Es Noticia, I. Linares (McCann): "En España hay grandes compañías con marcas muy pobres" - 25/01/2014 23:40:29
I. Linares (McCann): "En España hay grandes compañías con marcas muy pobres""Los proveedores hemos creado un monstruo con la valoración de marcas, pero también los clientes". Así de contundente se muestra Ignacio Linares, director de FutureBrand y vicepresidente de McCann Iberia, en una entrevista concedida a El Programa de la Publicidad.
Ese "monstruo" ha sido alimentado en gran parte por la gran confusión que ha existido siempre en el mercado español entre empresas y marcas. "En España, tenemos muy grandes compañías, muy buenas, con marcas pobres. Y como el negocio de la compañía se va a ver y la metodología de las valoraciones lo que hace es tirar de los resultados de la compañía, si ésta va bien se dice ¡Ah, pues la marca también!", subraya.
Ser una compañía grande y poderosa no equivale tener una gran reputación de marca, insiste Linares. De todos modos, la aparentemente "mala prensa" de grandes marcas como Telefónica o Vodafone tiene que ver con su mayor visibilidad entre el gran público, indica.
Para aumentar su valor de marca, las empresas tienen que ir más allá de la estrategia de precios y centrarse en "cómo hacen sentir realmente al cliente", dice. "La marca, sea cual sea el producto, debe tener la capacidad de apelar a su comprador, prescriptor o usuario mediante la emoción. Y esto, me atrevo a decir que es viable para cualquier marca, de cualquier sector o tipo de actividad", destaca.
Las emociones que mejor conectan con el consumidor son aquellas cimentadas en una "buena información sobre el cliente y en la diferencia de la marca frente a la competencia", señala. Pero, sobre todo, "se trata de ser honesto y de no autoengañarse", añade.
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Noticia, Estudio europeo muestra los retos de las empresas en materia de seguridad TI - 18/07/2013 8:03:01
Estudio europeo muestra los retos de las empresas en materia de seguridad TI ()Fortinet® (NASDAQ: FTNT) - proveedor del mercado de seguridad de redes y líder mundial de soluciones de gestión unificada de amenazas (UTM), , ha desvelado los resultados de la investigación sobre las estrategias en seguridad TI realizada entre 300 medianas y grandes compañías en Europa. El estudio, encargado por Fortinet, recoge las consultas realizadas a los decisores en materia de TI en empresas de España, Francia, Alemania, Italia, Países Bajos y Reino Unido.
Mayor cobertura a menor coste: el futuro de la estrategia de seguridad Una cobertura ampliada, que abarque activos de negocio más allá del perímetro de red, como los endpoints móviles, procesos, etc., y más rentabilidad son las dos mejoras que marcarán el futuro de las estrategias de seguridad en el entorno empresarial. Entre los principales impulsores de los cambios estratégicos en el área de seguridad se mantiene uno de los clásicos, la lucha frente a la sofisticación de los ataques y amenazas (25% de los consultados lo señalaron como el factor determinante) seguido del cumplimiento de normativas (16%). Sin embargo, los decisores se sienten igualmente condicionados por las nuevas tendencias como cloud computing (18%), movilidad (16%) y virtualización (13%), todas ellas señaladas como principales factores que influyen en la reevaluación de sus estrategias de seguridad TI.
En el mercado español cabe destacar la importancia que los responsable de TI dan al cumplimiento de normativas (un 27%) que ocupa el primer puesto seguido por la lucha frente a amenazas (22%) y la virtualización (18%). El cloud computing queda relegado a un cuarto lugar compartido con la movilidad (12% en ambos casos). Revisión de las estrategias de TI Un 16% de las empresas consultadas no disponen de una estrategia de seguridad o no la han reconsiderado en los últimos tres años. En el caso de España, este porcentaje se eleva al 20%. Sólo el 60% (59% en España) de las empresas han puesto en marcha una reevaluación de su estrategia de seguridad en los últimos 12 meses.
"Dado el nivel de adopción de la nube y el incremento en el uso de tablets y smartphones a nivel corporativo, es básico que las organizaciones revisen de forma regular sus estrategias de seguridad TI y, por ello, las que no lo han hecho en el último año están más expuestas a posibles ataques," señaló Acacio Martín, Director General de Fortinet Iberia. "Teniendo en cuenta la tendencia al uso de las TI entre los usuarios, donde estos acaparan cada día más poder y son capaces de controlar y elegir sus prácticas de TI dentro de la organización, no sorprende que un 60% de los encuestados estén preocupados por la capacidad de su empresa para asegurar los datos corporativos en este nuevo entorno. En el caso de España este porcentaje es mayor, un 70%," concluyó Acacio.
Estrategias de seguridad para la cobertura móvil pero no para los dispositivos personales El estudio señala que el 88% de los encuestados aseguraron que contemplan la seguridad móvil dentro de su estrategia de seguridad TI. Entre las empresas españolas es especialmente destacable que el 18% no dispone de una estrategia de seguridad móvil específica aunque el 49% consideran responsabilidad del usuario/propietario la seguridad del dispositivo en cuestión.
Redes inalámbricas: las más vulnerables En la consulta sobre qué áreas de su infraestructura TI eran más vulnerables desde el punto de vista de la seguridad, las redes inalámbricas fueron el elemento más señalado (57% en Europa, 53% en España). Además de ser el más destacado, a nivel europeo, las redes inalámbricas también ocupan el primer lugar en términos de mayor vulnerabilidad, por delante de la infraestructura de red (en el 2º puesto) y las bases de datos (en el 3er puesto a nivel europeo y el 2º en España).
El tradicional cortafuegos se apaga Como consecuencia de la necesidad de control de las aplicaciones, que ha supuesto el florecimiento de los firewalls de nueva generación y el declive de las soluciones firewall tradicionales, el 50% de la muestra (37% en España) están utilizando ya, o tienen previsto desplegar, un firewall con funciones de control de aplicación. Los firewall especializados en aplicaciones web y XML cuentan con una gran aceptación; el 43% (37% en España) de la muestra analizada ya los ha implementado o tiene previsto hacerlo, para asegurar sus aplicaciones basadas en web.
Consolidación de la seguridad de red El 69% de los consultados, y el 77% en el caso del mercado español, dispone de elementos de seguridad consolidados con el objetivo de reducir los costes, tener una gestión simplificada y una mayor seguridad, y el 80% indicaron que continuarán consolidando en seguridad en los próximos doces meses. En el mercado español, un 57% de las compañías consultadas ya han puesto en marcha un proyecto de consolidación de seguridad de red y mantendrán esta línea. El 24% de las organizaciones consultadas (20% en España) tiene previsto poner en marcha un proyecto de consolidación de seguridad de red, por primera vez, en los próximos 12 meses. Sólo el 7% de los encuestados mantiene su intención de no implementar ningún proyecto de consolidación en un futuro cercano. En España, el 10% de la muestra confirmó que ya han desarrollado un proyecto de consolidación de seguridad de red en el pasado y no tienen previsto ir más allá, un porcentaje que se sitúa por encima de la media europea que es el 7%. Asimismo, el 20% de las empresas españolas consultadas señalaron que les gustaría poner en marcha una estrategia de consolidación de seguridad de red por primera vez.
"Los departamentos y profesionales de seguridad TI deben hacer frente a una distintas problemáticas a la vez que mantener una estrategia de seguridad coherente que les permita proteger los datos y responder a las cambiantes necesidades de usuarios y empresa," añadió Acacio. "Las organizaciones que adopten una estrategia basada en una familia de soluciones de seguridad end-to-end podrán superar los nuevos retos sin complicados procesos de gestión, sin comprometer el rendimiento y sin necesidad de elevar sus costes financieros."
Enviado por: Alicia
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Que opina? La ventaja competitiva del grupo INDITEX / 1963-1999 - 01/07/2013 22:49:02
La ventaja competitiva del grupo INDITEX / 1963-1999 ()Inditex nace en 1963 y a inicios del siglo XXI es referencia mundial. Un modesto negocio surgido en los 60 en una capital de provincia sin tradición textil ha logrado alcanzar a las multinacionales que lideran el sector. Hasta aquí la historia tiene precedentes. Su capacidad de crecimiento en el inicio de un ciclo recesivo es lo que sorprende al mundo. Estas son las claves
Galicia es un país muy poco habituado a los éxitos empresariales. No hay más que echar una ojeada a la prensa diaria para convencerse de que aquellos productos que presentan determinadas ventajas competitivas para las firmas del país [...] han sido especialmente flagelados por las más recientes de las fatalidades. Por ello, cuando una empresa autóctona adquiere dimensiones notables en el exterior, no deja de provocar una cierta perplejidad entre sus naturales. Este es el caso del grupo coruñés (Inditex), más conocido por su buque insignia comercial Zara, que ha sorprendido también a analistas y académicos por su rápido posicionamiento en el mercado internacional. De vender confección doméstica en el mercado local durante la década de los sesenta, ha pasado a diseñar, producir y distribuir todo tipo de prendas de vestir y complementos para el consumo de masas en más de 30 países en tres continentes, compitiendo ventajosamente con líderes, como la estadounidense Gap o la sueca Hennes & Mauritz, y superando a otras que hasta no hace mucho se situaban entre las más relevantes.
De hecho, esto la ha convertido en la primera firma regional en términos de beneficios netos consolidados, muy por delante de nuestra mayor empresa en facturación, la factoría Citro?n Hispania.
Del origen a la expansión
Los orígenes del grupo hay que vincularlos necesariamente a la figura de su presidente, que, en la más estricta tradición americana, resultaba un perfecto desconocido. Sin ningún precedente familiar en el negocio del textil, Amancio Ortega Gaona aparcó en él de una manera muy circunstancial, algo que recuerda a las biografías de los hombres de empresa que recrearon las factorías de Hollywood: a fines de los 50 era un simple repartidor más tarde dependiente de algunas de las primeras tiendas de confección coruñesas, como Camisería Gala, La Espuma o el emblemático establecimiento La Maja. En esta plataforma aventajada adquirió una valiosa experiencia profesional, desde el contacto
con las tendencias de la incipiente moda de masas hasta el acceso directo a los fabricantes de tejidos y a las redes de distribución. Allí aprendió a conocer de primera mano las preferencias de los consumidores y a valorar lo que significaba su rápida satisfacción en términos de oportunidad. Disponía así de algunas de las claves del éxito que en el futuro marcarían el carácter de sus actividades, pero también, de la formación indispensable en todo hombre de negocios.
Sus primeras tentativas como empresario comenzaron de manera muy modesta, primero en la vivienda familiar con la única ayuda de los suyos como empleo, compaginando el trabajo para otros con el propio; luego en un local comercial alquilado, experimentando en diseños de batas y lencería. Sus contactos con fabricantes de tejidos catalanes y valencia-nos le dieron acceso a precios de mayorista. Conseguir un perfecto aprovechamiento de esas telas sobre las que se redibujaban miles de veces los patrones para optimizar su utilización eliminando retales, confeccionarlas y distribuirlas sin intermediación entre sus antiguos clientes le permitieron vender a unos precios sin competencia.
Con los beneficios de la actividad familiar, Ortega dio el salto en 1963 a una producción de mayor escala y pensando en el consumo de masas. Así es como nació Confecciones Goa el acrónimo es una inversión de las iniciales de su nombre en un conocido polígono industrial coruñés, que contaba ya con fábrica propia inicial- mente con unos 125 empleados hasta alcanzar los 380 y comercializaba lencería y ropa femenina de su sello entre minoristas, mayoristas, centrales de compra, algunas de ellas extranjeras, y más adelante entre las grandes superficies Simago, Pryca, Continente que por entonces comenzaban a emerger en el mercado español.
Su negocio integraba ya las actividades de diseño y confección (las sociedades Goa y Noite para lencería y Samlor para otras prendas femeninas), mientras que el aprovisiona-miento de tejidos y la distribución dependían básicamente de operadores exteriores.
El desarrollo de una primitiva integración vertical data de 1975, tras la creación de la primera tienda Zara en A Coruña para comercializar prendas de mujer, hombre y niño, un segmento del mercado que cubría una demanda emergente de ropa de diseño y calidad aceptables a precios razonables.
Se trataba de un segmento que ya satisfacían Gap y The Limited en América y C&A en Alemania. De este modo se incorporó la distribución al ciclo productivo. Era la primera vez que se realizaba algo semejante en el sector de la moda.
Los establecimientos de Ortega, sin embargo, habían reunido en una sola firma ambas funciones, por lo que disponía de márgenes mayores que sus competidores y podía, por tanto, vender a precios más bajos. La ventaja inicial con la que concurría permitió a Ortega establecer al año siguiente la sociedad Goasam, en Arteixo (A Coruña), como propietaria de Zara, que ya conformaba una pequeña cadena comercial en la ciudad herculina.
Gran parte del éxito alcanza-do por sus tiendas en el mercado regional derivaba de una elección adecuada del lugar de emplazamiento: dado que no emitía publicidad por ahorro de costes, habían de estar situadas en lugares céntricos, muy concurridos por el tipo de público al que iba dirigido el producto, y disponer del reclamo de un escaparate de poderoso atractivo, muy conceptual y logrado con economía de medios.
Pero no se trataba tan solo de acercar la oferta a los consumidores, sino también de conocer sus preferencias y, sobre todo, de darles una rápida respuesta en forma de la mercancía desea-da. Y junto a esto, el stock cero. Ortega había conocido, por el contacto y la experiencia adquirida con sus antiguos empresarios, la desventaja que suponían los invendidos en términos de inmovilización de capital circulante: o se liquidaban rápida-mente o quedaban condenados para siempre al almacén. De este modo, la mayor parte de los elementos que iban a definir el carácter futuro de sus sociedades estaban ya en forma embrionaria en la gestión de Goasam: por un lado, el procedimiento just in time que posibilitó la rápida satisfacción de las preferencias de los consumidores, una invención japonesa que Ortega había descubierto de manera intuitiva; por otro, la integración vertical de los pro-cesos de diseño, producción y distribución.
Con este poderoso armamento, el mercado local y regional se presentaban ya pequeños a la altura de los primeros ochenta. Era, pues, necesario iniciar la expansión en el mercado español, para lo que contó con la colaboración de un primer grupo de managers (en parte, procedentes del staff de la Escuela de Estudios Empresa-riales de A Coruña). Esta ayuda resultó fundamental, porque en el salto de la firma familiar a la de mayor escala era donde fracasaban muchos curtidos hombres de negocios. Ortega, no obstante, supo realizarlo de manera razonable, delegando funciones en aquellas actividades que no dominaba.
Para dar cobertura a esta transición surgió en 1985 Inditex, que pasó a ser la sociedad matriz y supuso un punto de inflexión. Por primera vez aumentaba su capacidad productiva de manera relevante, algo en lo que tuvieron mucho que ver la reformulación del diseño propio, que se había afianzado y depurado de mane-ra progresiva, y el desvío de parte de la producción deslocalización hacia talleres particulares y cooperativas locales, creados al margen del holding.
Pero también fue el momento en que Zara se expandió por el territorio peninsular en busca de un mercado de masas, instalan-do puntos de venta en las principales capitales de provincia. En 1985 el grupo disponía ya de siete empresas de confección, casi 1.100 empleados y 41 establecimientos en toda España.
Esta expansión doméstica exigió de un esfuerzo inversor para el que raramente se busca-ron recursos exteriores, por lo que se procedió de una doble manera. Por un lado, se renunció a repartir dividendos, algo que no resultaba complicado dado que el número de sus accionistas coincidía el núcleo familiar. La otra base de la financiación procedía del eleva-do nivel de liquidez que reporta-ban los numerosos puntos de venta de Zara y que permitieron, juntamente con la parte del beneficio no distribuida entre los accionistas, financiar su cre-cimiento en el mercado español.
A finales de los años ochenta, la concentración vertical de las empresas de Ortega avanzaba con paso seguro y decidido e incluía diseño propio, confección, comercialización y distribución. Sin embargo, la creciente saturación y madurez del mercado español indujo a modificar la estrategia de crecimiento. El grupo estaba ya preparado para iniciar su primera expansión exterior para lo que se creó Zara Holding B.V. con sede en Holanda por motivos tributarios a partir de su salida natural, Portugal (1988), y poco después EEUU y Francia (1989).
Sin embargo, la necesidad de abastecer a un número creciente de puntos de venta en toda España, así como las primeras tentativas de llegar al mercado internacional habían creado algunos estrangulamientos en la cadena productiva, que se resol-vieron con la incorporación de varias secuencias de robots que flexibilizaron en mayor medida los procesos de fabricación.
El sistema, que había sido diseñado por los ingenieros dela fábrica japonesa de automóviles
Toyota, añadía sensibles innovaciones a la cadena clásica, creada en el cambio de siglo para la factoría de Henry Ford.
A los servidores de los toyotas se les exigía trabajar de pie, lo que puede parecer fatigoso, pero resultaba básico para desa-rrollar una actividad polifuncional. De hecho todos ellos rotaban en sus puestos y acababan por dominar el conjunto del ciclo, sin realizar siempre la misma operación, algo que en la cadena clásica provocaba graves patologías personales.
En lugar de fomentar la competencia, el sistema estimulaba la cooperación y la creatividad entre los trabajadores, reforzando el espíritu de equipo, de modo que unos suplían a otros cuando se manifestaba necesario. Y del sector del automóvil para el que fueron creados, los toyotas se adaptaron a otras actividades, entre ellas la confección textil. En 1991 fueron incorporados a la producción de Inditex algo muy perceptible en la facturación del grupo, aunque tan sólo en alguna de las fases del proceso, el corte de las telas previamente diseñadas y el ensamblaje de determinadas prendas que exigían una mayor rapidez de acceso al mercado.
El resto de las operaciones más intensivas en empleo eran realizadas, por sociedades y cooperativas independientes, que poco a poco se expandieron por Galicia y norte de Portugal.
La incorporación de los robots permitió eliminar los estrangulamientos en el ciclo y aplicar en mayor grado el procedimiento del JIT, pero también aumentar la escala de la producción. De ese modo, se reanudó con fuerza la expansión del grupo en el exterior. En 1992 se abrieron las primeras tiendas en México; en 1993 en Grecia; en 1994 en Bélgica y Suecia; en 1995 en Malta; en 1996 en Chipre; en 1997 en Noruega, Turquía, Japón e Israel; en 1998 en Argentina, Reino Unido, Venezuela, Líbano, Dubai, Kuwait y China; en 1999 en Holanda, Alemania, Polonia, Arabia Saudita, Bahrein, Canadá, Brasil, Chile y Uruguay y, finalmente, en 2000 en Austria Dinamarca, Andorra y Qatar, hasta contabilizar algo más de 1.000 estable-cimientos a final de año.
Inditex opera en tres continentes países y ha logrado penetrar en 4 de los mercados europeos clave: Francia, Alemania y Reino Unido. Este año también lo hizo en Italia, un área de elevadísimas barreras de entrada.
La complejidad del sistema de distribución llegó a tales niveles de respuesta que fue preciso crear un centro logístico totalmente informatizado (1995), y un sistema de telecomunicaciones integrado, para unir la sede central de Inditex en Arteixo con los centros de aprovisionamiento, producción y venta en todo el mundo.
Los costes de la expansión internacional de la primera mitad de los 90 fueron notables y se manifestaron en un mayor endeudamiento y en un menor crecimiento de los beneficios entre 1992 y 1995.
Para liberarse de la dependencia del crédito a corto plazo al que habían recurrido, consiguió contratar créditos multidivisa a largo plazo con JP Morgan. Por lo que respecta a los beneficios antes de impuestos, lograron remontarse a partir de 1996 por la vía de la mayor facturación que le proporcionó la expansión internacional.
Las ventajas competitivas
Un modesto negocio surgido en los años sesenta en una pequeña capital de provincia sin apenas tradición textil ha logrado alcanzar a las multinacionales que lideran el sector de la confección en una economía globalizada. Hasta aquí se trata de una historia que tiene precedentes. Sin embargo, su capacidad de resistencia y crecimiento en lo que parecen ser los inicios de un ciclo recesivo, que ha abatido a algunos de sus competidores y hecho retroceder a muchos otros, es lo que sorprende a analistas y académicos que se preguntan por
las claves de esta situación.
En síntesis, estas claves pueden detectarse tanto desde la oferta como desde la demanda. Está claro que una producción flexible, al asegurar en cada momento el suministro exacto de producto acabado en cantidad y variedad que el mercado reclama, obviando el coste de almacenaje y obsolescencia que en el textil resulta insoportable, constituye uno de los factores de su éxito. Sin embargo, es también una práctica que emplean sus competidores. La ventaja de Inditex reside aquí en los altos niveles de flexibilidad que puede alcanzar, lo que consigue mediante una estrategia múltiple.
En primer lugar, a través de la integración vertical de sus empresas, que incluyen los procesos de producción, pero solo en parte, la que abastece al operador comercial más dinámico (Zara). En segundo lugar, la introducción del procedimiento JIT, que permite modificar sobre la marcha la producción propia no la adquirida en el exterior en función de los cambios observados en el comportamiento de los consumidores.
La creación de un centro logístico informatizado, que comunica con cada los puntos de venta en el mundo, conforma un tercer elemento que flexibiliza la producción en la medida en que posibilita reponer el producto consumido tallas, colores, patrones, se introduzcan en fábrica las modificaciones que dicta cada mercado específico y se conozca, además, en tiempo real la facturación de cada uno punto. Por último, Inditex dispone de la ventaja que le proporciona la descentralización y autonomía de cada uno de sus sellos comerciales a la que se suman las economías generadas por la centralización de servicios comunes.
El perfecto conocimiento de las preferencias de los consumidores constituye la primera ventaja competitiva. A ello se ha de añadir un estudio muy cuidado de las peculiaridades de los mercados (que varían con la edad, sexo, cultura o capacidad adquisitiva, etc), en función de los cuales se han diseñado los distintos sellos comerciales. La fidelización de los consumidores, obtenida desde una mercadotecnia heterodoxa y de bajo coste, sin apenas publicidad aparente, acaba por dibujar el cuadro de las ventajas competitivas.
Autor: Luis Alonso Álvarez, Catedrático de Historia e I. Económicas
Publicado el 7 de julio de 2002 en la Sección de Economía de "La Opinión A Coruña"
http://www.laopinioncoruna.com
[Luis Alonso Álvarez]
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Interesante, La ventaja competitiva del grupo INDITEX y el crecimiento - 01/07/2013 6:45:36
Para dar cobertura a esta transición surgió en 1985 Inditex, que pasó a ser la sociedad matriz y supuso un punto de inflexión. Por primera vez aumentaba su capacidad productiva de manera relevante, algo en lo que tuvieron mucho que ver la reformulación del diseño propio, que se había afianzado y depurado de mane-ra progresiva, y el desvío de parte de la producción deslocalización hacia talleres particulares y cooperativas locales, creados al margen del holding.Pero también fue el momento en que Zara se expandió por el territorio peninsular en busca de un mercado de masas, instalan-do puntos de venta en las principales capitales de provincia. En 1985 el grupo disponía ya de siete empresas de confección, casi 1.100 empleados y 41 establecimientos en toda España.
Esta expansión doméstica exigió de un esfuerzo inversor para el que raramente se busca-ron recursos exteriores, por lo que se procedió de una doble manera. Por un lado, se renunció a repartir dividendos, algo que no resultaba complicado dado que el número de sus accionistas coincidía el núcleo familiar. La otra base de la financiación procedía del eleva-do nivel de liquidez que reporta-ban los numerosos puntos de venta de Zara y que permitieron, juntamente con la parte del beneficio no distribuida entre los accionistas, financiar su cre-cimiento en el mercado español.
A finales de los años ochenta, la concentración vertical de las empresas de Ortega avanzaba con paso seguro y decidido e incluía diseño propio, confección, comercialización y distribución. Sin embargo, la creciente saturación y madurez del mercado español indujo a modificar la estrategia de crecimiento. El grupo estaba ya preparado para iniciar su primera expansión exterior para lo que se creó Zara Holding B.V. con sede en Holanda por motivos tributarios a partir de su salida natural, Portugal (1988), y poco después EEUU y Francia (1989).
Sin embargo, la necesidad de abastecer a un número creciente de puntos de venta en toda España, así como las primeras tentativas de llegar al mercado internacional habían creado algunos estrangulamientos en la cadena productiva, que se resol-vieron con la incorporación de varias secuencias de robots que flexibilizaron en mayor medida los procesos de fabricación.
El sistema, que había sido diseñado por los ingenieros dela fábrica japonesa de automóviles
Toyota, añadía sensibles innovaciones a la cadena clásica, creada en el cambio de siglo para la factoría de Henry Ford.
A los servidores de los toyotas se les exigía trabajar de pie, lo que puede parecer fatigoso, pero resultaba básico para desa-rrollar una actividad polifuncional. De hecho todos ellos rotaban en sus puestos y acababan por dominar el conjunto del ciclo, sin realizar siempre la misma operación, algo que en la cadena clásica provocaba graves patologías personales.
En lugar de fomentar la competencia, el sistema estimulaba la cooperación y la creatividad entre los trabajadores, reforzando el espíritu de equipo, de modo que unos suplían a otros cuando se manifestaba necesario. Y del sector del automóvil para el que fueron creados, los toyotas se adaptaron a otras actividades, entre ellas la confección textil. En 1991 fueron incorporados a la producción de Inditex algo muy perceptible en la facturación del grupo, aunque tan sólo en alguna de las fases del proceso, el corte de las telas previamente diseñadas y el ensamblaje de determinadas prendas que exigían una mayor rapidez de acceso al mercado. Fuente Artículo
Interesante, Directo a la yugular - 10/04/2012 8:57:22
"La lucha por el liderazgo puede traspasar los límites de la estricta competencia comercial, con el uso de técnicas como las siguientes: Publicidad comparativa. Es viable siempre que se realice de un modo objetivo. Por ejemplo, comparando precios, estudios de organismos independientes, etc. Campaña de prensa. Puede usarse para denunciar algún aspecto del producto competidor. Por ejemplo, Procter & Gamble criticó a Unilever, cuando éste relanzó Skip Poder por contener Accelerator, una sustancia que dañaba la ropa después de varios lavados. Tribunales u organismos de autocontrol. Utilizado en situaciones en las que se han agotado los cauces habituales de la negociación comercial. Crecimiento vía adquisicionesSi no podemos derrocar al líder a través del crecimiento obtenido mediante los mecanismos propios de la competencia comercial, siempre tenemos la posibilidad de una fusión o la compra de otra empresa de nuestro mismo sector, de forma que la compañía resultante se configure en la más grande del mercado. Con esta estrategia conseguimos un tamaño y unas sinergias con las que, en condiciones normales, poseemos una competitividad mayor. Al convertirnos en la empresa líder estaremos en una posición favorable para conservar el liderazgo.LA CONQUISTA DEL LIDERAZGO EN CINCO SECTORES1. Crear nuevos segmentos: Compaq desbanca a los líderes históricos.Punto de partida: Hasta 1993 el mercado mundial de ordenadores personales seguía en manos de los dos líderes históricos, IBM y Apple. No obstante, Compaq había acortado distancias en los años anteriores. Estrategia: Mediante la innovación , ha creado conceptos (portátil, servidores PCs, etc.) que han dado origen a nuevos segmentos en los que se ha impuesto. Otra clave es su apuesta por los distribuidores locales. Resultados: A partir de 1993, Compaq se consolidó como el primer fabricante de ordenadores personales del mundo. Actualmente su cuota de mercado es del 15%, frente al 9% que IBM. 2. Permutas frecuentes: McCann ganó la partida a Tiempo BBDO Punto de partida: En 1995 McCann Erickson ocupaba la tercera posición en el ranking español de agencias de publicidad por detrás de Tiempo BBDO (ahora tercera) y Tapsa (ahora novena). Las distancias suelen ser muy cortas en los puestos de cabeza. Estrategia: La clave en este sector consiste en ganar el mayor número de concursos, convocados con frecuencia por muchos anunciantes para adjudicar sus cuentas de publicidad. Este sistema hace que los clientes se ganen y se pierdan con relativa facilidad. Resultados: En 1996 McCann Erickson pasó a ser el líder publicitario con unos ingresos de 5.279 millones de pesetas, un 27% más que el año anterior. Por delante de Bassat O&M (4.566 millones) y de Tiempo BBDO (4.512 millones). 3. La clave de la innovación: Nike adelantó a Adidas en España Punto de partida: Hasta hace dos años, Adidas era la compañía líder en ropa y calzado deportivo en el mercado español. Le seguían los pasos otras dos empresas punteras en este sector: Reebok, que ocupaba la segunda posición, y Nike, en tercer lugar. Estrategia: La clave estratégica de Nike ha consistido en la mejora continua de sus productos a través de la innovación tecnológica. Por otra parte, hace tres años Nike decidió vincular su imagen al deporte del fútbol para penetrar en Europa, con muy buenos resultados. Resultados: Nike es el líder español desde hace dos años. Su facturación en el último ejercicio en la región de España y Portugal, ascendió a 26.138 millones de pesetas. Adidas ocupa la segunda posición del ranking de este sector. 4. La estrategia de las fusiones: KPMG Ernst & Young, nuevo líder mundial Punto de partida: Hasta el pasado mes de octubre, las firmas de auditoría y consultoría KPMG Peat Marwick y Ernst & Young operaban de manera independiente en el mercado mundial. También eran independientes entre Price Waterhouse y Coopers & Lybrand. Estrategia: En octubre se anunció la fusión de KPMG Peat Marwick y Ernst & Young, con lo que pasan a liderar el ranking mundial. Se produjo días después de la fusión de Price Waterhouse y Coopers & Lybrand, que con ello pasaban a ocupar la primeros posición. Resultados: La fusión de KPMG Peat Marwick y Ernst & Young dará lugar a la nueva líder mundial en el mercado de auditoría y consultoría. La empresa resultante de esta unión contará con una facturación que ascenderá a 15.300 millones de dólares. 5. Nuevos productos: El Santander ganó la carrera al BBV Punto de partida: En pocos años, el Banco Santander ha saltado de la sexta posición que venía ocupando durante algún tiempo hasta el primer lugar del ranking bancario español. Arrebató el liderazgo al BBVA, fruto de la fusión del Banco Bilbao y el Banco de Vizcaya. Estrategia: Planteamiento de crecimiento a largo plazo en el que destacan factores como una agresiva política de lanzamientos; alianzas con grandes bancos internacionales, y operaciones de diversificación (Open Bank) y adquisiciones (Banesto). Resultados: En 1996 el Santander logró consolidarse como el primer grupo bancario español, con 11 millones de clientes en 16 bancos en un total de 32 países. Su beneficio neto durante el citado año ascendió a 120.533 millones de pesetas. DIAGNÓSTICOManuel Benéitez Palomeque Profesor de Marketing Estratégico de la Escuela Superior de Marketing y Negocios (M&B) "Un ataque frontal exige grandes recursos económicos"¿Por qué le puede interesar a un número dos convertirse en líder de su sector? Ser líder es la consecuencia lógica de ser la empresa que más vende. Pero, además, el hecho de que una empresa sea percibida como líder hace que se le presupongan una serie de cualidades (calidad, diseño, precio competitivo, imagen de marca, etc.), que no son cuestionadas por la mayor parte de los consumidores. Esta percepción hace que, en consecuencia, continúe siendo la marca preferida por la mayoría. Es el círculo vicioso del Soy líder porque vendo más, y vendo más porque soy el líder. ¿Cuándo es aconsejable lanzar un ataque frontal contra el líder? Unicamente cuando la empresa retadora disponga de recursos económicos suficientes para lanzar una campaña sostenida a través de un presupuesto importante. Básicamente pueden hacerlo las empresas que, aunque ocupen el segundo puesto, tengan un tamaño más o menos similar a la compañía líder, o bien una gran empresa de otro sector u otro país que desembarque en un nuevo mercado. El ataque frontal sólo puede apoyarse en la lucha publicitaria, aunque tenga otros complementos tácticos de precio, distribución, etc. ¿Y si no se dispone de ese potencial económico? Entonces la única solución posible es crecer paulatinamente. Hay que buscar los puntos débiles que todo líder tiene, y hacerse fuerte en esos frentes. Es posible atacar en un ámbito geográfico, en un segmento específico de población, en un canal de distribución, etc. Pero, y esto es muy importante, conviene hacerlo sin hacer mucho ruido, para no provocar los recelos, y las consiguientes represalias de la empresa líder, que puede llegar a frustrar nuestra estrategia sin demasiadas dificultades.Ver artículo...
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Interesante, Decídete por el márketing mix - 26/03/2012 10:20:56
"18. VARÍA LA FORMA DE COMUNICAR UN PRODUCTOPosiblemente, la innovación más sencilla para vender algo nuevo sea vender lo mismo cambiando el mensaje. Y esto, aunque parezca imposible, puede convertir un negocio adormecido en un modelo de éxito. Un buen ejemplo nos lo ofrecen las empresas que han vendido artículos de aventuras toda la vida y que ahora se han reposicionado en el mercado como compañías que venden experiencias. Conscientes de que cada vez hay más personas que buscan vivir emociones fuertes, han creado paqutes de experiencias adaptados a todos los gustos y bolisllos. También están pensados para que se conviertan en productos de regalo. Así, se pueden regalar 20 minutos conduciendo un coche de Fórmula 1 a quien quiera sentirse como Fernando Alonso, la emoción de pilotar una avioneta; de hacer vuelos acrobáticos; de saltar en paracaídas o navegar en yate. Pero en el mercado también nos venden productos con menos adrenalina, como los packs de gastronomía, de bienestar... Negocios emergentesLa buena noticia es que sólo existen en el mercado español una docena de empresas que ofrecen estos productos, entre las que se encuentran Emo- cionday, Muchomasqueunregalo, Temalibre...Y los expertos auguran un futuro más que prometedor a este mercado que crece cada año: las empresas que están en este negocio aseguran que están duplicando su facturación año tras año. Otra forma de vender algo tradicional con una comunicación transgresora la idearon los responsables de la empresa Erius, una firma creada hace unos meses por dos ingenieros informáticos que se dio a conocer organizando un sorteo a través de los parquímetros de Madrid. Sus actividades no son muy innovadoras: ofrecen servicios de alojamiento de web a las empresas y estrategias de promoción y publicidad a través de Internet. Pero su forma de comunicar les ha proporcionado una gran notoriedad en muy poco tiempo. Dicen que seguirán explotando su idea a través del mismo canal: www.zonaconcurso.com. 19. INNOVA EL CANAL La adaptación negocios de siempre a nuevos canales de distribución, como Internet o el móvil está generando una fuente inagotable de nuevos modelos de negocios. Así, empresas como la francesa Trigger Networks han inaugurado un nuevo canal de distribución de publicidad, a partir de una plataforma diseñada por ellos que permite insertar anuncios en diferentes países y soportes a través de Internet. Trigger hace de intermediaria entre los clientes y las agencias de publicidad y con este sistema ha inventado un modelo de negocio que recuerda al de los viajes por internet. El cliente introduce en la web el tiempo que espera mantener la campaña, la ciudad elegida y el presupuesto disponible, y el programa determina los soportes (carteles de publicidad exterior, chirimbolos, marquesinas, estaciones de metro y autobús...) y las ubicaciones más idóneas. Áreas tecnológicas También se están adaptando a nuevos canales negocios que prácticamente acaban de nacer en Internet, como las redes sociales y los blogs. Así, algunos emprendedores han creado tecnología propia para que los bloggers puedan acceder y escribir sus post desde el móvil. En esta línea están empresas como SpinVox, una compañía de capital cien por cien español quesebasaenelusodelavoz para facilitar la mensajería interpersonal. Si un blogger quiere publicar su post, basta con que realice una llamada desde el móvil, el sistema de SpinVox crea automáticamente el texto y lo envía al blog correspondiente.Otro pequeño cambio en la distribución lo han encontrado negocios como Youlynx, que ofrece blogs gratuitos a través del móvil o la empresa italizana Shyno.it, una vuelta de tuerca más a las redes sociales de Internet en la que sus usuarios se comunican por SMS y se reconocen gracias a código que llevan impreso en las camisetas que vende la empresa. Pero no todas las innovaciones en el canal tienen que venir de la tecnología. Hay muchas otras transformaciones que se pueden conseguir utilizando canales de distribución tradicionales para comercializar productos que no se vendía por ese medio: por ejemplo, a través de máquinas de vending, artículos como paraguas, libros o revistas. El nuevo puerta a puerta Incluso en el clásico puerta a puerta, ya casi en desuso, se puede ser creativo: la firma alemana Eismann ha vendido puerta a puerta nada menos que productos congelados a través de una red de comerciales calcada de los desaparecidos vendedores de enciclopedias. Y en estos últimos años hemos visto cómo dos tipos de productos bien distintos (los artículos eróticos de empresas como La maleta roja y el robot de cocina Thermomix) han triunfado en el mercado utilizando un sistema de venta que hizo famosa la empresa Tuperware: las reuniones de mujeres en sus casas. 20. TRANSFORMA LA ESTRATEGIA DE PRECIOS También innovando en la forma de pago de cualquier producto o servicio se pueden crear nuevos formatos comerciales. Eso sí, cualquier pequeño cambio en este sentido obliga a diseñar detrás una nueva estrategia de negocio. Es lo que tuvo que hacer Eudald Dom?nech para triunfar en el mercado con su empresa de televisión a la carta InOut TV : "En España la gente no estaba dispuesta a pagar por una suscripción a un software, un modelo que triunfaba sin problemas en Estados Unidos. Tuvimos que cambiar el modelo de negocio y sustituir las suscripciones por ventas". Modelos de pago propios de otros sectores Para innovar en precios, lo más habitual es adaptar formas de pago a nuevos sectores. Así, si las tiendas de descuento duro que pusieron de moda Dia y Lidl se sostenían en la idea de ofrecer los productos de alimentación más bajos del mercado a cambio de unos servicios al cliente mínimos, este mismo modelo se está aplicando con más éxito aún a formatos como las líneas aéreas y los hoteles de bajo coste. Como también se ha adaptado con éxito el sistema de prepago popularizado por las compañías telefónicas al pago de hoteles con talonarios, como el Bonohotel, y como se ha extendido la idea del bufé libre de los restaurantes a negocios de ocio, como la tarjeta Bonoparque del Parque de atracciones. ¿Se podría adaptar la fórmula del pay per click a la publicidad convencional y otros sectores? Seguro que muchas empresas se animarían a contratar a una agencia que cobra en función de los resultados obtenidos.Ver artículo...
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