Que opina usted? Qué Estilo de Liderazgo es más Efectivo: ¿Autoritario o Motivador? - 08/01/2014 21:29:58
" ¿Qué Estilo de Liderazgo es Efectivo?Por Simón Castillo.
Blog de Ing. Simón Castillo.
El artículo ""On Managing with Bobby Knight and Coach K"" de Harvard Business School relata la historia del profesor Scott Snook que llevó al aula a dos célebres entrenadores de básquetbol universitario para dilucidar los rasgos del liderazgo eficaz.
Decía Maquiavelo:
""Todos los príncipes desean ser tenidos por clementes y no por crueles, deben cuidarse de emplear mal esta clemencia?."" Un príncipe no debe preocuparse por que lo acusen de cruel siempre y cuando su crueldad tenga por objeto el mantener unidos y fieles a los súbditos; con pocos castigos ejemplares será más clemente que aquellos que por excesiva clemencia dejan manipular sus órdenes?.
Debe ser cauto en el creer y el obrar, no tener miedo de si mismo y proceder con moderación y humanidad?.
Surge una cuestión: si vale más ser amado que temido, o temido que amado. Nada sería mejor que ser las dos a la vez, ya que es difícil unirlas y siempre ha de faltar una. Hablando in genere, puede decirse que los hombres son ingratos, volubles, disimulados, huidores de peligros y ansiosos de ganancias.
Mientras les hacemos bien y necesitan de nosotros, nos ofrecen sangre, caudal, vida e hijos; pero se rebelan cuando ya no les somos útiles.
Los hombres se atreven más a ofender al que se hace amar, que al que se hace temer, porque el afecto no se retiene por el mero vínculo de la gratitud, que, en atención a la perversidad ingénita de nuestra condición, toda ocasión de interés personal llega a romper, al paso que el miedo a la autoridad política se mantiene siempre con el miedo al castigo inmediato, que no abandona nunca a los hombres.
Como el amar depende de la voluntad de los hombres y el temer de la voluntad del príncipe, un príncipe prudente debe apoyarse en lo suyo y no en lo ajeno, tratando siempre de evitar el odio para prevenir la sublevación.
Nicolás Maquiavelo, El Príncipe, Capítulo XVII, 1513.
Nicolás Maquiavelo escribió este libro que, casi 500 años después, tiene plena vigencia, y que es de lectura obligatoria en Derecho y Ciencias Políticas. La Administración, como ciencia que asigna y dirige recursos en forma organizada para el logro de objetivos, contempla la Teoría X, la Teoría Y y la Teoría Z como enfoques de dirección.
Tres teorías fundamentales
Douglas McGregor, describe una manera de explicar cómo los directivos deberían dirigir a los subordinados, según cómo se apliquen al trabajo los diferentes conceptos de la naturaleza humana. Describe dos alternativas, la ?teoría X? y la ?teoría Y? . William Ouchi expone la ?teoría Z?.
La ?teoría X? supone que el trabajo es inherentemente desagradable, la gente es perezosa y poca ambiciosa, los trabajadores prefieren la supervisión de cerca y evitar responsabilidades, el dinero es el incentivo principal, y los trabajadores tienen que ser coaccionados o sobornados.
La ?teoría Y? supone que la gente disfruta trabajando y el trabajo es algo tan natural como el juego, el reconocimiento y la realización de uno mismo es tan importante como el dinero, los empleados están comprometidos con su trabajo , saben autodirigirse y asumir responsabilidades, y los trabajadores muestran creatividad e ingenuidad cuando se le da la oportunidad.
El estilo de dirección de la teoría X consiste en confiar únicamente en uno mismo para hacer las cosas correctamente. En términos de cómo se relaciona con sus empleados, podemos decir que se trata de un enfoque de dirección orientado al control.
El estilo de dirección de la teoría Y demuestra que el directivo confía en sí mismo y en que sus empleados harán las cosas correctamente. En términos de la relación con los empleados podemos decir que es un enfoque orientado a dar autoridad (empowerment)
La teoría Z de William Ouchi sugiere que los individuos no desligan su condición de seres humanos a la de empleados y que la humanización de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados. Esta teoría es dependiente de factores culturales.
En los tiempos de modernidad del siglo XXI, para un líder es necesario disponer de herramientas de motivación para lograr la acción de sus seguidores.
Sin embargo, por diversos factores y sobretodo en las organizaciones empresariales, la acción de los seguidores en este caso de los subordinados, no se logra con efectividad utilizando exclusivamente la motivación.
Esto se debe básicamente a la existencia de paradigmas con antivalores, cultura organizacional e idiosincrasia de las personas.
Dos estilos de liderazgo: Autoritario o Motivador
El artículo On Managing with Bobby Knight and Coach K de Harvard Business School relata la historia del profesor Scott Snook que llevó al aula a dos célebres entrenadores de básquetbol universitario para dilucidar los rasgos del liderazgo eficaz.
Bobby Knight, entrenador de la Texas Tech University, encarna al jefe irascible, que lidera a través de la férrea disciplina y la intimidación. Una vez, en medio de un partido, tiró una silla a un árbitro en protesta por un fallo.
En el lado de enfrente está Mike Krzyzewski, mejor conocido como el ?Coach K?, con un estilo de liderazgo basado en la motivación, la cálida comunicación y la confianza en las capacidades de su equipo. En la actualidad muchos líderes seguramente elegirán el liderazgo bonachón de K como el más eficaz.
Sin embargo, las estadísticas no dicen lo mismo. A lo largo de sus carreras, ambos ostentan similares cantidades de victorias y derrotas.
Si usted cree que la gente es esencialmente buena, será un líder al estilo K, con énfasis en la motivación. Si cree que la gente es mala (es decir, que no trabaja a menos que se la vigile), usted ejercerá un liderazgo transaccional basado en las recompensas y castigos.
La mayoría de los académicos elige la primera opción. Pero esto no significa que la segunda carezca de fundamento. .
Advierte el especialista que no existe una verdadera oposición entre liderazgo motivador y liderazgo del temor. Cada uno funciona con ciertos empleados y en determinadas ocasiones.
Las distintas culturas corporativas de las empresas fomentan distintos tipos de liderazgo.
Sea cual fuere el estilo que elija la empresa, éste debe quedar claro en las entrevistas para reclutar trabajadores: ?Mire, aquí se trabaja duro y se premia a la gente por sus resultados? o ?En esta empresa se valora el trabajo en equipo?.
Conclusión
Dependiendo de las características particulares de cada organización tales como su cultura organizacional, paradigma predominante, idiosincrasia y entorno laboral , se hace o no necesario un estilo de liderazgo determinado o bien alguna combinación de estilos en forma deliberada.
Mientras más valores y principios sean compartidos por los subordinados como paradigma predominante, indica como apropiado el ejercicio de un estilo de liderazgo motivador, de coaching, mientras que al contrario, surge como idóneo ejercer un estilo de liderazgo orientado al control.
26 abr 2013
Resumen e Interpretación: Simón Castillo. Tomado de:
http://es.scribd.com/doc/40421345/Maquiavelo-El-Principe-Resumen
http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=28056
Resumen de El Príncipe
Obra Completa El Principe
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Que opina? Organiza, Delega y Controla... y deja de decir "hay que" o "habría que". - 17/12/2013 15:21:04
" Lo que hay que hacer es… dejar de usar "hay que". Organiza, Delega y Controla.Por Aitor Calero García.
Un Cafelito a las Once.
No hay frase más opuesta a la productividad que decir "lo que hay que hacer es…" ¿Hay qué? ¿Cómo que "hay que"? ¿Qué te crees, que yo no tengo ideas sobre lo que hay o habría que hacer? Pues claro, tantas y puede que tan buenas como las tuyas si no mejores. Pero, ¿dónde vamos con el genérico "hay que"? ¿Quién lo va ha hacer? ¿Un ente abstracto, no definido que mágicamente va a coger tu idea y la va a ejecutar?
La gestión es hacer las cosas bien; el liderazgo es hacer las cosas adecuadas. Peter Drucker
Pareto funciona si sabemos qué hay que hacer, quien puede hacerlo y si lo ha hecho finalmente.
Los "hay ques…."
Hay que arreglar el problema del paro. No, es mucho mejor decir que el problema del paro se podría solucionar a través de un Job Guarantee o Garantía de Empleo Público. Os recuerdo que ya tenemos paro público, pero los seres humanos preferimos estar activos y a ser posible que podamos comer por el camino.
Hay que arreglar la falta de financiación de pymes y autónomos. No, se puede arreglar la falta de financiación de pymes y autónomos.
Hay que salir antes de trabajar. No, se puede ayudar a los demás y a tí mismo a salir antes del trabajo.
Hay que hablar más inglés en público. No, puedo empezar a practicar con presentaciones en inglés.
Hay que aprender idiomas. No, hay que ponerse ya con Duolingo.
¡Cuántas veces habremos oído esta frase! Y lo que es peor, cuántas veces, después de haberlo oído, habremos respondido, "Sí, estaría bien" ¿Estaría bien? Pues si estaría bien, ¿por qué no damos el primer paso para hacerlo?
O la otra versión, si tienes una gran idea, pero la vas a presentar con un "hay que" es mejor que te calles. Solo te va a generar ansiedad a ti, y falsas expectativas en tu entorno. Ahorra sufrimiento innecesario.
Ahora bien, si lo que quieres es que pasen cosas, tienes que pasar a la acción.
Tres piezas en el engranaje. Organizar, delegar y controlar
Puedes pensar que te gustaría mejorar algo, o que tienes un proyecto. No empieces diciendo qué es lo que habría que hacer. Piensa en dar órdenes. Bien a ti mismo, o bien a un tercero. Es decir, imagina que, quieres organizar una simple reunión de amigos.
Muchas veces esperamos que otros la organicen por nosotros pero ¿y si tu realmente quieres que eso ocurra? No digas, "habría que hacer una quedada" No. Di a ti mismo, o a un tercero, "me apetece quedar con vosotros (afirma), voy (yo me encargo) a buscar un sitio y a proponer (yo me ecargo) un par de fechas o os mando (yo me encargo) un email"
¿Es tan complicado? A mi no me lo parece. Si la organización se hace más compleja, "¡pide ayuda, colaboración!" Seguro que no eres el único que quiere quedar. "Pepito (un tercero), voy (yo me encargo) a mandar un email con fechas y lugares para una cena. Como todos tenemos hijos, ¿te podrías encargar (un tercero) de buscar una niñera para que se haga cargo de ellos?
¿Qué probabilidades de éxito crees que tendría una propuesta así, frente a un simple "tendríamos que hacer una quedada"? Yo diría que del orden de 100 a 1, como poco.
En algunos momentos tenemos que actuar como auténticos generales.
Dar órdenes no es malo. Decir específicamente qué queremos, por qué, y quién se tiene que encargar (ya seamos nosotros o un tercero) es la herramienta más potente que tenemos para que pasen cosas a nuestro alrededor. Luego vendrán otras cosas no menos importantes, como la división de tareas, la logística, la comunicación, etc.. si es que hacen falta. Pero es bueno ordenar y mandar para que ocurran cosas.
Por último, y no menos importante, debemos controlar para que las cosas sucedan. Si nos hemos asignado a nosotros mismo una tareas, seamos consecuentes. Marquémonos objetivos y controlémonos para se hagan realidad. Solo así podremos dar con autoridad el siguiente paso, que es pedir a los demás, a partir de nuestro ejemplo, que si se comprometen a hacer algo, lo hagan. El control es la tercera pieza clave para que pasen cosas.
Ya sea una tarea del trabajo o cualquier otro acto voluntario, tanto en lo personal como en lo asociativo, el mismo esquema se puede aplicar siempre. Una y otra vez. Unas veces seremos nosotros los que tendremos que hacer girar los engranajes, y en otras, seremos una parte de ellos. Pero debemos tenernos presentes.
Una persona que quiera que ocurran cosas, debe dominar el arte de organizar, delegar y controlar. Y por supuesto, JAMÁS DE LOS JAMASES, empezar a hablar de algo que le gustaría hacer con un "habría que…"
¿Qué otras cosas consideráis imprescindibles para hacer que las cosas pasen?
Un detalle final. Esta es la última semana para votar en los Bitácoras 2013. Si te he gustado este artículo, u otros del cafelito, me harías un gran favor dándome tu apoyo. Solo tienes que hacer clic aquí. Gracias.
Por Aitor el noviembre 11th, 2013
¡Gracias por volver a visitar 1C11! ¿Sabes que el cafelito tiene una bibliotecta? Una recopilación de los mejores libros que han servido de inspiración a muchos de los posts.
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Es Noticia, La estrategia de las 5s, una metodología que te ayudará a mejorar tu estación de trabajo - 12/12/2013 10:30:57
"En nuestros días, las empresas de nuestra región lagunera como las del resto del país se encuentran frente a una situación en donde es necesario desarrollar alternativas que permitan aprovechar las fortalezas y oportunidades que las diferencien y posicionen en un nivel superior con respecto a sus competidores. Para alcanzar los objetivos y mejorar la competitividad, es esencial implementar técnicas y herramientas que logren el fortalecimiento de la gestión empresarial. La estrategia de las 5S es una metodología de trabajo totalmente comprobada y difundida alrededor del mundo, considerada como una herramienta gerencial con enfoque japonés para la mejora de calidad y productividad, fomentando una cultura de mejoramiento continuo mediante la participación activa del personal, que ha servido como complemento para adoptar e implementar otras herramientas gerenciales.Esta estrategia fomenta la creación de un ambiente laboral agradable en la empresa, en el cual todos los niveles estructurales de la organización/ empresa se involucran y se comprometen con las actividades de mejora, haciéndose énfasis especialmente en el trabajo de equipo, la comunicación y la importancia del compromiso de la Alta Dirección, a fin de que se genere un entorno altamente motivador y productivo y por ende se transforme en una ventaja competitividad. En esta metodología como en cualquier otra es de vital importancia el compromiso de la Alta Dirección para tener resultados extraordinarios, sin duda este es el primer paso para la implantación de esta metodología.
¿Que es 5S?
Las 5S es una metodología práctica para el establecimiento y mantenimiento del lugar de trabajo bien organizado, ordenado y limpio, a fi n de mejorar las condiciones de seguridad, calidad en el trabajo y en la vida diaria. Está integrado por cinco palabras japonesas que inician con la letra "s", que resumen tareas simples que facilitan la ejecución eficiente de las actividades laborales.
Las 5S fue un programa desarrollado por Toyota para conseguir mejoras duraderas en el nivel de organización, orden y limpieza; además de aumentar la motivación del personal.
Esta metodología se desarrolla en 5 pasos:
1. Seiri (Eliminar). La primera "S" se refiere a eliminar de la sección de trabajo todo aquello que no sea necesario. Este paso de orden es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas, además también ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".
2. Seiton (Orden). Es la segunda "S" y se enfoca a sistemas de almacenamiento eficiente y efectivo. "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar."
¿Qué necesito para hacer mi trabajo?
¿Dónde lo necesito tener?
¿Cuántas piezas de ello necesito?
3. Seiso (Limpiar). Una vez que ya hemos eliminado la cantidad de estorbos y hasta basura, y localizado lo que sí necesitamos, estamos en condiciones de realizar una super-limpieza de la sección. Cuando se logre por primera vez, habrá que mantener una diaria limpieza a fin de conservar el buen aspecto y de la comodidad alcanzada con esta mejora. Se desarrollará en los trabajadores un sentimiento de orgullo por lo limpia y ordenada que tienen su sección de trabajo. Este paso de limpieza realmente desarrolla un buen sentido de propiedad en los trabajadores. Al mismo tiempo comienzan a resultar evidentes problemas que antes eran ocultados por el desorden y suciedad. Así, se dan cuenta de fugas de aceite, aire, refrigerante, elementos con excesiva vibración o temperatura, riesgos de contaminación, elementos deformados, rotos, etc. Estos elementos, cuando no se atienden, pueden llevarnos a un fallo del equipo y pérdidas de producción, factores que afectan las utilidades de la empresa.
4. Seiketso (Estandarizar). Al implementar las 5S"s, nos debemos concentrar en estandarizar las mejores prácticas en cada sección de trabajo. Dejemos que los trabajadores participen en el desarrollo de estos estándares o normas. Ellos son muy valiosas fuentes de información en lo que se refiere a su trabajo, pero con frecuencia no se les toma en cuenta.
5. Sitsuke (Disciplina). Esta será, con mucho, la "S" más difícil de alcanzar e implementar. La naturaleza humana es resistir el cambio y no pocas organizaciones se han encontrado dentro de un taller sucio y amontonado a solo unos meses de haber intentado la implantación de las 5S"s. La Disciplina consiste en establecer una serie de normas o estándares en la organización de la sección de trabajo. La implantación de la metodología de las 5S"s eleva la moral, crea impresiones positivas en los clientes y aumenta la eficiencia de la organización. No solo los trabajadores se sienten mejor en su lugar de trabajo, sino que el efecto de superación continua genera menores desperdicios y retrabajos, así como una mejor calidad de productos, con el fin último de hacer de la empresa más rentable y competitiva en el mercado.
Objetivos de la estrategia de las 5S
Personal relacionados con la actitud, cambios de conducta, eliminación de malos hábitos
Fomentar en el personal de la empresa la necesidad de mejorar continuamente, tanto en el ámbito personal como en el laboral, además de abandonar prácticas erróneas y despertar un espíritu emprendedor en el desarrollo de actividades de mejora y eliminar paradigmas que detienen el progreso por malos hábitos.
Según la experiencia a nivel mundial, el éxito viene por poseer una actitud dispuesta a producir cambios de manera constantes, mediante la colaboración, entusiasmo, dedicación y aportación de ideas para desarrollarlas.
Equipo de trabajo con base en liderazgo práctico para la solución de problemas
En los equipos de trabajo surgen líderes que impulsan la implementación de actividades de mejora, quienes estimulan que los demás se involucren ya sea en la generación de ideas para la solución de problemas como la participación de los miembros del equipo. Por otro lado, tanto la Alta Dirección como los líderes asumen el papel protagónico de involucrarse ellos mismos dando el ejemplo y animando a los demás a que cooperen con un espíritu de unidad.
Empresarial enfocado a las mejoras del ambiente de trabajo y logro de objetivos
Es importante fomentar la cooperación, participación e integración entre los equipos de trabajo en general o equipos que desarrollan proyectos de mejora, lo que facilitará su anuencia en la creación o mantenimiento de un ambiente laboral bien organizado, y la motivación de lograr mejores resultados aplicando la creatividad y el sentido común. Es importante definir acciones que apoyen a la consecución de los objetivos planteados previamente (relacionado con las 5S) que sean ejecutadas por los equipos de las áreas de trabajo asumiendo la responsabilidad de cumplir con lo encomendado, y que la Alta Dirección proporcione los insumos necesarios para que aquellos desarrollen el proceso de mejoramiento.
Beneficios de la estrategia de las 5S
Reduce elementos innecesarios de trabajo
Facilita el acceso y devolución de objetos u elementos de trabajo
Evita la pérdida de tiempo en la búsqueda de elementos de trabajo en lugares no organizados ni
apropiados
Reducción de fuentes que originan suciedad
Mantiene las condiciones necesarias para el cuidado de las herramientas, equipo, maquinaria, mobiliario,
instalaciones y otros materiales
Entorno visualmente agradable
Creación y mantenimiento de condiciones seguras para realizar el trabajo
Mejora el control visual de elementos de trabajo
Crea las bases para incorporar nuevas metodologías de mejoramiento continuo
Es aplicable en cualquier tipo de trabajo: manufactura o de servicio
Participación en equipo
Es un medio para lograr las "siete eficacias"
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Actividades de trabajo en equipo
Recursos humanos felices = productividad laboral =…
El artículo La estrategia de las 5s, una metodología que te ayudará a mejorar tu estación de trabajo aparece completa en nuestro blog Comunidad de Emprendedores.
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Es Noticia, Repensar el management: 6 ingredientes de la receta para el cambio. - 08/12/2013 11:12:17
" Repensar el management. Receta para el cambio.Por Isabel Carrasco.
Hablemos de Liderazgo.
Therese S. Kinal, cofundadora y directora de la consultora Unleash, en el boletín de London Business School correspondiente al mes de noviembre plantea que con el aumento de la complejidad y la ambigüedad en la sociedad actual, tanto los profesionales como los clientes de las organizaciones demandan un mayor compromiso, transparencia y responsabilidad, por lo que ha llegado la hora de repensar el management.
Destaca que los datos derivados de distintas investigaciones parecen avalar que se siguen utilizando prácticas pasadas de moda y que impiden que los profesionales utilicen todo su potencial, como lo demuestra el hecho de que el 65% de las personas no se encuentren felices en el trabajo, sólo un 14% comprenda la estrategia de sus organizaciones y que un 75% cambiaría de empresa.
La fuerza laboral ha experimentado cambios en los últimos años (en 1950 un 29% eran mujeres y en 2011ya representaban un 47%) y presenta cada vez más mayor diversidad de edades (con el aumento de la edad de jubilación se estima que el porcentaje de mayores de 55 años se incrementará del 1% en el año 2000 a un 20% en los próximos 30-40 años. En el momento actual, también, el profesional medio está cambiando de trabajo cada 4.4 años, con lo que tiene que estar aprendiendo y reinventándose continuamente.
Las predicciones apuntan a que el 65% de los niños que están actualmente en edad escolar trabajaran en empleos que no se han inventado todavía. La globalización y los avances tecnológicos continuos están modificando, también, nuestra forma de trabajar.
En este nuevo entorno es la habilidad de actuar y adaptarse a los cambios constantes lo que separará a las organizaciones del futuro triunfantes del resto. Tenemos que aceptar que lo que funcionó en el pasado puede ser que ya no sea suficiente en la actualidad. El management tradicional es bueno si queremos docilidad pero si buscamos innovación y crecimiento tenemos que comprometer a los profesionales en un nuevo nivel.
Según la autora, lo anteriormente expuesto, presenta un reto a nuestra forma de pensar y dirigir. Las organizaciones del futuro no se gestionarán por consenso ni de arriba abajo, no serán dictaduras ni anarquías, ni se ocuparán exclusivamente de aumentar su valor para los accionistas o de que sus profesionales sean felices.
Los líderes del futuro son conscientes de que todos estos aspectos tienen que ir unidos y que contar con una fuerza de trabajo productiva y feliz va ligado a crear un entorno laboral que ofrezca sentido, reto, autonomía y posibilidades de aprendizaje y desarrollo profesional.
Una investigación realizada en London Business School, por ejemplo, encontró que como respuesta a la pregunta sobre los factores que más valoraban los profesionales en su trabajo, la remuneración ocupaba el séptimo lugar de importancia tras factores como trabajar con buenos compañeros o independencia.
Las organizaciones del futuro tienen que funcionar como sistemas vivos que están interconectados, son interdependientes y capaces de responder a entornos constantemente cambiantes. El rol del líder se debe centrar en inspirar grandeza, no en controlar. Su enfoque hacia la resolución de problemas y a la innovación debe ser participativo, no de arriba abajo. La co-creación, el manejo de la ambigüedad y la incertidumbre y las redes profesionales no jerárquicas son claves para conseguirlo.
Repensar el management no consiste en seguir la última moda o tendencia, presentar con un nuevo envoltorio un antiguo concepto o ignorar todo el trabajo bien hecho en este campo hasta la fecha, sino en plantearnos cuáles son las necesidades reales de nuestros grupos de interés, en el momento actual y en el futuro.
Para lograrlo Therese Kinal propone un enfoque adaptativo y participativo que llama "Dar rienda suelta" (unleashing) que se fundamenta en sus investigaciones y experiencias tras trabajar ayudando, durante la pasada década, a numerosas organizaciones a solucionar sus problemas, innovar y crecer. Éste consiste en una RECETA PARA EL CAMBIO:
Ingrediente 1.- Existencia de un problema real, acuciante y complejo.
El cambio ocurre cuando un equipo experimenta un proceso de transformación que requiere compromiso personal, colaboración y aprendizaje intensivo. Hay que escoger problemas que sean críticos para conseguir un éxito estratégico.
El equipo debe recibir la instrucción de que debe resolver el problema. Esto no significa necesariamente que se le conceda carta blanca para actuar, sino que tienen libertad para innovar y crear dentro de unos límites previamente acordados.
Ingrediente 2: Un equipo diverso con la mezcla apropiada de habilidades e influencia.
El cambio requiere diversidad de pensamiento. Un buen punto de arranque consiste en la selección de un subconjunto de todos los potenciales subgrupos que están implicados en la creación del cambio. El objetivo de este equipo sería doble:
a).- Encontrar nuevos puntos de vista y soluciones rompedoras a través de un proceso de co-creación.
b).- Convertirse en agentes de cambio que sean capaces de trasladar el cambio a sus departamentos y a la organización en su conjunto.
Es importante seleccionar un equipo con la adecuada mezcla de habilidades, experiencia e influencia. El cambio tiene más éxito si se seleccionan miembros que:
1.- Hayan participado en proyectos estratégicos.
2.- Sean expertos en distintas áreas técnicas relevantes.
3.- Tengan influencia y el respeto de sus compañeros.
4.- Representen distintas visiones políticas y estratégicas.
5.- Se centren en la mejora de la organización y en crear valor para los clientes, tanto internos como externos y no exclusivamente en su propia progresión profesional.
Ingrediente 3.- Aprendizaje a través de la acción.
Concediendo prioridad a la acción a través de la creación de experiencias piloto, prototipos y otros mecanismos de testar los nuevos procesos, productos o servicios.
Ingrediente 4.- Travesía de turbulencias y conflictos.
Mientras el equipo aborda los problemas complejos y acuciantes a través de la exploración y la acción se verá sometido a distintas turbulencias y conflictos. Esta es una fase crucial de un proceso de cambio y necesita ser liderada por un experto.
Si no se gestiona correctamente el conflicto puede afectar de forma significativa a la productividad, la moral y los resultados. Si se maneja adecuadamente por el contrario se producirá una mayor cohesión del equipo y sus miembros tendrán un mejor conocimiento de las fortalezas y debilidades de sus integrantes.
Ingrediente 5.- Co-creación sinérgica.
Diversas investigaciones sugieren que un equipo suele obtener un desempeño peor que el equivalente a la suma de las contribuciones individuales de sus miembros, o lo que es lo mismo: 1+1< 2. Este fenómeno se produce por la influencia del pensamiento grupal, la conformidad grupal, los conflictos intragrupo, la polarización del grupo, la ilusión de unanimidad y la tendencia a priorizar el consenso sobre la innovación.
Para evitar estas trampas comunes es importante comprender la diferencia entre el trabajo en equipo tradicional y la co-creación sinérgica: 1+1= 3. En ésta última se requiere que los miembros del equipo mantengan una mente abierta, acepten las ideas de los demás y que construyan sobre y cuestionen sus propias ideas, contribuyendo a crear una cultura de cohesión y colaboración.
Ingrediente 6.- El coach.
Su papel consiste en trabajar "codo con codo" con el equipo, encauzando el camino del cambio, cuestionando las ideas, facilitando perspectiva externa y asegurando que el equipo es capaz de crear las soluciones rompedoras e innovadoras a las que aspiran sus miembros.
Publicado por Isabel Carrasco en 20:59
miércoles, 4 de diciembre de 2013
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Que opina usted? Liderazgo distribuido: 5 ideas acerca de la práctica del aprendizaje en equipo. - 24/11/2013 16:27:23
" El liderazgo distribuido.Por David Criado.
Iniciativa Vorpalina.
Como siempre transmitimos desde la iniciativa, un buen equipo no es aquel tiene más conocimiento (teorías, modelos, esquemas,…) sino aquel que mejor aplica y proyecta el conocimiento que adquiere.
Why do good teams fail? Very often it is because they are looking inward instead of outward". Deborah Ancona, X-Teams
Hoy comparto con vosotros una nueva aproximación al aprendizaje en equipo que me sirve además de herramienta para varios procesos de transformación cultural con los que trabajo.
Esta vez se trata de la visión de Deborah Ancona. Acabo de hablar por gtalk con una persona que trabaja en un gran empresa y me comenta lo siguiente: "No te lo vas a creer pero nos han puesto un curso online de la nueva estructura de la empresa". Luego he leído un artículo de una revista y he sonreído porque creía que debía compartirlo.
A menudo hacemos todo mucho más complicado de lo que es. Lo diferencial es ser sencillo, inmediato, real. En un mundo complejo y sin fronteras de acceso al conocimiento, es muy complicado que sobreviva la figura del líder omnisciente.
Como bien dice Deborah Ancona del MIT Leadership Center (1), aquel que intenta hacerlo o supervisarlo todo, acaba erosionando la confianza que las personas depositan en sí mismas, en él y en su organización. Para la autora del libro X-Teams las grandes estructuras complejas de entender, los procesos y las herramientas que no son inmediatos y los líderes que intentan acaparar la capacidad de decisión de las organizaciones, acaban destruyendo los proyectos.
Por contra, aquellas organizaciones que fomentan el liderazgo distribuido y expanden su cadena de valor hasta incluir nuevos actores y relaciones en sus procesos, acaban generando grandes beneficios no solo a nivel económico sino también a nivel de bienestar y compromiso. "Los individuos han pasado de trabajar en tareas totalmente claras y designadas a estar interconectados a una escala mucho mayor, tanto dentro como fuera de la empresa".
Obviar este hecho y seguir generando nichos de conocimiento sin transparencia genera un desequilibrio que acaba saliendo demasiado caro. Cuando -como le ocurría a nuestro amigo- las organizaciones generan tanta burocracia que necesitan dar cursos a sus empleados para comprender la organización, toda frescura agilidad y flexibilidad se pierde.
Nuevas prácticas de liderazgo
En una frase muy gráfica, Deborah Ancona comenta "Las organizaciones se dan cuenta de que necesitan desarrollar nuevas prácticas de liderazgo que se basen menos en la eficacia individual de las ESTRELLAS y más en la eficacia colectiva de las REDES de contactos (formales e informales) que operan a diferentes niveles"
El propio consejero delegado de Cisco comenta su caso concreto "Vamos de la gestión basada en el control y el dominio a la gestión basada en la colaboración y el trabajo en equipo. Es una revolución similar a la de la cadena de montaje"
La propuesta de Deborah Ancona está alineada con ese discurso de OUTSIDE/IN que trabajamos en la iniciativa: eliminar las barreras de la organización, pero además aporta un nuevo elemento interesante: Los mejores equipos ya no hablan de procesos internos sino que están orientados a la realidad (el exterior). De este modo formulan mejor un planteamiento de producto, priorizan de forma más amplia su misión y además trabajan sobre un marco de necesidades real y no ficticio.
En cierto sentido, se trata no ya de crear sino de co-crear con los usuarios explorando nuevas realidades.
El cometido de los X-team que defiende Deborah es "dar sentido". Y esto es el proceso "mediante el cual los individuos desarrollan una profunda comprensión del problema que pretenden resolver y esencial para generar el cambio.
Los individuos que dan sentido pretenden comprender el entorno global de la iniciativa, cómo cambia y hacia donde se dirige, de modo que cuando deciden son plenamente conscientes del contexto" A nivel de gestión esto supone ahorro de costes, enorme posicionamiento en mercado y además una reducción de riesgo considerable.
Quiero además dejar escritas algunas ideas de Deborah sobre preguntas que continuamente trabajamos en la iniciativa:
Ideas de Deborah
¿Cuál es el reto de una era de trabajo en equipo?
"Que un individuo es posible que no tenga necesariamente una autoridad formal sobre aquellas personas con las que trabaja. Además lo más seguro es que esas personas sean muy diferentes a nosotros. El reto añadido es que esos líderes deben aprender a comunica su mensaje de modo que tenga en cuenta las diferencias culturales y las preferencias de los demás con respecto a cómo trabajar y comunicarse"
¿Cómo hacer que un directivo desarrolle una visión que motive e inspire a sus grupos de interés?
"El primer paso es que los líderes reflexionen sobre lo que creen que es importante no solo para ellos, sino también para su gente y para su organización."
¿Cómo pasar del PENSAR al HACER?
"Yo llamo a la habilidad de transformar las aspiraciones en resultados "inventar". Inventar es crear la estructura y los procesos necesarios para lograr que la organización avance. Inventar implica preguntarse si existen nuevas formas de colaborar con el fin de lograr innovación y excelencia operativa. Inventar implica crear mecanismos para alcanzar la nueva visión ya sea un sistema de recompensas, una aplicación web o un nuevo proceso para ampliar la participación"
¿Cómo hacer que los líderes conviertan el reconocimiento de sus debilidades en fuente de fortaleza?
"Un líder debe saber lo que hace bien y lo que hace mal." Basicamente Deborah comenta en este punto que deben descubrir su personalidad, sus experiencias, debilidades y fortalezas. Una vez que asumen su firma de liderazgo, pueden asumir retos y dirigir un proyecto. De nada sirve intentar adoptar un liderazgo común para todos los directivos o intentar asumir una fórmula conjunta. Cada persona tiene su ADN líder y no es necesario que sea un directivo.
¿Por qué tenemos que acabar con el líder incompleto?
"Lo cierto es que todos somos líderes incompletos que debemos confiar en los demás. El reto es llegar a las motivaciones de todas las mentes creativas de la organización, aprovechar las fortalezas del grupo y pensar en redes de líderes para avanzar."
NOTA:
(1) Entrevista a Deborah Ancona, Harvard Business Review (208, enero 2012)
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Posted by David Criado on Oct 17, 2012 in Equipos y bien común
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Es Noticia, Resolución de Problemas: 4 estrategias que utilizan los líderes eficaces. - 11/11/2013 11:35:11
" Cuatro métodos eficaces que utilizan los líderes para resolver problemas.Por Isabel Carrasco.
Hablemos de Liderazgo.
Con todos los problemas a los que nos enfrentamos en nuestro trabajo y en nuestra vida parece que nunca disponemos de suficiente tiempo para resolver cada uno de ellos sin tener que tratar de solucionar alguna adversidad en el camino.
Glenn Llopis, director del Glenn Llopis Group, dedicado a la asesoría de organizaciones y fundador del Center for Hispanic Leadership y del Center for Innovation & Humanity, así como autor entre otros libros de " Earning Serendipity: 4 Skills for Creatingand Sustaining Good Fortune in Your Work", en la edición digital de Forbes , plantea que con todos los problemas a los que nos enfrentamos en nuestro trabajo y en nuestra vida parece que nunca disponemos de suficiente tiempo para resolver cada uno de ellos sin tener que tratar de solucionar alguna adversidad en el camino.
Los problemas se amontonan con tal rapidez que nos encontramos tomando decisiones rápidas para temporalmente aliviar los puntos de tensión para poder pasar al siguiente problema. En este proceso evitamos resolver el núcleo central de los problemas a los que nos enfrentamos y nos encontramos atrapados en un ciclo sin fin que dificulta el que tomemos las decisiones adecuadas.
La resolución de problemas es una de las funciones básicas del trabajo de los líderes. Deben procurar minimizar la ocurrencia de problemas y para ello hay que ser proactivo en su abordaje y adoptar una actitud resiliente. El filósofo Karl Popper decía que la vida consiste en resolver problemas.
El autor destaca que los mejores líderes son los que tienen la capacidad de resolver problemas, muestran la paciencia necesaria para alejarse y contemplar el problema desde una perspectiva más amplia y completa, ven lo que le rodea, lo que subyace y lo que está más allá del problema en sí. Abordan los problemas a través de un lente de oportunidad.
Los líderes que carecen de este enfoque abordan los problemas con una visión linear, viendo sólo el problema que tienen delante de ellos y bloqueando las posibilidades que pueden subyacer, con lo que no son capaces de analizar el problema en su totalidad.
Nunca deben considerar un problema como una distracción, sino como una posibilidad estratégica que facilita la mejora continua y la detección de oportunidades que no se han visto previamente.
Glenn Llopis propone las siguientes estrategias para solucionar problemas:
1. Comunicación Transparente.
La comunicación debe facilitar que las preocupaciones y puntos de vista de todos los afectados se puedan expresar libremente. No se puede llegar a la raíz del problema si las personas no dicen lo que realmente piensan. Es una necesidad fundamental.
Si aquellos involucrados en el problema prefieren no manifestar sus opiniones por sentir que sus trabajos pueden verse amenazados o se van a exponer a la malicia de los demás, el proceso de solución de problemas se convierte en una caza del tesoro.
La comunicación eficaz se produce cuando el líder tiene la suficiente habilidad para propiciar un diálogo abierto entre personas que confían en sus buenas intenciones y que sienten que se encuentran en un ambiente seguro para compartir sus opiniones sobre el origen del problema y sobre soluciones específicas. Una vez que se han escuchado todos los puntos de vista, el líder podrá ser capaz de proponer una solución viable.
2. Romper los Reinos de Taifas.
La comunicación transparente requiere que se venzan las barreras y la creación de una cultura organizacional sin fronteras enfocada a la mejora de la organización en su conjunto. En caso contrario se facilita el desarrollo de agendas ocultas, en lugar de la colaboración para resolver los problemas.
Los profesionales deben poder relacionarse a todos los niveles de la organización y conocerla para poder conectar los problemas con sus causas, dentro de un clima de trabajo en equipo, que servirá para poder resolverlos.
3. Profesionales con Mentes Abiertas.
Romper las barreras en la comunicación y acabar con los reinos de taifas requiere que las personas tengan una mentalidad abierta. A la larga resolver problemas significa que los profesionales trabajen juntos para mejorar tanto a la organización como a las personas que en ella trabajan. Si nos encontramos con personas de mente estrecha el proceso se complica y puede convertirse en un infierno.
Existen profesionales que disfrutan creando caos innecesario a nivel laboral para evitar que sus ineficiencias salgan a la luz. Son los que dificultan que los problemas se resuelvan porque ralentizan los procesos al tiempo que intentan hacerse importantes. Las personas con mente abierta son capaces de ver más allá de los detalles que están delante de ellos y contemplan el riesgo como un amigo.
4. Contar con una Estrategia Sólida.
Sin una estrategia el cambio es meramente una sustitución, no una evolución. Para solucionar problemas se debe diseñar una estrategia. Muchos líderes se limitan a diseccionar un problema en lugar de identificar la estrategia de cambio que subyace al problema.
Los líderes eficaces que se sienten cómodos en estos procesos siempre logran contar con las personas, los recursos y el conocimiento de experiencias pasadas.
Inspiran y consiguen que sea un proceso colaborativo, buscando unir a los profesionales.
Diseñan planes de acción, resultados de una estrategia que sirve de fundamento a cómo se va a enfocar y gestionar el problema.
Anticipan lo inesperado y utilizan las fuerzas de sus profesionales para asegurarse de que la estrategia conduce a una solución sostenible.
Publicado por Isabel Carrasco en 18:39
jueves, 7 de noviembre de 2013
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