Interesante, 5 Claves para crear un Negocio con Futuro - 21/02/2014 16:30:30
"Un gran reto que enfrentan los emprendedores hoy en día, es crear negocios que no solo sean rentables en el corto plazo sino que además tengan una proyección para ser sostenibles en el largo plazo, especialmente si tenemos en cuenta que los mercados actuales son extremadamente dinámicos y cambiantes.En este contexto, se hace fundamental que el emprendedor obtenga cierta información acerca del mercado y del negocio que desea iniciar, pero también juega un papel muy importante la visión y la intuición del emprendedor para visualizar las oportunidades de negocio con futuro.
La visión y la intuición son conceptos muy subjetivos, pero por otra parte, si deseas tener una base de información que te permita identificar negocios con potencial de crecimiento, te invitamos a tener en cuenta las siguientes claves:
1. Encuentra un buen nicho de mercado para un negocio con futuro
Debes encontrar un nicho de mercado rentable y que se mantenga a largo plazo, ya que esta es la única forma de crear un buen negocio con futuro, puedes enfocarlo a un pequeño grupo de personas con una necesidad en particular.
Siempre es importante que te enfoques a un nicho en lugar de en un mercado entero, pues se gastan menos esfuerzos, menos publicidad y tiempo pero, sobre todo, se genera muchísima mayor rentabilidad y retorno de inversión.
2. Enfócate en satisfacer a tus clientes
Es muy importante enfocarte en satisfacer únicamente a los clientes, de esta manera conseguirás que tus consumidores confíen en ti, que estén contentos y recomienden tus productos.
Generar valor agregado es la clave para este tipo de actividades, todo este buen trato siempre es muy bien recibido y agradecido por los clientes, y por lo mismo, vale la pena llevarlo a cabo para generar esa satisfacción en los compradores que hace posible construir un gran negocio.
3. Debes planificar todo lo posible
Planifica todo lo que puedas, realiza diferentes estrategias de mercado, así como diferentes actividades diarias para hacer crecer tu negocio, así y solo así puede construirse un negocio con futuro.
Ten en cuenta aspectos como: la inversión y el retorno, entre muchas otras cosas, debes saber que si no realizaras esto estarías manejando tu negocio a la deriva o al azar, en otras palabras, estarías "descarrilando tu tren", y esto podría llevarte a la ruina.
4. Siempre debes estar al tanto de tu negocio
Una vez que hayas consolidado tu negocio, existirán ocasiones en las que no podrás evitar estar ausente en tu negocio ya sea que estés ocupado en trámites, compra de mercadería, de viaje o de vacaciones, puedes seguir controlando tu negocio gracias a las TIC"s.
La tecnología hoy en día nos permite tener al alcance diferentes herramientas, por ello, debes utilizar la conexión que nos ofrecen diferentes aparatos móviles y mantente siempre al frente de tu negocio a un coste reducido.
5. Rentabiliza tu página web
Uno de los principales objetivos de la página web de tu negocio debe ser convertir todos tus visitantes en una fuente de ingresos, el internet ha cambiado totalmente la manera tradicional de hacer negocios es por esta razón que no se puede consolidar un negocio con futuro si no se utiliza esta herramienta.
Esta parte es relativamente fácil y hay varias opciones para monetizar (ganar dinero) con tu sitio web, de cualquier modo, no podrás conseguirlo sin cumplir con tres puntos claves y completamente básicos que son: Crear contenidos, conseguir tráfico y pre-vender tus productos.
Recuerda que si deseas estar actualizado con información valiosa sobre sobre diferentes opciones de negocios y productos, solo debes SUSCRIBIRTE en nuestro boletín, así podrás recibir consejos, tips, guías y mucho mas solo visita: ferias-internacionales.com/blog
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Es Noticia, Los ahorros en $ dólares, han acumulado pérdidas de hasta 3.1% - 21/01/2014 0:14:42
Los ahorros en $ dólares, han acumulado pérdidas de hasta 3.1%19 SEP 12 Por: Claudia Chumbe ...
Claudia Chumbe de Gallardo
Autor: No DefinidoFuente: Gestión
Guardar el billete verde se ubica como una de las alternativas de inversión menos rentables entre enero y agosto, según el ranking de MC&F, ya sea en depósitos de ahorros o plazo fijo.
Las 26 opciones de depósitos de ahorros en dólares que ofrece el mercado financiero a nivel nacional representan la mayor parte de los instrumentos de inversión menos rentables , según el reporte de MC&F Consultores.
La lista , que evalúa el rendimiento de 168 financieros, revela que los ahorros en dólares en entidades como el Banco Azteca, Interbank o Citibank registraron una rentabilidad negativa de entre -1.9% a -3.1% en los ocho primeros meses del año.
Y es que apostar por el billete verde se presenta como una de las peores alternativas de acuerdo al estudio. Así, por ejemplo, los depósitos a plazo fijo en dólares de los bancos Ripley (-2.93%), Scotiabank (-2.69%) e Interbank (-2.63%) también reportaron pérdidas en el periodo analizado.
Asismismo, la rentabilidad promedio de los depósitos bancarios cerraron en rojo a agosto de este año (-0.22%), presionado por la apreciación de la moneda nacional que ha afectado los ahorros en dólares.
Los ganadores
Por el contrario, la docena de los fondos de pensiones acumularon ganancias de hasta 8.5%, solo superadas en rendimiento por los bonos empresariales en soles que ganaron 20.77% entre enero y agosto de este año.
En tanto, los fondos mutuos en soles que invirtieron en bonos obtuvieron el mayor rendimiento al alcanzar el 4.43% en el mismo periodo, mientras que los fondos de corto plazo en dólares perdieron 1.56%.
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Información: Ganadores Retos BBVA Open Talent - 14/07/2013 2:58:17
Ganadores Retos BBVA Open TalentTweet A todo concurso le llega su momento de dar a conocer a los ganadores, a aquellos que se esforzaron por innovar y por ofrecer una alternativa diferente a lo ya existente, en este caso nos referimois a Retos BBVA Open Talent, y proyectos relacionados a aplicaciones para Facebook, iPhone y Android.
Como mencionan en su sitio web, los galardonados son:
Reto Facebook para la aplicación Panic Trader, desarrollada por Alberto Naranjo Galet y que consiste en un juego social de inversión. La aplicación va a estar disponible dentro de pocas semanas en Facebook a través de la marca Actibva.
Reto Movil para la aplicación Inmobialia, desarrollada por Roberto Álvarez Ceballos, Rebeca Martinez Rodriguez y Javier Sánchez Ruíz de Android-spa.com. Se trata de un buscador de inmuebles con tecnología de posicionamiento y realidad aumentada. Los desarrollos realizados van a ser utilizados para lanzar una aplicación con más funcionalidades en el corto plazo por BBVA.
Enhorabuena por la próxima salida de estas iniciativas y que consigan colocarse en el gusto de los usuarios.
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Que opina? Por qué y cómo comprar un ERP en esta época de crisis. - 30/06/2013 17:45:56
Por qué y cómo comprar un ERP en esta época de crisis.Fuente: Evaluando ERP
Tweet Para entrar en contexto es preciso el entender que la crisis que nos aqueja hoy es sustancialmente diferente a las crisis del pasado.
Claves para entender la crisis
Por efectos de la globalización, se cuenta con un sistema financiero tan interconectado que una decisión del gobierno norteamericano afecta a todas las economías del mundo.
El gobierno norteamericano está en la actualidad y, desde hace ya mas de medio año, muy preocupado por estabilizar su sistema financiero y revertir la perdida de confianza entre sus bancos suscitada por la crisis desatada en julio de 2007 con la explosión de las hipotecas, (…créditos otorgados a clientes que no cumplían los criterios de riesgo utilizados habitualmente en el sector. Los bancos transformaron esas hipotecas en bonos -a menudo incluyendo en ellos otros créditos y productos financieros-, que vendieron a otros inversores. Y ahora, los bancos y aseguradoras se han encontrados con que esos activos no valen nada porque la gente no paga sus hipotecas…)
Luego, entonces, estamos frente a una crisis de confianza entre las entidades financieras de USA que, por efectos de la globalización, se traslada a la economía real, la que vivimos día a día, la que nos afecta en nuestras decisiones, donde va a costar mucho más recuperar dicha confianza. En consecuencia, la recuperación económica va a ser más costosa y va a durar más tiempo, ya que la confianza es la base de la economía.
Ahora bien, ante la falta de confianza o certidumbre en "lo que va a pasar", se da un fenómeno de desaceleración en la inversión, los empresarios empiezan a privilegiar la liquidez sobre la rentabilidad. Se prefiere el negocio de corto plazo, el retorno inmediato aún si es menos rentable. Se cambian los valores en los que estaba basado el modelo económico, hoy en día el flujo es más importante que el resultado.
Siguiendo con la idea anterior, entendemos que las empresas hoy en día deben de estar buscando ansiosamente cómo mejorar su cashflow por lo que, a continuación, se listan 4 de las soluciones más socorridas:
Las 4 soluciones más usadas
Vender mejor.- Contando con información clara y oportuna de lo que estás vendiendo y/o dejando de vender. Facturando oportunamente. Cuidando a quién le vendes.
Mejorar la gestión de la cobranza.- Visión clara y oportuna de las cuentas por cobrar ordenadas por monto, por antigüedad, por fecha del compromiso de pago, por agente cobrador. Herramientas que permitan y faciliten la gestión pro-activa.
Bajar gastos.- Creación de presupuestos por concepto/articulo/monto/responsable que regulen y controlen el gasto antes de ser ejecutado. Reducción de puestos de trabajos por centralización de actividades y/o reducción de actividades duplicadas.
Reducir los inventarios.- No se trata de quedarte sin inventario, quizás el just in time no es para ti, quizás el satisfacer la creciente demanda de un mercado exigente o lo difícil de renovar tu inventario hagan necesario el manejo de inventarios de seguridad. Lo que sí es indispensable es tener la información de lo que tenemos, dónde lo tenemos, cuál es su costo total, quién nos lo ha estado comprando, cuál es el mejor proveedor (tiempo de entrega, precios, condiciones, etc.)
Dicho lo anterior, parece ser que la mejor herramienta para permanecer competitivo en esta época de crisis es un sistema ERP que nos ayude a gastar menos y vender más potenciando el flujo de dinero en la empresa. Ahora, sólo hay que elegir la mejor solución ERP. Aquí van algunos consejos:
Si estamos tratando de mejorar el cashflow, entonces, la mejor solución debe ser una que obtengamos en esquema de RENTA pura. De esta forma, podremos pagar por el ERP sin que ello implique un gran desembolso. Ojo; debemos de negociar que el plazo de renta sea obligatorio para el proveedor y voluntario para nosotros clientes. Debemos tener la garantía de que podremos ejercer la opción de compra en cuanto lo decidamos, es decir, una vez que el flujo mejore, estemos seguros de que la solución esta funcionando (SW y proveedor). Cuiden que el precio de la renta sólo se incremente de acuerdo a la inflación publicada por el gobierno de su país. El pago mensual de 1 licencia en renta no debe ser superior a 1 salario mínimo de su país. La renta debe darles acceso a toda la funcionalidad del ERP y no sólo a unos cuantos módulos. La renta debe calcularse por usuarios concurrentes y no por usuarios totales.
Debemos de contratar una solución que sume un ERP que sea sencillo de operar más una metodología de implementación adecuada. Los costos de entrenamiento pueden ser muy altos si se trata de SW complejo que requiere de personal muy caro o bien tiene periodos largos de aprendizaje. Lo mejor es buscar un ERP que esté diseñado por culturas afines a la nuestra, que entienda las formas de operar de nuestra gente, que hable el mismo idioma, que tenga soporte disponible en los horarios y el lenguaje de nuestro personal. Si el SW que elegimos contempla prácticas de negocio de otras latitudes y entra en un choque frontal con nuestra operación diaria, nuestros empleados lo rechazarán y este fenómeno que se llama rechazo al cambio es lo que causa mas del 80% de los fracasos en la implementación de un ERP. Asimismo, si la compañía que elegimos para implementarlo no cuenta con el personal suficiente o las metodologías adecuadas, al final del día sólo va a llegar hasta donde pueda o le sea negocio. Debemos de buscar un proveedor que sea el fabricante del SW, que él mismo lo comercialice y se responsabilice de l a implementación con personal propio.
Lo más importante es tener GARANTÍA de que estamos invirtiendo en una solución. La más importante tarea estriba en el hecho de seleccionar a un proveedor que no vaya a desaparecer en el corto plazo dejándonos sin soporte; debemos de buscar empresas con alta permanencia en el mercado. Otro punto a cuidar es el hecho de que nos coticen y respeten un precio fijo y no esté indexado a errores en el cálculo del tiempo necesario para la implementación del SW. Si podemos negociar una garantía por contrato de devolución del 100% de lo que paguemos por el SW será un plus muy importante.
Si contamos con las herramientas adecuadas el manejo de nuestras empresas será el adecuado en cualquier época y podremos transformar la crisis en una oportunidad. Recordemos que en todas las crisis hay ganadores.
Miguel Angel Santillán , Intelisis
Fuente: Evaluando ERP
Contenido enviado por: Evaluando ERP
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Información: Emprendedor.com - 111 Sugerencias Ridículamente Obvias de Tom Peters - 30/06/2013 2:40:54
111 Sugerencias Ridículamente Obvias de Tom PetersEl gurú de la administración, Tom Peters, ha sacudido y revolucionado el mundo de los negocios desde que publicó su libro "En busca de la excelencia", hace 25 años.
1. "Estrategia" , sobrevalorada. Simplemente "hacer las cosas", subvalorado.
"La ejecución es un proceso sistemático de discusión rigurosa de los cómos y los qués, un seguimiento tenaz del desempeño y un aseguramiento de las responsabilidades" - Larry Bossidy & Ram Charan en su libro "Execution: The Discipline of Getting Things Done".
La acción tiene su lógica propia - pregúntele a Genghis Khan, Rommel, U.S. Grant, Patton, W.T. Sherman.
2. ¿En qué es usted personalmente grandioso? (Palabra clave: "grandioso")
¡Juegue con sus fortalezas! "Distinto o extinto"
Usted debe aspirar a ser "escandalósamente bueno". El mejor en un nicho (o más).
3. ¿Es usted una "personalidad", una "marca" ambulante dentro de su industria?
El Dr, Phil de...
4. El oportunismo (con algo de premeditación) gana casi siempre.
"La gente exitosa es aquella que es experta en el Plan B"
5. Los pequeños comienzos pueden llevar a grandes ganancias.
La mayoría de los verdaderos ganadores - piense por ejemplo en "buscar" y Google - comienzan como algo pequeño. Muchos grandes negocios - Disney y Pixar, por ejemplo - podrían haberse llevado a cabo en mucha menor escala si alguna de las partes hubiera tenido el coraje de proponerlos antes de que el valor del negocio fuera obvio.
6. Los públicos objetivos (targets) menos obvios tienen un gran potencial.
Entre otras cosas, porque todo el mundo busca los públicos obvios. También, los grupos menos obvios a menudo son buenos aliados para experimentar.
7. Las mejores relaciones no son a menudo (¿usualmente?) las de la cima.
A veces los mandos medios están más ansiosos de tomar una decisión que les permita "lucirse".
8. ¡Se trata de las relaciones, estúpido!
Relaciones profundas y desde múltiples funciones.
9. En cualquier negocio con el sector público, usted debe volverse un ávido conocedor de "la política", los incentivos y las restricciones, muchas veces no económicas, que enfrentan todos los participantes.
Los políticos son usualmente increíblemente lógicos. Solamente hay que entender (¡profundamente!) la matriz en la que se mueven y respiran.
10. Las relaciones que surgen desde dentro de la propia empresa son tan importantes (a menudo más importantes) que las que vienen del exterior.
De nuevo es tan importante que seán amplias como que sean profundas.
Los aliados que usted tiene - ávidos seguidores - dentro de su empresa y a veces en lugares no tan obvios, pueden ser más importantes que las relaciones dentro de la organización del cliente.
La meta: obtener una gran cantidad del tiempo de "insana" dedicación de la gente de "adentro" a todos sus proyectos.
11. Gente de afuera "interesante" es esencial para lograr propuestas y equipos de trabajos innovadores. Un equipo de trabajo que sea capaz de producir propuestas de venta "exitantes" es tan importante como un equipo de prestigio.
12. Si el equipo que produce las propuestas no es lo suficientemente "inusual" no podrá generar ideas que sean interesantes ni alteradoras de las reglas de juego. Punto.
13. Almuerce con alguien "inusual" al menos una vez al mes. (Meta: siempre buscar nuevas cosas interesantes).
14. Comentario gratuito: los almuerzos con los buenos amigos son generalmente una pérdida de tiempo (profesional).
15. No sea tacaño (en tiempo, dinero o profundidad) en el proceso de la propuesta. Si usted pierde un detalle mínimo, un incentivo potencial que le "alegre el día" a un personaje clave del cliente, puede hacer que todo el proceso se desplome.
16. "Mantenerse firme" a veces resulta, a veces no. Se necesitan muchos intentos para encontrar la mejor vía de entrada. A veces nunca se logra a pesar de intentarlo literalmente una vida entera. (Ah, la vida)
17. LAS MUJERES SON SIMPLEMENTE MEJORES EN LAS RELACIONES. No se deje influenciar, principalmente en las empresas de tecnología por los que dicen que "las mujeres no pueden hacerlo".
18. Trabaje incesantemente en su "historia". Los mejores valores percibidos resultan de buenas historias (ejemplo: Perrier) En negociaciones públicas o semi-públicas, una historia convincente resulta de inmenso valor. La política se nutre de la tensión entre historias que compiten.
19. Repetición del punto anterior: Conviértase en un contador de historias de primera calidad. "La llave del liderazgo está en la comunicación efectiva de una historia" - Howard Gardner, Leading Minds: An Anatomy of Leadership.
20. La evaluación del riesgo y su manejo provienen más de las historias que de la matemática avanzada. Es decir, el éxito está en la construcción brillante de escenarios.
21. Un buen vendedor es alguien que sabe escuchar bien. Punto.
22. Aquel que es un terrible interlocutor, es un terrible vendedor. Punto.
23. Saber escuchar es una "habilidad" difícil de aprender. Un interlocutor "virtuoso" es tan escaso como un chelista virtuoso. "Si no escuchas, no vendes nada" - Carolyn Marland, Guardian Group)
24. Las cosas que nos parecen chistosas a los norteamericanos no son necesariamente divertidas en otras culturas. El humor es de un alcance muy corto y rara vez viaja.
25. Los americanos somos generalmente miopes ante las culturas de otros pueblos.
26. ¿Es usted un buen entrevistador? Esta es una habilidad que se tiene o no se tiene. Fíjese en Bárbara Walters y en su forma de extraer verdades de individuos expertos en autoprotegerse, en frente de millones de personas.
27. ¿Es usted un presentador formidable (no simplemente bueno)? La maestría en las habilidades de presentación se perfecciona durante la vida entera y siempre es bien recompensada.
28. Trabaje endemoniadamente en las dos grandes habilidades: ESCUCHAR (ENTREVISTAR) y PRESENTAR. Estas son la esencia de la vida (del vendedor) y sin embargo se toman a la ligera y se improvisa todo el tiempo. Error. Conviértase en un "estudiante profesional " de estas dos áreas. Adquiera una maestría en ellas.
29. ¿Qué sabe usted de flores? Piense: EL PODER DE LAS FLORES. Vea el libro de Harvey Mackay: "Mackay 66" what you should know about a Client". Cumpleaños, aniversarios. Mi presupuesto de flores está fuera de control. ¡Bravo!
30. Usted no puede hacerlo todo. Aclare lo que usted hace bien, lo que hace mal, lo que hace regular.
31. El punto no es "probarse a sí mismo". (Palabrería de egoístas). Deje que sea el mejor, el que haga la presentación al cliente. Tal vez alguien técnico de "bajo nivel". Aquellos que quieren controlarlo todo terminan estrellados contra su incompetencia tarde o temprano.
32. Las cifras se componen a sí mismas en el largo plazo. Pero son las relaciones las que valen como oro sólido.
33. El estandar de oro en las ventas: INDISPENSABLE para el cliente. No hay otro objetivo que valga la pena.
34. Nunca deje de crecer, ampliar y profundizar sus relaciones. La clave de la "indispensabilidad" está en hacer que el cliente se meta cada vez más... y más... y todavía más en nuestra red. De ahí que lo que llaman el "proceso de la venta" es apenas el primer paso.
35. Utilice la palabra "NOSOTROS" constante y religiosamente. Ejemplo: "Nosotros" - el cliente y yo - "vamos a cambiar el mundo con este servicio".
36. No pierda su tiempo en imbéciles. Rara vez saldrá algo provechoso en el mediano o largo plazo.
37. La genialidad está en escaparse de los malos negocios o acuerdos.
38. Si no tiene idea en cómo una situación realmente se desarrollará, prepárese para moverse rápidamente en una dirección diferente.
39. Mantenga su palabra.
40. MANTENGA SU PALABRA.
41. Prometa poco (es decir, no se sobre-comprometa, deje un margen) aún si esto le puede costar un negocio. La victoria es un asunto de largo plazo. Sobre-prometer es un signo de falta de integridad que se paga caro.
42. Tambien existen la "buenas pérdidas", si se logra probar algo nuevo y se desarrollan buenas relaciones. Media docena de pérdidas honorables e ingeniosas en un par de años pueden pavimentar el camino para la Gran Victoria en un nuevo campo de juego en el año tres.
43. Hay un mundo competitivo alla afuera. Los productos nuevos e innovadores son más difíciles de vender que los tradicionales. Sin embargo, usted puede convertirse en una estrella a largo plazo si está dispuesto a promocionar los productos innovadores que son difíciles de vender en el momento para cimentar relaciones de largo plazo con los clientes (¡indispensabilidad!). Es parte de su trabajo: "Llevar a los clientes en una aventura que los ponga a la delantera en el juego denominado "ventaja competitiva".
44. Piense en la palabra "legado". ¿Qué es lo qie realmente está tratando usted de hacer en este mUndo? ("Dígame, ¿qué es lo que usted planea hacer con su única, salvaje y preciosa vida?" Mary Oliver)
45. ¡NO EXISTEN LOS MODERADOS EN LOS LIBROS DE HISTORIA!
46. ¡Manténgalo simple! (¡Maldición!) No importa qué tan sofisticado es su producto, si usted no puede explicarlo en una frase, en una página o a su hijo de catorce años... usted todavía no ha terminado de hacer la tarea.
47. Sepa más que el de al lado. Hacer la tarea paga. (Por supuesto que es obvio, pero en mi trabajo se predica más de lo que se aplica)
48. Sin importar el tamaño del proyecto, ganar o perder siempre depende de las "cosas pequeñas". Los detalles son y siempre lo han sido todo!!!! O mejor, "las pequeñeces de un hombre son para otro como un terremoto de 7.6 en la escala Richter en el momento de llegar a un acuerdo".
49. En público, las apariencias lo son todo. Cuando algo cambia, permita que sea el otro el que surja como ganador, especialmente si él es el que ha perdido. (Aunque usted tenga que recibir un pastel en la cara, el otro siempre se acordará de usted).
50. No guarde rencores. (Es la mayor muestra de falta de grandeza y una pérdida de tiempo y esfuerzo. Siempre habrá un mañana).
51. Siempre será "LO POLÍTICO". Así se trate de un negocio minúsculo del sector privado o de un gigantesco proyecto del estado. Cada participante, grande o pequeño, está allí porque tiene algo que ganar. Vuélvase maestro en el cálculo de las ventajas.
52. No piense en la cima. Para evitar el problema de la rotación de los funcionarios en las posiciones altas durante negociaciones largas, invierta muchísimo tiempo en construir una amplia y profunda red de relaciones en los niveles medios y bajos. Enfóquece en los funcionarios "de carrera" que al final serán los que pondrán al tanto al ministro o al senador e influenciarán su decisión minutos antes de subirse al podio.
53. A propósito de "ellas". Las diferencias de género son enormes en el momento de cerrar negocios. Vuélvase un estudiante sobresaliente en las diferencias de género. (Ejemplo: Los hombres están más interesados en los triunfos de corto plazo. Las mujeres se fijan más en las consecuencias de largo plazo).
54. La "GENTE PEQUEÑA" a menudo tiene amigos "GRANDES".
55. No es una guerra, maldición. Todas las partes pueden ganar (o no perder, si es el caso). Los contrincantes perdedores pueden retirarse de un negocio con un respeto mayor por usted y su equipo.
56. Nunca, pero nunca, menosprecie a un competidor - el mantra de Tom Watson en los tiempos de gloria de IBM. "Nada es más contagioso que el entusiasmo" Samuel Taylor Coleridge
57. Nunca olvide la "Ley de los Primos". En naciones en desarrollo en particular, los que están en el poder en todos los niveles son por lo menos "primos".
58. A propósito de los "favores": ¡la cárcel apesta!
59. El trabajo duro le gana al trabajo astuto. (La mayoría del tiempo)
60. Repita: "AQUEL O AQUELLA QUE TENGA MÁS RELACIONES, GANA". Las relaciones son la esencia del trabajo de ventas. Son el trabajo duro y extenso del vendedor.
61. La pelea "mano a mano" por un cliente es rara vez la respuesta. Al final el éxito se logra mediante la construcción paciente y continua de relaciones a través de una red amplia y profunda.
62. Si el trato ha sido tejido desde abajo, realmente tejido, las llamadas "grandes negociaciones" son esencialmente irrelevantes.
63. Si cada trimestre es "un poco mejor" que el anterior, es porque usted no está tomando ningún riesgo serio.
64. Los teléfonos le ganan al email.
65. Una llamada telefónica de tres minutos HOY puede evitar el fiasco del próximo mes. Siempre hubo un momento en que algún pequeño detalle pudo haberse solucionado a tiempo antes de que desencadenara una gran consecuencia. Si piensa evitar esa llamada, recuerde que "El orgullo antecede la caida".
66. Sea hiper-organizado en la administración de sus relaciones. Usted está realmente en el negocio de la antropología. Estudie las encuestas. Una brillante administración de sus redes de relaciones ó NRM (Network Relationship Management) no es accidental.
67. Piense obsesívamente en el ROIR (Return On Investment In Relationships).
68. Las notas de agradecimiento: ¡¡La inversión con el mejor retorno!!
69. El camino al corazón de cualquiera: Hacer algo bueno para sus hijos. (Pero, ugg, esto requiere muchísima sutileza)
70. Descalificar a los otros es estúpido. El éxito siempre está en crear el máximo número de ganadores tanto entre los adversarios como entre los "colegas".
71. El éxito de sus colegas es su propio éxito. Punto. (Créame. Mi mayor éxito personal, financiera y artísticamente, ha sido crear una mayor arena en la que todos ganan, aunque mi "tajada del negocio" se disminuya).
72. Solicite una mano de ayuda, especialmente si usted no tiene el tiempo suficiente. Es decir, comparta las relaciones. Entre más se comparte, más se obtiene en retorno (como dicen en la iglesia).
73. Escuche: "Fue mucho tiempo tiempo después que descubrí el secreto de mi Padre. El se ganaba el respeto dándoselo a los demás. Conversaba y escuchaba a los muchachos de cuarto grado en Spring Valley que le brillaban sus zapatos de la misma manera que escuchaba a un ovispo o al rector de un colegio. Siempre estaba seriamente interesado en quién eras tú y en lo que tenías que decir". Sara Lawrence-Lightfoot, "Respect".
(Mejor dicho: "¡Sí al respeto!")
74. Convertirse en mentor es un reto y la recompensa práctica de hacerlo es enorme. Los mejores mentores tienen a todo el mundo rompiéndose la espalda por ellos.
75. Contrate el entusiasmo. Promueva el entusiasmo. Elogie el entusiasmo. Deshágase de los no-entusiastas. Son como el cáncer. ("No hay nada más contagioso que el entusiasmo" Samuel Taylor Coleridge. "El hombre sin sonrisa en la cara no debe abrir una tienda" Proverbio Chino.) "Usted no puede comportarse de forma racional y calmada. Tiene que estar allá afuera en el filo lunático y frenético del negocio". Jack Welch
76. SIEMPRE ES MÍ PROBLEMA. Yo fuí quién les vendió.
77. Nunca se termina: aunque su empresa tenga una gran área de servicio al cliente, la "relación" le pertenece a usted. Así que los "momentos de verdad" de la postventa son quizás tan importantes - si no más importantes - para la creación de una relación duradera que la "transacción" misma. Usted ganará sus mejores "puntos" con el cliente por ser un enlace efectivo "después-de" entre él y su empresa.
78. No se amargue mucho la vida con el tema de la "integración entre los sistemas". Primero que todo, las partes individuales tienen que funcionar bien.
79. Por lo que más quiera no prometa en exceso basado en la "integración del sistema". Desconfíe de su eficiencia y manténgase del lado del cliente.
80. Aunque suene trillado, manténgase en la línea del "valor agregado", más que en la venta de simples productos. Los vendedores exitosos entregan "soluciones".
81. La venta de "Sistemas" ó "Soluciones" siempre involucra cambios culturales en las organizaciones del cliente. "El negocio de vender no consiste simplemente en acoplar soluciones viables a los clientes que las necesitan. También consiste en manejar el proceso de cambio que el cliente deberá sufrir para implantar la solución y obtener todo el valor prometido en ella". Jeff Thull, The Prime Solution: Close the Value Gap, Increase Margins, and Win the Complex Sale.
82. La mierda ocurre. Por eso le están pagando...
83. LA MARCA QUE EL CLIENTE COMPRA ES USTED. Especialmente a largo plazo. Esta no es una venta de "General Electric" o de "Ben & Jerry"s". Es una venta de Joe o Jane Jones (o como usted se llame).
84. Si usted hace dinero, la empresa hace dinero, pero en la compra repetida.
85. Vuélvase maestro en el juego de las RP (Relaciones públicas). El "voz a voz" no es accidental. Usted necesita del "voz a voz". ¡Haga que ocurra!
86. META #1: CONVIERTA A SU CLIENTE EN UN HÉROE. Usted no está allí para ganarse el crédito. Eso es para "egomaníacos". Y "perdedores".
87. Los márgenes "decentes" a mediano y largo plazo son el producto de mejores relaciones no de mejores "habilidades de negociación". (Generalmente)
88. "¡Sí al realismo!" Los "grandes habladores" no son "grandes vendedores" contrario a lo que piensa la gente.
89. Sea el primero en contarle al cliente las malas noticias. Sus propias fuentes de inteligencia le dirán más rápido las cosas y es preferible que usted esté allí primero para contar su versión y aumentar su reputación de confiabilidad.
90. Trabaje endiabladamente para obtener una reputación de experto valioso en su industria. Conviértase en un recurso confiable de su sector.
91. Involúcrese en las asociaciones y agremiaciones de su sector. Puede demorar una década en obtener sus beneficios, pero vale la pena, si usted es llamado a participar en un panel importante o en un congreso del sector.
92. Involúcrese en las ORG (organizaciones sin ánimo de lucro) de sus clientes y en las de su propia empresa.
93. Todo está en las tácticas.
94. ¡Usted debe... AMAR su producto! Punto.
95. ¡USTED DEBE AMAR SU PRODUCTO!
96. No abuse de su agenda. Correr porque "va tarde" no tiene excusa en ningún nivel de la organización. Más bien se traduce como una mezcla desafortunada de auto-importancia y desdén.
97. Toma tiempo conocer a las personas. (Duh...)
98. Las mujeres son mejores vendedoras.
99. El simple concepto de "eficiencia" en el desarrollo de las relaciones es... ESTÚPIDO.
100. El concepto de MBWA (Managing by Wandering Around) todavía funciona. Los gerentes no solamente deben abrir sus puertas sino traspasarlas y salir de sus despachos. La MBWA es la "tecnología de lo obvio".
101. "Preparar el terreno" es el primer 98 por ciento. (O más)
102. ¡PONGA A TRABAJAR ESOS TELÉFONOS!
103. Regla 5K-5M: 5 mil millas para reunirse 5 minutos. A menudo sí tiene sentido. Aunque los presupuestos de viaje estén restringidos.
104. ¡Vuelva a ser estudiante! ¡Estudie a los grandes vendedores! (Incluso a los presidentes) Puede que haya vendedores "naturales", pero generalmente ellos son los que más duro estudian.
105. ¡Siga estudiando! Sí, usted puede estudiar para volverse experto en "Construcción de Relaciones". ¡A estudiar!
Become a student! Yes, you can study Relationship Building. So, study …
106. Ojo con los "complicadores" y los "enredadores". En verdad, la gente "inteligente" es aquella que sabe simplificar las cosas.
107. La persona más inteligente en la habitación rara vez gana. Está tan consciente de que es el más inteligente que no necesita perder tiempo en esas "tonterías" de las relaciones.
108. Sea amable. Funciona.
109. Sea especialmente amable cuando hay embarradas. Después habrá tiempo para practicar el "Gran Juego de las Culpas y las Responsabilidades".
110. Los presidentes nunca se cansan de ser tratados como presidentes.
111. La suerte es importante. Así que, ¡Buena Suerte! Fuente Artículo
Interesante, Seis tareas básicas de los gerentes generales - 30/06/2013 2:37:43
Andrall E. PearsonEl trabajo del gerente general es variado y complejo. Sus responsabilidades son amplias puesto que abarcan todos los aspectos de una organización: finanzas, personal, operaciones, diseño organizacional, etc. Pero cualquiera que sea el estilo de liderazgo o el ambiente de una compañía, los gerentes generales que tienen éxito insisten en lo fundamental.
INTRODUCCIÓN
Los grandes entrenadores insisten en lo fundamental: las habilidades y las jugadas básicas que hacen que un equipo sea ganador constante. Los grandes gerentes generales hacen lo mismo. Saben que un rendimiento superior sostenido no puede descansar sobre mejoras que se hacen una sola vez, como reestructuraciones, reducciones masivas de costos o reorganizaciones.
Ciertamente, adoptan tan radicales medidas cuando se ven en una situación en que eso es necesario o deseable; pero su prioridad es evitarlas. Para lograrlo, se concentran en las seis tareas claves que constituyen los fundamentos del trabajo de todo gerente general: modelar el ambiente de trabajo, fijar la estrategia, asignar recursos, formar gerentes, crear la organización y supervisar las operaciones.
Esta lista no debe sorprender, pues los fundamentos del oficio de los gerentes generales deben ser familiares para todos. Lo que la hace importante es su status dentro de un marco organizacional para la vasta mayoría de actividades que llevan a cabo los gerentes generales. Le ayuda a uno a definir el alcance del trabajo, a fijar prioridades, y a ver relaciones importantes entre estas áreas de actividad.
MODELAR EL AMBIENTE DE TRABAJO
Toda compañía tiene su propio ambiente de trabajo particular, su legado del pasado que determina en gran medida cómo responden sus gerentes a problemas y oportunidades. Pero cualquiera que sea el ambiente que el gerente general herede del pasado, modelar , o remodelar , es una tarea de importancia crítica. Y esto es tan cierto en las compañías pequeñas y medianas como en las gigantes, como General Motors y General Electric.
Tres elementos determinan el ambiente de trabajo de una compañía:
1) Las normas de rendimiento que imperan y que fijan el ritmo y la calidad de los esfuerzos de la gente;
2) los conceptos mercantiles que definen cómo es la compañía y cómo opera; y
3) los conceptos sobre las personas y los valores que imperan y que definen cómo se trabaja allí.
De estos tres elementos, las normas de rendimiento constituyen el más importante porque, hablando en términos generales, definen la calidad del esfuerzo que hace la organización. Si el gerente general fija altas normas, los gerentes claves habitualmente seguirán su ejemplo; pero si las normas son bajas o vagas, los subalternos, sin duda, no lo harán mejor. Las altas normas son, por tanto, el medio principal por el cual los mejores gerentes generales ejercen su influencia y hacen pesar sus talentos en todo el negocio.
Por esta razón, a menos que su compañía o su división tenga ya normas exigentes (y pocas las tienen), la mayor contribución que uno puede hacer para obtener resultados inmediatos y éxito a largo plazo es levantar las expectativas de rendimiento para todos los gerentes, no sólo para uno mismo. Esto significa tomar decisiones a conciencia sobre qué medidas tangibles constituyen un desempeño superior; dónde está actualmente su compañía; y si uno está preparado para hacer las duras exigencias y dar los pasos necesarios para llegar a determinado punto. Sin duda, una de las normas más importantes que fija un gerente general son las metas de la compañía.
Los mejores gerentes generales establecen metas que obligan a la organización a esforzarse al máximo para alcanzarlas. Esto no quiere decir metas arbitrarias y poco realistas que no se van a lograr y que no motivan a nadie, sino más bien metas que no dejen olvidar a nadie cuán dura es la arena competitiva. Recuerdo vivamente a un gran gerente general que sorprendió a sus subalternos rechazando un plan que mostraba buenas utilidades sobre buenos aumentos de ventas por tercer año consecutivo. A ellos les parecía que el plan era exigente y competitivo; pero el gerente les dijo que volvieran con otro plan en el cual conservaran los mismos volúmenes pero recortando los niveles básicos de costos en un 5% por debajo del año anterior, en lugar de dejarlos aumentar con el volumen. Tarea dura, pero él estaba convencido de que esa meta era indispensable porque esperaba que su competidor principal rebajaría precios para recuperar la participación de mercado. Durante los siguientes años, la compañía cambió espectacularmente su estructura de costos mediante una serie innovadora de reducciones en los de producción, distribución, compras, gastos generales corporativos y administración de mezcla de producto. Como resultado, a pesar de una considerable erosión de los precios, pudo superar todos los récords de utilidades y participación de mercado. Dudo que la compañía hubiera obtenido dichos resultados sin esa meta tangible que la administración tenía ante sí todas las mañanas.
El mismo modo de pensar se revela en el comentario de un jefe ejecutivo japonés a quien un negociador comercial norteamericano le preguntó cómo haría su compañía para competir si el yen cayera de 200 por dólar a 160. "Ya estamos preparados para competir a 120 yenes por dólar", contestó: "así que 160 no nos preocupa en absoluto". Las altas normas provienen, desde luego, de algo más que metas exigentes. Como los grandes entrenadores, los jefes militares o los directores de orquesta, los altos gerentes generales dan ejemplo personal en cuanto a las largas horas que trabajan, su evidente compromiso con el éxito y la calidad indefectible de sus esfuerzos. Además, fijan y refuerzan altas normas en formas pequeñas que rápidamente se van acumulando. Rechazan planes llenos de palabrería y mal preparados y metas infladas de utilidades, en lugar de quejarse y aceptarlos de todas maneras. Los gerentes de ellos tienen que conocer los detalles de su negocio o su función, no sólo el aspecto general. Los mediocres no duran mucho en los puestos importantes.
Los mejores gerentes generales fijan fechas límite rígidas y las hacen cumplir. Sobre todo, es imposible complacerlos. Apenas el departamento de ventas, o de producción, o de I&D cumplen una norma, esos gerentes levantan las expectativas un punto más y siguen desde allí en adelante. Un gerente general, por ejemplo, les pide a los gerentes claves que califiquen a los subalternos en una escala de 1 a 9, y luego les recuerda a todos que el mismo rendimiento que se necesitó para sacar 6 este año sólo merecerá un 5 el año próximo. Sin duda, este método crea una tensión extraordinaria, posiblemente hasta frustración, pero también evita que la gente se contente con poco; fomenta el crecimiento personal, y da mejores resultados.
El segundo elemento del ambiente de trabajo en que constantemente influye el gerente general lo constituyen los conceptos mercantiles básicos que adopta la compañía. Bien lo escriban, o bien no lo escriban, los mejores gerentes generales tienen una amplia perspectiva de los campos en los cuales quieren competir y del modo como la compañía tendrá éxito en esos campos escogidos , el equilibrio entre centralización y descentralización, el papel del personal de línea y de staff, el tipo de recompensas que motivará a las personas para alcanzar sus metas, las habilidades que se necesitan para ser un líder de la industria.
En suma, esta perspectiva define cómo va a ser la compañía diferente y mejor que una colección de negocios totalmente independientes. Además, como todo ambiente mercantil cambia con el correr del tiempo, los mejores gerentes generales constantemente se preguntan:
¿Qué clase de negocio queremos?
¿Estamos en los ramos adecuados?
¿Conservamos aún una posición viable en todos ellos?
¿Cómo debiéramos estar remodelando el negocio?
El resultado de este proceso es un conjunto de conceptos comerciales que van cambiando en formas pequeñas pero en una dirección constante.
Johnson & Johnson es un ejemplo excelente. La compañía, que tiene magníficos antecedentes corporativos desde hace varios decenios, quiere ser líder en los segmentos de crecimiento de baja tecnología en cuidado de la salud, así que tiene un negocio de amplias bases enfrentándose con pequeños competidores en todo el mundo. Para seguir siendo líder, el director ejecutivo James Burke cree que él y sus gerentes tienen que sobresalir en el arte de descubrir temprano nuevos segmentos prometedores del mercado, adecuar los productos para servir esos segmentos y llevar esos productos rápidamente al mercado. Esto lo hacen por medio de una red de unas cien compañías operativas rígidamente enfocadas y autónomas. Esta organización altamente descentralizada es muy hábil en marketing e innovación de productos, y está apoyada por un credo corporativo que lo aglutina todo en una compañía muy humana pero competitiva. Los gerentes de J&J saben exactamente lo que quieren y cómo hacerlo.
Esta perspectiva corporativa, cuidadosamente estructurada, le da a J&J una significativa ventaja competitiva prácticamente en dondequiera que opere. A pesar de su éxito general, J&J se ve ahora frente a una nueva serie de condiciones competitivas que están obligando a los gerentes a repensar conceptos comerciales ya bien arraigados. En varias partes importantes del negocio, los clientes han resuelto que quieren menos proveedores, y servicios mejor integrados de distribución y administración, de modo que J&J está estudiando cómo mantener sus tradicionales divisiones descentralizadas , y todo lo que ellas significan , y al mismo tiempo, competir con compañías que ofrecen líneas de productos y servicios más ampliamente coordinados.
El tercer elemento del ambiente de trabajo , los conceptos de la compañía respecto de las personas , se relacionan íntimamente con los otros dos. Los negocios de ritmo veloz e innovadores necesitan gerentes que sean distintos de los de las compañías que se dedican a negocios de crecimiento lento y más rutinarios, en los cuales el énfasis se pone en el control de costos y en el alto volumen.
Por ejemplo, una compañía muy emprendedora orientada al crecimiento decidió que necesitaba: una combinación de gerentes de alto potencial, no unos pocos buenos gerentes en la cima y ejecutores abajo; gerentes innovadores que actúen como si fueran propietarios, no administradores que se contenten con pasar las decisiones línea arriba; personas de aspiraciones que aprendan rápidamente, no individuos que se contenten con ir subiendo poco a poco por la escala corporativa. Desde luego, el mismo patrón no se aplica a todas las compañías.
Para determinar qué se aplica, un gerente general se concentra en dos preguntas:
¿Qué clase de gerentes necesitamos para competir eficientemente ahora y en un futuro previsible?
¿Qué tenemos que hacer para atraer, motivar y retener a estas personas?
Los gerentes generales que se hacen estas preguntas en forma consciente y actúan sobre la base de las respuestas consiguen más gerentes de gran impacto que los que no prestan mucha atención a la combinación de habilidades y estilos que se necesitan para ganar sus batallas. Los mejores gerentes generales intervienen también a fondo para determinar los valores de su compañía , "cómo es trabajar aquí".
Henry Schacht, el director ejecutivo de Cummins Engine, es un buen ejemplo. Tiene un agudo sentido de la clase de organización que quiere que sea Cummins. Aun cuando redujo la fuerza laboral de ésta en un 50%, pensó muy cuidadosamente cómo hacer los recortes en una forma que la gente entendiera y considerara equitativa. Por lo demás, esta honda preocupación por los compañeros empleados y las altas normas éticas saturan el ambiente de Cummins , exactamente lo mismo que cuando Erwin Miller era el director ejecutivo, de modo que los empleados no necesitan manuales de política ni reglamentos para actuar en forma ética y equitativa , sencillamente actúan así.
Si bien esto puede parecer obvio, yo he conocido a muchos gerentes generales que acaban por tener valores culturales conflictivos y normas de conducta inconsecuentes porque no han decidido conscientemente qué es importante para ellos. Y, por supuesto, siempre habrá unos pocos cuyos valores personales son equivocados o acomodaticios y que, sin embargo, tienen éxito a corto plazo. Pero a la larga, las fallas de carácter, o incluso los defectos como la inconsecuencia, hacen sentir sus efectos, causándoles serios problemas tanto al gerente general como a la compañía.
FORMULACIÓN DE UNA VISIÓN ESTRATÉGICA
Como el gerente general es el único ejecutivo que puede comprometer a toda la organización en una estrategia particular, los mejores gerentes generales se ven invariablemente comprometidos en la formulación de estrategia; dirigen el esfuerzo, y no se limitan simplemente a presidir su ejecución. Para empezar, tienen una visión estratégica de cada negocio o la desarrollan rápidamente cuando les asignan un nuevo cargo.
Por ejemplo, cuando Ned Johnson se encargó de Fidelity Management & Research, vio que la industria de fondos mutuos adolecía de dos fallas: la competencia se basaba en quién había dado los mejores rendimientos últimamente, así que los gerentes de fondos vivían o morían a base de los resultados de cada trimestre o año; y los clientes cambiaban constantemente de unos fondos a otros a causa del mal rendimiento o del mal servicio. Para evitar estos problemas, Johnson ideó un supermercado de 50 a 60 fondos mutuos que les ofrecían a los clientes todas las oportunidades concebibles de inversión, además de un servicio superior. En esta forma, si un fondo particular no tiene un año récord, los clientes se culpan a sí mismos, y no al gerente del fondo. Y el superior servicio de la compañía les facilita cambiar a otro fondo de Fidelity. Además, teniendo tantos fondos en operación, Fidelity siempre cuenta con cuatro o cinco ganadores que puede mostrar con orgullo.
Cuando David Farrell se hizo cargo de May Department Stores, varios "expertos" le aconsejaron que diversificara la empresa saliéndose del negocio de tiendas de departamentos, "que estaba moribundo". Pero Farrell vio una oportunidad en el hecho de que competidores como Sears estaban diversificando, entrando en el ramo de servicios financieros, mientras que otros pasaban a tiendas de especialidades. En lugar de seguir a la multitud, enfocó su compañía en convertirse en el líder en comercialización y operaciones en el negocio de tiendas de departamentos en todos sus mercados. Centralizó conceptos de comercialización, fijó precios audazmente, eliminó departamentos perdedores, creó fuertes gerencias locales de espíritu ejecutivo y logró controlar costos. El resultado fue que mientras sus antiguos competidores claves como Allied, ADG y Federated daban traspiés, May surgió como la compañía más grande y la mejor del ramo. No en todos los mercados por supuesto; pero, en general, es la mejor , lo cual es bien distinto del negocio de tamaño mediano y sin brillo que heredó Farrell.
En ambos casos, la visión estratégica del gerente general que tomó en cuenta la industria, los clientes y el ambiente competitivo específico, llevó a una innovación dirigida a una posición competitiva particular. Eso es lo que distingue una visión útil de las generalidades sin sentido que algunos gerentes generales usan para describir su estrategia comercial.
Los gerentes generales de gran impacto consideran las brechas de competitividad , en producto, en características, en servicio , como una crisis. Cerrar tales brechas se les convierte en una prioridad dominante, no sólo en un problema grande del negocio. Está implícito en esta realización algo que la mayor parte de los gerentes generales no hacen bien: entender en detalle cómo se comparan sus productos, servicios y sistemas con los de los competidores.
Por ejemplo, ¿cuántos gerentes habrían desarmado totalmente un automóvil de un competidor para mostrarles a sus empleados de producción con qué tenían que competir, como lo hizo el presidente de Honda en los Estados Unidos? Demasiados gerentes generales , no solamente los de Detroit , basan su estrategia en supuestos no comprobados y en vanas ilusiones sobre su rendimiento comparativo.
Por ejemplo, hace poco vi un informe de un asesor en que se comparaba la estructura de costos de un importante productor norteamericano de componentes electrónicos con una competidora japonesa. La compañía japonesa había invertido más dinero y un más alto porcentaje de ventas en sólo dos áreas , I&D y calidad. Con ello obtuvo por resultado menos rechazos, mejores productos, mayor participación de mercado y más altos dividendos por acción. Ya se supondrá quién cambió sus ideas , con cinco años de retraso , sobre dónde estaba su compañía y qué se necesitaba para recuperar el liderazgo del mercado.
Hoy no se puede escribir sobre estrategia sin hablar de darles a los clientes mejor valor que los competidores. Sin embargo, hablar del concepto y hacerlo vivir son dos cosas distintas. Los gerentes generales sobresalientes parecen estar personalmente comprometidos a servir mejor a los clientes y a entregar productos que funcionen mejor. En lugar de mirar sólo lo interior, obtienen información de primera mano sobre la competencia hablando con clientes y distribuidores que la conocen. Y este conocimiento les da la convicción de que necesitan ser eficientes y ganar ventaja competitiva.
Reconociendo que es difícil generar ventajas competitivas duraderas, los mejores gerentes generales se basan en las capacidades existentes mientras buscan al mismo tiempo nuevas fuentes de ventaja. Primero mejoran las ventas y las utilidades de sus productos más fuertes, en sus mercados más fuertes, con sus más fuertes distribuidores. Luego emplean las utilidades resultantes para financiar la investigación de futuras ventajas. Además, el hecho de construir sobre los puntos fuertes existentes mantiene a los competidores tan ocupados respondiendo a las iniciativas de uno que no les queda tiempo para lanzar sus propias ideas.
Por último, los mejores gerentes generales esperan que la competencia tome represalias contra cualquier medida estratégica que no funcione, y hacen planes para el peor de los casos. Se salen de juegos que saben que no pueden ganar. Por ejemplo, durante varios años, Heinz se jactaba de introducir más sopas nuevas que Campbell. Luego sus gerentes descubrieron que le estaban haciendo el juego a Campbell, pues ésta le copiaba sus nuevos productos y, haciendo uso del prestigio superior de su marca y de la fuerza de sus sistemas de distribución, los derrotaba en el punto de ventas. En consecuencia, Heinz cambió su enfoque y en lugar de "derrotar a Campbell" se dedicó a ganar dinero en sopas; rebajó costos y se concentró en el nicho de precio bajo que no le interesaba a Campbell.
ASIGNACIÓN DE RECURSOS
Todos los gerentes generales dicen que ellos asignan recursos para apoyar las estrategias competitivas, mantener a la compañía económicamente saludable y producir altas utilidades. Pero si se analiza la forma en que funciona el proceso en la mayor parte de las compañías, se encuentra excesivo apoyo a negocios marginales, a proyectos que pagan poco y a necesidades operativas. En suma, nada de foco estratégico.
Los mejores gerentes generales concentran recursos en situaciones que brindan la oportunidad de obtener una importante ventaja competitiva, o, por lo menos, mejorar una que ya se tiene. Mucho antes de que se pusiera de moda la reestructuración, estaban preparados para cambiar de énfasis y obtener más por su inversión. Otra diferencia es la forma en que los mejores gerentes generales tratan el dinero. Esto parece un chiste hasta que uno reflexiona sobre una de las debilidades cardinales de la mayoría de los gerentes profesionales: que gastan el dinero de la compañía como si fuera ajeno.
Hasta los que en un tiempo fueron dueños suelen invertir en proyectos marginales que nunca habrían apoyado cuando el negocio les pertenecía a ellos. Por el contrario, los gerentes generales sobresalientes piensan como propietarios. Evitan proyectos en los cuales todo tiene que funcionar el 110% para obtener utilidades decentes. A fin de disponer de recursos para estrategias ganadoras, están dispuestos a aplazar o repensar inversiones de alto riesgo o a postergar los negocios de bajo rendimiento.
También son muy rígidos en cuanto a la distribución del dinero, pues se dan cuenta de que las utilidades notables no se consiguen repartiendo el dinero entre subalternos que prometen las mejores cifras (a pesar de bajas probabilidades) o entre gerentes claves, para mantenerlos contentos. Esto no significa que se opongan a correr riesgos; lejos de ello. Pero concentrándose en menos operaciones arriesgadas y sosteniendo estas operaciones vigorosamente, mejoran las probabilidades. Además, se precaven contra la tendencia al desmejoramiento de inversiones importantes.
Todo el mundo sabe que las ideas prometedoras muchas veces fallan en el mercado. Sin embargo, muchos gerentes generales no vacilan en comprometer a la compañía antes de saber si una nueva estrategia va a funcionar. Siguen adelante y construyen una fábrica, aumentan considerablemente los costos fijos, lanzan nuevos productos rápidamente y con entusiasmo , se supone que para ganarle por la mano a la competencia. Pero cuando la idea no tiene un éxito inmediato, este sistema de arriesgar todo no produce sino una gran pérdida que luego hay que liquidar.
Los mejores gerentes generales también hacen muchas cosas pequeñas , como contratar por fuera proyectos pilotos y tomar en arrendamiento plantas y maquinaria , que limitan la exposición frontal. Tratan de evitar procesos que no se puedan convertir para otros usos. Son renuentes a aumentar los gastos indirectos. Hacen ensayos regionales para probar los mercados y controlar costos. Sólo entonces, cuando están seguros de que la idea va a funcionar, van a la guerra por ella.
Por último, los mejores gerentes generales buscan constantemente activos improductivos para ponerlos a la par o liquidarlos en los libros. Para ello, les hacen seguimiento a los gastos grandes de capital a fin de asegurarse de que los beneficios proyectados se realicen. Responsabilizan del manejo de su balance general a cada unidad de negocio, miden cuidadosamente su rendimiento, y presionan constantemente a la organización para que mejore su productividad.
James Robison, ex gerente general de Indian Head, expresó esta perspectiva en forma gráfica: "Todos los viernes por la tarde empezamos un juego enteramente nuevo. Esto significa que todo negocio, planta, máquina y empleo queda abierto a la crítica. Si no está produciendo un rendimiento adecuado, queda en nuestra lista negra. Si no vemos la manera de mejorar la situación rápidamente, empezamos a buscar maneras de suprimirlo".
FORMACIÓN DE GERENTES DE PRIMERA
Todo el mundo sabe cuán importante es atraer gerentes de talento, prepararlos rápidamente y mantenerlos estimulados y en el cargo apropiado. Sin embargo, no todo el mundo sabe lo que se necesita para lograrlo. En realidad, muy pocas compañías lo saben. La falta de talento gerencial sigue en importancia a las bajas normas como causa de un rendimiento deficiente.
Los mejores gerentes generales toman resueltamente las duras medidas que se necesitan para vigorizar la organización. No tratan de racionalizar engañosamente la inacción con la esperanza de que más experiencia transformará automáticamente a un gerente débil en uno fuerte o un empleado mediocre en uno sobresaliente. En consecuencia, cada año tienen mejores gerentes en los puntos críticos en lugar de un grupo que simplemente tiene cada año un año más de viejo.
Para tomar decisiones difíciles relativas a las personas hay que comenzar por la cima. De otro modo, los gerentes aplazan la acción, racionalizan engañosamente el rendimiento marginal, o confunden la contratación de uno o dos individuos de fuera con la verdadera revitalización. Por esta razón los mejores gerentes generales dirigen personalmente las revisiones anuales en lugar de delegar esa tarea en los jefes de departamento o en los presidentes de división.
Utilizan la asignación de cargos muy exigentes para acelerar la formación de gerentes de alto potencial y eliminan obstáculos para abrir puestos. Igualmente, entienden la importancia crítica de la rotación de oficios, y desbaratan los imperios funcionales que se interponen. Por último, influyen directamente en nombramientos importantes, ejerciendo el veto u ofreciéndoles a los subalternos una lista de candidatos para que escojan. Sobre todo, comprometen a fondo a los gerentes de línea en el proceso de revitalización, forzando evaluaciones periódicas y rígidas de individuos y grupos. Preguntan constantemente cómo está desempeñando el cargo su gente de alto potencial y cómo están resolviendo los gerentes sus problemas.
Pero la acción, no las preguntas, es la clave, especialmente contra los que están en el 25% inferior en la escala de rendimiento. Con este fin se aseguran de que cada año el proceso produzca mejores resultados y que se lleve cada vez más abajo en la organización. Los mejores gerentes generales saben también que la compensación es un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma. Las recompensas se vinculan con el rendimiento. Les pagan considerablemente más a los que más rinden, aun cuando esto signifique pagarles a los empleados de rendimiento medio menos de lo que éstos esperaban. También están preparados para afrontar la responsabilidad de cortar las bonificaciones en un año malo, en lugar de fingir que no hubo tal año malo y recompensar a todo el mundo "por haberse esforzado".
Por último, los mejores gerentes generales se rodean invariablemente de buenos empleados , eficientes, no compinches o empleados incondicionales. No contratan sólo a su imagen y semejanza; más bien toleran, e incluso estimulan, una variedad de estilos. Todos los años crece su reserva de talentos y mejora porque constantemente están creando una masa crítica con la teoría de que las personas capaces nunca son demasiadas. En esa forma, cuando se presenta la oportunidad, no necesitan abrir un hueco en una parte del negocio para llenar una vacante en otro.
FORTALECIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN
Uno de los gerentes generales más innovadores que conozco me habló un día muy orgulloso de un plan que tenía para reorganizar y descentralizar su negocio a fin de poder tomar rápidas decisiones, mejorar la ejecución en los mercados locales y reducir costos. Grandes objetivos... si son realistas. Sin embargo, en su negocio las decisiones locales rápidas no eran de especial importancia, y su compañía ya era considerada como muy rápida en sus decisiones. La ejecución local de la compañía ya era superior a la de su principal competidora por un amplio margen. La nueva organización descentralizada costaría más o menos lo mismo que la antigua , en las primeras etapas, antes de que tuviera la oportunidad de crecer.
En suma, estaba proyectando una reorganización muy importante para problemas genéricos que no eran aplicables a su compañía. Ésta es la moraleja de la anécdota: Antes de reorganizar, asegúrese de qué es lo que quiere hacer mejor, y por qué. Los mejores gerentes generales parecen buscar las maneras más sencillas de hacer las cosas, lo que generalmente significa menos niveles administrativos, cargos más importantes, y más amplias responsabilidades.
También intervienen personalmente en la solución de grandes problemas sin hacer caso de lo que diga el organigrama. Los conceptos organizacionales teóricos no les impiden inmiscuirse en territorio ajeno si lo que está en juego es crucial para el éxito de la compañía. Para reducir resentimientos, se aseguran por anticipado de que los subalternos entiendan cómo funciona el sistema y por qué a veces es necesaria esa intervención; pero no se valen de esta prerrogativa como pretexto para meterse en los terrenos de todos los demás.
Otra idea organizacional que vale la pena anotar es que los mejores gerentes generales organizan en torno a personas más bien que en torno a conceptos o principios. Cuando tienen un problema de estrategia o mercantil, o una gran oportunidad, vuelven los ojos al individuo que tiene las habilidades y el estilo apropiados para el caso. Luego, habiéndolo encontrado, delegan en él la responsabilidad sin maniatarlo con estrictas descripciones de oficio o limitaciones organizacionales. En esta forma, los gerentes se sienten más responsables de los resultados, por la sencilla razón de que, en realidad, son más responsables. He conocido a muchos gerentes generales que creían estar resolviendo graves problemas con reorganizaciones al parecer muy lógicas pero que dejaban por fuera el ingrediente más importante: el líder apropiado. Desde luego, esas organizaciones no logran gran cosa. Es claro que no se puede pasar por alto la lógica organizacional o el ajuste estratégico, pero la gente tiene que ser la principal consideración.
Por trillado que parezca, los mejores gerentes generales han aprendido en algún momento el valor y el impacto del trabajo en equipo. Hoy, cuando se pone tanto énfasis en la reestructuración financiera, en la formulación de la estrategia y en la tecnología, no sorprende que muchos ejecutivos progresen llevando a cabo un proyecto de éxito en sus áreas funcionales particulares. Aprenden a sacar adelante sus ideas en un grupo pequeño de subalternos y colegas, de base estrecha, pero no aprenden a dirigir un grupo mixto de ejecutivos de diversas áreas. Y no aprenden casi nada sobre los problemas de llevar a la práctica sus ideas en otras áreas funcionales o integrar los esfuerzos de un grupo heterogéneo de gerentes, con frecuencia geográficamente disperso.
Por el contrario, los mejores gerentes generales siempre reúnen a los gerentes para hablar del negocio, oír múltiples puntos de vista sobre proyectos importantes, y asegurar su apoyo. Por último, los mejores gerentes generales tratan bien al personal y esperan que éste haga contribuciones positivas sin perderse en minucias ni aceptarlo todo servilmente. Nombran líderes funcionales fuertes (no desechos de las gerencias de línea, políticos o viejos profesionales ya cansados) que puedan proporcionar un liderazgo innovador impulsado por ideas (no únicamente hacer buenas preguntas) y que puedan llevar ideas a través de toda la organización. Como resultado, los gerentes de línea respetan y aprovechan al personal en lugar de estar mandando memorandos inamistosos o de dedicarse a jugadas políticas improductivas.
LA ADMINISTRACIÓN COTIDIANA
La sexta y última tarea de responsabilidad de un gerente general es supervisar las operaciones y la ejecución. Eso significa dirigir el negocio día por día, produciendo planes sensatos, descubriendo temprano problemas y oportunidades y respondiendo vigorosamente a ellos.
Los mejores gerentes generales se orientan a resultados. Sus planes de operaciones son compromisos, no simplemente algo que quisieran alcanzar. Conocen los números y lo que se necesita para alcanzarlos, pero también saben que pueden ocurrir sorpresas, de modo que mantienen suficiente flexibilidad en los gastos para tener en cuenta amenazas competitivas, buenas ideas nuevas o menores volúmenes. A diferencia de otros menos previsivos, no dejan de cumplir todos los años su plan de utilidades porque esperan lo inesperado. Al mismo tiempo, no destruyen el negocio por sólo cumplir el plan durante una época de fuerte baja. Si el negocio cae fuertemente, actúan con más rapidez que otros para disminuir costos, recortar gastos discrecionales y eliminar perdedores. Pero no sacrifican la competitividad sólo por guardar las apariencias en un año malo. Después se empeñan en obtener excelencia funcional en todo el negocio. A diferencia del gerente general que se contenta con tener sólo uno o dos departamentos de alto rendimiento, ellos exigen ejecución superior en todas las funciones. Tampoco permiten que la debilidad de una o dos áreas (como control, I&D o ingeniería) neutralicen a sus departamentos fuertes.
En consecuencia, obtienen más de toda estrategia y de todo programa que sus competidores. Un agudo sentido de las capacidades de la organización separa a los grandes gerentes generales de los ejecutivos menos capaces. No comprometen a la compañía a más de lo que puede hacer, pero tampoco permiten que haga menos de lo que su capacidad justifica. Entienden, igualmente, la importancia de concentrarse en unas pocas cosas a la vez.
En May Department Stores, por ejemplo, David Farrell obtuvo mejoras casi milagrosas al reducir niveles de inventario, costos de mano de obra y comercialización a nivel de tiendas, sencillamente concentrando los esfuerzos de toda la organización en estos problemas tan comunes de operación. Estos gerentes son también fanáticos en materia de costos. Entienden la "mecánica del dinero" en su negocio: cómo se comportan los costos de acuerdo con las fluctuaciones de los volúmenes. Y no permiten que los porcentajes de costos se les salgan de las manos, por más "razonable" que sea la explicación. Por ejemplo, no permiten, por ningún motivo, que los costos fijos suban del 12% de las ventas al 14%, pase lo que pase. Siguen buscando maneras de hacer mejor las cosas a menor costa. Y no se satisfacen con respuestas vagas, ilusiones o falta de seguimiento cuando se proponen nuevos departamentos o programas.
Finalmente, los grandes gerentes utilizan mejor que sus colegas la información para descubrir temprano los problemas e identificar ventajas competitivas potenciales. No es cuestión de disponer de más información; simplemente usan mejor la información. En parte esto se debe a que los grandes gerentes generales son una rara combinación de espléndidos operadores y conceptualizadores. Pero la cosa va más allá. Las cifras y los hechos tienen significado para ellos porque conocen muy bien a los clientes, los productos y los competidores, y nunca cesan de estudiar esos hechos y cifras en busca de indicios de una ventaja en el mercado.
Ellos se habitúan a preguntar "¿Ahora qué?" y "¿Por qué?" Las visitas a las plantas y oficinas les dan información de primera mano. Exigen informes sobre lo que es importante, no páginas y más páginas de datos estadísticos. Sobre todo, han aprendido a escuchar, a interesarse genuinamente en lo que la gente piensa sobre el negocio, el ambiente competitivo, la estrategia, las demás personas, la organización, todo.
Lawrence Bossidy, vicepresidente de la junta directiva de General Electric, lo dijo muy bien: "Si sus subalternos no tienen buenas ideas, échelos y consiga otros que las tengan; pero cuando tenga gente capaz, no deje de escucharla".
En suma, los gerentes generales sobresalientes afectan a sus compañías de seis maneras importantes:
Desarrollan un ambiente de trabajo distintivo;
encabezan el pensamiento estratégico innovador;
manejan productivamente los recursos de la compañía;
dirigen la formación del personal y el proceso de situarlo;
construyen una organización dinámica; y
supervisan las operaciones día por día.
Por sí misma, ninguna de estas cosas es totalmente nueva o única. Pero los gerentes generales que tienen éxito ven mejor las relaciones recíprocas entre estas seis áreas, fijan prioridades, y ven que se haga lo que se debe hacer.
Como resultado, sus actividades en esas áreas siguen una pauta coherente y consecuente que impulsa el negocio hacia adelante. Estas seis responsabilidades no lo dicen todo, por supuesto. Las destrezas de liderazgo y el estilo personal del gerente general y su experiencia son partes importantes del todo; pero el hecho de concentrarse en estas seis áreas le ayuda al gerente general a ser más eficiente. Y eso significa hacer que las cosas correctas se lleven a cabo más rápidamente y con más frecuencia , que es lo que todos queremos lograr como gerente generales.
TEMAS DE DISCUSIÓN
Haga un inventario de sus habilidades y sus puntos fuertes de acuerdo con las seis características básicas de los gerentes generales. ¿En cuáles áreas se siente más cómodo o tiene más experiencia? ¿Cuáles son más problemáticas para usted, y por qué?
¿Exagera el autor la influencia que puede ejercer un gerente general en una organización? ¿Tiene él debidamente en cuenta el impacto de las fuerzas económicas, las medidas de la competencia, los gerentes incompetentes, etc., sobre la competitividad de la compañía?
¿Cómo desarrollan los gerentes generales la visión estratégica que, según dice el autor, deben desarrollar? Escoja una firma que le sea bien conocida e identifique los componentes de la visión estratégica de ella.
De acuerdo con el autor, los mejores gerentes generales también deben intervenir a fondo para determinar los valores de su compañía. ¿Cómo comunican los gerentes generales los valores y la ética de una compañía? ¿Debe una compañía orientarse únicamente por las normas éticas del gerente general?
Para ser eficientes, los gerentes generales tienen que entender todos los niveles de operaciones de sus empresas. ¿Es necesario que los empleados de todos los niveles de la organización entiendan el oficio del gerente general?
Oficio y Arte de la Gerencia
Selección de Joseph L. Bower
Harvard Business School
Editorial Norma 1995 Fuente Artículo
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