Xbox y Bing son claves en la estrategia de Microsoft y Marketing turístico

Interesante, Ballmer despeja las dudas: Xbox y Bing son claves en la estrategia de Microsoft - 20/11/2013 6:32:17

" La semana pasada alguien lanzó un globo sonda: Bloomberg afirmaba que, según varias fuentes, Stephen Elop cerraría Bing y vendería la división de Xbox si fuese nombrado CEO de Microsoft. Un rumor así solo llega a una publicación como Bloomberg de dos maneras: o bien filtrado por gente cercana a Stephen Elop para dar a conocer sus planes o bien filtrado por la propia Microsoft para que todo el mundo sepa qué pretende Elop si es nombrado CEO y actúen en consecuencia. Sea como fuere la noticia causó mucho revuelo y Steve Ballmer, en su última reunión con los accionistas de la empresa antes de abandonar su cargo, aclaró las dudas: Bing y Xbox son claves en la estrategia de Microsoft.
Xbox One es "el reflejo de lo que es posible cuando una compañía, nuestra compañía, está unificada bajo una visión común", dijo Ballmer sobre la nueva consola de Microsoft. Sobre el buscador de la empresa dijo que es "clave" a la hora de probar y mejorar Windows Azure, el servicio de almacenamiento en la nube de los de Redmond.
Ballmer también fue preguntado sobre la compra de la división de dispositivos y servicios de Nokia. "Microsoft está en una posición única para impulsar y definir "the next big thing"", dijo el actual consejero delegado de la compañía sobre el impacto que Nokia puede tener en Microsoft. Estas declaraciones se produjeron pocas horas después de que los accionistas de Nokia aprobasen la compra de su división de móviles.
El futuro CEO y un emocionado Bill Gates
El otro gran tema de la reunión de accionistas fue el del futuro CEO de Microsoft. Aunque todavía no existe un sustituto oficial de Steve Ballmer los rumores continúan apuntando a Allam Mulally, CEO de Ford, como principal candidato junto a otros trabajadores de la empresa como Satya Nadella, jefe de la división de servicios en la nube y para empresas. Kevin Turner, Tony Bates o Stephen Elop parece que están perdiendo fuelle, como informan nuestros compañeros de Xataka Windows.
Bill Gates, presidente del consejo de administración de Microsoft, también participó en el evento. Emocionado, dio un pequeño discurso sobre Ballmer y el futuro de la empresa en el que afirmó que comparten "el compromiso de que Microsoft triunfará como una compañía que hace del mundo un lugar mejor".
Más información | Xataka Windows
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La noticia Ballmer despeja las dudas: Xbox y Bing son claves en la estrategia de Microsoft fue publicada originalmente en Genbeta por Jaime Novoa.

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Información: Marketing turístico - 15/07/2013 5:21:03

Marketing turístico ()
1. EL MARKETING. CONCEPTO Y MÉTODO.
1.1. CONCEPTO
El término marketing es de origen inglés y se empezó a utilizar por primera vez en EEUU en la década de los años 20. Se deriva de la palabra inglesa market.
Se suele traducir como Mercadología o Mercadotecnia (francés), mercática o mercadeo (hispanos). También se ha traducido como comercialización, pero esta traducción no ha tenido mucho éxito.
En la mayoría de los países se emplea la palabra marketing, sin traducirla a ningún idioma.
Se trata de una disciplina joven, con un desarrollo científico relativamente reciente, y son muchos los intentos de los autores para dar una definición de este término.
Una de las primeras definiciones procede del Departamento de Marketing de la Universidad de Ohio en 1.965. Según ellos, el marketing es un proceso social.
Una de las definiciones más reconocidas la aporta Philip Kotler:
Marketing es aquella actividad humana dirigida a satisfacer necesidades y deseos mediante procesos de intercambio.
El profesor Rufín Moreno señala que la noción de intercambio (o transacción de valores) es normalmente aceptada en la comunidad académica y en el mundo profesional como el núcleo y fundamento de las actividades e investigaciones de Marketing.
El concepto académico del Marketing incluiría hoy en día las siguientes ideas fundamentales:
- La dirección de Marketing es una función de las empresas incluida en su planificación estratégica.
- Las cuatro actividades fundamentales para el desarrollo de la función anterior giran en torno a decisiones sobre productos, precios, comunicación y distribución.
- El intercambio no subyace sólo en los bienes y servicios, sino que se incluye cualquier clase de intercambios de valores, lo que implica ampliar el objeto del Marketing más allá de lo meramente económico.
- La satisfacción de los deseos y necesidades de los consumidores debe situarse por tanto en el mismo nivel que la consecución de los objetivos de las organizaciones.
La clave para alcanzar los objetivos de una organización consiste en identificar las necesidades y deseos del público objetivo y entregar los satisfactores deseados de una forma más efectiva y eficiente que la competencia.
Hay que equilibrar tres consideraciones a la hora de establecer las políticas de marketing: Beneficios de la empresa, satisfacción de los deseos de los consumidores, e interés público.
1.2. EL MARKETING COMO CIENCIA
Marketing positivo y Marketing normativo. Micromarketing y Macromarketing.
Kotler en 1972, y Hunt en 1976, para clasificar el marketing como ciencia, propusieron un esquema, en el que figuraban los anteriores conceptos.
Marketing positivo: Se trata de explicar lo que es o se hace, lo que ha sido y lo que puede ser. Explica las actividades o fenómeno que realmente existen y las leyes que los rigen.
Marketing normativo: Explica lo que debe ser o lo que debe hacerse. Qué organizaciones o individuos deben utilizar el marketing y los formas o sistemas a adoptar.
Micromarketing: Se refiere a actividades de unidades individuales, tales como individuos, empresas u otras entidades.
Macromarketing: Incluye un nivel de agregación mayor e incluye sistemas comerciales y grupos de consumidores.
En la actualidad se considera que el Marketing es una Ciencia: Tiene un objeto de estudio propio, posee un cuerpo de doctrinas amplio y adopta métodos de investigación objetivos y sistemáticos.
1.3. EL MARKETING COMO SISTEMA. FUNCIONES
El marketing como sistema hace referencia a un grupo de instituciones, actividades y flujos en interactuación, diseñados para facilitar el intercambio entre una organización y su mercado.
En el mercado existen dos partes:
- Una que concibe, produce y vende productos y servicios. Oferta.
- Otra que compra y consume esos productos y servicios. Demanda.
Hay y nexo encargado de poner en contacto estas dos partes y de facilitar el intercambio entre ellas de forma satisfactoria y rentable para ambas. Esa es la función del marketing.
La función del marketing en una economía de mercado es organizar el intercambio voluntario y competitivo de manera que se asegure un encuentro eficiente entre la oferta y la demanda de productos y servicios, es decir, entre los productores y compradores.
1.4. LA GESTIÓN DEL MARKETING
El departamento de marketing debe mantener estrechas relaciones con los restantes y desarrollar una política coherente con la política general de la empresa ya que de alguna manera es el vínculo entre la empresa y los consumidores. Debe transmitir una imagen de la empresa no contradictoria con la que de ella tienen los consumidores y n transmitir a las demás departamentos la información necesaria para alcanzar los objetivos fijados.
La empresa que adopta este esquema debe:
- Planificar, es decir, fijar sus objetivos, los cuales se dividen en misiones y metas. (La misión es la finalidad general de la empresa, y una meta es un objetivo cuantificado).
- Poner en práctica la estrategia diseñada para conseguir esos objetivos, previo análisis de los puntos fuertes y débiles de la empresa y de las oportunidades y amenazas del entorno.
- Controlar las desviaciones entre lo planificado y lo realizado.
1.5. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN EN MARKETING
El Marketing, como cuerpo científico de conocimientos, aplica el método científico al proceso de investigación sistemático y objetivo de la realidad que pretende explicar: Los intercambios. Este proceso de investigación utiliza un conjunto definido de técnicas, tanto específicas como comunes a otras disciplinas, y es lo que se conoce como Investigación de Marketing
Los principios del método científico se agrupan en:
- Diseño de la investigación comercial: Definir el problema, y las variables relacionadas con él.
- Obtención de la información
- Tratamiento, tabulación y análisis de los datos.
- Interpretación de los resultados y presentación de conclusiones.
2. EL CONSUMIDOR.
2.1. COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR
Desde el punto de vista del marketing, se trata de:
- Estudiar el comportamiento humano frente a los productos que la empresa pone a disposición del posible comprador o consumidor en el mercado
- Detectar las necesidades que existen, y analizar el proceso de decisión que conduce al acto de adquisición.
Se refiere al conjunto de actividades que lleva a cabo una persona o una organización desde que tiene una necesidad hasta el momento que efectúa la compra y usa posteriormente el producto.
2.2. CARACTERÍSTICAS DEL COMPORTAMIENTO
- Complejo: Hay muchas variables internas y externas que influyen en el comportamiento.
- Cambia con el ciclo de vida del producto.
- Varía según el tipo de productos.
2.3. FACTORES EXPLICATIVOS DEL COMPORTAMIENTO
2.3.1. Condicionantes internos o endógenos.
La motivación, la percepción, la experiencia y el aprendizaje, las características psicográficas (la personalidad y los estilos de vida), y las actitudes.
2.3.2. Condicionantes externos o exógenos.
Hacen referencia a la pertenencia del consumidor a una determinada cultura, clase social, grupo social de referencia, la familia. También el macroentorno es un condicionante externo (entorno económico, cultural y social, demográfico, legal y político, tecnológico y el medio ambiente).
2.4. FASES DEL PROCESO DE DECISIÓN DE COMPRA
1. Reconocimiento del problema: Aparece la necesidad unida al deseo de satisfacerla. La acción de marketing consiste en orientar y canalizar las necesidades hacia la demanda de los productos ya ofertados.
2. Búsqueda de información: Interna (memoria), o externa (amigos, expertos, catálogos...).
3. Evaluación de las alternativas posibles para satisfacer la necesidad: Marcas y productos.
Se perciben los atributos de los productos que pueden satisfacer la necesidad y se procede a jerarquizarlos.
4. Comprar o no comprar. Influyen las diferentes informaciones: Beneficios que aportará el producto, el entorno, la decisión de compra previamente establecida.
5. Si se ha efectuado la compra, fase de satisfacción o insatisfacción. Si el producto es satisfactorio, seguramente se volverá a comprar: Lealtad a la marca. Si no es así, cambio de marca.
La experiencia adquirida con el uso o consumo del producto será una información que se guardará y se podrá utilizar en un nuevo proceso de decisión de compra.
3. SEGMENTACIÓN DE LOS MERCADOS
3.1. CONCEPTO
La segmentación de mercados es un proceso de división del mercado en subgrupos de compradores homogéneos con el fin de llevar a cabo una estrategia comercial diferenciada para cada uno de ellos que permita satisfacer de forma más efectiva sus necesidades, intereses y preferencias y se permita al mismo tiempo alcanzar los objetivos comerciales de la empresa.
3.2. REQUISITOS DE UNA SEGMENTACIÓN EFICAZ
Los segmentos deber ser:
- Identificables y su potencial de compra medible.
- Accesibles: Ser efectivamente alcanzados y servidos.
- Sustanciales: Ser lo suficientemente grandes para ser rentables.
- Diferentes en sus comportamientos de compra o uso del producto.
- Posibles de servir.
- Defendibles.
3.3. CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN
Los criterios generales sirven para dividir cualquier población o grupo de personas con independencia de sus pautas de compra o consumo, y del producto o servicio considerado.
Los criterios específicos se refieren a comportamientos de compra o de uso o consumo del producto.
Criterios objetivos: Son fáciles de medir.
Criterios subjetivos: Son difíciles de medir.
Criterios generales objetivos
- Variables demográficas: Sexo, edad, estado civil, tamaño del hogar.
- Variables socioeconómicas: Renta, ocupación, nivel de estudios. Se suelen combinar estas variables con la clase social.
- Variables geográficas: Nación, región, hábitat.
Criterios generales subjetivos
- Variables psicográficas: La personalidad y los estilos de vida.
Criterios específicos objetivos
- Segmentación por uso. Grandes usuarios, medianos, ocasionales, irregulares no usuarios.
Criterios específicos subjetivos
- Segmentación por beneficio. Hace referencia al beneficio buscado por el consumidor.
- Actitudes, percepciones y preferencias. Muy cambiantes.
3.4. ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIÓN
Estrategia indiferenciada
Misma estrategia de producto, precio, distribución y promoción, para todos los segmentos de manera que considera satisfacer necesidades distintas de cada uno de los segmentos con una única oferta comercial. Para ello se basa en las características comunes de los segmentos.
Estrategia diferenciada
Desarrollar un marketing-mix distinto para cada uno de los segmentos objetivo detectados, y ofrecer un producto adaptado a las necesidades de cada uno de estos segmentos.
Estrategia concentrada
Es la estrategia del especialista, que busca una cuota de mercado elevada en un nicho bien diferenciado. Los esfuerzos se dirigen a uno o pocos segmentos en los que se posea una ventaja comparativa.
4. EL PRODUCTO. ESTRATEGIAS PARA EL PRODUCTO TURÍSTICO
4.1. CONCEPTO
Desde el punto de vista del marketing, es la primera y más importante de las variables de marketing - mix.
Si una empresa no tiene el producto adecuado para estimular la demanda, no puede llevar a cabo de forma efectiva ninguna acción comercial. Se puede decir que el producto es el punto de partida de la estrategia de marketing.
Desde el punto de vista comercial, producto designa cualquier bien o servicio, o la combinación de ambos, que poseen un conjunto de atributos físicos y psicológicos que el consumidor considera que tiene un bien para satisfacer sus deseos o necesidades.
El producto turístico es principalmente un conjunto de servicios, compuesto por una mezcla o combinación de elementos de la industria turística.
4.2.CARACTERÍSTICAS
1. Intangibilidad. Los productos turísticos tienen unas componentes tangibles y otras intangibles.
La tangibilidad se observa en la cama de un hotel, el overbooking, la calidad de la comida. La parte tangible la constituye el producto turístico en sí, tal y como es ofrecido por la empresa de servicios turísticos.
La intangibilidad se deduce del hecho de que las características de las componentes de un producto turístico no se pueden testar por medio de los sentidos. Los turistas generan expectativas, imaginan cómo es el producto, qué uso le darán, y qué resultados esperan obtener. Esta componente de intangibidad hace que los consumidores no estén seguros de lo que compran, ni del beneficio que realmente van a obtener cuando consuman el producto.
2. Caducidad. Los productos turísticos no se pueden almacenar.
3. Agregabilidad y sustituibilidad. El producto turístico se forma a partir de la agregación de varios componentes, alguno de los cuales se puede sustituir por otro de forma inmediata.
4. Heterogeneidad. El producto turístico está formado por muchas partes, y condicionado por muchos factores.
5. Subjetividad, individualidad, inmediatez y simultaneidad de producción y consumo. Es subjetivo porque depende de las condiciones en que estén clientes y prestatario en el momento del consumo.
Las satisfacciones que produce son individuales y distintas de unas personas a otras.
Su consumo es simultáneo a su fabricación real, de manera que el producto se crea realmente al mismo tiempo que se consume.
6. Otros: Es un producto estacional. La liquidez o cash flow es alta.
4.3. ESTRATEGIAS PARA EL PRODUCTO TURÍSTICO
Tendrá que decidir si se dirige a nuevos mercados o hacia los actuales, y por otro lado, las acciones sobre el mercado escogido pueden realizarse con los producto actuales o con nuevos productos. Si se combinan estas opciones, se consiguen cuatro estrategias turísticas:
E. de penetración: Incrementar la cuota global del mercado, ofertando el mismo producto existente sin incorporar ninguna modificación o mejora.
E. de desarrollo del producto turístico: Actuar sobre los mercados turísticos actuales, incorporando nuevos productos que surjan como variaciones de los productos turísticos existentes. Extensiones en la línea básica o con productos sustitutivos.
E. de extensión del mercado turístico: Utilizar el mismo producto turístico, intentando atraer nuevos consumidores turísticos, bien por su oferta a regiones poco explotadas hasta el momento ( sol y playa en el mercado ruso), o bien por la identificación de nuevos segmentos del mercado sobre los que no se habían realizado las acciones adecuadas.
E. de diversificación turística:
Horizontal: Mayor cobertura del mercado turístico con una amplia gama de productos turísticos para clientes con comportamientos similares a los ya existentes.
Vertical: Los nuevos productos actualmente desarrollados pro las organizaciones logran captar nuevos mercados de forma que las nuevas actividades desarrolladas no se diferencian demasiado de las actuales.
Concéntrica: Prestación más integrada de todos los servicios que componen el producto turístico, dotando de mayor homogeneidad la calidad e imagen de la organización turística en los mercados turísticos, y con ello, innovar y desarrollar su cartera de productos, y atraer a nuevos consumidores turistas.
Supone el desarrollo de nuevos productos, basados en la satisfacción de nuevos clientes, con nuevos destinos turísticos y con la incorporación de actividades turísticas nuevas, muchas veces con escasa relación con la actividad principal desarrollada por la organización turística.
5. EL PRECIO
5.1. CONCEPTO
Es la cantidad de dinero que el comprador desembolsa a cambio de un producto del cual espera que le proporcione unas ventajas y satisfacciones que compensen el sacrificio que representa el gasto realizado.
5.2. IMPORTANCIA DEL PRECIO
Es un instrumento con el que se puede actuar, dentro de unos límites, con rapidez y flexibilidad, más que con otros instrumentos de marketing.
- Es un instrumento a C/P.
- Es un instrumento competitivo con mucha fuerza.
- Es el único instrumento que proporciona ingresos.
- Tiene importantes repercusiones psicológicas sobre el consumidor o usuario. Éste lo utiliza para valorar la calidad del producto.
- Es la única información disponible en muchas decisiones de compra.
6. LA DISTRIBUCIÓN
6.1. CONCEPTO
La distribución es el instrumento de marketing que relaciona la producción con el consumo, siendo su función poner el producto a disposición del consumidor final en el momento en que lo necesite y en el lugar donde desee adquirirlo.
6.2. CANAL DE DISTRIBUCIÓN
Dentro del marketing turístico, los canales o redes de distribución son la estructura que se forma en un mercado turístico por el conjunto de organizaciones, con el objetivo principal de facilitar y poner a disposición de los posibles compradores los productos de los diferentes fabricantes realizando la concreción de la venta, confirmándola y efectuando su cobro.
6.2.1. Estrategias del canal de distribución
Existen dos orientaciones alternativas, o bien se puede realizar una combinación de ambas:
- Estrategia de empuje (push): El productor planifica que el canal le sirva como instrumento para promover su producto.
- Estrategia de atracción (pull): El productor dirige la promoción del producto directamente al consumidor final, encargándose plenamente él de todas las actividades oportunas, con el objetivo de fomentar por sí mismo la demanda del producto y atraer al consumidor hacia el canal de distribución.
6.2.2. Principales tipos de canales de distribución:
Canal largo: Número de intermediarios elevado.
Como mínimo intervienen el fabricante, mayorista, detallista y consumidor.
Canal corto: Número de intermediarios reducido.
Está constituido por el fabricante, el detallista y el consumidor.
Se elige esta forma cuando el número de detallistas es muy reducido o tiene un alto potencial de compra
Canal directo: Canal en el que no hay intermediarios entre productor y consumidor final. Se utiliza cuando la producción y el consumo están próximos, o el volumen de venta es reducido, por ejemplo un artesano que vende directamente su obra.
Estos tres canales son los básicos, pero continuamente surgen nuevas formas de canal de distribución cuyo objetivo es lograr mayor eficiencia y eficacia en el sistema de distribución.
6.3. LA FUNCIÓN DE DISTRIBUCIÓN EN TURISMO
Si entendemos que la distribución física de los productos, consiste en acercar el producto al cliente, al aplicar al Turismo este concepto, se hace referencia al acercamiento y entrega de documentaciones (bonos, billetes), que justifiquen que se ha adquirido el producto turístico.
Para algunos negocios como los restaurantes, cafeterías, y agencias de viaje, la localización o punto de venta es lo más importante. En vez de hablar de distribución hablamos de localización.
Para otros negocios la localización no es suficiente y es necesario tener una red de ventas que actúe lejos del lugar de producción debido a la distancia entre consumidor y prestatario, al deseo de captar nuevos cliente, a la necesidad de generar ventas anticipadas, es decir, reservas....
7. LA COMUNICACIÓN
No es suficiente con disponer de un buen producto, y comercializarlo a través del canal de distribución más adecuado, con un buen precio. Además, hay que comunicar su existencia.
Los instrumentos para realizar esta actividad forman lo que se llama el mix de comunicación:
Publicidad: Comunicación no personal y pagada para la presentación y promoción de bienes, servicios o ideas, que lleva a cabo un patrocinador identificado.
Herramientas: Medios de masas, circulares, cartas, pósters, catálogos...
Los objetivos son: Informar, persuadir y mantener el recuerdo.
Promoción de ventas: Incentivos a corto plazo para incentivar la compra de un producto o servicio.
Herramientas: Descuentos, mayor contenido por el mismo precio, regalos directos o diferidos, sorteos, muestras, degustaciones.
Relaciones públicas: Conjunto de programas para mejorar, mantener o proteger la imagen de una compañía o producto, y crear una conciencia favorable hacia los mismos.
Herramientas: Publicaciones, acontecimientos, noticias, conferencias, marketing social, logotipos, símbolos.
Fuerza de ventas: Comunicación verbal con un cliente potencial, cuyo propósito es realizar una adquisición.
Herramientas: Vendedores, representantes, presentaciones.
Marketing directo: Comunicación de la oferta de bienes y servicios directamente al consumidor potencial sin contar con intermediarios.
Herramientas: Catálogos, correo, telemarketing, televisión, radio, revistas, periódicos, ordenador.
[Juan Manuel de la Colina]
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Que opina? El Social CRM , las nuevas oportunidades que nos dan las redes sociales para conocer a nuestros clientes - 14/07/2013 3:34:56

El Social CRM , las nuevas oportunidades que nos dan las redes sociales para conocer a nuestros clientes ()
El CRM tradicional se lleva utilizando en compañías pequeñas y grandes desde hace casi 20 años para facilitar el seguimiento de las relaciones con nuestros clientes. El sistema de CRM tradicional se diseñó con el objetivo de crear un proceso alrededor de la interacción que la empresa tiene con sus clientes y potenciales clientes que permitiese trabajar de manera más eficiente en todo lo que tiene que ver con ventas y atención al cliente.
El Social CRM , las nuevas oportunidades que nos dan las redes sociales para conocer a nuestros clientes
Después de esta premisa ¿en qué consiste el Social CRM?
La diferencia entre éste y "el tradicional" es de forma resumida la integración con el componente social online, ya sean redes sociales, comentarios en foros o blogs, etc. Si reflexionamos sobre los siguientes datos, nos podemos dar cuenta de la importancia que puede ir asumiendo este componente social en un sistema de CRM:
Más del 70% de los internautas tienen presencia en redes sociales
El 88% de los internautas tienen hábitos de compra online
El valor de la compra de un consumidor social supera a la del comprador tradicional
El 30% de las conversaciones en redes sociales tiene una componente comercial
Fuente: Estudio AIMC 2010
No podemos dejar de lado toda esta información a la hora de explotar nuestro CRM. Este importante elemento Social permite insertar una nueva característica en el CRM tradicional, la posibilidad de tratar con datos e información provenientes de conversaciones y relaciones con clientes "sociales", clientes que se mueven, dialogan y opinan en las redes sociales, foros, blogs, etc. en tiempo real sobre marcas, productos, intereses, etc.
Estas conversaciones no se realizan solo entre el cliente y la empresa, también entre cliente y cliente. Podemos ser capaces como empresa de construir relaciones con nuestro "seguidores" y "fans", escuchándolos y participando con ellos, además podemos saber que se dice de nosotros en la red.
El Social CRM explota toda esta información que puede ser utilizada entre otros, por los equipos de marketing y ventas para, conociendo estas conversaciones, crear mensajes apropiados y eficaces, unirse de manera inmediata a las conversaciones de los clientes y ofrecerles valor en términos de información y soluciones.
El Social CRM tiene la capacidad de:
A través del contenido de las conversaciones de los clientes conseguir humanizar a la empresa para que los clientes vean en la compañía un interlocutor válido y fiable
Convertir las conversaciones en experiencias de colaboración, poniendo al cliente en el centro de la estrategia de la empresa
Transformar estas experiencias en una relación significativa basada en la participación del cliente real
Si pensamos en términos de ROI, el valor está en el desarrollo de relaciones de fidelización a largo plazo que servirán al negocio mismo.
El Social CRM colabora también a potenciar el marketing intelligence, proporcionando al departamento de marketing una estrategia clara que le puede llevar a mejorar la calidad de los leads/contactos comerciales, de las inversiones en captación o mantenimiento, o reduciendo los costes de atención al cliente a través de comunidades de colaboración mutua.
Social CRM = Cambio de mentalidad en la empresa
¿Qué cambios en la empresa puede suponer la implantación de un sistema de Social CRM? Los departamentos de marketing progresivamente comienzan a trabajar conjuntamente con los prescriptores de las marcas en las redes sociales, aquellos usuarios que en mayor medida están participando espontáneamente en las conversaciones sobre la marca.
Es necesario encontrar a los clientes de nuestra empresa en las redes sociales, para poder agregar más información sobre ellos, información previamente almacenada en un sistema de CRM tradicional.
Pongamos un ejemplo; en un perfil de un nuestro cliente en la red social Linkedin, podemos encontrar sin duda más información útil sobre este cliente ahí que en nuestro propio sistema de CRM. Desde el perfil en Linkedin podemos conocer el nivel de estudios del usuario, grupos de interés en los que participa de forma más activa, premios o concursos realizados, información personal, blogs relacionados, blog de la empresa, actividad en Twitter, etc.
Igualmente conocer conocer su red de contactos profesionales y detectar la relación con otros clientes que ya tengamos o que potencialmente podamos tener. Mediante la integración a través de API"s podríamos integrar éstos datos en nuestro CRM para enriquecer de forma cuasiautomática la información que disponemos de esa persona en un mismo repositorio, y por lo tanto afinar nuestra relación con él.
O incluso podríamos integrar la opción de "monitorización" ofrecida por Artesian con la cual nuestro CRM dispone de un módulo que escanea en Internet noticias relacionadas con ese cliente, y las integra en el CRM, además lanzándonos una alarma cuando se cumplen éste o aquel tipo de condiciones. Por ejemplo, cuando ha conseguido algún tipo de nombramiento o ascenso, querremos contactarla para felicitarle.
Nos estamos acercando a un nuevo escenario donde los responsables de marketing y las empresas en general tendrán que reconocer los intereses y gustos de sus clientes o potenciales clientes enriqueciendo la información de que disponemos con fuentes públicas externas, pudiendo ofrecer en tiempo real lo que ellos necesitan o buscan.
Además de las ya mencionadas, las siguientes plataformas de CRM ya disponen de módulos o componentes socilales Saleforces , Oracle, Sugar,Lithium.

Enviado por: Daemon Quest by Deloitte
Fuente Artículo

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Noticia, Caso BMW - 02/07/2013 22:54:13

Caso BMW ()
!El éxito de BMW en España durante los últimos años ha provocado una serie de cuestiones no siempre fáciles de explicar. Una de mis favoritas es la que se refiere a la teóricamente difícil compatibilidad entre un extraordinario crecimiento del volumen y el mantenimiento del carácter exclusivo de la marca al mismo tiempo.
La respuesta podría ser muy sencilla, debido a que no hay más secreto que basar el crecimiento en una adecuada explotación del potencial del segmento competitivo y en un cambio de percepción de la imagen de marca. Sin embargo, el esfuerzo que BMW Ibérica ha dedicado para conseguir tales resultados merece una explicación más detallada. La historia de la marca se dibuja como un factor esencial para comprender la filosofía que subyace en la concepción, diseño y fabricación de cualquier vehículo BMW.
Historia de BMW
Como muchos conocen, BMW se fundó en el norte de Munich en 1917 con el nombre de Bayerische Motoren Werke (fábrica de motores de Baviera) y fue el resultado de la fusión de dos empresas pioneras en el mundo de la aviación. El hecho de comenzar trabajando para la industria aeronáutica no es algo puramente anecdótico; tengamos en cuenta que a principios del siglo XX dicha industria se encontraba en pleno auge y atraía a los mejores ingenieros del mundo, a quienes aportaba un estímulo a su espíritu inventor. Fue, además, dicho origen el que creó el emblema de la marca, un círculo con dos cuadrantes blancos y otros dos azules que representan una hélice que gira.
El fin de la Primera Guerra Mundial supuso la primera crisis para una empresa cuyos únicos productos habían sido los motores de aviación. BMW decidió, entonces, diversificar su gama de productos, diseñando la primera motocicleta, la R32, cuyos principios básicos, desarrollados en 1923, mantuvieron su vigencia hasta los años noventa.
Cinco años después, BMW tuvo la oportunidad de entrar en el mercado del automóvil por medio de una operación que incluía la compra de una fábrica en Eisenach junto con la licencia para la fabricación de un utilitario llamado "Dixi", nombre del primer automóvil con la marca BMW.
A partir de entonces, la historia de BMW se convierte en una interminable lista de hazañas en el mundo de la aviación y en una sucesión de éxitos deportivos tanto en motos como en automóviles. Estos éxitos, unidos a las diversas circunstancias que desde el punto de vista empresarial vivió el Grupo BMW tras la Segunda Guerra Mundial, empezaron a forjar el espíritu de la marca: un esfuerzo constante por intentar lo aparentemente imposible, por superar limitaciones existentes y por abrir nuevos horizontes.
Fruto de dicho espíritu se creó una filosofía de fabricación basada en la innovación tecnológica y en la ingeniería, cuyo máximo exponente tuvo lugar en 1987, con la creación del Centro de Investigación e Ingeniería de Munich (FIZ), en el que más de 6.000 científicos trabajan en estrecha colaboración para conseguir que los productos que allí se desarrollan sean fieles a la promesa de marca, es decir, diseñar unos automóviles exclusivos, diferenciados desde el punto de vista tecnológico y con la característica común de ser disfrutados mientras se conducen.
La situación en la España de los noventa
Sin embargo, ésa no era la percepción que los consumidores españoles tenían hace pocos años. En efecto, a mediados de los noventa, BMW se había convertido en víctima de su propio éxito, que se había ido forjando durante la década anterior, al haberse asociado, de una manera más o menos espontánea, con los valores y perfiles más en boga del momento: los yuppies primero y más tarde los dinks (del inglés double income no kids).
Fue aquélla la época de los triunfadores, de los jóvenes profesionales altamente competitivos, ávidos de un éxito profesional rápido y a cualquier precio que abría las puertas al consumo de productos de lujo y, consecuentemente, al crecimiento y reconocimiento social. Las marcas comerciales quisieron aprovechar el momento y contribuyeron a transmitir y consolidar tales valores. En la comunicación de BMW, como en la de muchos otros fabricantes de automóviles, se hablaba en aquel tiempo de prestaciones máximas, de velocidades de infarto, de potencia insuperable y se hacía, además, con el tono frío y arrogante que describía al estereotipo de la época.
No obstante, la reunificación de Alemania, la caída del Telón de Acero, la Guerra del Golfo y, en definitiva, la crisis económica de principios de los noventa provocaron un inesperado y fulminante cambio de valores en la sociedad de consumo. Se produjo entonces un radical cambio de actitud hacia los productos de lujo: la euforia por poseer este tipo de artículos desapareció de la noche a la mañana, lo que se había considerado deseable se rechazaba, lo que había sido in se convirtió en out en cuestión de meses.
Tal comportamiento, unido a la particular situación de la economía española tras los acontecimientos de 1992, contribuyó a un profundo cambio en la tendencia de la demanda del mercado del automóvil en España, que se sumió en una profunda crisis, debido en parte a que por aquel tiempo todos los automóviles eran considerados productos de lujo (recordemos que, desde el punto de vista tributario, los automóviles aún soportan en España una carga fiscal sorprendentemente parecida al antiguo impuesto de lujo).
La crisis fue especialmente dura para BMW y para el resto de los importadores en España. La peseta sufrió dos devaluaciones consecutivas y los automóviles importados vieron crecer sus precios más del 15% en pocos meses. La consecuencia fue una fulminante disminución de la demanda que no supo detectar la mayoría de los fabricantes, quienes, lejos de negociar objetivos a la baja con sus centrales, optaron por una huida hacia delante e iniciaron una descontrolada estrategia de push que provocó una guerra comercial sin precedentes y que dio lugar a fenómenos hasta entonces desconocidos, como los descuentos, las "auto-matriculaciones" y los coches "kilómetro cero".
Para los concesionarios, el resultado fue la caída de las ventas y de los beneficios, la pérdida de cuota de mercado y, lo que fue peor, una situación financiera insostenible para muchos de ellos, que tuvieron que cerrar o reestructurarse a fondo para subsistir. Como consecuencia de todo ello se produjo un grave deterioro de la imagen de marca, la cual, por una parte, se asociaba a unos valores obsoletos y, por otra, presentaba una delicada situación comercial.
Una nueva estrategia
Una situación de crisis como la que se había vivido hacía necesaria una nueva estrategia que permitiera a BMW volver al lugar de privilegio que había ocupado en el pasado.
El factor determinante de la nueva estrategia era, sin duda, el potencial de crecimiento a medio y largo plazo que presentaba el mercado del automóvil en España. Un análisis estructural del sector mostraba un gran número de oportunidades que se podían explotar, como un parque de automóviles muy antiguo, con unos ciclos de renovación demasiado largos, un número de coches por hogar muy bajo en comparación con otros países de nuestro entorno o una baja penetración de formas alternativas de posesión, como el alquiler a largo plazo.
Además, dicho crecimiento habría de ser necesariamente más fuerte dentro del segmento de lujo, dado que, junto con una evolución cuantitativa del mercado, la recuperación económica, la reducción del desempleo, la rebaja de los tipos de interés y, en consecuencia, el incremento del poder adquisitivo de los españoles, debía promover un cambio cualitativo del parque, para evolucionar hacia modelos más diferenciados.
En definitiva, descubrimos que, a pesar de la crisis que el mercado acababa de sufrir, existía un potencial de desarrollo en términos tanto cuantitativos como cualitativos debido, fundamentalmente, a que nos encontrábamos ante un mercado aún no maduro. Se optó, por tanto, por una estrategia de crecimiento en volumen, como base del crecimiento del resto de los productos y servicios ofrecidos por el grupo BMW.
Los potenciales clientes de BMW
Como consecuencia de la caída de las ventas, la base de clientes de BMW, aunque fiel, no era lo suficientemente amplia para afrontar un crecimiento importante. Por el contrario, el comportamiento de los consumidores al que me refería anteriormente (largos ciclos de posesión, bajo número de coches por hogar, etc.) y la aparición de nuevos competidores determinaron que la única estrategia viable era la conquista de nuevos clientes.
¿Dónde estaban los clientes?
El exhaustivo análisis de los flujos de migración dentro del sector del automóvil determina que, a medida que el consumidor va madurando y adquiriendo mayor poder adquisitivo a lo largo de su vida, son dos las variables fundamentales que considera a la hora de sustituir su vehículo: diferenciación y versatilidad. Es decir, tras la compra de un primer coche pequeño y de marca "generalista", se accede a un coche no sólo más grande, sino también de mayor prestigio y así sucesivamente, hasta llegar al segmento de lujo como culminación de sus aspiraciones funcionales y sociales.
La principal fuente de ventas para BMW la constituyen aquellas personas que acceden por primera vez al segmento de lujo dentro de un proceso de evolución en su actitud hacia el automóvil. El perfil típico es el de empresarios, profesionales liberales y directivos de empresa que consideran el automóvil algo más que un mero medio de transporte.
¿Qué demandaban estos clientes?
Como en el pasado, ante todo, los clientes querían diferenciarse, es decir, necesitaban demostrar a través de símbolos externos su progreso social y económico, pero lo querían hacer de una manera más discreta. El valor esencial dejó de ser la representatividad, la ostentación, y necesitaban una justificación adicional. De esta forma, los atributos considerados a la hora de comprar un automóvil evolucionaron de los elementos puramente emocionales como las prestaciones, el diseño y la exclusividad a conceptos más racionales como la tecnología de vanguardia, la versatilidad y, sobre todo, una buena relación valor-precio.
Es la época en la que se desarrollaron conceptos como el "todo terreno" para un uso más polivalente que el que se le había dado tradicionalmente, en la que aparecieron los monovolúmenes y en la que empezaron a crecer, de forma imparable, los motores diesel.
Fue entonces cuando se produjo una fuerte descompensación entre la percepción hacia BMW y el valor intrínseco de sus productos. La marca no había perdido un ápice de sus atributos esenciales, pero el consumidor le había dado la espalda. El consumidor español seguía pensando que un BMW seguía siendo un buen coche, pero no se identificaba con la marca. Se percibía como algo distante, fría, cara de mantener y algo anticuada.
Por supuesto, existían razones objetivas, entre las que cabe destacar el incremento de precios que se había producido en los últimos años o una oferta de modelos limitada y no acorde con la demanda del mercado. Sin embargo, las barreras más importantes se encontraban en valores y percepciones subjetivas. El problema era que muchos "no se veían a sí mismos conduciendo un BMW". No olvidemos, además, que se trataba de conquistar a clientes que no habían comprado un BMW anteriormente.
Por tanto, se presentaba un doble reto que había que afrontar: vencer las barreras objetivas que se presentaban a la hora de conquistar clientes (precios de entrada elevados y oferta de producto limitada) y, al mismo tiempo, cambiar la percepción de imagen transmitida por BMW.
Vencer las barreras objetivas: aumento de la accesibilidad
Siempre se ha dicho que el coche es la segunda inversión más importante en la vida de una persona, tras la vivienda. En este sentido, en el mercado del automóvil, no es fácil disociar la estrategia de producto de la política de precios. En efecto, el éxito de un determinado modelo no depende únicamente de su posición relativa con respecto a su competencia, ni de factores de elasticidad de la demanda, sino fundamentalmente de su accesibilidad y del tamaño del segmento competitivo.
BMW no es ni puede llegar a ser un coche barato. Sus motores de seis cilindros en línea, su propulsión trasera y la alta tecnología que se incorpora en cada uno de sus modelos hacen inviable una estrategia de precios basada en la eficiencia en los costes de producción. Además, como cualquier marca de prestigio con presencia internacional, BMW debe ofrecer una estrategia de precios consistente en todos los mercados en los que compite.
En ese sentido, el ámbito de actuación de una subsidiaria será siempre limitado, pero no por ello irrelevante. En efecto, teniendo en cuenta la evolución de la demanda local y las particularidades del tipo de cliente al que nos dirigíamos, la política de producto y precios de BMW ha sido determinante a la hora de conseguir un aumento de la cuota de mercado. Dicha política se ha centrado en incrementar la accesibilidad a la marca, a través de las siguientes acciones:
La disminución del precio visual de los modelos de entrada.
El aumento de la competitividad de los modelos de mayor demanda y, en especial, las versiones diesel.
El lanzamiento del modelo Compact como una alternativa al segmento de los vehículos compactos, dirigido a la conquista de clientes jóvenes, en lugar de como un modelo de entrada en la Serie 3.
El desarrollo de una eficaz gestión del ciclo de vida del producto con una dinámica política promocional centrada en el aumento de la competitividad por medio del desarrollo de paquetes de equipamiento.
El desarrollo de sistemas alternativos a la compra y financiación del vehículo en cooperación con la financiera de la marca, sobre la base de una ventaja competitiva como es el alto valor residual de los productos BMW.
Una pieza clave en el incremento de la accesibilidad ha sido sin duda la labor desarrollada por la red de concesionarios BMW, una red formada en su mayor parte por pequeños y medianos empresarios, quienes gracias a una excelente gestión han sabido aprovechar el crecimiento de la marca y mantener una alta rentabilidad que ha posibilitado la puesta en marcha de un ambicioso plan de inversiones destinado a incrementar la capacidad de ventas y de servicio, la cobertura geográfica y la capilaridad de la red.
Vencer las barreras subjetivas: ¿te gusta conducir?
Los consumidores españoles tenemos, en general, poca cultura automovilística. Si nos comparamos con otros países europeos, leemos menos las revistas especializadas, prestamos menor atención a la Fórmula 1, visitamos menos los salones del automóvil y nos gastamos menos en equipamiento opcional. La consecuencia de todo ello es que, con honrosas excepciones, no somos capaces de distinguir las características que diferencian un automóvil de otro. No ocurre lo mismo en el mercado alemán, en el que un BMW se compra simplemente porque es un buen coche, todo el mundo lo sabe y es suficiente. En España, por el contrario, tenemos que justificar desde el punto de vista emocional la entrada en el segmento de lujo, a través del valor añadido que supone una marca premium.
Dicha circunstancia hizo necesario un cambio en la estrategia de comunicación publicitaria de BMW. Hasta mediados de los noventa, la publicidad de BMW se había realizado exclusivamente a través de medios gráficos, principalmente medios económicos y suplementos dominicales, con una creatividad basada en las características técnicas del modelo anunciado. Con la nueva estrategia, sin embargo, había que ser consecuente con los objetivos de conquista planteados y acercar la marca a los potenciales clientes. Por tanto, fue imprescindible acceder a medios masivos, como la televisión y la prensa diaria, medios que permitían no sólo llegar a muchos clientes, sino también informarlos y seducirlos al mismo tiempo.
Una vez presente en los medios masivos, el segundo paso consistió en reconstruir la imagen de marca, acercándola a los valores actuales y dotándola de una personalidad específica y un valor añadido. El proceso contó con la inestimable colaboración de nuestra actual agencia de publicidad, S.C.P.F, y en él se consideraron dos aspectos fundamentales: el lanzamiento de un nuevo claim de marca y el desarrollo de una nueva forma de comunicar BMW, a través de un nuevo estilo creativo.
El claim tradicional de BMW había sido durante muchos años "El placer de conducir", una traducción literal del alemán Freude am Fahren. No obstante, a pesar del éxito alcanzado en la transmisión del valor esencial de la marca la deportividad, descubrimos que había llegado a un punto en el que no aportaba ningún valor añadido. En efecto, en su afán por apropiarse de valores positivos y relevantes para el consumidor, fueron muchos los competidores que introdujeron en su comunicación referencias muy similares, ya fuera en sus eslóganes o en los textos de sus anuncios. Incluso marcas del segmento de volumen comenzaron a utilizar de forma recurrente el placer de conducir como un beneficio genérico de sus vehículos. La consecuencia es que dicha expresión dejó de asociarse exclusivamente a BMW y, lo que fue peor, se convirtió en algo banal, en un commodity de los automóviles, de manera que, a pesar de transmitir perfectamente la filosofía de marca BMW, decidimos abandonarla.
Era, por tanto, el momento de lanzar un nuevo claim. Una vez desestimada la traducción del alemán, también descartamos la utilización de la versión internacional, The ultimate driving machine ("La más avanzada máquina de conducir"), debido a que, además de presentar una traducción difícil al español, transmitía una idea de tecnología demasiado ligada al producto, demasiado parecida a lo que había sido la comunicación del pasado.
Por el contrario, lo que se pretendía era una nueva forma de comunicar la marca a los consumidores. Los valores habían evolucionado y, en consecuencia, también la idea del lujo, que había pasado de ser un placer social (ostentar) a un placer personal (disfrutar conduciendo). El lujo se había convertido de esta manera en algo más auténtico, en disfrutar y sentir más que en tener y demostrar.
En este contexto, decidimos lanzar el claim "¿Te gusta conducir?" a través de la campaña No es lo mismo conducir que conducir. Con una excelente creatividad, una arriesgada realización, una fuerte presión en medios audiovisuales y un amplio desarrollo en medios gráficos y en exterior, se logró una campaña inesperada para BMW y para todo el sector, en la que por primera vez no aparecía ningún coche. Su acogida fue excepcional tanto por parte de los expertos en publicidad (Sol de Oro en el Festival de San Sebastián de 2000 y León de Oro en el Festival de Cannes de 2001) como por parte de los propios consumidores, quienes demostraron a través de las encuestas una reacción inmediata a favor de dicha campaña.
Gracias al éxito de la campaña y a la novedosa forma de presentar el claim a través de una pregunta retórica, pero a la vez integradora, BMW alcanzó en pocas semanas el mayor y más correcto recuerdo publicitario del segmento competitivo, lo que le permitió volver a apropiarse del valor "placer de conducir" como algo realmente exclusivo de la marca y, al mismo tiempo, de gran valor para los consumidores.
A partir de ese momento, toda la comunicación de BMW giró alrededor del concepto "¿Te gusta conducir?", que fue construyéndose y enriqueciéndose poco a poco a través de las sucesivas campañas de publicidad, en las que ya se hablaba no sólo de diferenciación, sino también de experiencias y de sensaciones.
El momento culminante de dicha estrategia fue la campaña Mano, con un éxito incluso superior al de No es lo mismo conducir que conducir, reconocido por el público en general, por los medios de comunicación, por las agencias de publicidad (que concedieron a dicha campaña el Gran Premio en el Festival de San Sebastián 2001 y a BMW el premio al Anunciante del Año 2002) y por los propios anunciantes, quienes recientemente concedieron a BMW el Gran Premio a la Eficacia 2002 por su campaña ¿Te gusta conducir?
Resultados
El aumento de la accesibilidad y el cambio en la estrategia de comunicación han provocado más que notables mejoras en cuanto a la notoriedad y a la identificación de los valores de marca, y han originado no sólo un mayor deseo de conducir un BMW, sino también un incremento de la consideración y de la intención de compra.
Consecuencia de dicho proceso es el crecimiento en el volumen de ventas, que se ha multiplicado por cuatro en los últimos siete años y ha proporcionado un aumento más que proporcional de la facturación y de los beneficios, no sólo por vender más coches, también sino porque éstos han sido mejores y han estado más equipados.
En términos relativos, la cuota de mercado ha crecido desde el 11% del año 1995 al 23% de 2003. Con ello, se ha demostrado que BMW ha sido capaz de conquistar nuevos clientes y, además, se ha verificado una evolución del perfil de éstos, ya que la edad promedio se ha reducido casi cinco años y el número de mujeres que conducen un BMW ha aumentado notablemente.
Con todo ello, los colaboradores de BMW también se han visto favorecidos, ya que se ha propiciado su crecimiento de forma notoria. Actualmente, la rentabilidad de la red de concesionarios de BMW no sólo es una de las más altas de España, sino que también lo es dentro de las diferentes subsidiarias BMW en todo el mundo.
Sin embargo, el resultado que más nos enorgullece es haber podido crecer y, como dicen algunos, "haber democratizado" el lujo sin perder una milésima de la imagen exclusiva de BMW, más bien al contrario, incrementando su fortaleza y haciendo sus valores diferenciadores para la marca y relevantes para los consumidores españoles. Todo ello ha permitido una reafirmación de nuestros anteriores clientes, lo cual, unido a una positiva experiencia de posesión y a una atractiva oferta en la parte superior de la gama, ha hecho posible que la fidelidad a BMW haya crecido espectacularmente en los últimos años.


Autores: Ignacio Fernández-Simal y Fernández
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Noticia, Vinartis: ¿un reto de crecimiento empresarial? - 02/07/2013 22:50:53

Vinartis: ¿un reto de crecimiento empresarial? ()
El año pasado, un conocido empresario procedente del sector de la Telecomunicación sostenía que el sistema de denominaciones de origen estaba frenando la industria del vino español, y me pareció llamativo; quizá lo piensen también otros empresarios del vino, pero me sorprendió que lo dijera Miguel Ángel Canalejo, ex presidente de Alcatel España y consejero de algunas otras grandes empresas de diferentes sectores, como Telefónica Móviles, Azkoyen, Unión Fenosa, SKF Española y la propia Alcatel. De cara a la exportación, el sistema de denominaciones de origen parecía estar en cuestión.
Pronto supe que este empresario navarro también era presidente de varias empresas de distintos sectores, y que entre ellas figuraba Cosecheros Abastecedores, la sociedad que elabora el vino de mesa Cumbres de Gredos. Y que las críticas al sistema de denominaciones de origen se relacionaban con la voluntad de incrementar las exportaciones de la sociedad, tras el buyout de 2003. Me interesó saber qué experiencias del sector de la Telecomunicación podía traer, en su caso, Canalejo al sector del vino, y estuve atento a las numerosas apariciones del nuevo equipo de gestión en los medios económicos.
Una inicial digresión sobre las denominaciones de origen
Sin duda alineadas con la normativa y la tradición, les reproduzco unas palabras de Francisco Marín en 1996, cuando presidía la Confederación de Cooperativas Agrarias: "Los Consejos Reguladores asumen la responsabilidad de establecer, vigilar y controlar el cumplimiento de las normas de autodisciplina interna, bajo la tutela de las Administraciones Públicas, en un intento de salvaguardar la calidad diferenciada de los vinos a su cargo, respecto a los demás vinos del espectro comercial con los que han de competir. Es la manera de garantizar ante el consumidor un tipo determinado, de un origen identificado, que debe proporcionar la satisfacción y el placer que el propio consumidor espera de él".
Se diría, por consiguiente, que el sistema de denominaciones de origen viene contemplando un consumidor que saborea el vino con alguna atención, es decir, que experimenta sensaciones y sentimientos al respecto, y que es capaz de distinguir suficientemente unos vinos de otros. Pensando en ellos, y en la salvaguarda de la calidad, uno no se imagina la industria del vino sin una idónea regulación que atienda al presente y al futuro del sector. Claro que, pensando en la exportación, caben otras reflexiones, que harían aflorar otras inquietudes e intereses.
Dentro de esta pequeña introducción, uno llamaría también la atención del lector sobre la carga de vocación y autotelia profesional presente en este sector. No sé si parecerá una imagen mía muy particular, pero, además de cooperativas locales, yo veía en los años 90 grandes o pequeñas empresas familiares, orgullosas de sus caldos y empeñadas en ofrecer la mejor calidad posible, para mayor prestigio de su bodega y de su región. Algunas de estas bodegas, como Torres, Vega Sicilia y otras más, estaban a la mismísima cabeza del prestigio mundial en vinos, y se habían convertido en magníficos embajadores de España en muchos mercados.
Recordemos ahora lo que sostenía Miguel Canalejo en Expansión (junio de 2004): "El vino español tiene un problema de competitividad en el exterior: las denominaciones de origen". El ex presidente de Alcatel España añadía: "Al contrario de lo que sucede en otros países donde no hay denominaciones de origen, como Australia o Chile, en España se defiende más a un territorio determinado que a las marcas y al producto en sí". Diríase que, como empresario bodeguero, a Canalejo le parecía mejor que no tuviéramos una regulación regional de la calidad, y que sus vinos de mesa pudieran ampararse en una marca genérica de "Vinos de España", de la que por entonces se hablaba con frecuencia.
La marca "Vinos de España"
Una primera reflexión, entre otras posibles siempre dentro del mundo de la gestión empresarial, se centraría en la conveniencia u oportunidad de utilizar, llegado el caso, la marca "España", ofreciendo calidades distintas a las que han nutrido la imagen de nuestros vinos en el exterior, y con el consiguiente riesgo de dañar aquella imagen. El debate parecía abierto en el sector el año pasado. Aunque eran bastantes los empresarios que demandaban este amparo de la denominación genérica, los Consejos Reguladores de las Denominaciones de Origen (C.E.C.R.V.) parecían oponerse con rotundidad a la creación de la marca "Vinos de España", y también podíamos encontrar en esas fechas opiniones de conocidos bodegueros de marcas prestigiosas, que, aun pensando en la existencia de la marca genérica, se oponían a incluir en ella el vino de mesa.
Los observadores o simplemente curiosos estábamos atentos a la evolución del debate. ¿Se crearía, o no se crearía, una marca genérica "Vinos de España", para amparo de todos nuestros exportadores, y tratando así de neutralizar la ofensiva de los vinos de Australia, Nueva Zelanda, Sudáfrica, Chile o Argentina?
Recientemente (febrero de 2005), pudimos leer en EL PAÍS-Negocios que el Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX) apoyará finalmente la exportación bajo el lema "Vinos de España, variedad y calidad". Parece que habrá destinos prioritarios: Reino Unido, EEUU, Alemania, Suecia, Suiza y Países Bajos. Y también parece que se hará una cuidadosa selección de empresas bodegueras exportadoras, atendiendo a la calidad de los caldos. "Después de 21 años de promoción regional y de las diferentes denominaciones de origen, el modelo se ha agotado y es necesario simplificar los mensajes al consumidor y mejorar la eficacia de la política exportadora española bajo una base de comunicación que transmita la imagen de calidad y diversidad que los vinos españoles se merecen", sostenía el vicepresidente del ICEX, Ángel Martín Acebes.
Leíamos que se había creado, en efecto, la marca "Wines from Spain" con toda su orquestación comercial, e incluso la correspondiente página web (winesfromspain.com); y visitándola, encontrábamos entonces referencias a Cosecheros Abastecedores (ahora Bodegas Vinartis), aunque sólo a algunos de sus vinos con denominación Valdepeñas. Parece que no habían quedado incluidos los vinos de mesa tradicionales de estas bodegas. En una reciente visita (abril de 2005) a esta web, no he podido localizar a Vinartis.
El buyout de Cosecheros Abastecedores
Cosecheros Abastecedores nace en Madrid hace unos 40 años, para embotellar (luego también envasar en brick) y distribuir vinos de mesa, aunque más tarde se vincula con la D.O. Valdepeñas y las actuales Bodegas Los Llanos, y posteriormente con la D.O. Méntrida y Bodega La Ermita. Digamos también que Nazca Capital (presidida por Miguel Canalejo), sociedad de capital riesgo del grupo belga-holandés Fortis Bank, se hizo en 2003 con el 96% de Cosecheros Abastecedores, aportando 40 millones de euros y aceptando una deuda de 78, tras negociar con los 170 accionistas.
Esta operación se identifica como uno de los mayores buyouts europeos en el tercer trimestre del año 2003, de modo que tuvo resonancia en el sector financiero. Al parecer, el deseo de vender surgió años atrás de alguna falta de sintonía entre los muchos accionistas, y se sabe que hubo otras empresas españolas interesadas en la compra; sin embargo, la transacción se llevó a cabo con esta sociedad de capital riesgo, Nazca Capital, mediando consultoras en la operación. Poco después de la misma, se produjo la venta de un extenso terreno en Madrid, lo que mejoró los resultados de Cosecheros Abastecedores en 2003. Además, en seguida se conoció la vocación de crecimiento de los nuevos propietarios, que apuntaba al incremento de la exportación a países seleccionados.
El lector entenderá mejor que yo estas operaciones financieras, pero en otoño de 2004 surge una sociedad con la misma sede social que Nazca Capital, denominada Villamejor Sigma Servicios y Distribución (luego Grupo de Bodegas Vinartis), que absorbe a Cosecheros Abastecedores tras un acuerdo de fusión. Al parecer, los accionistas de Cosecheros Abastecedores que no accedieron a vender, hubieron de canjear luego sus acciones por los nuevos títulos del Grupo de Bodegas Vinartis, nombre con que estas bodegas emprenden su nueva etapa de crecimiento.
Viendo a Miguel Canalejo en Expansión con una botella de Pata Negra en las manos, imaginábamos un nuevo bodeguero, sin perjuicio de que sea un buen ingeniero industrial y asimismo un experto en buyouts: fue protagonista de otro caso conocido, el de la consultora FYCSA, orquestado con Gestlink. Concretamente, siendo Canalejo presidente de Alcatel España, vendió FYCSA (que pertenecía al grupo Alcatel) a una sociedad a tal efecto creada (Cartera FYCSA) y presidida por Javier Vega de Seoane. Lo hizo en el año 2000, en condiciones muy favorables para los compradores; luego, la referida Cartera FYCSA absorbió a FYCSA y tomó su nombre, y finalmente (2002) apareció él mismo, Miguel Ángel Canalejo Larráinzar, como propietario de la consultora, FYCSA, que había vendido dos años antes.
En el haber de este empresario navarro, está la transformación de Standard Eléctrica (luego Alcatel España), cuya plantilla se redujo a la décima parte, aproximadamente, durante su etapa; y también podemos recordar que el plan de crecimiento de la consultora FYCSA se malogró tras el buyout, quedándose las ventas de 2003 en la quinta parte (6 millones de euros) de las previsiones anunciadas (30 millones) en notas de prensa en 2001, y declarándose en 2002 unas elevadísimas pérdidas (parece que siempre hubo beneficios en la historia anterior de FYCSA). Cabe, no obstante, esperar que Miguel Canalejo tenga éxito en el anunciado crecimiento de Cosecheros Abastecedores (Bodegas Vinartis), porque hasta ahora sus vinos presentan una saludable relación calidad-precio en nuestro país, y constituyen un activo valioso para la exportación.
La vocación de bodeguero de este empresario se concretó también en 2003, en la creación de una nueva bodega en Ayegui (Navarra) participada por todos los miembros de su familia (Canalejo Lasarte). Se trata de las Bodegas Pago de Larráinzar, próximas al Monasterio de Irache, que se proponen elaborar vinos de "alta expresión" y producción limitada: ojalá se consiga, en efecto, un gran vino, para satisfacción de bodegueros y consumidores. (No consta que esta paralela iniciativa vinícola esté relacionada con Bodegas Vinartis, cuyos vinos son buenos, pero de expresión más modesta).
Como es sabido, estas operaciones con presencia de capital riesgo (Nazca, Suala...), se vienen orquestando como consecuencia del potencial de crecimiento de algunas empresas, quizá atascadas en algún inmovilismo, o en algún conflicto de intereses o voluntades. Y parece habitual como parte de la liturgia empresarial que los nuevos propietarios formulen declaraciones públicas sobre sus objetivos de expansión o consolidación: así lo hemos constatado en el caso de Vinartis, como en el otro de que les hablaba (FYCSA-Gestlink) y en otros muchos recientes (Paconsa, Menaje del Hogar...).
En la referida entrevista a Miguel Ángel Canalejo y Felipe Sánchez (vicepresidente ejecutivo) publicada en Expansión en junio de 2004, Canalejo se refería a las marcas de vinos de mesa en nuestro país y decía: "De las quinientas que pueda haber aproximadamente ahora, van a quedar sólo tres (en un plazo de cinco a diez años), dos líderes nacionales y uno local, además de la marca blanca". Leíamos también en la entrevista que el vino de brick (aquí por debajo del euro el litro) se vende hasta a cinco euros el litro en los países escandinavos, donde Cosecheros está bien posicionado, y se diagnostica todavía potencial de crecimiento; parecían visibles las oportunidades de esta empresa en el exterior.
La estrategia del nuevo equipo
Parece que Cosecheros Abastecedores ya llevaba sus vinos a varios continentes y especialmente a Hispanoamérica (a más de 30 países, en total); pero la intención de los nuevos propietarios apuntaba a incrementar la exportación, en mayor medida a Estados Unidos, Alemania y el Reino Unido. Figurando ya entre las primeras empresas del sector en España, la empresa parecía intentar el ascenso a mejores posiciones, y pareció detectar un freno en el sistema de denominaciones de origen, a juzgar por las declaraciones de su presidente. Parecía confiar Miguel Canalejo en la creación de una denominación genérica, "Vinos de España", que identificara sus vinos más allá del actual "Produce of Spain", o "Product of Spain", en sus etiquetas o envases, y ya hemos visto que la marca genérica finalmente se creó por el ICEX (Instituto Español de Comercio Exterior).
Naturalmente, el crecimiento ha sido igualmente un objetivo para el grupo J. García Carrión, que lidera nuestro mercado de vinos de mesa, que optó, con gran éxito, por la diversificación, y que goza de gran prestigio también fuera de España. Me parece recordar que este grupo estuvo precisamente interesado en su momento en la compra de Cosecheros Abastecedores, y pienso que su andadura sería también enriquecedora para los estudiosos de casos de gestión empresarial; pero me puse a estudiar el caso Vinartis porque me sorprendieron, cuando las vi, las declaraciones de Miguel Canalejo.
Centrados entonces en Vinartis, cabe destacar su esfuerzo de publicidad. Leíamos que éste ascendió a 15 millones de euros en 2003, sobre una facturación de la empresa de 66; y que tanto la facturación como la inversión en publicidad crecería en 2004. Aunque no nos encajan todos los datos recogidos de los medios, parece que la facturación ha llegado a los 70 millones en 2004, y que la empresa mantiene su importante inversión millonaria en marketing y publicidad para este año 2005. También se ha anunciado repetidamente una millonaria inversión en la renovación de las instalaciones.
En relación con los esfuerzos de marketing, ya puede verse en Internet el lujoso diseño de la web "gbvinartis.com". La marca Vinartis hace referencia al "arte" del buen vino, porque lo primero que se lee es: "Conseguir hacer un buen vino... es todo un arte". Luego se encuentra información específica sobre los distintos vinos: Armonioso, El Yantar, Don Opas, Señorío de los Llanos, Cumbres de Gredos, etc. Yo he echado de menos la marca "Loma de la Gloria" (sí aparecía meses atrás en winesfromspain.com), que me parece de notable calidad. Desde luego, el diseño de las páginas es extraordinariamente esmerado, en los textos y en las formas: un "arte" de web, un "lujo" de web, para un vino que no calificaríamos "de lujo", sino que resulta asequible para todos los consumidores.
En diciembre de 2004 leíamos en Cinco Días que "Cumbres de Gredos prepara su desembarco en el mercado de EEUU", lo que parecía confirmar que la estrategia de crecimiento apuntaba claramente a un aumento de la exportación, quizá en espera de un favorable giro en la política de denominaciones de origen, criticada por Miguel Canalejo. Pero también en diciembre conocimos una nota de prensa en que se decía expresamente: "La estrategia de crecimiento y desarrollo de Vinartis se basa principalmente en aumentar su penetración en el mercado nacional y extender su presencia a nuevas regiones, como son el Noroeste peninsular, Levante y las Islas Canarias". Podría parecer un cierto cambio de planes, pero también cabe lógicamente pensar que, desde el principio, los nuevos propietarios intentaran crecer en todos sus mercados, en función de las posibilidades.
En la misma nota de prensa (2/12/2004) anterior, se decía que la compañía está presente en 34 países de los cinco continentes; aunque poco después (31/12/2004), leíamos algo distinto en una entrevista a Felipe Sánchez, director general de Vinartis, en Cinco Días. La periodista (Paz Álvarez) escribía: "En su deseo de mejora incluye la ampliación del mapa de ventas, que en estos momentos se reduce al centro de la Península y a los países nórdicos…". Sánchez sostiene que no hay razón alguna para esto, "porque el producto tiene calidad suficiente para que se pueda vender más". Además, hablaba Sánchez de modernizar los envases.
Ya en enero de 2005, leíamos una página en EL PAÍS-Negocios, en que se recogían nuevas declaraciones de Felipe Sánchez apostando por el vino de denominación de origen. Se decía en la cabecera: "La empresa sustituye su nombre por el de Bodegas Vinartis, y pasa del vino de mesa a las denominaciones de origen". Al respecto, la estrategia de Vinartis parece concretarse en llegar a acuerdos con bodegas de Rioja y Ribera del Duero, mientras se espera que surjan interesantes oportunidades de compra. El vino de mesa supone más de la mitad del negocio del grupo, y parece que se desea mantener su volumen de actividad, pero "es fundamental abrir la compañía a nuevos mercados en las denominaciones de origen".
Sí cabe quizá destacar lo siguiente (en este mismo texto de EL PAÍS-Negocios): "Como cualquier fondo de inversión, el objetivo de los nuevos propietarios del grupo no es quedarse... La presencia de los fondos en este tipo de empresas suele estar entre los cinco y los seis años. Queremos que en ese tiempo se haya impulsado un negocio con la mirada puesta no en el corto plazo, sino en el largo plazo". La verdad es que, en mi modesto estudio de este caso tratando de encontrar aleccionadoras estrategias de negocio (relacionadas con el marketing y la exportación), esto último me resultó más llamativo que las críticas al sistema de denominaciones de origen: "el objetivo de los nuevos propietarios no es quedarse...".
Reflexión final
Debo confesar al lector que he cambiado varias veces el título del artículo, porque primero pensé que iba a poder relatar una ofensiva comercial de Vinartis en EEUU, y luego me pareció que la ofensiva iba a ser más doméstica, y llevada a cabo con nuevos vinos, al margen de los tradicionales de la compañía... Quizá la ofensiva se vaya a producir en diferentes frentes y resulte ya lo veremos extraordinariamente aleccionadora, pero finalmente me ha parecido que estábamos ante un ejemplo de modernización de una empresa, para adaptarla a las nuevas realidades y obtener mayores beneficios. (Y me ha parecido también que, por lo pronto, había una visible ofensiva de presencia en los medios económicos).
Me sorprendía que se hablara repetidamente del Ebitda y de las inversiones, y no tanto de los propios caldos o de la satisfacción del consumidor, pero la tarea que los nuevos propietarios parecen acometer apunta a una cierta reingeniería del negocio para darle más valor y generar mayores beneficios. Quizá no todas estas iniciativas de modernización acaban bien, pero lo cierto es que los nuevos tiempos parecen exigir nuevas formas de gestionar (y nuevos envases para los vinos). Como los propios dueños de Vinartis se han puesto un plazo de cinco o seis años, estaremos atentos al posicionamiento de Bodegas Vinartis allá por 2008 ó 2009.
Envié por correo electrónico un borrador de este texto a estas bodegas, por si deseaban corregir algún dato o matizar algunas declaraciones; al no recibir respuesta supongo que no hay errores significativos, pero sólo he utilizado información que ha sido hecha pública por la propia empresa, recogida de medios impresos y electrónicos. La verdad es que no sé si Vinartis está en "34 países de los cinco continentes" o sólo en los nórdicos, pero, al margen de detalles y aunque resulten significativos, lo que deseaba resaltar desde estas páginas es la actividad de estas nuevas metaempresas inversoras, dedicadas a la renovación o reflotamiento de otras, y para lo que se marcan o fijan plazos. Brindemos con sus vinos por el éxito de Vinartis.
[José Enebral Fernández]
Fuente Artículo

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Es Noticia, Análisis empresarial de Mc Donalds - 02/07/2013 21:22:13

Análisis empresarial de Mc Donalds ()
Índice:
I RESUMEN EJECUTIVO:
1.1 La empresa
1.2 Historia de la compañía
1.3 Mc Donalds "Líder de mercado"
1.4 El responsable de este logro
II CUERPO PRINCIPAL:
2.1 MCDONALDS ARGENTINA
· Claves competitivas del éxito
· Estrategias empleadas
· Administración de la calidad total
· Crecimiento e Inversión en Argentina
· Localización de la empresa
2.2 ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS:
· Proveedores
· FRANCHISING
· Competencia
· Competidores potenciales
· Clientes
2.3 CADENA DE VALOR
2.4 ANÁLISIS FODA
2.5 DESARROLLO Y COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTO
2.6 POLÍTICA DE PRECIOS EN MC DONALD"S:
2.7 POLÍTICA DE PROMOCIÓN EN MC DONALD"S:
· Publicidad
III RESPONSABILIDAD SOCIAL (MARKETING SOCIAL DE LA EMPRESA):
· Compromiso social
IV RESPONSABILIDAD POR LA SALUD DE SUS CLIENTES:
· Menú
V ENDOMARKETING (MARKETING INTERNO DE LA EMPRESA)
VI MCDONALD"S: SU COMPROMISO CON EL MEDIO AMBIENTE:
· Marketing verde
· Logros Ecológicos
VII FINANZAS DE LA EMPRESA:
· Resultados Globales de McDonald
· Ventas
· Locales en el mundo
· Grafico n° 1: ventas y locales
· Cuadro n° 2: retorno de la inversión
· Cuadro n° 3: Ingresos netos
· CUADRO DE DATOS
VIII PLAN DE MARKETING Y VENTAS
IX METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN EMPLEADA
X FUENTES DE DATOS CONSULTADAS
XI CONCLUSIÓN
XII ANEXOS
I. Resumen ejecutivo:
Introducción:
Queda claro que el sector de la comida rápida avanza sin freno en todo el mundo, donde cada empresa busca un hueco en el mercado y Mc Donalds tiene el suyo en todas partes del mundo.
Curiosamente, el producto que vende Mc Donalds es básicamente el mismo en todo el planeta, sin adaptar la oferta a los gustos de cada país, por lo que parece que no somos tan distintos en cultura ni en gustos. Hoy en día el "Big Mac", hamburguesa más famosa de la empresa, triunfa en los cinco continentes y se convierte en un punto en común los habitantes del planeta.
Hoy nos toca aprender de Mc Donalds, de una empresa americana que ha dado el salto y ha salido de su mercado original (USA) para conquistar el mundo con su calidad. Evidentemente, el secreto del triunfo consiste en ofrecer una inmejorable relación entre calidad y precio. Veamos ahora algunos datos importantes que convierten a esta cadena de hamburgueserías en líder en el mundo.
Algunos datos interesantes:
-26000 establecimientos en todo el mundo.
-14 000 millones de comidas vendidas al año
-Cinco establecimientos nuevos se abren cada día
-Venta de 145 hamburguesas por segundo
-Millón y medio de empleados
-La elaboración del producto esta sometida a rigurosos controles
-Primer cliente de Coca-Cola
-Empleados que siempre sonríen al cliente
-El cliente es atendido en un máximo de 90 segundos
-Vigilancia de la calidad por parte de la casa madre, inspeccionando locales
-Un centro de estudios de la hamburguesa propio.
Todo el mundo conoce ya el Happy Meal, esa "comida feliz" que Mc Donalds ha hecho famosa entre los niños de todo el mundo. Pues bien, detrás de cada cajita hay muchas horas de investigación para llegar al producto ideal.
Evidentemente, Mc Donalds tiende a la perfección en su segmento.
1.1 La Empresa:
McDonald"s es mundialmente reconocido, tanto por ser una organización comercial de alta calidad, como por ser una de las mejores oportunidades de oferta de Franquicias. La clave del éxito de McDonald"s es tener una base muy firme de personas: Sus Franquiciados. (Ver franquicias)
McDonald"s y sus Franquiciados constituyen la organización más importante en Locales de Comida de Servicio Rápido
En Argentina, el primer local de McDonald"s llegó a través de Arcos Dorados S.A. y fue inaugurado en 1986 en el barrio de Belgrano, en la Ciudad de Buenos Aires. A lo largo de todos estos años, atravesando numerosos planes económicos y cambios de moneda, llegaron a 1999 con más de 164 puntos de venta en todo el país. Su experiencia en el reclutamiento, la selección y la formación de Franquiciados calificados, así como la relación de mutua confianza que tienen con cada uno de ellos, han sido factores determinantes de su sostenido crecimiento.
1.2. Historia de la compañía:
El primer local en la historia del servicio rápido de comidas fue inaugurado por los hermanos McDonald en 1948, en San Bernardino, California, (E.E.U.U).. Ellos le dieron una nueva dirección al negocio, ofrecieron comida preparada y servida a alta velocidad, y a demás modernizaron el sistema de la época: reemplazaron el lavavajillas por servilletas y bolsas de papel.
Un menú limitado y un alto volumen de ventas caracterizaron el éxito del nuevo restaurant. Ray Kroc, por entonces proveedor de la máquina mezcladora de shake, sorprendido por la cantidad de "Multi-mixers" solicitadas, visitó a los hermanos McDonald en 1954. Les propuso abrir más lugares como ese.
Por lo tanto, en 1955 se inauguró el primer local de la Corporación a cargo de Ray Kroc. Entre la década de los 50 y los 60, el visionario Ray Kroc y su equipo gerencial establecieron la exitosa filosofía operativa del Sistema McDonalds: Calidad, Servicio, Limpieza y Valor.
En la actualidad son más de 26.000 establecimientos, 126 los países en el mundo y cinco los continentes en donde se alzan los Arcos Dorados, y además venden unas 145 hamburguesas por segundo.
Su éxito es muy grande, de hecho es la empresa comercial para clientes al menudeo más rentable de Estados Unidos desde hace 10 años. Y esta creciendo rápidamente, abriendo un promedio de 3 a 8 locales por día en el mercado mundial.
En todo el mundo todos sus locales ofrecen un menú estándar, si bien se desarrollan en cada cultura productos especiales que se ajustan al gusto de cada comunidad. Por ejemplo en algunos restaurantes de Alemania se ofrece cerveza, vino en los franceses. En algunos de los restaurantes en Extremo Oriente se sirven fideos orientales. En Canadá, el menú incluye queso, verduras, salchichas y pizzas.
Los alimentos se preparan de acuerdo a las leyes locales, como por ejemplo, en los menús de los países árabes se cumplen las leyes islámicas de preparación de alimentos al igual que en Israel con la cultura Kosher judía, en el cual no se sirven productos lácteos.
1.3. McDonald"s: "líder del mercado"
· Las últimas encuestas sobre imagen y percepción de marca publicadas por medios independientes colocan a McDonald"s entre las 10 primeras empresas del mercado local y líder absoluto en su categoría.
· En el ranking de "Las 200 marcas más admiradas" realizado por el CEOP y publicado por el diario Clarín el 12/12/99, McDonald"s aparece en el 7° puesto y en primer lugar entre las marcas de la categoría de servicio rápido de comidas.
· La revista Negocios publicó en su edición de diciembre un ranking de imagen realizado por la consultora Grupo Estratégico de Negocios Alberto Wilensky titulado "Las 100 mejores empresas", en donde McDonald"s ocupa el 8° lugar y el primero en su categoría.
Como lo muestran las distintas categorías de las encuestas publicadas:
#1 en servicio de comidas rápidas y única entre las Top 10
#1 en Ranking General entre los Estudiantes
#1 en Ranking general en las Categorías "Atención al Cliente" y "Ética Comercial"
#1 en servicio de comidas rápidas y única entre las Top 10
#1 Fast food en todas las Categorías: Calidad de productos y/o servicios, Atención al Cliente, Política de precios, Honestidad y Transparencia, Trayectoria,
"Mi cuestionamiento surge a partir de como es posible que una combinación de cuatro elementos logre que unas cantinas dispersas por California del Sur se transformen en menos de 30 años en una gran empresa ". Ray Kroc.
1.4 EL RESPONSABLE DE ESTE LOGRO
Ray Kroc, un desconocido vendedor de batidoras para hacer helados, después de haber pasado por infinidad de oficios, recibe un día un pedido importante de parte de una cadena de restaurantes de California del Sur, de la que jamás había oído hablar.
A raíz de la importancia de este pedido, decide ir personalmente a operar con su cliente. Allí fue donde observó la multitud que entraba y salía de aquel pequeño negocio de los hermanos McDonald, que vendían hamburguesazas a U$S 0,15. Lo que allí se servía era sencillo y barato: hamburguesas, papas fritas y batidos de leche. Después de varias conversaciones con los exitosos hermanos, acordó, la "franquicia" para habilitar nuevas bocas de expendio. Conforme con el acuerdo, Kroc debía cobrar el 1,9% de los ingresos netos de cada concesión y la cuarta parte de sus ingresos pasaría a los hermanos McDonald.
Este ambicioso hombre de negocios, en 1954, construyo su primer servicio McDonald"s cerca de la carretera de Des Plaines, en un suburbio de Chicago. El lugar estuvo lleno desde el primer momento en que abrió. Los habitantes del Medio Oeste apreciaban la Posibilidad de ir a un Mc Donalds y poder alimentarse rápidamente sin bajarse del auto.
Alentado por este éxito, se extendió por las carreteras más importantes del centro de Norteamérica. Al cabo de cinco años, los restaurantes tenían un nivel de ventas cercano a los cincuenta millones de dólares. Pese al auge de su negocio, Kroc se sentía insatisfecho. Él quería ser el único propietario de una cadena de restaurantes rápidos. Y es así como en 1960 consigue su objetivo por U$S 2.700.000. Una de las metas que deseaba alcanzar Kroc en las décadas del 60 y del 70, fue tratar de incrementar las operaciones de sus locales de ventas. Y para poder aumentar él numero de personas que podrían ser alimentadas al mismo tiempo, agregó al servicio exterior de los estacionamientos, servicio de mesas y barras. Esto estimuló las ventas en los establecimientos situados en ciudades donde el número de Propietarios de automóviles era relativamente bajo.
Ray Kroc vio necesario crear un programa de entrenamiento para sus empleados. Los encargados de cada uno de sus negocios tenían que seguir cursos muy exigentes en la McDonalds Hamburger University.
Una de las claves de Kroc era la limpieza en cada establecimiento: el piso debía estar siempre mas limpio y para ello debía ser lavado cada hora. Kroc realizaba frecuentes inspecciones para asegurar él mismo que sus reglas eran cumplidas fielmente. Un día, en un local de Montana descubrió un trozo de goma de mascar pegada en la parte interior de una mesa: Se arrodilló y personalmente lo arrancó. A Este negocio en menos de 20 años se convertiría en el "grande de la hamburguesa con un nivel de facturación de 12 Mil Millones de dólares en todo el mundo y utilidades de más de cuatrocientos millones de dólares.
II. Cuerpo Principal:
2.1 MCDONALDS ARGENTINA:
En 1984, la gerencia de McDonalds comienza a concebir la idea de incorporar la empresa en la Argentina. En consecuencia, se contacta con la consultora Henry Martin para que se pusiera en campaña para realizar estudios de mercado y así analizar la viabilidad de instalar sus operaciones en la Argentina. Al mismo tiempo pidió que se buscara un individuo que fuera capaz de llevar adelante este objetivo.
Fue designado un consultor de Henry Martin, Stewart Pryor, que junto con Woods Staton, quien había encabezado el Proyecto de la apertura de la cadena en Colombia, pero como el gobierno no les Permitió instalarse, se unió a Pryor para dirigir el Proyecto argentino.
Se instalaron en 1986 después de haber ingresado con éxito a los mercados centroamericanos, y en Brasil.
Acá en Argentina cuando quisieron avanzar al interior tras los clásicos estudios de mercado, tuvieron serios traspieces. El éxito les era esquivo. Chocaron con la siesta, con las exigencias de un mercado cautivo, exigente . Pero carnívoro, con la empanada regional.
Tan contundente fue el resultado, que demoraron en venir.
Lo hacen Primero con un local en Cabildo y Mendoza, pleno barrio de Belgrano y otro más tarde en San Isidro. Ambos locales con la capacidad de atender a 4.000 Y 5.000 personas por día respectivamente, y de dar empleo a más de, 500 personas en conjunto. Los dos hombres han abierto cadenas independientes a través de dos joint venture con la empresa madre, donde ellos controlan el 51% de las acciones: Éste es el esquema clásico mediante el cual McDonalds se instala en el exterior. (ver régimen de franquicias)
Antes de abrir los locales, fue enviado al país un equipo de expertos para que tomaran muestras de todo tipo de proveedores: desde los frigoríficos hasta los lácteos y los envasadores plásticos. En Chicago se realizaron tests para analizar la calidad y capacidad de producción de estos proveedores argentinos para poder mantener el estándar universal que exige la empresa. Pero a veces surgen problemas. Tal es el caso de un Proveedor argentino que les vendía materias primas para uno de sus productos Principales: las papas fritas; entonces McDonalds les envió un cargamento de semillas de "Russet Idaho Potatoes" desde los EE.UU. para que el hombre las cultivara en sus campos de Balcarce. El Frigorífico Río de la Plata les dedica, hoy, el 10% de su producción de hamburguesas Y los directores de la empresa aseguran que va a haber un día en que sólo van a vender hamburguesas a McDonalds. Para Otros proveedores las ventajas son evidentes. (ver Proveedores)
La apertura en noviembre de 1987 del restaurante sobre la calle Florida, que con mas de 570 asientos y una inversión de tres millones y medio de dólares podría ser el lugar de comida rápida más grande del mundo. Actualmente, con 172 locales, McDonalds ya se instaló en las provincias de Buenos Aires (incluyendo lugares estratégicos como La Plata y Mar del Plata), Mendoza, Córdoba, Santa Fé, Tucumán, Neuquen y Entre Ríos (Paraná.
Buscando estar siempre en donde están sus clientes, McDonald"s inauguró su local, en abril de 1999, en un edificio histórico ubicado frente al Obelisco, símbolo de la ciudad de Buenos Aires.
Con este local se rinde tributo a la cultura Argentina, recuperando una de las más míticas esquinas porteñas.
No es requisito fundamental para trabajar en McDonalds tener excelentes antecedentes académicos. Mucho menos de la mitad de los ejecutivos en EE.UU., cuentan con una educación universitaria. La empresa da prioridad a otros valores, comenzando por la lealtad, la dedicación y el servicio, lo que significa que, lejos de tener una estructura convencional, los empleados se comportan como partes de una misma familia.
Cuando los directores de la empresa dicen que mantienen "puertas abiertas" no es falso. Según Pryor, "en las oficinas centrales no existen las puertas. Uno puede llegar hasta el umbral de la oficina del presidente y fijarse si está trabajando. Si no está Ocupado, seguramente lo va a invitar a Pasar". También agrega: " ... El trío que conforma la cabeza de McDonalds, el presidente, el gerente general y el gerente de operaciones, llaman a sus oficinas "la peluquería", porque siempre están dispuestos a charlar...."
Junto con la ayuda de sus gerentes, Pryor y Staton, se han esforzado por reproducir esta cultura en la Argentina y si bien han sufrido abandonos por parte de mujeres y hombres de más experiencia, en general la moral de los empleados es muy buena. Muchos de los empleados de los locales son estudiantes universitarios. Para la mayoría, éste es su primer trabajo y sólo pueden mantenerlo gracias a la política de empleo, que les permite trabajar solamente las horas que necesitan.
Otra de las claves de Pryor y Staton es fomentar la buena comunicación: en McDonalds existe un buzón de buenas ideas, la posibilidad de escribirle una carta confidencial a los presidentes de la empresa, existen encuestas anónimas y cada tres meses hacen reuniones con los grupos para plantear y buscar soluciones a los problemas.
Mac Donalds tuvo un rápido crecimiento. Una empresa con todo su personal capacitado, con una universidad propia, con equipos propios de publicidad, con un centro de investigación alimentaria única, con alta tecnología, adaptándose al gusto cambiante de la gente. Con un excelente servicio, ocupando a los jóvenes universitarios.
Al principio se temió que los jóvenes argentinos se sintieran menospreciados al estar trabajando con sus manos, cocinando hamburguesas y cargando tachos de basura. Martín Reynal, 26 años, gerente del local de Belgrano, afirma: " ... cuando los chicos nos vieron a nosotros arreglar mesas y limpiar baños, no sintieron ningún prejuicio por seguir adelante y hacer lo mismo por su cliente. La principal tarea de un gerente es saber motivar a su equipo de trabajo, y la mejor manera es conociendo cuáles son las frustraciones de sus empleados. Si nuestro empleado está contento, sabrá transmitir su satisfacción al consumidor. El consumidor argentino está ávido de un buen servicio. Nuestra actitud hacia ellos es la de decirles gracias por haber venido ......
A pesar de este contexto informal, McDonalds emplea un sistema de operaciones sumamente rígido. Existen reglas específicas para hacer todo, desde establecer la distancia entre la pared y el refrigerador y la temperatura exacta en que se deben freír las papas. Todos estos métodos se encuentran detallados en manuales especiales. Mientras que el sistema es estricto, los empleados trabajan dentro de un ambiente cómodo, donde se premia la innovación y la creatividad. Por ejemplo: además de servir los típicos pasteles norteamericanos de manzanas, en la Argentina también vienen con dulce de membrillo. En Tailandia, además de los milk shakes de chocolate y vainilla, los McDonalds también vienen preparados, con frutas. Pero no siempre es tan fácil innovar de esta forma. Staton afirma: "...Se ha estudiado la posibilidad de introducir filetes de pescado usando merluza. Pero no existe un proveedor que logre producirlos de acuerdo con las estrictas especificaciones de la empresa". (Ver ENDOMARKETING).
"La Hamburguesa se adueño de nuestra cultura":
Algunos las comen porque es más económico, otros por practicidad, y también están los fanáticos que las prefieren completísimas. La realidad nos dice que poco a poco la hamburguesa se fue convirtiendo junto a la pizza, las facturas y el asado en un símbolo de nuestra cultura. Algo está cambiando, te vamos a contar porque.
Muchos nacimos comiendo en Pumper Nic, como olvidarse de esos cumpleaños con las sabrosísimas hamburguesas ( hasta el momento eran riquísimas, teniendo en cuenta que eran las únicas) con las clásicas Freny"s. Pero un día llegó a la Argentina un tal Mc Donald"s y no tenía solo un tipo de hamburguesas, sino distintas variedades, además había un espacio exclusivo para que los chicos puedan jugar acompañados de la "Cajita Feliz" y generó un cambio enorme en nuestra cultura. Y si, es rico, es rápido, es barato y nos atienden bastante bien. Pero lo que hay que destacar es que Ronald y sus amigos no se olvidaron que somos ARGENTINOS: Primero tuvimos Medialunas en el desayuno, después panqueques con dulce de leche, Milanesa con gusto a hamburguesa y ahora tienen Mc Lomito. Y hasta cuando llegó la onda Light apareció el "cheff" y sus ensaladas.
Pero Ronald no se iba a quedar solo cuando Pumper Nic no supo competir con Mc. Primero llegó Burger King y después Wendy"s. Burger, lentamente con su Whopper empezó a atraer a nuestros estómagos y quiso diferenciarse explicándonos que las hamburguesas "son a la parrilla". Después desafió a los "tradicionales" combos ofreciéndonos aros de cebolla en lugar de papas fritas. Mientras que la gente de Wendy"s no tuvo una muy buena idea: quisieron vendernos lo mismo que nos vendía Ronald y Burger a un 30 % más caras.
Y todos querían disfrutar de este éxito del "american dream" en nuestro país. Primero llegó la antiquísima cadena Hard Rock, más allá que su primer local haya sido en Londres tiene el estilo americano. Prometiéndonos un ambiente agradable, música bastante fuerte (a veces bandas en vivo) y un menú típicamente americano (hamburguesas, costillitas de cerdo, nachos y otros).
Después llegó T.G.I Fridays instalándose en Puerto Madero con la misma fórmula exitosa que en Estados Unidos: música + menú bien yankee: hamburguesas, costillitas de cerdo, comida mexicana, etc.
Pero poco a poco entraron otros que ofrecían Hamburguesas pero no tan "fast" ni tan baratos. Llegaron infinitas combinaciones: World Sport Café, Henry J. Beans, Spell Café, Kansas y muchísimos más restaurants con esta onda. Hoy ya no nos llama la atención terminar cenando un Sábado a la noche una Cheese Burguer con Papas Fritas en cualquiera de estos lugares. ¿Y por qué no terminar tomándonos unos tragos o unas cervezas entre amigos?.
¿Moscato, pizza y fainá? Eso era antes. La hamburguesa, poco a poco se fue convirtiendo en un símbolo de los jóvenes y dejó de ser solamente una albóndiga de carne picada con ingredientes logrando ser un sinónimo de encuentros, amigos y diversión. ¿Quién hubiera dicho esto hace 20 años ???!!!!!!
· Claves competitivas del éxito:
? Definición de su negocio:
Son un menú limitado de alimentos de preparación rápida, buen sabor y calidad uniforme, servicio rápido y preciso, buen precio, atención excepcional del cliente, ubicaciones convenientes y una cobertura del mercado global.
? Misión:
Servir con rapidez un menú limitado de comida caliente apetitosa en un restaurante limpio y agradable por un buen precio.
? Visión empresarial:
· Dominar la industria global de servicios alimenticios, a través de la satisfacción del cliente.
· Ser reconocidos por los empleados, clientes, competidores, proveedores, inversionistas y publico en general.
· Promover la innovación y creatividad.
· Anticiparse a los cambios del mercado, y a los posibles problemas que pueden generarse.
? Objetivo corporativo:
Lograr el 100% de la satisfacción total del cliente todos los días en cada restaurante.
? Metas corporativas:
· Aumentar la cuota y los beneficios del mercado.
· Contribuir social y económicamente con los países, para alcanzar la satisfacción del 100% de la clientela.
Mapa de posicionamiento de Mc Donald"s:
ESTRATEGIAS EMPLEADAS:
¨ Estrategias para la "dominación global":
McDonald en su informe anual 1995 anuncia orgulloso sus "estrategias para la dominación global". Dice que la "visión de McDonald es dominar la industria global del servicio de alimentación. La dominación global significa fijar el estándar de funcionamiento por satisfacción de cliente mientras que aumenta la cuota y beneficios de mercado con sus estrategias de conveniencia, del valor y de la ejecución ".
¨ Estrategias competitivas genéricas utilizadas:
Mc Donald"s aplica la misma estrategia competitiva en todos los países: ser la primera en el mercado y establecer su marca lo mas pronto posible por medio de una intensa publicidad.
Liderazgo total en Diferenciación: "mas por el mismo pecio". La empresa trata de diferenciar sus productos y servicios creando características percibidas como únicas e importantes por los consumidores.
Su participación en el mercado y sus beneficios crecieron debido a las estrategias de conveniencia, valor y ejecución.
McDonald"s igualmente realiza actividades de valor de la manera más eficiente posible de manera de reducir costos operativos, incrementándose así sus beneficios.
Estrategias alternativas utilizadas por McDonald"s:
· Estrategias de integración:
1. Integración hacia adelante: ya que ejercen control sobre sus franquicias en todo el mundo.
2. Integración hacia atrás: integra las cadenas de valor con la de sus proveedores, coordinando así sus actividades y logrando ambos beneficiase con ello.
· Estrategias intensivas:
1. Penetración de mercado: ya que se desarrollan estrategias para incrementar las ventas, como son las actividades promociónales, etc.
2. Desarrollo de nuevos productos:
Estrategias para el crecimiento:
· Ejecución: sus planes se basan en la satisfacción total de sus consumidores, tratando de ofrecer mas de lo normal, esto se logra entregando una calidad superior, un buen servicio, y una constante limpieza.
Este es el fundamento de su crecimiento, y es un imperativo para captar nuevas oportunidades en el futuro.
· Expansión: la empresa, expande sus productos, de la línea convencional de hamburguesas constantemente, introdujendo lo que él publico desea, y descartando lo que él publico le desagrada.
· Extensión: En el largo plazo, se busca que el negocio siga creciendo, por lo que se busca constantemente la innovación y desarrollo de nuevos negocios.
Administración de calidad total:
La máxima prioridad de McDonald"s es la seguridad de sus clientes, sólo usan productos y materias primas que cumplen con los más estrictos estándares de calidad y seguridad que están testeados y aprobados por las autoridades competentes del gobierno, como el SENASA (Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria).
· Crecimiento e Inversión en Argentina:
Con la apertura de sus 2 primeros locales, McDonalds Inició sus actividades en el país en 1986. Hoy cuenta con mas de 210 locales y con 11.000 empleados que comparten la misma responsabilidad de entregar a los clientes calidad, seguridad y sabor a través de todos los productos.
Actualmente, McDonalds está presente en la Ciudad de Buenos Aires, localidades del conurbano y en varias ciudades argentinas tales como Bahía Blanca, La Plata, Salta, Mar del Plata, Córdoba, Mendoza, Neuquen, Paraná, Rosario, Santa fe y Tucumán.
Año tras año, McDonalds Argentina ha concentrado significativas inversiones que consolidan su compromiso con el país y con las comunidades en las que opera.
McDonalds es uno de los principales empleadores del país. Asimismo, a través de la producción y comercialización de sus productos se genera en toda la economía nacional un gran número de empleos indirectos.
Con la apertura de cada nuevo local de McDonalds se generan nuevos puestos de trabajo, nuevas oportunidades para la industria local, estimulando el crecimiento de organizaciones que trabajan junto a ella.
· Localización de la empresa:
Mc Donald"s necesita situarse en lugares con mucha clientela de paso, por lo que tardaran en verse locales en zonas poco pobladas; aún así están apareciendo establecimientos con un diseño adaptado a la arquitectura de la zona.
2.2 ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS:
McDonalds solo será efectivo en la medida que logre establecer una sociedad con sus empleados (EndoMarketing), franquiciatarios, proveedores, para proporcionar un valor excepcionalmente alto para el cliente.
? Proveedores:
La política de McDonalds con respecto a sus proveedores es el desarrollo de relaciones a largo plazo y mutuamente beneficiosas, que permitan mantener los estándares de calidad de la compañía. En 1998, McDonalds compró bienes y servicios por más de 100 millones de dólares, provistos en su mayoría por empresas nacionales.
McDonalds hace su aporte para el crecimiento del campo, consumiendo anualmente una gran cantidad de productos alimenticios argentinos, que incluyen 8.000 toneladas de carne vacuna, 100 millones de panes, 900 toneladas de tomate, 1.000 toneladas de lechuga, 4,5 millones de litros de helado y 8.200 toneladas de papas.
El 87% de los productos básicos del menú McDonalds -carne, papas, pan, lechuga y helado - son comprados a empresas argentinas. Este dato no sólo confirma la confianza de la empresa en la industria nacional, sino que reafirma su vocación por propiciar su crecimiento y expansión.
Desde las materias primas, y durante todo el proceso de producción (cadena de valor), McDonalds se compromete a brindar siempre la máxima calidad, seguridad, frescura y sabor, en todos sus productos.
Organización del abastecimiento de los locales de comidas rápidas en Argentina
La empresa Mc Donalds con su expansión en 1995-96 produjo un gran cambio en su sistema de aprovisionamiento, en particular por la instalación de empresas proveedoras que siguen a su cliente en su proceso de expansión internacional, como parte del proceso de globalización de los mercados. Se destaca la implantación de una empresa procesadora de papas y de otra que la abastece de hamburguesas y presta el servicio logístico, con un centro de distribución que recibe la mercadería de los proveedores y la entrega a los locales. Esto funciona de manera bastante semejante al sistema de producción justo a tiempo (just in time), los locales hacen el pedido con una anticipación de 48hs para recibir el conjunto de la mercadería que ellos combinan y después comercializan.
McDonald"s fija requerimientos precisos de calidad, cantidad y tiempo de entrega.
Antes de las comidas rápidas
Con las comidas rápidas
Pequeñas granjas agrícolas familiares
Fijación del precio en los mercados abiertos
Producción bajo una lógica de oferta
Múltiples mercados
Productos corrientes
Limitada dependencia tecnológica
Escasos vínculos productor -industria
Grandes empresas agrícolas
Precios establecidos en un contrato
Producción bajo un lógica de demanda
Menos mercados pero más específicos
Productos especiales
Alta dependencia tecnológica
Importantes vínculos productor -industria
McDonalds tiene el compromiso de brindar productos con los más altos estándares de calidad, higiene y seguridad alimentaria. Por ello, exige a sus proveedores el cumplimiento de los estrictos requisitos de control de calidad como Buenas Prácticas de Manufactura, control de Plagas, Plan HACCP (Control de Riesgos y Puntos Críticos) Controles de Microbiología y Evaluaciones sensoriales.
Una vez que los productos pasan todos estos controles, son enviados al centro de Distribución en donde se realiza el control de recepción mediante un programa de inspección de calidad. Allí se verifica que la entrega de cada producto cumpla con los requerimientos de calidad y seguridad.
Por otra parte, el Centro de distribución debe cumplir con las mismas exigencias a las que son sometidos los proveedores, garantizando la calidad de las materias primas hasta que llegan a los locales.
En Argentina, McDonalds compra todos sus ingredientes y materias primas a los fabricantes líderes del mercado local entre los que se encuentran, Cabrales, CALSA (Cía. Argentina de Levaduras), Coca Cola, Fargo, Gelato, Lácteos de Poblet, McCain, McKey, Productos Alimenticios, Putruele y Ilolay.
? FRANCHISING:
Poseen planes ambiciosos para ampliar su programa de franchising, con el cual proporcionan apoyo total al franquiciatario para su consolidación, y para mantener los estándares requeridos por McDonald.
McDonald"s tiene éxito porque cuenta con un sistema de normas corporativas y oportunidades individuales y el Franquiciado se integra al mismo con valores y expectativas claras y compartidas.
McDonald"s concibe el sistema de Franquicias como una auténtica asociación entre un empresario independiente y la Compañía, cuyo prestigio y experiencia están reconocidos en todo el mundo. El 66% de sus restaurantes son franquicias.
McDonald"s tiene dos tipos de contrato con sus franquiciados: Convencional y B.F.L.
1.-Franquicia Convencional
Inversión total: Entre 450.000 y 540.000 dólares
Capital necesario: 200.000 dólares aproximadamente
Derechos de Franquicia: 45.000 dólares
Depósito de Garantía: 10.818 dólares
Royalty: 5% sobre ventas
Publicidad: 4% sobre ventas
- McDonald"s busca el local y realiza la inversión inmobiliaria y en construcción del restaurante.
- El franquiciado invierte 200.000 dólares aproximadamente, libres de financiación, en los bienes muebles (equipo de cocina, decoración, rótulos y muebles propiamente dichos).
- Contrato de 20 años.
2.-Franquicia BFL -Business Facility Lease
Para candidatos que, aún teniendo una excelente calificación, carecen de los recursos financieros necesarios para una franquicia convencional.
Si en la franquicia convencional el franquiciado compra el equipo de cocina, decoración, rótulos, etc., en la fórmula "Business Facility Lease" (BFL) McDonald"s asume el costo de este equipamiento y se lo arrienda al franquiciado. Este contrato otorga al franquiciado una opción de compra sobre dicho equipamiento, y disponiendo de 3 años para su ejercicio.
Una vez ejercitada la opción de compra, la duración del contrato se prorroga por un total de 20 años. La inversión inicial de un franquiciado BFL es de un mínimo de 51.000 dólares, que deben proceder de recursos propios.
Así es como McDonald"s ha forjado su éxito mundial.
? Competencia:
McDonald"s también encara la ardua competencia de muchas cadenas de restaurantes de comida rápida. Tal es el caso de Taco Bell, Wendy"s, Burguer King, Lomiton, Kentucky Freíd Chicken, Pizza Hut, entre otros, las cuales bajaron sus precios a la vez que tratan de aventajar el atractivo menú y el rápido servicio de McDonald"s. Estas cadenas se distinguen por brindar al consumidor productos con calidad homogénea, siempre disponibles en una red de locales manejada mayoritariamente en forma de franquicias, garantizando el mismo tipo de atención en establecimientos que se caracterizan por su limpieza, por un menú estándar y un servicio rápido. En tal sentido, uno de los ejes de su éxito fue el desarrollo de una red de concesionarios y una de proveedores con una sofisticada infraestructura de abastecimiento, la vinculación con la industria procesadora a través de rígidas especificaciones, tratando siempre de reducir el costo de la materia prima. Los productos de origen agropecuario, constituyen uno de los principales insumos y por tanto estas cadenas han provocado un fuerte impacto en la industria alimentaria y en la producción primaria.
El crecimiento en número de locales de este tipo de negocios en el MERCOSUR, fundamentalmente en Argentina y Brasil, fue el detonante de la entrada y crecimiento de la inversión directa extranjera en industrias dedicadas al abastecimiento de las cadenas de comida rápida en el ámbito regional.
Además, ahora se vende comida rápida en envases recalentables en los supermercados, almacenes, e incluso en estaciones de servicio.
Expansión de las cadenas de comidas rápidas
McDonalds es un ejemplo paradigmático de esta expansión, en 1975 las ventas fuera de USA alcanzaban el 8%, en 1985 eran del 20% y en 1999 éstas superaron el 50%. Después de 20 años de su inicio se comienza a expandir a Canadá y el Caribe, Europa, Asia -Pacífico y en los ochenta a América del Sur. En 1999, las principales cadenas norteamericanas operaban aproximadamente 38000 locales, de los cuales la mitad estaba fuera de Estados Unidos.
Cuadro Nº1: Evolución en el número de locales de las principales firmas multinacionales de comidas rápidas. 1986-1999.
En el caso del MERCOSUR, en 1993 la firma Mc Donalds poseía 17 locales en Argentina y 100 en Brasil y en 1999 alcanzan a 205 y 920 unidades respectivamente.
Burguer king incrementó un 84% su presencia en Europa durante los últimos 2 años. Gran Bretaña, con 245 establecimientos sigue siendo su principal mercado, mientras que en España, contaba a finales del año pasado con 91. Otros mercados de importancia del principal competidor, son Alemania y Francia.
Aun así Mc Donald"s lidera el rubro de la comida rápida, si bien su posición de liderazgo es indiscutida, los 43 millones de clientes que atiende cada día sólo representan el 1% de la población mundial. Por ello, los planes de crecimiento de la Corporación son vastos. Una cosa es segura: McDonalds continuará empeñado en satisfacer en un 100% las necesidades de sus clientes a través de todo el mundo de manera integral.
? Competidores potenciales:
McDonald"s Al ser líder del mercado, y al poseer la mayor parte del mismo, es muy poco probable que ingrese un competidor con recursos humanos, tecnológicos, ni financieros suficientes como para hacerle frente a este modelo del negocio como lo es McDonald"s.
? Clientes (Target de la empresa):
Lo constituyen fundamentalmente jóvenes de 14 a 25 años y padres jóvenes con un niño de entre 2 y 8 años de edad. Estos buscan un lugar entretenido donde alimentarse.
Dado el envejecimiento promedio de la población, Mc Donald"s sostiene particular interés en el mercado adulto.
Por otra parte y en menor número también encontramos en su clientela el ejecutivo que acude al mediodía en busca de calidad, variedad y rapidez. Este tipo de clientes no están en la "onda" de la estrategia de mc Donald"s en la que quieren que sea un lugar alegre y divertido y no un simple lugar donde poder comer.
· Comportamiento del consumidor:
Otro condicionante es, que a medida que él publico se preocupa mas por la salud, el consumo de carne vacuna se ha reducido.
Michael Quinlan, la cabeza de McDonald"s, sostiene que los clientes " están mas interesados en el sabor, la comodidad y el valor.... Le estamos dando a los clientes lo que ellos quieren".
Cada miembro de la organización pone toda su pasión para servir a los clientes de manera que ellos se sientan siempre lo más cómodos posible.
Para ello se utilizan ingredientes de alta calidad, locales con estándares de higiene estrictos, servicio superior al cliente y un ambiente familiar donde niños, jóvenes y adultos tienen su propio espacio
McDonald"s posee una clientela fiel de más de 40 millones de personas por día alrededor del mundo.
Cuando los niños van acompañados por sus padres la decisión de compra recae sobre los propios niños y la compra en sí es realizada por los padres. Sin embargo cuando los niños y jóvenes van solos, la decisión de compra y la compra se realiza en el seno del grupo.
La mayoría de los clientes van a este tipo de establecimientos por la tarde ya sea para celebrar cumpleaños, citarse con amigos o como alternativas a otro tipo de ocio. La estadía media en el establecimiento es de aproximadamente 40 minutos.
2.3 CADENA DE VALOR McDonald"s:
McDonald"s vigila la calidad del producto y del servicio por medio de constantes encuestas a los clientes y dedica mucho esfuerzo a mejorar los métodos de producción de hamburguesas a efecto de simplificar las operaciones, bajar los costos, acelerar el servicio y entregar mayor valor a los clientes.
McDonalds emplea un sistema de operaciones sumamente rígido. Existen reglas específicas para hacer todo, desde establecer la distancia entre la pared y el refrigerador y la temperatura exacta en que se deben freír las papas. Todos estos métodos se encuentran detallados en manuales especiales.
La empresa trajo a este nuevo mercado un concepto de servicio rápido original, donde los detalles son cuidados minuciosamente para brindar al consumidor un producto excelente.
McDonald"s logro diferenciarse de sus competidores a través de la integración de su cadena de valor con la de sus proveedores y de sus compradores, formando así todo un sistema interrelacionada que le permita lograr máximos beneficios.
2.4 Análisis FODA de Mc Donald"s:
? PUNTOS FUERTES Y PUNTOS DÉBILES ( factores internos):
· Puntos Fuertes:
¨ Imagen corporativa
¨ Rentabilidad
¨ Infraestructura
¨ Personal capacitado
¨ Compañía líder en el sector de la comida rápida.
¨ Alta calidad de "management"
¨ Excelente Tecnología y diseños.
¨ Muy buena calidad de comida, sin necesidad de que el consumidor se preocupe por su salud.
¨ Gran variedad de menús al consumidor.
¨ Rapidez en el servicio de la comida rápida con el sistema "ready-to-eat" ("listo para comer").
Este sistema proporciona la comida caliente en su punto exacto de cocción, en tan solo 60 segundos.
¨ Buen sistema de distribución.
La empresa dice que el entorno se convierte en un mercado de muchas posibilidades, pudiendo ofrecer el producto a todo tipo de consumidor.
· Puntos Débiles:
¨ Su posición dominante podría ser cuestionada.
¨ Un estudio de mercado revela que el consumidor prefiere la comida de restaurante, ya que se tiene la sensación de que es más sana.
¨ Tardanzas en la atención en horarios pico.
? AMENAZAS Y OPORTUNIDADES ( factores externos):
· Amenazas:
¨ Ingreso de nuevos competidores, Existe la posibilidad de que alguien cree una nueva empresa del mismo tipo y con más poder económico, pudiendo acoger como ejemplo nuestra empresa para mejorar y no cometer los posibles errores que se puedan cometer en el transcurso de penetración al consumidor.
¨ Productos sustitutos.
¨ Quejas
· Oportunidades:
¨ Adquirir nuevas tecnologías.
¨ Recursos humanos calificados.
¨ Apertura de nuevas sucursales.
¨ Introducir nuevos productos.
2.5 DESARROLLO Y COMERCIALIZACIÓN DE LOS PRODUCTOS:
Buscan constantemente a agregar valor a la marca McDonald y realzan su reputación entre sus clientes. Esto incluye el desarrollo de productos nuevos, tales como la pizza, para resolver la prueba y las exigencias de sus clientes, y para proporcionar un mayor numero de opciones cumpliendo con los requisitos de una dieta equilibrada.
2.6 Política de precios en Mc Donald"s:
Métodos de fijación de precios utilizados:
· Fijación de precios económicos: a través de las promociones se ofrece un producto de alta calidad a un precio relativamente bajo.
· Fijación de precios según el valor percibido por los clientes.
Técnica de fijación de precios promociónales empleada:
· Descuentos psicológicos: se fija un precio artificial, relativamente alto. Con su correspondiente descuento, con lo que representa u n ahorro psicológico significativo para el cliente. Ejemplo: Big Mc Antes: 7$, Ahora: 5$; Ahorro: 2$
2.7 Política de promoción en Mc Donald"s:
· PUBLICIDAD
McDonald"s se gasta bastante más de 2 billones de dólares al año en todo el mundo en campañas publicitarias y de promoción, en un intento por cultivar la imagen de ser una empresa "verde" y "cuidadosa" en el que además es divertido comer. Los niños entran seducidos (arrastrando a sus padres) con la promesa de muñecos y otros artilugios. Estos avisos bombardean a su principal: niños.
McDonald discute que su publicidad sea no peor que cualquier persona y que adhieren a todos los códigos de publicidad en cada país. Pero otros lo discuten todavía ascienden a la explotación cínica de niños - algunas organizaciones del consumidor están llamando para una interdicción en la publicidad a los niños.
Punto de vista opositor:
McDonalds utiliza una estrategia publicitaria que se aprovecha de los niños. Las técnicas publicitarias de McDonalds están orientadas cuidadosamente al publico infantil, fácilmente impresionable, con sus llamativos colores y ambiente de circo se impulsa a los niños a entrar, lo que constituye una presión enorme para los padres, presión con la que Mc Donalds cuenta para asegurar sus ganancias. De esta forma se utiliza a los niños como cómplices inocentes de esta industria.
PROMOCIÓN DE ALIMENTOS INSANOS: McDonald"s promociona su comida como "nutritiva", pero en realidad no es más que comida basura: con altos contenidos de grasa, azúcar y sal, y baja en fibra y vitaminas. Una dieta de este tipo está asociada con un mayor riesgo de padecer enfermedades coronarias, cáncer, diabetes y otras enfermedades. Además, su comida contiene muchos aditivos químicos, algunos de los cuales son la causa de una mala salud y una hiperactividad en los niños.
Tampoco hay que olvidar que la carne es la causa de la mayor parte de incidentes de envenenamiento de la comida. En 1991 McDonald"s fue responsable de un brote de envenenamiento de comida en Gran Bretaña, en la que la gente sufrió graves problemas hepáticos. Con los modernos métodos de agricultura y ganadería intensivas, otras enfermedades , asociadas a residuos químicos y prácticas artificiales , también se han convertido en un peligro para los humanos (como el BSE).
III. Responsabilidad social (Marketing social de la empresa):
· Compromiso social:
La responsabilidad de McDonalds es una actitud continua para sus clientes, transformada en constante preocupación por la calidad, la innovación y el compromiso con las comunidades en las que participa.
Para McDonalds ofrecer a sus clientes los más altos niveles de calidad y seguridad es su mayor prioridad, así cómo la vocación por la superación permanente.
Así, ser los mejores implica superar siempre las expectativas de sus clientes, ofrecer oportunidades de crecimiento en la carrera de cada uno de sus empleados, involucrarse con las realidades de las comunidades y dar respuestas solidarias.
Comunidad
"Tenemos la obligación de devolver algo a la comunidad que nos da tanto" (Ray Kroc -Fundador de McDonald"s)
IV. Responsabilidad por la salud de sus clientes:
· MENÚ DE McDONALD S: está compuesto de carne, pan, papas, lácteos y vegetales, que pertenecen a los principales grupos de alimentos que necesita nuestro cuerpo:
o Carnes, pescados, aves y huevos (ricos en proteínas, grasas, vitaminas A, B y D y buena fuente de minerales con hierro, potasio y fósforo). Ejemplo: hamburguesas, McPollo y McNuggets®.
o Grasas y aceites (aportan grasas y vitaminas A, D y E. Ejemplo: salsas y aderezos.
o Cereales, leguminosas y tubérculos (contienen proteínas y fibra con vitaminas A, D y E. Ejemplo: panes y papas.
o Hortalizas y verduras (de vital importancia en la dieta, aportan vitaminas C y A, carbohidratos, fibra y sales minerales) Ejemplo: ensaladas.
o Leche y derivados (ricos en vitaminas A, B y D, calcio y proteínas. Ejemplo: sundaes y helados.
o Frutas (proporcionan vitamina C, carbohidratos, fibra y sales minerales. Ejemplo: jugo de naranja.
"Hay que reconocerlo: las hamburguesas, las papas fritas, los huevos y las salchichas no están precisamente al inicio de las recomendaciones para un menú dietético de la actualidad."
Punto de vista opositor:
Muchas organizaciones sostienen que cada vez que una persona entra a un Mc Donalds, esta destruyendo su salud, ya que al ir a Mc Donalds se mantiene una dieta alta en grasa, azúcar, productos animales y sal (sodio) y baja en fibras, vitaminas y minerales. Promocionada como "comida rápida". En realidad es "comida basura ", diseñada para ir, comer y volver rápido en un ritual consumista que trata de ocultar la pésima calidad de la comida que se sirve. Las hamburguesas tienen un 48% de agua y las lechugas que sirven están tratadas con 11 diferentes tipos de químicos para mantenerlas verdes y crujientes por mas tiempo. De todos los incidentes de contaminación de alimentos, un 70% corresponde a la carne, En los mataderos, la carne puede contaminarse con los contenidos viscerales, estiércol y orina, provocando infecciones bacteriales. Para contrarrestar esa posibilidad, se inyectan enormes dosis de antibióticos a los animales, lo que junto con el uso de hormonas de crecimiento, generan una amenaza seria para los consumidores habituales de carne.
(Mas información en la sección anexos)
NUTRICIÓN
Los nutricionistas, por ejemplo, discuten que el tipo de dieta gorda, baja de la fibra promovida por McDonald esté ligado a las enfermedades serias tales como cáncer, enfermedad cardiaca, obesidad y diabetes. La clase de enfermedades que son responsables ahora de casi tres cuartos de muertes prematuras en el mundo occidental. McDonald responde que la evidencia científica no es concluyente y que su alimento puede ser una parte valiosa de una dieta equilibrada.
El argumento de la empresa es que "si la gente desea comprar que sea por su decisión".
V. Endomarketing (Marketing Interno de la empresa):
Programa de Inserción Laboral de Jóvenes Capacidades Especiales:
Hace más de siete años, en McDonald"s Argentina se lleva adelante el Programa de Inserción Laboral de Jóvenes con Discapacidad. El proyecto surgió de la mano de la Fundación Discar quienes hoy coordinan este programa, y conjuntamente con instituciones como la Fundación Surco en Buenos Aires y otras en el interior del país, hacen posible que hoy se encuentren trabajando más de 100 jóvenes con capacidades especiales en sus locales.
El objetivo del Programa es darle la oportunidad al joven discapacitado de insertarse en el mundo laboral, favorecer el desarrollo de sus capacidades, y concientizarse de que la persona con discapacidad puede insertarse en el mundo laboral, desarrollando tareas con eficacia y buen rendimiento gozando de las mismas oportunidades y beneficios y respetando las obligaciones que correspondan al igual que el resto de los empleados.
Participan de este Programa Jóvenes con diferentes tipos de discapacidad mental. Quienes se postulan son entrevistados por profesionales de las Fundaciones, que evalúan mediante entrevistas si el perfil del joven se adecua al trabajo en el local. Esta modalidad asegura tanto al joven, a su familia y a la Compañía que la inserción sea un éxito. Las Fundaciones tienen un papel relevante en este programa ya que sirven de apoyo y soporte profesional en el seguimiento de los jóvenes.
A lo largo de este período los resultados han superado las expectativas generales y las experiencias son altamente gratificantes tanto para los jóvenes, su familia como para la Compañía. Cada día se aprende de ellos, de su alto nivel de responsabilidad, de sus ganas de aprender y crecer, de su capacidad para integrarse a grupos y trabajar en equipo. Muchos de ellos han obtenido la distinción del Empleado del Mes, y otros han sido promovidos a Entrenadores demostrando sus altos estándares, su compromiso y pasión. En McDonald"s están convencidos que este Programa es un éxito, y por ello se comprometen a seguir integrando jóvenes con capacidades especiales a su familia para darles una oportunidad real de inserción laboral.
Convenio con la Universidad de Morón:
La Universidad de Morón y McDonald"s sellaron un convenio para el desarrollo de proyectos educativos conjuntos y anunciaron que el primer paso de este acuerdo será la implementación de una nueva carrera denominada "Tecnicatura Universitaria en Comercialización Minorista". Esta carrera de dos años de duración apunta a formar profesionales en el ámbito del comercio minorista. Particularmente, los alumnos que compongan el equipo gerencial de McDonald"s podrán aspirar a becas para el cursado de la carrera y todo el personal que se inscriba gozará de una bonificación especial en la cuota.
Los Profesionales del Futuro:
McDonalds ofrece posibilidades para todos. Los principios de Calidad, Servicio y Limpieza empiezan con su gente. Para lograrlo, cuentan con distintos Programas de reclutamiento, selección y desarrollo:
a) PROGRAMA DE FORMACIÓN DE FUTUROS GERENTES DE LOCAL:
Para poder estar a cargo de un local de McDonalds es imprescindible que te entrenes para ello. Este programa de entrenamiento es el mejor de la industria, es progresivo y está estructurado de manera tal que se combinan la teoría con la práctica, acompañando el aprendizaje en el local con cursos y seminarios en su Centro de Entrenamiento. Te entrenaran para convertirte en un gerente efectivo, un Líder con destreza para reclutar y seleccionar gente, transmitir conocimientos, motivar y delegar, construir ventas y ganancias. Los primeros tres meses servirán para incorporarte al negocio, capacitándote para que aprendas las tareas correspondientes a todos los puestos de los empleados. Luego de esta etapa, de acuerdo a las destrezas aprendidas y desempeño podrá ser promovido a posiciones con más responsabilidad con incrementos salariales dentro del programa.
Paso a paso llegará a la meta: Gerenciar un Local de McDonalds. Este programa tiene una duración aproximada de dos años.
Los requisitos para postularse son:
Tener entre 23 y 30 años de edad
Título secundario como formación mínima
Disponibilidad para trabajar en turnos rotativos
Preferentemente poseer experiencia previa en áreas de servicio, retail, atención al Cliente.
Poseer capacidad de trabajo en equipo, actitud de servicio, orientación a resultados, excelente comunicación, liderazgo, compromiso e integridad.
b) PROGRAMA "FAST TRACK" PARA PROFESIONALES:
Otro programa que te posibilita alcanzar la posición de Gerente de Local es el Programa "Fast Track" para Profesionales.
La diferencia básica con el anterior es que es más veloz: tiene una duración de 9 meses, además de ser otros los requisitos para postularse:
Tener entre 26 y 33 años de edad
Título terciario como formación mínima
Disponibilidad para trabajar en turnos rotativos
Preferentemente poseer experiencia previa en áreas de servicio, retail, atención al Cliente.
Poseer capacidad de trabajo en equipo, actitud de servicio, orientación a resultados, excelente comunicación, liderazgo, compromiso e integridad.
Habilidades de management
Punto de vista opositor:
EXPLOTACION A SUS TRABAJADORES:
La mayoría son personas que tienen pocas opciones de trabajo y por tanto son forzadas a aceptar su explotación, teniendo una jornada laboral de más horas de las habituales, con sueldos mínimos
McDonald"s no paga las horas extra como tales aunque sus empleados trabajen turnos de muchas horas. La presión para conseguir grandes beneficios y bajos costes da lugar a emplear a menos gente de la necesaria, con lo que los empleados deben trabajar más tiempo y más rápido. Como consecuencia, los accidentes (especialmente, las quemaduras) son moneda corriente. La mayor parte de los empleados son personas que tienen pocas posibilidades laborales y se ven forzados a aceptar esta explotación, ¡y encima se les obliga a sonreír! No es ninguna sorpresa que los trabajadores duren poco en McDonald"s, haciendo que sea casi imposible unirse en sindicatos para luchar por unas mejores condiciones, lo cual viene estupendo a McDonald"s que siempre ha sido contraria a los sindicatos.
VI. McDonalds: Su Compromiso con el Medio Ambiente
· Marketing verde y ecológico
McDonalds siente que tiene una responsabilidad especial para proteger el medio ambiente para las futuras generaciones. Ellos se dan cuenta que en el mundo de hoy, un líder de los negocios debe ser un líder ambiental.
Su compromiso y comportamiento ambiental se guía por los siguientes principios:
REDUCIR: Toman acciones sobre el peso y/o volumen del packaging que utilizan. Esto puede significar eliminar packaging y hacerlo más delgado y liviano, cambiar los sistemas de fabricación y distribución, adoptar nuevas tecnologías y usar materiales alternativos. Están en la continua búsqueda de materiales que sean ambientalmente preferibles.
REUTILIZAR: Implementan materiales reusables, cuando es posible, dentro de sus instalaciones y sistemas de distribución, siempre y cuando no comprometan los estándares de seguridad e higiene, servicio al cliente y expectativas, y no sean contrarrestadas por otros intereses ambientales y de seguridad.
RECICLAR: están comprometidos al uso máximo de materiales reciclados en la construcción, equipamiento y operaciones de sus restaurantes.
McDonald"s compra materiales reciclados para construir y remodelar sus restaurantes y les pide a sus proveedores que le suministren y usen productos reciclados.
McDonald"s y el medio ambiente:
McDonald"s USA y el Fondo de Defensa Ambiental (the Enviromental Defense Fund) celebraron el décimo aniversario de su alianza con el anuncio de importantes logros en la resolución de problemas ambientales.
Logros Ecológicos:
la reducción de 150.000 toneladas de packaging por el rediseño y la reducción del material utilizado en las servilletas, vasos, contenedores de papas fritas, envoltorios de sandwiches, etc.
la compra de productos hechos de materiales reciclados por más de 3.000 millones de dólares, tanto para la operación como la construcción de los locales de McDonald"s.
El reciclado de más de 2 millones de toneladas de cartón corrugado, el material más usado para el transporte de los productos de McDonald"s a los 12.500 locales de la cadena en EE.UU., reduciendo así los desechos de los locales en un 30%.
Punto de vista de los ecologistas:
Los vegetarianos y los paladines del bienestar animal no son demasiado afilados a McDonald , por razones obvias. Pues el usuario más grande del mundo de la carne de vaca ellos es responsable de la matanza de centenares de millares de vacas por año. En Europa que solamente utilizan mitad de millón de pollos cada semana, todos de fábrica sin ventana cultiva. ¿Todos tales animales sufren gran crueldad durante sus vidas artificiales, dolorosas y cortas, muchos que son guardados adentro sin el acceso el aire fresco y sol, y a ninguna libertad movimiento - cómo puede tal crueldad ser medida? ¿Es aceptable que el sector alimenticio explote animales en todos? Una vez más McDonald discute que se peguen a la letra de la ley y si hay algunos problemas es una cuestión para el gobierno. También demandan ser referidos al bienestar animal.
VII FINANZAS DE LA EMPRESA:
Informe:
Cuando una compañía tiene una declinación constante en ventas durante una década, hay un problema. Las ventas de McDonalds han declinado dramáticamente desde 1991. Éste es un problema importante que tiene que ser tratado rápidamente, con mucha eficacia y eficiencia.
La competencia nacional y global, podrán tomar ventaja a este problema, por lo que la empresa debe reconocer que tienen un problema serio, que los llevara a buscar una solución para resolverlo, antes de que la competencia asuma el control.
Motivos que han hecho bajar las ventas:
En Europa, la enfermedad de la vaca ha sido arrebatadora a través de los países y ha estado afectando negativamente a todas las compañías basadas en la carne, incluyendo McDonalds.
Australia y América latina están teniendo problemas con ventas, debido a que el poder adquisitivo de los clientes sé esta debilitando en aquellos países.
Porqué esto es un problema?
Una de las razones por lo que las ventas bajaron, es la actitud del consumidor típico. Con todos los avances en la salud y los campos médicos, la gente ha abierto los ojos a la importancia de una dieta bien-equilibrada. Una comida media en McDonald contiene a menudo más que la mitad del sodio, del colesterol, y de las calorías sugeridas para su producto diario.
McDonald no ha tenido éxito en las últimas tentativas que hicieron para superar el problema de salud. Las ensaladas todavía están en la mayoría de los restaurantes, pero su preparación contiene 20 gramos de grasa, y la mayoría de la gente nunca ha dicho que esta dispuesta a comer una ensalada McDonald.
Aunque el alimento sano nunca ha sido una de las preocupaciones principales de McDonald, ella se ha enorgullecido siempre
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