La estrategia de negocio y éxito

Interesante, 4 Razones para que tu startup cuente con un gestor de ventas - 19/12/2013 15:30:33

"Cuatro razones de peso para integrar un gestor de fuerza de ventas que optimice los resultados comerciales y facilite el trabajo a la empresa.
Ningún empleado cuenta con una memoria sobrenatural, así que el equipo comercial debe tener una herramienta que le permita registrar los datos de sus clientes y los resultados de sus visitas comerciales. Será de agradecer cuando la cartera de clientes sea tan larga que no bastará con hacer memoria. Usar una herramienta que nos sirva de recordatorio para enviar emails o hacer llamadas, ver el estado de los envíos y preparar visitas.
Contar con un gestor es un gran apoyo para el equipo de ventas. Combinando la información sobre los clientes y sobre los pasos que da el agente comercial, se puede mejorar la estrategia global de ventas para que sea más efectiva y tener impacto sobre otros clientes potenciales.
La herramienta puede ayudarnos a enfocar mejor la estrategia empresarial. Los análisis de una aplicación de gestión de ventas permiten conocer el comportamiento del mercado al que nos dirigimos. Esta información combinada con los datos de producción permiten diseñar y llevar a cabo acciones de marketing más efectivas y optimizar la efectividad de las estrategias.
La fidelización. En un momento como ahora, no sólo es importante ganar clientes sino que aún lo es más mantenerlos. Toda empresa debe querer fidelizar y mantener una buena relación con el cliente. Ya no se trata de ofrecer el mejor producto, sino de ofrecer un servicio añadido excelente y diferencial. Saber que el cliente está contento, ofrecerle asistencia y llamarle mostrando interés por su nivel de satisfacción, es crear valor. Un valor que escasea en muchas empresas y puede hacer que la tuya sea la mejor.
Como venimos diciendo, la información registrada en un sistema de gestión de fuerza comercial será la diferencia entre obtener o no éxito en los resultados. Es cierto que en la mayoría de casos, implica disciplina, motivación y exhaustividad a la hora de introducir datos y de ir actualizándolos. Aunque puede resultar un alivio que, gracias a la aplicación de las nuevas tecnologías, existe un gestor que cuenta con una serie de aplicaciones que registran de forma automática todas las acciones del comercial y permite obtener datos anteriormente imposibles de saber sobre el proceso de ventas. Con este tipo de herramientas de gestión comercial, el vendedor sólo se tiene que dedicar a vender, mejorando su motivación y eficacia.
Sin embargo, si se quiere sacar todo el rendimiento de una plataforma de gestión comercial, primero se debe adoptar una estrategia de negocio orientada al cliente. Comprobar que nuestro servicio y producto es de calidad y luego reunir a nuestro equipo comercial para trabajar la estrategia que seguirá la empresa a nivel de ventas.
Articulo escrito por Álvaro Valverde
Departamento online
www.forcemanager.net
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Noticia, La dificultosa tarea de fijar los precios con éxito - 18/07/2013 7:38:32

La dificultosa tarea de fijar los precios con éxito
Rodolfo Salas
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En un nuevo contexto de incertidumbre y complejidad, las necesidades de las empresas se inclinan en encontrar nuevos mercados y canales, así como también, descubrir nuevos productos y brindar nuevas ofertas.
Para cumplir con estas metas, las empresas deberán adecuar sus precios, conforme a la zona geográfica, disponiendo fijar a los clientes distintos precios de sus productos, en diferentes lugares y países.
Otra forma de adaptación de los precios, será a través de los descuentos que establece la empresa, sea : en efectivo, por cantidad, funcionales y estacionales.
Con los precios promocionales, la empresa podrá reducir el precio de los productos líderes y establecer precios especiales para determinadas fechas, en ambos casos, para atraer clientes.
Además, la discriminación de precios permitirá a la empresa establecer precios distintos dependiendo : del segmento de consumidores, del producto, de la imagen, de la localización y en función del tiempo.
Es por ello, que resulta de trascendental importancia para el empresario pyme, conocer el desarrollo de esta dificultosa tarea, que es la de fijar los precios con una expectativa de éxito, puesto que es la alternativa que nos va a generar los futuros ingresos.
Justamente, en este artículo, con una serie de preguntas y respuestas, volcaremos la experiencia sobre precios, con una sana intención, que todos Uds. sepan qué hacer, cuando llegó el momento de fijar un precio. Entonces, comencemos a recorrer este camino propuesto que nos llevará a un buen destino.
¿Cuáles son los pasos a seguir para determinar los precios?
Es imprescindible, replantear el proceso de cómo fijar los precios para obtener ventajas competitivas, partiendo de los siguientes pasos :
· Monitorear la tecnología.
· Focalizar el negocio.
· Reconsiderar los objetivos estratégicos.
· Gerenciar las 3 C.
Tecnología
Ya no son las fuerzas tradicionales las más importantes para formular una estrategia de negocios, pues el mercado está cambiando mucho más rápido, las amenazas vienen del mercado en sí mismo.
¿Es la tecnología una fuente de desequilibrio?
La revolución tecnológica de la actualidad sobrepasa, en sus efectos, a cualquiera producida en la historia de la humanidad. Los nuevos paradigmas empresariales, asociados a las tecnologías de la información, están cambiando la manera de hacer negocios y competir.
De tal manera, se presenta la aparición de una nueva forma de empresa interconectada, que está transformando a la economía mundial en una economía digital, que a su vez requiere de empresas digitales.
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Información: Franquicias: Analizar el negocio - 18/07/2013 7:24:36

Franquicias: Analizar el negocio
Javier Donet
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La mayoría de franquicias dispone de un dossier completo donde se detallan las características de la franquicia, las condiciones económicas de la misma y una estimación de gastos e inversiones necesarias. Este puede ser un buen punto de partida, pero no es suficiente.
Los franquiciadores suelen ser reacios a ofrecer toda la información abiertamente a la primera persona que se interesa por el negocio. Esta es una posición lógica para proteger su saber-hacer y evitar en lo posible dar información a posibles imitadores o incluso a los competidores. Por lo tanto el proceso de encontrar la información necesaria sobre la franquicia va a requerir un trabajo de "investigación" por tu parte.
Además de valorar económicamente la oportunidad de negocio, deberás conocer bien al "socio" con el que vas a compartir los riesgos del negocio, y que tendrá que proporcionarte ayuda cuando las cosas no vayan bien. Esto es tal vez más importante en cuanto las principales causas de fracaso en una red de franquicias tienen que ver con causas imputables al franquiciador.
PRINCIPALES CAUSAS DE FRACASO DE UNA RED DE FRANQUICIAS
1. Fraude
2. Piloto no suficientemente testado
3. Falta de capacidad de gestión en el franquiciador
4. Mala selección de Franquiciados 5. Expansión demasiado rápida
Es por lo tanto fundamental asegurarse que el franquiciador tiene la solidez financiera, conocimiento del negocio y experiencia en franquicias necesaria para el desarrollo y consolidación de una red de franquicias.
¿Es la Empresa Franquiciadora una empresa sólida?
A través del registro puedes averiguar cual es el capital social y volumen de facturación de la empresa y cuantos trabajadores tiene en plantilla. Otro indicador de su solidez puede verse en el número de tiendas propias que tiene y en el detalle de sus activos principales, oficinas, marcas, patentes, etc.
¿Cuales es la posición competitiva de la empresa?
Debes asegurarte que el franquiciador tiene las habilidades y fortalezas para mantenerse competitivo en el mercado, ahora y en el futuro.Para ello, se puede analizar su estrategia de negocio, la política comercial, de precios, marketing, de atención al cliente, etc. Valorando sus puntos fuertes y debilidades respecto a los competidores. El equipo humano que hay en la franquicia es tan importante como el concepto de negocio o la marca. Por ello es importante conocer a los principales directivos de la empresa, la función que desempeñan, el tiempo que llevan en la empresa y la experiencia que tienen en el sector.
¿Cuál es su Experiencia como Franquiciador?
El tiempo que lleva franquiciando y el nº de franquiciados que ha incorporado a la cadena son dos buenos indicadores de la experiencia adquirida como franquiciador. Esta experiencia como franquiciador es importante porque supone que entiende bien la relación de franquicia y el nivel de soporte que debe proporcionar al franquiciado. Otro punto a observar es la evolución de la cadena. Si el proceso de crecimiento es demasiado rápido, puede ser debido a que es muy poco exigente en la selección de sus franquiciados, lo que va a repercutir en problemas más adelante.
Inversión a realizar
El franquiciador suele ofrecer una estimación inicial de la inversión a realizar. En muchos casos puesto que también se está "vendiendo" la franquicia, suelen realizarse estimaciones a la baja o incluso omitirse algunas partidas. Por lo tanto, debes asegurarte que se incluyen aspectos como los gastos de creación de la empresa, permisos y licencias, stock inicial suficiente, capital circulante, costes de selección y formación de personal, etc., e incluso las pérdidas iniciales antes no se alcanza el punto de equilibrio. Y que partidas como la obra civil del local no están subestimadas. En cualquier caso es interesante observar a quien hay que pagar la inversión a realizar, y si sobre esta inversión el franquiciador saca un margen.
Pagos al franquiciador
Debes analizar donde gana el dinero el franquiciador. El franquiciador debería obtener su beneficio del éxito del negocio, no de la venta de la franquicia, por lo tanto cuidado con cánones demasiado elevados sin nada que lo justifique. Además, un canon inicial excesivamente alto puede favorecer que el franquiciador se concentre solamente en "vender" y no en proporcionar servicio y mantener una relación de mutuo beneficio a largo plazo. También los royalties deben corresponderse con el valor que aporta el franquiciador. Además de los royalties, el franquiciador suele obtener un margen en los productos que suministra a la cadena. En este caso, debes valorar si es un margen razonable y cómo te proteges de incrementos de precio injustificados.
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Interesante, El Comercio Electrónico en la Venta al Menudeo - 14/07/2013 3:48:41

El Comercio Electrónico en la Venta al Menudeo
Francisco Espinosa
Tweet Páginas: 1 2 3 4 5
El crecimiento sostenido de esta nueva estrategia de negocio ha logrado penetrar a ámbitos donde la industria de la tecnología de información per se no lo había logrado con tanto éxito.
De manera general, se entiende que el comercio electrónico (e-commerce) es una de las herramientas impulsoras de crecimiento y rentabilidad más valiosas que tienen los negocios electrónicos hoy en día. Con el paso de los años, a pesar de las diferentes barreras que han venido enfrentando, han logrado mostrar crecimiento substancial aún cuando las economías que los enmarcan no han mostrado las mismas tasas de crecimiento nacional. Esta relativamente nueva modalidad de comercio, aunque es íntegramente aceptada, trae consigo algunas desventajas que es necesario conocer para, de una o otra forma, poder hacerles frente de la mejor manera posible. Y aunque no se ahondará en las estrategias a seguir para sortear estas barreras, se tratará de conceptualizar cada una de ellas para así, de alguna manera, elucidar las posibles acciones que los diferentes negocios deben tomar frente a ellas. De igual forma, el crecimiento sostenido de esta nueva estrategia de negocio ha logrado penetrar a ámbitos donde la industria de la tecnología de información per se no lo había logrado con tanto éxito. Para ejemplificar lo anterior, se adentrará el presente estudio en la situación histórica, actual y futura de la industrial de venta al menudeo; pasando por todo su proceso de transición hasta convertirse en lo actualmente, de manera coloquial, se conoce como supermercados electrónicos (e-supermarkets).
Palabras Clave: Comercio Electrónico, Crecimiento, Pronósticos, Barreras, Riesgos, Supermercados
Electrónicos, Confianza.
1. Introducción
El nacimiento del comercio electrónico como herramienta impulsora del crecimiento de los negocios electrónicos, ha transformado de manera radical el panorama de la economía global en los últimos años. Una de las principales limitantes del desarrollo de éste, el uso de Internet, ha presentado incrementos substanciales y constantes en los últimos años. Por ejemplo, con respecto a las diferentes regiones del mundo, se han presentado los siguientes crecimientos en la cantidad de usuarios de Internet durante los primeros años de la presente década [1] ,Tabla 1,.
Tabla 1. Usuarios de Internet por Región [1].
Con lo anterior, se ha llegado a un estimado que para fines del 2003, arriba del 10% de la población mundial contaría con acceso a Internet, porcentaje que representa un mercado potencial para el comercio electrónico de aproximadamente 676 millones de personas [1]. Este crecimiento, acelerado y sobrepuesto a las barreras limitantes, ha logrado ser difundido a sectores comerciales que, en años anteriores, estaban herméticos a la inclusión de tecnologías de información como impulsos estratégicos de su crecimiento y rentabilidad. Un ejemplo de este tipo de mercados es el de venta al menudeo al consumidor final por volumen, específicamente los supermercados, mismo que se enfrenta hoy a limitantes tales como el monopolio del mercado mundial que presentan empresas como Wal-Mart. Es por ello que la estrategia de comercio electrónico es clave para asegurar no sólo el no estar destinado a quedar fuera del mercado, sino también como elemento clave de éxito futuro.
Y aunque en los últimos años muchas de estas empresas han estado presentando pérdidas netas con respecto a sus transacciones de comercio electrónico, se espera un crecimiento acelerado en el corto plazo. Esto, se explica al observar que aunque los líderes del sector como Wal-Mart acaparan la mayor parte del mercado, se han enfocado en comercios locales a donde están ubicados físicamente. En contraste, sus principales competidores han utilizado la estrategia de ser más globales, aprovechando al máximo la extensión del mercado meta que el Internet ofrece, y teniendo una fuerte iniciativa de inversión en nuevos mercados [2, 3].
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Es Noticia, ¿Por qué su sitio web no vende? ¿Qué es la Analítica Web y los Embudos de Conversión? - 14/07/2013 3:38:17

¿Por qué su sitio web no vende? ¿Qué es la Analítica Web y los Embudos de Conversión? ()

¿Por qué su sitio web no vende? ¿Qué es la Analítica Web y los Embudos de Conversión?
En múltiples oportunidades nos han preguntado por qué un sitio o portal web no logra los objetivos comerciales para los cuales fue creado y qué se puede hacer para corregir esto de tal forma que ayude a las ventas y al crecimiento de la empresa.
La respuesta a este punto requiere del análisis de múltiples aspectos relacionados tanto con los elementos internos de dicho sitio o portal web como con los elementos externos que influyen en aumentar el tráfico de prospectos hacia el mismo.
Normalmente, luego de que un sitio web ha sido creado (preferiblemente con criterios correctos de usabilidad y diseño web así como cumpliendo con una estrategia de negocios predeterminada), deben hacerse esfuerzos para su adecuado posicionamiento en los motores de búsqueda tanto orgánico (SEO) como inorgánico (SEM) (ver nuestros artículos previos sobre el tema) para las combinaciones de palabras asociadas al tipo de negocio.
Ahora bien, no es suficiente con lograr atraer tráfico hacia el sitio web usando SEO ó SEM ó cualquier otro tipo de campaña publicitaria en medios digitales o tradicionales. La meta de todo sitio web de negocios es lograr aumentar la Tasa de Conversión de Visitantes a Compradores, es decir, qué porcentaje de las visitas recibidas en el sitio web realizan las acciones de compra o contacto deseadas para las cuales se creó dicho sitio.
Para poder mejorar la Tasa de Conversión, es fundamental medir y monitorear el avance de los visitantes a través del sitio web de tal forma que se pueda conocer su comportamiento y pasos realizados hasta llegar a la acción deseada (ver un producto determinado, llenar el formulario de contacto, colocar un pedido, llamar por teléfono, etc.), o por el contrario, hasta que paso avanzaron y luego abandonaron el sitio web sin llegar a la acción deseada. A partir de dichas mediciones es posible analizar las razones de tales comportamientos y proceder a realizar ajustes en el sitio web que permitan mejorar el mismo y aumentar así la Tasa de Conversión.
La Analítica Web se encarga precisamente de realizar las mediciones de diferentes factores relacionados con los sitios en Internet y además analizar los resultados para lograr las acciones correctivas necesarias de tal forma que se logre el éxito buscado.
Tradicionalmente la Analítica Web se relacionaba con la medición a nivel del propio sitio web de los elementos básicos tales como: Visitantes Generales, Visitantes Únicos, Ancho de Banda o Tráfico consumido, Cantidad de Páginas Impresas, Cantidad de Archivos Servidos, Navegadores Usados, Sitios Referidores, Páginas Visitadas, Tiempo en el Sitio, Países de los Visitantes, Palabras Usadas para Llegar, entre otros. Sin embargo, hoy en día la Analítica Web es mucho más que eso y se puede aplicar a diferentes estratos del Marketing online e-Marketing.
Antes de proceder con cualquier paso correspondiente a la Analítica Web es imprescindible conocer con exactitud los objetivos para los cuales se ha creado el sitio web y definir metas de conversión. Estos objetivos se definen en función del mercado que se desea atender y el diseño y contenidos del sitio web deben haber sido creados específicamente teniendo en cuenta dichas bases.
En la Analítica Web debemos conocer cómo se comportan los Embudos de Conversión (Funnel). Para esto primero debemos definir las principales etapas del sitio web. Por ejemplo, un portal de comercio electrónico o tienda online debería tener las siguientes etapas:
a) Portada,
b) Catálogo de Productos,
c) Página del Producto Específico,
d) Carrito de Compra
e) Emisión del Pedido.
En cada una de estas etapas debemos colocar elementos de medición que nos permitan conocer qué porcentaje del total de visitantes que llegan a la portada pasan a través de las mismas. Esto debe estar acompañado de la definición de objetivos cuantitativos por etapas de tal forma que logremos las metas de conversión deseadas.
Una vez hechas las mediciones por un período de tiempo determinado podemos generar gráficos que representen los Embudos y que nos indicarán los comportamientos de los usuarios.
Por ejemplo, si hay miles de visitas entrando en la etapa
"a) Portada" pero muy pocas avanzan a la etapa
"b) Catálogo de Productos", se podría concluir que el sitio está atrayendo a un público errado ya que realmente no están interesados en los productos, generando así una gran cantidad de "rebotes".
Esto debe corregirse con campañas de promoción mejor ajustadas al público objetivo ó revisando los contenidos versus las promociones, tiempo de descarga, aplicar la técnica AIDA, entre otros, de tal forma que se puedan retener a los visitantes.
Si gran cantidad de los visitantes realmente deciden entrar a la etapa "b) Catálogo de Productos" pero no llegan a visitar la etapa "c) Páginas de Productos Específicos", entonces las campañas de promoción para atraer tráfico están bien pero no se está siendo exitoso en facilitar la ubicación de los productos de interés para los visitantes, lo que induce a revisar si tenemos las herramientas adecuadas tales como un buen buscador interno, sección de productos destacados, sección de productos novedosos, productos de venta cruzada, ofertas, filtros de búsqueda, entre otros.
Si las etapas "a", "b" y "c" no son el inconveniente, es decir, si gran cantidad de visitantes llegan a revisar las "c) Páginas de Productos Específicos" pero no pasan a la etapa "d) Carrito de Compra" para adquirir los productos, entonces el Embudo nos indica que debemos trabajar más los niveles de claridad y confianza acerca de los productos y nosotros como proveedor. En este caso es indispensable resaltar además de las características, las ventajas y beneficios de los productos (buenas fotografías y descripciones, buen precio) así como las garantías y el soporte que le proveeremos al cliente (la seriedad y trayectoria de la empresa), acompañando esto con los testimonios de otros clientes y herramientas de atención vía Chat En Línea o nuestros números telefónicos para aclarar dudas, de tal forma que se aumente la confianza para comprar los productos.
Por otra parte, si el Embudo se comporta bien para las primeras cuatro etapas pero aún no se logran recibir suficientes órdenes en la etapa "e) Emisión del Pedido", entonces debemos abocarnos en revisar el proceso del Carrito de Compra y facilidad para la colocación de los pedidos, incluyendo las formas de pago y despachos.
Finalmente, para lograr el éxito de su sitio o portal web le recomendamos contactar ahora a los expertos en el mercadeo en línea y la analítica web ya que serán su mejor inversión para las metas de negocios que se ha propuesto.
Éxito para todos…
Ing. Daniel Rodríguez , Twitter: @tecnodaniel, @tecnotendencias
Blog: www.negocioseninternet.com.ve
Enviado por: Ing. Daniel Rodriguez
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Que opina? Competir innovando - 13/07/2013 12:46:54

Competir innovando
José Enebral Fernández,
Tweet Conviene revisar el significado que, en la economía de nuestro tiempo, adquieren conceptos como el de competencia e innovación; quizá pueda y deba mejorar nuestra competitividad y solidez como empresa, tras algunas oportunas reflexiones que aquí se tratan de alentar.
Innovamos en beneficio de nuestra competitividad, pero el concepto de competencia es más complejo cada día, y el de innovación, más amplio de lo que inicialmente parece. Conviene detenerse, si no lo hemos hecho ya, en los nuevos significados de estos significantes. Nuevas realidades eran ya bien visibles en el escenario finisecular, pero el cambio es continuo en el siglo XXI, y la gestión empresarial nos obliga a reflexionar con mayor penetración, en crisis y en bonanza; a elevar con más frecuencia la vista por encima de la gestión cotidiana.


Al hablar de competencia, nos referimos no ya sólo a las empresas del sector que amenazan reducir nuestra presencia en el mercado, sino también a todo aquello que puede disuadir a nuestros clientes, incluyendo, por ejemplo, los nuevos hábitos, valores y tendencias emergentes en la sociedad. Obviamente, en momentos de crisis, también competimos con todo aquello a que el cliente dirige prioritariamente su capacidad de compra: si puede arreglárselas sin nuestros productos/servicios, nuestra empresa se resentirá y habremos de disponer soluciones de supervivencia.

Aun contando con que la situación económica acabe mejorando, habremos de cuidar mucho nuestra competitividad en el mercado global. Porter y otros autores nos han ofrecido valiosas aportaciones sobre la estrategia competitiva y la diferenciación, pero todos debemos seguir reflexionando al respecto sobre nuestro negocio, atentos al entorno y anticipando el futuro, para nutrir y mantener nuestra solidez.

Y al hablar de innovación, no podemos pensar sólo en la renovación tecnológica o la incorporación de las mejores prácticas, sino y quizá sobre todo, en adentrarnos en la terra incognita del saber en cada campo (técnico o de gestión empresarial), y generar nuevas, valiosas, atractivas soluciones que nadie ofrezca todavía, para quienes los clientes las esperaban quizá sin saberlo. También disponemos aquí de reflexiones oportunas de muchos autores Ridderstrale nos hablaba del monopolio temporal, como asimismo de casos muy aleccionadores en la generación de novedades de impacto.

En verdad, en la era del conocimiento y el aprendizaje permanente, hemos de aprender lo que ya saben otros, pero, asimismo, lo que aún no sabe nadie; hemos de investigar, explorar, descubrir, idear…, es decir, innovar, para atraer la atención del mercado. No innovamos en suficiente medida, ni acertamos siempre con las novedades que generamos; en ocasiones, falta sintonía con las necesidades o expectativas de los clientes, si es que no falló ya la propia identificación de éstos. A veces tampoco identificamos la auténtica competencia emergente, y tomamos decisiones quizá infructuosas.

Desde luego, hemos de saber bien qué valoran o cuestionan los clientes en nuestros productos y servicios, y no dar por sentado casi nada. Una empresa tan ejemplar e innovadora como Coca Cola estaba plenamente segura del éxito de la new Coke en los años 80, pero la nueva fórmula resultó un fracaso. Por extraño que parezca ahora, esta gran compañía parecía contemplar su producto como un refresco magnífico aunque perfectible, y los consumidores parecían llegar más lejos, y lo veían casi como una especie de icono intocable. De modo que debemos estudiar bien a los clientes finales, estableciendo incluso tipos diferentes: tal vez se nos ocurra algo especial para algún segmento…

Coca Cola creyó que competía con Pepsi tras un sabor más atractivo, y que era el momento de innovar en el producto; pero no era la clásica fórmula lo que había que cambiar, sino el marketing desplegado. Éste es un caso (especialmente aleccionador) de racionalismo reduccionista e inferencias viciadas (recuerden que se hicieron catas ciegas…); pero la compañía corrigió pronto el error y recuperó mercado.

Por aquellos mismos años (mediados los 80), Amana, división de Raytheon que había creado en EEUU el horno de microondas, parecía estar a punto de quedarse fuera de un mercado que ella misma había abierto tiempo atrás: un cuestionable marketing había debilitado su competitividad, y, por ejemplo, el horno había penetrado mucho más en las cocinas japonesas que en las norteamericanas. Los fabricantes japoneses (Sharp, Sanyo, Matsushita…) se mostraron pronto muy convincentes en la relación calidad-precio de los nuevos aparatos, y parecían observar el mercado con otra perspectiva.

Revisemos, sí, con quiénes o qué competimos en el siglo XXI y exactamente en qué, y despleguemos asimismo la innovación genuina para conquistar mercado. Hablaremos un poco aquí de todo ello, si el lector nos sigue en estos párrafos. Se trata de dos buzzwords cotidianos, dos conceptos fundamentales competencia e innovación, que adquieren complejidad y dimensión especiales en la emergente economía, y cuyo análisis, sin perder la perspectiva sistémica, se hace aún más preciso en momentos de crisis.



Sobre la competitividad y la competencia

En efecto, hemos de neutralizar y aun superar a las empresas competidoras siempre que podamos, y reaccionar con acierto y prontitud cuando nos veamos sobrepasados: queremos sobrevivir. Pero ya no debemos pensar sólo en las empresas que ofrecen mejor relación calidad-precio para satisfacer las expectativas y necesidades de nuestros clientes, o que las encaran con soluciones innovadoras, de interés e impacto; hemos de interpretar asimismo como competencia todo aquello que, consecuencia de los cambios en la sociedad, reduce o elimina aquellas necesidades o expectativas, y las sustituye tal vez por otras.

Al hablar de competencia en nuestro siglo, resulta ya en efecto insuficiente pensar, por ejemplo, en la legendaria rivalidad de Coca Cola y Pepsi, o de Helena Rubinstein y Elizabeth Arden en la primera mitad del XX, o de las grandes marcas que se reparten cada mercado hoy. Nos rodean quizá demasiadas alternativas para todo, pero es que también asistimos a la desaparición súbita de algunas industrias. En suma y además de considerar la severa crisis económica en que nos hallamos, podemos encontrar serias amenazas visibles y no tan visibles a nuestra competitividad y prosperidad en:

Empresas que ofrecen mejor relación calidad-precio en productos/servicios similares o alternativos a los nuestros.
Empresas innovadoras que ofrecen nuevas y avanzadas soluciones para las mismas necesidades, o para un conjunto de necesidades.
Empresas audaces que nos superan en las campañas de publicidad o en los canales de distribución, es decir, en la comercialización.
Cambios sociales (nuevos hábitos y valores, nuevas leyes, tendencias demográficas…), que pueden restar potencial, solidez, a nuestra oferta tradicional.
El mercado global, que puede ser visto como llegada de nuevos competidores, y nuevos productos, aunque también como oportunidad para internacionalizarnos.

Bien pues, debemos ser nosotros quienes ofrezcamos la mejor relación calidad-precio en soluciones eficaces; debemos ser nosotros los genuinamente innovadores; debemos ser también nosotros audaces y certeros en el marketing; debemos ser nosotros quienes antes nos adaptemos a los cambios sociales, y debemos finalmente ser igualmente nosotros quienes mejor aprovechemos las oportunidades del mercado global.

Si, en vez de nutrir profesionalmente nuestra competitividad, nos instaláramos en la práctica de capturar y fidelizar a nuestros clientes mediante incentivos (o comisiones) para que nos compren, entonces aparecerían otros riesgos y amenazas. Aquí la casuística es muy diversa, y esta práctica puede acabar incorporando también sensible entropía a las organizaciones. Peter Drucker sostenía ya hace 20 años que comprar a los clientes no funciona, y seguramente lo seguiría sosteniendo hoy. (Y, por cierto, la entropía también se hace muy sensible cuando, quizá porque se desea vender la empresa, se pone más empeño en aparentar que en ser).

Observando los cinco puntos señalados, parece evidente que debemos apuntarnos a la innovación como proceso continuo; a la innovación de impacto, y no sólo en los productos y servicios, sino en todo aquello que permita generar en la empresa mejores resultados con menor esfuerzo (ser más productivos); a la innovación derivada de los cambios sociales, y esto antes de que lo hagan otras empresas; a la innovación de salto cuántico, radical, más allá de la mejora continua. Diríase que así nutrimos la competitividad y nos hacemos fuertes en el mercado, como que lo contrario nos debilita y nos lleva quizá de mal en peor.

Pensemos, por ejemplo, en la progresiva desaparición de las máquinas domésticas de coser (las de nuestras abuelas o madres). Empresas como Singer vieron bajar sus ventas, pero no luchaban décadas atrás contra otros fabricantes, sino contra el auge de la industria textil, contra la incorporación de la mujer al mercado laboral, y contra las crecientes alternativas que se le ofrecían para el tiempo libre (si es que les quedaba): la vida de la máquina de coser doméstica expiraba. El paso de la tecnología mecánica a la electrónica retrasó el final, pero el mercado iba a esfumarse…

Los fabricantes de papel carbón para copias se empeñaban en mejorar sus características, cuando ya se veía el fin, fruto de la llegada de las pequeñas fotocopiadoras a las oficinas. E igualmente desaparecieron las propias máquinas de escribir con la llegada de los ordenadores personales, como también se ha ido reduciendo, por ejemplo, el consumo de tabaco, por razones de salud. (Quizá parezca digresión, pero, aunque yo era muy joven, recuerdo que el consumo de tabaco se incrementó en la primera mitad del siglo XIX, con la aparición de las cerillas).

Al preguntarnos con qué o quién competimos, hemos de respondernos con suficiente perspectiva y amplitud de miras; de otro modo el futuro nos pillará a contrapié. El lector pensará que no necesita estas "teóricas", y yo les recuerdo que sólo trato de provocar sus reflexiones, seguro que más enfocadas y efectivas, sobre la competitividad y la innovación.

¿Cómo tomar la delantera? En seguida se pensará tal vez: "creando novedades inspiradas o apoyadas en el avance tecnológico". Pero recordemos que no toda la tecnología es TIC, ni toda la innovación es tecnológica (parece haber una obsesión en vincular la innovación con las TIC). También podemos inspirarnos, como sugeríamos, en la evolución demográfica, en los cambios de valores, hábitos, inquietudes…, en las nuevas leyes, en la globalización… En todo caso, hemos de asegurar la sintonía con el cliente-usuario de nuestros productos o servicios, y recordar que debemos introducir novedades idóneas y valiosas, tanto en lo que ponemos en el mercado, como en los procesos y métodos internos: esto último también nos hace más competitivos y lo sabemos bien.

Sí, la clave más segura de la competitividad parece ser la innovación más genuina, ya se inspire en la rápida evolución tecnológica, en la demográfica, en la social/cultural, en las nuevas regulaciones o en la globalización; pero se precisan personas expertas que piensen con acierto y profundidad en beneficio de su creatividad, y asimismo empresas audaces y capaces, que materialicen ágil y debidamente las nuevas iniciativas surgidas. Creatividad en las personas (directivos y trabajadores expertos) por un lado, y audacia y diligencia en la gestión empresarial por otro: ésta parece ser la vía; pero hay que insistir en ello, por si siguieran siendo asignaturas pendientes en algunas organizaciones.



Innovar es algo más

Desplegando su significado más genuino, innovar es, en la empresa, algo más que materializar la mejora continua, o incorporar nuevas tecnologías y prácticas emergentes. Apunta a procesos, productos y servicios, pero no sólo a eso. Se asocia a la creatividad, pero es un concepto más ambicioso. Puede exigir la existencia de áreas formales de I+D, pero especialmente una cultura ad hoc que catalice la expresión del capital humano. En la empresa, la innovación (como la formación) ha de ser un proceso y no un suceso, pero cada iniciativa ha de analizarse con perspectiva sistémica y amplitud/profundidad de miras, enfocando bien las expectativas y necesidades de clientes/usuarios tradicionales y potenciales.

En la historia de la innovación empresarial hay éxitos y fracasos, unos y otros aleccionadores, que podemos relacionar con la investigación formalmente orquestada (áreas de I+D), pero también con la audacia del empresario, con la creatividad de un individuo o un equipo, con la casualidad aprovechada (serendipidad), con la intuición genuina, con el pensamiento conectivo, rompedor, lateral, exploratorio, inferencial, analítico, sistémico, abstractivo… La aparición de una idea valiosa es un logro, pero es apenas el comienzo de un proyecto de innovación; en todo caso, el mercado sancionará finalmente el valor de cada iniciativa innovadora. Ray Kroc lo luchó mucho, y finalmente lo consiguió: tenía en McDonald"s más fe que los propios hermanos Dick y Mac.

Sin duda todos los trabajadores podemos ser más creativos, y deberíamos serlo en la economía del saber y el innovar: knowledge worker, thinking worker, learning worker, creative worker… Pero, en la empresa, la innovación ha de entenderse con dimensión corporativa y sistémica. Por decirlo de otro modo, todos podemos hacer cursos de creatividad, pero hay aspectos fundamentales de la innovación la catálisis, la evaluación de iniciativas, las grandes decisiones o la materialización que corresponden a la Dirección, en función de su estrategia, sus recursos, sus objetivos, su percepción del mercado… También la Dirección habría de practicar el aprendizaje permanente, y un curso de innovación se dirigirá típicamente a directivos y empresarios.

En efecto, también a empresarios y directivos apunta el lifelong & lifewide learning, y, como refuerzo de sus perfiles profesionales siempre perfectibles, pueden aprender siempre algo de las experiencias de las empresas más innovadoras; quizá, sobre todo, de cómo se despliega una cultura catalizadora (leamos a Robinson-Stern, Ekvall, Rydz…) de la innovación en la empresa. Podemos ser magníficos profesionales, pero siempre tenemos todos algo que aprender. Hemos de ser conscientes de que habrá éxitos y fracasos, porque no todas las novedades acaban resultando realmente valiosas para el negocio. Conocemos fracasos debidos a una idea desacertada, y también fracasos debidos a una mala gestión de una buena idea.

(No sé dónde leí que una persona de nivel A, con una idea de nivel B, tiene más posibilidades de materialización que un individuo de nivel B, con una idea de nivel A; pero esta reflexión, alimentada con el hecho de lo mucho que nos cuesta aceptar como buena una idea ajena, abriría una digresión y cierro por ello el paréntesis).

Hay veces en que creemos tener un nuevo producto de impacto, rompedor, superior a lo existente, y sin embargo el mercado lo rechaza: nos habrá pasado alguna vez, consecuencia quizá de un incompleto o erróneo análisis de las expectativas de los clientes. En otras ocasiones desarrollamos un producto, quizá fruto del avance tecnológico, y rechazamos nosotros mismos su comercialización por razones económicas…, pero la competencia ve nuevos clientes que nosotros no habíamos contemplado, y se hace con el próspero negocio. O desvirtuamos también en ocasiones la idea original, subordinándola quizá a intereses espurios.

Hablemos del fax, que es un ejemplo al que solía referirse Peter Drucker. Este aparato nos empezó a resultar familiar ya en los años 80 del siglo XX, cuando comenzaron a digitalizarse las redes telefónicas, camino de la denominada Red Digital de Servicios Integrados. De modo que dimos con el fax como un servicio adicional de las redes telefónicas digitales, junto al datáfono o la videotelefonía. Pero, ¿por qué les traigo esta historia?

El fax parece un caso de invento basado en las posibilidades técnicas, cuyo origen debemos situar en el siglo XIX y cuyo desarrollo se aceleró en la segunda mitad del XX. Las tecnologías que soportan el fax se desarrollaron sobre todo en Estados Unidos, pero el hecho es que el mercado se inundó pronto, en los primeros años 90, de terminales fabricados por compañías japonesas. Se diría que, en ver negocio en el fax, se adelantaron los japoneses y que así fue porque no sólo vieron esta nueva máquina como un complemento económicamente discutible del servicio telefónico, sino, sobre todo, como una alternativa al correo postal y al emergente negocio de mensajería.

También fueron los japoneses los artífices de la miniaturización (años 50) derivada de la aparición de los transistores en Estados Unidos. Fueron, sí, los fundadores de Totsuko (luego llamada Sony), Morita e Ibuka, quienes apostaron más decididamente por los nuevos dispositivos, llamados a sustituir a las válvulas de vacío de los primeros aparatos de radio y de televisión. A pesar de los ya referidos aciertos de los intuitivos directivos japoneses, a los americanos (también notablemente intuitivos: al parecer más que los europeos) no se les escapaban los negocios... Hablemos ahora, por ejemplo, de la televisión en color.

El desarrollo de la televisión en color (mediado el siglo XX) resulta igualmente aleccionador y tiene un protagonista singular en David Sarnoff, primer ejecutivo de RCA, según nos recordaban autores como John S. Rydz o Watts S. Humphrey. En Estados Unidos, CBS se había adelantado con un sistema de disco rotatorio que debían incorporar tanto las cámaras de TV como los aparatos domésticos; pero El General (así era conocido Sarnoff) estaba empeñado en que RCA liderara el mercado, y desplegó una estrategia idónea, cuyo recuerdo resulta oportuno.

Puede decirse que hubo dos grandes detalles en que Sarnoff pareció superar a William Paley, el ejecutivo de CBS: primero, decidió que el sistema de color debía ser compatible con los receptores de blanco y negro, de modo que todo el mundo pudiera recibir los programas: unos espectadores en color y otros en B/N; y segundo, RCA apostó por una tecnología audaz y plenamente electrónica, que pudiera evolucionar en beneficio de la calidad de la imagen. (Detalle este último importante: hemos de prever la evolución de cada nuevo producto o servicio, que, como sabemos, empieza a quedarse obsoleto desde su propio nacimiento).

Aunque CBS alcanzó la aprobación de su sistema por la Federal Communications Commission (FCC), Sarnoff recurrió la decisión y consiguió convencer a todos de la solidez y dimensión del proyecto de RCA. Era consciente de que tenía tres tipos de clientes: la propia FCC, a quien debía convencer de la superioridad de su sistema de color; la industria de difusión de TV, cuyas producciones llegarían tanto a los aparatos de color como a los ya existentes de B/N; y, desde luego, los propios usuarios de los nuevos aparatos, dotados éstos con un tubo que trabajaba con tres nuevos colores básicos (rojo, verde, azul). Había que convencer a los tres clientes, y tras este objetivo desplegó RCA sus fuerzas.

Todas las áreas de RCA debían dejar de pensar influidos por sus creencias e intereses, para ponerse en la piel de los clientes. Por ejemplo, los ingenieros de RCA pensaron, al parecer, que el tamaño de la pantalla debía ser reducido (10 pulgadas) porque de otro modo la profundidad del aparato sería excesiva para las dimensiones del cuarto de estar típico; pero los responsables de marketing supieron que los compradores preferían aparatos de mayor tamaño, y se acabaron sorteando las dificultades técnicas. Dicho de otro modo, todos los departamentos de la compañía debían dar prioridad a las expectativas y necesidades de los clientes.

En el caso de Coca Cola, se dio por sentado que los consumidores esperaban un nuevo sabor, más atractivo que el de Pepsi. "El problema de Coca Cola en frase del consultor Darrel Rhea fue que los técnicos del laboratorio tomaron el poder". Los responsables del marketing, superados entonces por los de Pepsi y quizá puestos en cuestión, debieron asegurarse de que los consumidores deseaban realmente un cambio de sabor. La innovación (en productos/servicios) resulta muy arriesgada cuando se hace a espaldas del mercado, o cuando se despliegan inferencias desbocadas (de las que ya nos alertó Argyris, por ejemplo).

Parecen lecciones de sentido común, pero aún hoy, en 2009, fallamos a veces en la identificación de los clientes, y de sus expectativas y necesidades: algo bastante arriesgado cuando nos proponemos ofrecerles una novedad valiosa. Ya Ted Levitt nos alertaba de que, a menudo, la función de vender podría estar respondiendo no tanto a la necesidad del comprador, como a la del propio vendedor. Este articulista habla siempre aquí (acéptenme la analogía) del tornillo y el martillo: el cliente tiene un tornillo y busca un atornillador, y el proveedor tiene un martillo, y todo le parecen clavos. No debo yo generalizar, pero temo que resulta más frecuente de lo que parece.

Un caso (que pude seguir de cerca) de cuestionable identificación de los clientes es quizá el de la llegada del e-learning con el acelerado desarrollo de las TIC en el panorama finisecular, y especialmente con la expansión de Internet. En realidad, el aprendizaje por ordenador nos llegó en los años 80, en la etapa off line, cuando los docentes utilizábamos herramientas de autor para llevar al PC algo parecido a la enseñanza programada impresa que habíamos conocido previamente; pero es verdad que la etapa on line trajo la aparición de campus virtuales y la asunción por los tecnólogos de la producción de cursos multimedia e interactivos. A mi modo de ver, la ventaja entre una producción realizada por docentes para discentes, frente a la realizada por técnicos de producción para clientes (responsables quizá de las áreas de formación de las empresas), es que los docentes manejan significados, y los técnicos, significantes y efectos especiales.

Ya en el escenario neosecular, los proveedores de e-learning se asociaron en Madrid (APeL) y Barcelona (Aefol) para impulsar el papel de las TIC en la formación continua (quizá hubiera alguna otra iniciativa, como el denominado Círculo de Consultoras de Formación). Desde entonces, lo cierto es que se viene admitiendo que los cursos de e-learning platafórmico, multimedia e interactivo, no han generado aprendizajes suficientemente significativos, y hoy buena parte de esta actividad de formación se orquesta amparada en dineros públicos, con una calidad-efectividad generalmente modesta.

He traído este ejemplo para subrayar, como hacen los expertos, la importancia del usuario final en los esfuerzos de innovación. Habíamos también hablado de Singer y las máquinas de coser domésticas; bien pues, se fueron introduciendo mejoras en los modelos fabricados, no porque las demandaran los usuarios (amas de casa, en este caso), sino porque, al parecer, las pedían los vendedores para lucirse con las posibilidades ofrecidas, en las presentaciones del producto. Esto no mejoró las ventas, y Singer hubo de dar el salto cuántico de la mecánica a la electrónica para mantener el negocio. En el sector del e-learning corporativo, el profesional aprendedor no necesita alardes tecnológicos vanos, sino información idónea en fondo y forma, sencilla de traducir a conocimiento valioso y aplicable.

En su toma de decisiones, la Dirección de las empresas innovadoras no puede, por norma, dar por buena la información que llega de sus distribuidores, vendedores, ingenieros e intermediarios en general, sino que ha de acceder, lo más directamente posible, a usuarios o consumidores finales para identificar y satisfacer sus expectativas, explícitas o implícitas. Cuando el caso lo requiere, en estas empresas innovadoras cada departamento implicado (I+D, marketing, producción, ingeniería, posventa…) se ha de relacionar directamente con el cliente o usuario final, para asegurar el acierto en las decisiones.

Al releer estos párrafos antes de su publicación, he recordado otro caso curioso. Masaru Ibuka convenció, 30 años atrás, a Akio Morita de las posibilidades del Walkman, una de las innovaciones exitosas más llamativas en el campo de la electrónica; sin embargo, los ingenieros de Sony no mostraron la más mínima confianza en el éxito de la iniciativa. Aún hoy, en la empresa se diría que a todos nos cuesta dar por buenas ideas o intuiciones ajenas; a los directivos, las de los subordinados, y a éstos, las de aquéllos.

Estudiar determinados casos de innovación empresarial resulta ciertamente aleccionador, porque son muy valiosas y diversas las conclusiones: Diebold, Inditex-Zara, Raytheon-Amana, Totsuko-Sony, Coca Cola, Velcro, RCA, Singer, Helena Rubinstein, McDonald"s, Eisai, Ikea… Dejen que dedique unas líneas a aquella singular mujer, Chaja (Helena), nacida el día de Navidad de 1870 en el seno de una familia judía de Cracovia.

No había por entonces siquiera productos especiales para la higiene personal, pero su madre, Gusta, cuidaba su cutis y el de sus hijas con una crema facial: la que utilizaba una famosa actriz amiga de la familia, H. Modjeska. Cuando sus padres buscaron un marido para la joven Chaja, ésta rehusó casarse con él (mucho mayor que ella, que contaba 18 años entonces), lo cual la llevó a vivir con su tía Rosalie. Pronto se mudaría a Viena, con otra tía, donde se interesó por la dermatología, y unos años después decidió viajar a Australia, a vivir con su prima Eva.

Podrá pensarse que las circunstancias llevaron a Helena Rubinstein a dedicarse en Australia a la cosmética, disciplina a la que se aplicó con empeño para crear doctrina y modificar creencias; pero sólo sus fortalezas personales, intuición incluida, explican el éxito alcanzado, especialmente en Europa y América. Pionera en los cuidados de la piel con inspiración clínica, como en los tratamientos antienvejecimiento, llevó la cosmética a las clases altas y medias. Fue la primera en distinguir tres tipos de piel: normal, seca y grasa. Helena Rubinstein modificó hábitos en el cuidado personal de las mujeres.

La rivalidad entre Helena Rubinstein y Elizabeth Arden fue incluso más feroz que la también legendaria entre Joan Crawford y Bette Davis (estrellas de Hollywood de singular talento). Quizá el resultado fue una competencia en el negocio de la cosmética de la que el mercado se benefició, pero no parece que fueran muy felices en sus vidas personales, a pesar de llegar de la pobreza al inmenso éxito económico. Se odiaron, al parecer, intensamente a lo largo de sus vidas, por cierto bastante "paralelas", y evitaron verse a pesar de establecerse muy cerca, en Nueva York. Otras rivalidades fueron quizá menos personales pero también muy estimulantes profesionalmente: Goizueta y Enrico, Sarnoff y Paley… Evitamos ejemplos de nuestros días y nuestro entorno.

¿Qué destacar del caso de Zara, en nuestro país? Décadas atrás, la moda en el vestir era un problema para los clientes (alta calidad y precio, pero vigencia limitada), y constituía también un serio condicionante para los empresarios del sector. Los clientes con suficiente poder adquisitivo adquirían sus prendas al principio, y otros clientes esperaban a las rebajas, ya con un margen reducido para las tiendas. Entonces apareció Zara para cambiar las reglas.

La primera tienda Zara abrió en 1975, en La Coruña. Hoy, unos 200 diseñadores se encargan de crear moda para que el cuidado sistema logístico de la compañía la haga llegar a las tiendas en plazo breve. Zara vende moda en el vestir a precio asequible, y se renueva constantemente. La estrategia de la marca es incentivar las compras compulsivas y hacer saber al cliente que, cuando vuelva, habrá cosas nuevas. Zara se ocupa más de crear valor para el cliente que de reducir costes, y la mitad de su producción sale de fábricas propias en España, Portugal y Marruecos. Sí, a menudo se consolidan reglas y creencias en los mercados, que hemos de poner en cuestión.



Áreas de innovación

Enseguida termino, pero hemos de subrayar también la existencia de otras áreas de innovación, además de los productos y servicios. En conjunto, Vadim Kotelnikov nos invita a innovar en áreas tales como:

Los productos y servicios ofrecidos.
Los procesos funcionales.
Las relaciones con los clientes.
La gestión de la propia innovación.
El sistema de aseguramiento de la calidad.
El sistema de dirección o gestión empresarial.
Las técnicas de producción.
La gestión de la información y el conocimiento.
La cultura organizacional.
El aprovechamiento del capital humano.

Y, desde luego, la propia reconsideración de la estrategia de negocio o de empresa, puede traer asimismo novedades que nos hagan más fuertes en nuestra condición de competidores; que nos hagan diferentes y especialmente atractivos para un segmento del mercado. Ikea es diferente, Zara es diferente… Hemos de ser funcionalmente óptimos, a partir de la estrategia y las metas formuladas; pero también cabe revisar periódicamente cómo ser diferentes y atraer la atención del mercado.

Debo haber agotado la paciencia del lector, si es que ha llegado hasta aquí. No es que pueda ponerse ya el punto final, pero de todo esto se puede hablar muchísimo, y los empresarios lo harán con más rigor, junto a sus colaboradores más próximos. Este articulista ha aprendido algo estudiando casos reveladores, cuyo análisis no ha de quedarse en la superficie; pero ha tomado conciencia de que siempre hay mucho más por aprender.


Contenido enviado por: Pepe
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