Tasas desde 7.8% en créditos Mivivienda y IKEA. Un aliado del cliente

Que opina? Tasas desde 7.8% en créditos Mivivienda - 21/01/2014 1:28:42

Tasas desde 7.8% en créditos Mivivienda

01 OCT 11 Por: admin
Autor: Fuente: Peru 21
¿Cuál es la oferta de este tipo de préstamos? Hasta hoy hay 18 entidades del sistema financiero que los entregan. Evalúa bien antes de adquirirlos.
Adquirir un préstamo hipotecario significa asumir una deuda significativa a largo plazo (hasta 25 años). Por ello, es importante que conozcas tu real capacidad económica para asumir el compromiso de pago.
El Banco de Crédito (BCP) recomienda que, antes de solicitar este tipo de crédito, es óptimo analizar un cronograma de pagos referencial que el banco debe proporcionar. Así podrás saber cuánto tendrás que pagar y por cuánto tiempo.
De acuerdo con un cuadro comparativo elaborado por la Superintendencia de Banca y Seguros (ver infografía), hay 18 entidades del sistema financiero peruano que ofrecen los créditos Mivivienda con tasas que van desde 7.8% (BBVA e Incasa) hasta más de 20% (Financiera Confianza). Ante ello, es importante que el potencial cliente solicite a su banco una simulación de las cuotas mensuales que deberá pagar, pues si no sufre atrasos se hará acreedor al denominado bono del buen pagador (se evalúa cada seis meses), que le permite reducir la deuda.
Por su parte, Interbank recuerda que para solicitar un crédito Mivivienda no debes contar con vivienda propia, ni tu cónyuge ni tus hijos menores de 18 años. Sí puedes tener un terreno o local comercial.
Hasta agosto de este año, el monto de los créditos hipotecarios asciende a S/.17,880 millones.
Fuente Artículo

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Que opina usted? IKEA. Un aliado del cliente - 02/07/2013 22:51:16

IKEA. Un aliado del cliente ()
Un granjero que a través de IKEA reinventó la fabricación y venta de muebles.
Un concepto, una idea, una persona. Sepa como la combinación de dichos factores
llevaron a cabo la creación de IKEA, una de las mayores empresas en la fabricación de muebles.
En 1943, en una aldea del sur de Suecia, un joven campesino de apenas 17 años tomó una decisión que cambiaría su vida y la de toda una industria. Con dinero obsequiado por su padre, en premio por ser un buen estudiante, Ingvar Kamprad inició un negocio. Llamó a su empresa IKEA, un nombre que formó con sus iniciales y las de Elmtaryd y Agunnaryd, respectivamente la granja y la aldea de la provincia de Smoland donde se había criado. La actividad era venderles a los granjeros artículos que cubrían diversas necesidades, a precios accesibles. IKEA evolucionó hasta establecerse en la industria del mueble y la decoración y convertirse en una de las compañías más prestigiosas, innovadoras y renombradas, mención obligada de los analistas de negocios y de la prensa especializada.
Hoy, con 202 enormes locales comerciales en el mundo (180 propios y 22 en manos de franquiciados), la empresa sueca es considerada un ícono del diseño contemporáneo y una representante genuina de la cultura escandinava, además de constituir un caso de estudio para las escuelas de negocios.
De sus 84.000 empleados, 65.000 trabajan en las instalaciones que atienden al público;
11.000 pertenecen al grupo industrial Swedwood, y los 8.000 restantes se dedican a compras, actividades mayoristas, surtido y otras tareas. En el ejercicio que cerró el 31 de agosto de 2004, la empresa facturó 12.800 millones de euros (alrededor de US$ 15.500 millones, al cambio vigente en el período). Sus mayores mercados son Alemania (20 por ciento de las ventas), Inglaterra (12 por ciento), Estados Unidos (11), Francia (9) y Suecia (8).
Antes de llegar a estas cifras de negocios, IKEA, guiada por el talento de Ingvar Kamprad, reformuló el modelo de fabricación y comercialización de muebles. La mayoría de los productos que vende son desarmables; pueden almacenarse y transportarse en embalajes planos y uniformes, lo que abarata los costos y los precios.
El objetivo es ofrecer, a un público masivo, productos verdaderamente accesibles, sin descuidar la calidad y la funcionalidad.
Los resultados alcanzados responden a la promesa que encarnaba el joven Ingvar, cuya extraordinaria visión para los negocios se manifestó precozmente. Según cuenta la leyenda, comenzó vendiéndoles fósforos a sus vecinos cuando apenas tenía cinco años.
El hombre que se hizo solo
Hoy, a seis décadas de la fundación de su empresa y con 79 años de edad, sigue siendo el admirado e indiscutido líder de IKEA, y la poderosa fuerza que está detrás de escena en el negocio de muebles más grande del mundo. Retirado de la dirección ejecutiva en 1986 y de la presidencia de la compañía hace pocos años, continúa desempeñando un rol muy activo en la orientación de la compañía, y se mantiene atento hasta de los detalles más pequeños; por ejemplo, suele aconsejar al área comercial sobre la mejor manera de exponer y vender cada uno de los productos de la línea. Su cargo actual es consejero senior del comité de supervisión de INGKA Holding B.V., la compañía madre del grupo.
Kamprad tiene también su lado oscuro. Para eludir los fuertes impuestos que debería pagar en su país, vive, desde 1976, en Suiza. Además, en su juventud se vinculó con grupos pronazis.
Cuando esto se hizo público en 1994, el fundador de IKEA manifestó su profundo arrepentimientopor lo que definió como el error más grande de su vida. Debido a la intrincada estructura financiera de su compañía, la fortuna de Kamprad es un enigma. Cuando algunos medios de Suecia y de los Estados Unidos especularon con que podría tratarse del hombre más rico del mundo, con un patrimonio superior al de Bill Gates, IKEA lo desmintió en forma oficial, señalando que el empresario no era el propietario absoluto de la compañía.
Ingvar tiene tres hijos, que ocupan posiciones jerárquicas dentro de IKEA, y se supone que uno de ellos será su sucesor.
En muchos aspectos, Kamprad no ha cambiado en todo este tiempo. La cultura que impregnó su niñez sigue presente en él. Lleva una vida extremadamente austera. Si no utiliza su viejo Volvo de los primeros años "90, prefiere el transporte público, en el que viaja en segunda clase.
Su manía por el ahorro, que algunos describen como cercana a la avaricia, no sólo marcó su vida personal, sino la de su empresa. Sin embargo, no vaciló en comprometer a IKEA en causas de bien público impulsadas por UNICEF y la OMS, vinculadas con la supresión del trabajo infantil y la protección de los niños que son víctimas de conflictos armados. Aún ahora, Ingvar se siente más cómodo en jeans y zapatillas que en traje y corbata. Y no es muy amigo de los medios de prensa. Conserva un gran carisma y es admirado por muchos de sus empleados, que lo ven como un directivo "más humano que otros". En cada reunión anual de la compañía, Kamprad estrecha las manos del millar de "co-workers" que acuden a ellas. Hombre que se hizo a sí mismo y visionario nato, dice que estar cerca de la gente común y sentirse uno más es parte de su trabajo.
Nacimiento de una empresa
Cuando, a partir del regalo paterno, decidió instalar su propio negocio, Kamprad se propuso cubrir diversas necesidades de los granjeros, a los que vendía desde bolígrafos y billeteras hasta relojes y medias de nylon, que entregaba a domicilio en su bicicleta. Muy pronto aprendió que, si compraba en grandes cantidades, podía ofrecer precios más bajos, y aún obtener ganancias.
La pequeña empresa empezó a crecer y Kamprad decidió expandirse a través de la venta por correo. Los artículos se enviaban ahora por ferrocarril, previo traslado hasta la estación de tren en el camión lechero.
En 1948, incluyó algunos muebles en la oferta. Por razones de costos, se abastecía entre los fabricantes locales. La respuesta de los clientes fue positiva y el empresario vio la oportunidad de transformarse en un proveedor de muebles a gran escala.
A comienzos de los años "50, Ingvar tomó la decisión histórica de concentrarse exclusivamente en mobiliario para el hogar, y abandonó los demás artículos. Al año siguiente, IKEA lanzaba su primer catálogo de muebles, que distribuyó en forma masiva. El catálogo se convirtió en un símbolo de la compañía y en su principal canal de marketing. Estaba naciendo una empresa diferente.
Para 1953, IKEA vendía exclusivamente por correo. Pero una feroz guerra de precios con su principal competidor se devoraba los márgenes y ponía en riesgo la calidad. Había que buscar una solución que permitiera diferenciar a IKEA del resto del mercado. Kamprad se decidió por brindar a los clientes la oportunidad de involucrarse con los productos, en vez de simplemente mirar una foto en un catálogo.
En consonancia con esta idea, abrió, en ?lmhult, no muy lejos de su aldea natal, el primer salón de exposición de los productos de IKEA, para que los clientes pudieran tomar contacto directo con los muebles de la marca, y comprobaran la conveniente relación precio/calidad. Fue un período clave para la compañía. Los clientes acudían masivamente al local, y la empresa empezaba a ser una amenaza para el cartel del mueble que dominaba, por entonces, esa industria en Suecia. Los competidores presionaron a los proveedores para que dejaran de abastecer a IKEA, que también fue excluida de las ferias más importantes. No obstante, Kamprad no se dio por vencido fácilmente y siguió asistiendo a ellas mientras pudo, incluso de incógnito y hasta escondido en la parte trasera de un auto.
En 1955, el empresario tomó una decisión trascendental: diseñar y fabricar sus propios
muebles. Excluido de las ferias, se refugió en sus propios centros de exhibición. Fue más astuto que sus competidores, quienes, sin quererlo, empujaron a IKEA a salir al mundo en busca de condiciones más convenientes.
En 1958, la atención volvió a concentrarse en ?lmhult, donde ahora IKEA abría el primer local comercial, de 6.700 metros cuadrados, ya no para exponer las líneas de muebles sino como un agresivo canal de ventas. La increíble repercusión alcanzada cientos de personas aguardando pacientemente a que se abrieran las puertas, luego de un viaje largo y difícil a través de los bosques de Smoland superó con creces las expectativas de Ingvar y se convirtió en una característica que se repetiría en cada uno de sus nuevos locales. Para ese año, IKEA contaba con algo más de 100 empleados.
En 1963 inauguró el primer establecimiento comercial fuera de Suecia, en Oslo, Noruega. Dos años después se abría en Kungens Kurva, Estocolmo, la tienda estandarte de IKEA, de 45.800 metros cuadrados y con un diseño circular inspirado en el Museo Guggenheim de Nueva York.
El Concepto IKEA
Unos años antes había comenzado a delinearse el llamado Concepto IKEA, expresión del innovador modelo de negocios creado por Kamprad. Esta visión revolucionaria se apoya en enseñanzas que Ingvar recibió de los granjeros, en su infancia y adolescencia. En la provincia de Smoland la tierra es pobre y el clima hostil; los individuos trabajan duro, viven austeramente y usan su imaginación para aprovechar al máximo los limitados recursos con que cuentan.
La intención de Kamprad de ofrecer muebles para el hogar, muy funcionales y con buen diseño, a precios muy inferiores a los de la competencia, se tradujo en la implementación de soluciones que permitían recortar costos sin afectar la calidad de los productos. Así nació el compromiso de ofrecer productos accesibles para la mayoría de las personas, facilitándoles una vida mejor.
En 1955 se comenzó a instrumentar la fórmula: embalaje plano = menor costo de flete = precios más bajos. La idea surgió cuando a un empleado se le ocurrió desmontar las patas de una mesa, para poder introducirla en un vehículo y evitar que se dañara durante el traslado. El nuevo sistema de empaque requería menos espacio de almacenamiento, y reducía tanto los costos de envío como los daños durante el manipuleo y el transporte. Cuatro años más tarde se implementó el sistema que permitía que el cliente eligiera un mueble, se lo llevara en el auto y lo armara en su casa. El concepto terminó de redondearse en 1965, cuando se introdujo definitivamente la modalidad del autoservicio. La decisión de dejar que la gente se sirviera ella misma tuvo mucho que ver con el impresionante suceso que acompañó, ese año, a la inauguración del gigantesco local de Estocolmo.
El Concepto IKEA guía la forma en que los productos son diseñados, elaborados, transportados, vendidos y armados, tareas que se realizan con distinto grado de colaboración entre el cliente y la compañía.
En muchos casos son grupos familiares íntegros los que viajan hasta alguno de los enormes establecimientos de IKEA, que son relativamente pocos y están muy alejados uno de otro. Una vez allí, seleccionan, cómoda y libremente, los artículos de su interés (no hay vendedores a comisión que presionen para cerrar la venta), los transportan en sus autos, y luego los arman con facilidad en el hogar, contribuyendo en una medida notable a reducir los costos.
La experiencia de compra se complementa con espacios de juegos para los niños y ofertas de gastronomía para hacer más amena y prolongada la visita. Es por eso que nadie se sorprendió cuando más de 35.000 visitantes concurrieron, en junio de 2004, al local que acababa de inaugurarse en Lisboa, Portugal.
Situaciones similares se habían vivido en cada uno de los establecimientos que se fueron abriendo, desde comienzos de los "70, en Europa, Australia, América del Norte y Asia.
Al término del año fiscal 2004, los locales de IKEA en todo el mundo habían recibido ya, de acuerdo con estimaciones de la empresa, a más de 400 millones de visitantes. El fenómeno se atribuye, en gran parte, al hecho de que la oferta de IKEA se orienta a un público universal, ya que contempla todo tipo de necesidades, presupuestos y dimensiones de la vivienda.
Según el consultor Howard Davidowitz, la compañía no se distingue sólo por poseer "locales espectaculares y precios increíbles", sino, fundamentalmente, por haber creado un nicho único.
La filosofía Kamprad
Los tres valores que guían a IKEA desde sus comienzos son: conciencia del costo, conveniencia para el cliente y cuidado del medio ambiente. La empresa se define, hacia adentro, como igualitaria, y manifiesta su desapego por las jerarquías. Se refiere a sus empleados como "coworkers", y estos "colaboradores" gozan de diferentes beneficios, enmarcados en una red de seguridad social típicamente escandinava.
Los gerentes de IKEA reciben capacitación sobre la cultura de la compañía. Al curso, que denominan "IKEA Way", asiste siempre el presidente del grupo, Anders Dahlvig, y a menudo también lo hace el propio Kamprad.
La filosofía que preside el negocio está plasmada en un libro, destinado a los empleados de la empresa y titulado El testamento de un comerciante de muebles, que el fundador dio a conocer en 1976. Kamprad sostiene allí que, hasta la irrupción de IKEA, la industria del mueble orientaba la mayoría de sus nuevos diseños e ideas hacia un pequeño círculo de personas con recursos.
Los valores que Ingvar Kamprad inculcó durante 62 años a sus empleados a quienes considera su familia son los que rigieron su vida personal: la autocrítica, la humildad, la simplicidad y la perseverancia en el trabajo. Al mismo tiempo, se preocupó por implementar una estructura de propiedad y un modelo de organización que preservaran la independencia de la compañía en el largo plazo.
IKEA no cotiza en Bolsa. En más de una oportunidad su creador resistió la presión de quienes lo alentaban a lanzar una Oferta Pública de Acciones. Su argumento para oponerse era que, si la compañía se hacía pública, podrían verse afectados los procesos de toma de decisiones que habían dado lugar al fenomenal crecimiento de la empresa.
Al no haber accionistas, la mayor parte de las ganancias se reinvierte en la compañía.
En 1982, Kamprad transfirió la propiedad de las empresas del grupo a una fundación sin fines de lucro, para prevenir una adquisición hostil o un eventual conflicto familiar. La lectura que hicieron algunos fue que sólo intentaba pagar menos impuestos. A partir de ese año, la empresa madre INGKA Holding B.V. es propiedad de la fundación holandesa Stichting INGKA Foundation. A pesar de ello, los colores amarillo y azul de la bandera sueca siguen enmarcando el logo de IKEA.
El grupo está integrado por decenas de compañías que manejan distintos aspectos del negocio. Inter IKEA Systems B.V. es la propietaria del concepto y la marca comercial, y tiene acuerdos de franchising con todos los locales de ventas de la compañía. El mayor franquiciado es el propio grupo IKEA, y el resto son interesados ajenos a la empresa.
En artículos periodísticos aparecidos en los Estados Unidos se dijo que la familia Kamprad aún actúa como franquiciante y recibe un porcentaje del negocio de todos los locales comerciales, a cambio de asistencia gerencial.
Ingvar Kamprad inventó una empresa que le permitió mostrarle al mundo una visión única, diferente de todo lo conocido. Y fue capaz de combinar en IKEA lo que otras compañías ofrecen por separado: precios accesibles, calidad, diseño atractivo y funcionalidad. Para hacerlo, se apoyó en economías de escala, métodos de producción siempre actualizados, y diseño inteligente.
Su vocación ambientalista lo llevó a determinar que los productos y sus componentes deben estar libres de sustancias peligrosas, y que la madera para sus muebles no puede provenir de áreas donde los bosques hayan sido devastados. Los proveedores deben garantizar, además de una actitud responsable hacia el medio ambiente, condiciones de trabajo apropiadas.
El fundador de IKEA cree firmemente en el compromiso y la responsabilidad social de las empresas. Cuando se dirige a los "empresarios del futuro", subraya la importancia de transformar los problemas en oportunidades y posibilidades. Recomienda mantener el escritorio lo más cerca posible de la realidad; empezar con pequeños recursos, amar el trabajo duro, y no olvidar nunca el lugar del que se proviene.
Hoy, alejado de la gestión diaria, sigue siendo el líder simbólico de la compañía y el referente máximo de su cultura, y aún se entusiasma explicándoles a miles de sus "colaboradores" los beneficios de manejarse con sencillez y austeridad.
Fuente : Gestión
[Laura Babini]
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Interesante, La ventaja competitiva del grupo INDITEX / 1963-1999 - 01/07/2013 22:49:02

La ventaja competitiva del grupo INDITEX / 1963-1999 ()
Inditex nace en 1963 y a inicios del siglo XXI es referencia mundial. Un modesto negocio surgido en los 60 en una capital de provincia sin tradición textil ha logrado alcanzar a las multinacionales que lideran el sector. Hasta aquí la historia tiene precedentes. Su capacidad de crecimiento en el inicio de un ciclo recesivo es lo que sorprende al mundo. Estas son las claves
Galicia es un país muy poco habituado a los éxitos empresariales. No hay más que echar una ojeada a la prensa diaria para convencerse de que aquellos productos que presentan determinadas ventajas competitivas para las firmas del país [...] han sido especialmente flagelados por las más recientes de las fatalidades. Por ello, cuando una empresa autóctona adquiere dimensiones notables en el exterior, no deja de provocar una cierta perplejidad entre sus naturales. Este es el caso del grupo coruñés (Inditex), más conocido por su buque insignia comercial Zara, que ha sorprendido también a analistas y académicos por su rápido posicionamiento en el mercado internacional. De vender confección doméstica en el mercado local durante la década de los sesenta, ha pasado a diseñar, producir y distribuir todo tipo de prendas de vestir y complementos para el consumo de masas en más de 30 países en tres continentes, compitiendo ventajosamente con líderes, como la estadounidense Gap o la sueca Hennes & Mauritz, y superando a otras que hasta no hace mucho se situaban entre las más relevantes.
De hecho, esto la ha convertido en la primera firma regional en términos de beneficios netos consolidados, muy por delante de nuestra mayor empresa en facturación, la factoría Citro?n Hispania.
Del origen a la expansión
Los orígenes del grupo hay que vincularlos necesariamente a la figura de su presidente, que, en la más estricta tradición americana, resultaba un perfecto desconocido. Sin ningún precedente familiar en el negocio del textil, Amancio Ortega Gaona aparcó en él de una manera muy circunstancial, algo que recuerda a las biografías de los hombres de empresa que recrearon las factorías de Hollywood: a fines de los 50 era un simple repartidor más tarde dependiente de algunas de las primeras tiendas de confección coruñesas, como Camisería Gala, La Espuma o el emblemático establecimiento La Maja. En esta plataforma aventajada adquirió una valiosa experiencia profesional, desde el contacto
con las tendencias de la incipiente moda de masas hasta el acceso directo a los fabricantes de tejidos y a las redes de distribución. Allí aprendió a conocer de primera mano las preferencias de los consumidores y a valorar lo que significaba su rápida satisfacción en términos de oportunidad. Disponía así de algunas de las claves del éxito que en el futuro marcarían el carácter de sus actividades, pero también, de la formación indispensable en todo hombre de negocios.
Sus primeras tentativas como empresario comenzaron de manera muy modesta, primero en la vivienda familiar con la única ayuda de los suyos como empleo, compaginando el trabajo para otros con el propio; luego en un local comercial alquilado, experimentando en diseños de batas y lencería. Sus contactos con fabricantes de tejidos catalanes y valencia-nos le dieron acceso a precios de mayorista. Conseguir un perfecto aprovechamiento de esas telas sobre las que se redibujaban miles de veces los patrones para optimizar su utilización eliminando retales, confeccionarlas y distribuirlas sin intermediación entre sus antiguos clientes le permitieron vender a unos precios sin competencia.
Con los beneficios de la actividad familiar, Ortega dio el salto en 1963 a una producción de mayor escala y pensando en el consumo de masas. Así es como nació Confecciones Goa el acrónimo es una inversión de las iniciales de su nombre en un conocido polígono industrial coruñés, que contaba ya con fábrica propia inicial- mente con unos 125 empleados hasta alcanzar los 380 y comercializaba lencería y ropa femenina de su sello entre minoristas, mayoristas, centrales de compra, algunas de ellas extranjeras, y más adelante entre las grandes superficies Simago, Pryca, Continente que por entonces comenzaban a emerger en el mercado español.
Su negocio integraba ya las actividades de diseño y confección (las sociedades Goa y Noite para lencería y Samlor para otras prendas femeninas), mientras que el aprovisiona-miento de tejidos y la distribución dependían básicamente de operadores exteriores.
El desarrollo de una primitiva integración vertical data de 1975, tras la creación de la primera tienda Zara en A Coruña para comercializar prendas de mujer, hombre y niño, un segmento del mercado que cubría una demanda emergente de ropa de diseño y calidad aceptables a precios razonables.
Se trataba de un segmento que ya satisfacían Gap y The Limited en América y C&A en Alemania. De este modo se incorporó la distribución al ciclo productivo. Era la primera vez que se realizaba algo semejante en el sector de la moda.
Los establecimientos de Ortega, sin embargo, habían reunido en una sola firma ambas funciones, por lo que disponía de márgenes mayores que sus competidores y podía, por tanto, vender a precios más bajos. La ventaja inicial con la que concurría permitió a Ortega establecer al año siguiente la sociedad Goasam, en Arteixo (A Coruña), como propietaria de Zara, que ya conformaba una pequeña cadena comercial en la ciudad herculina.
Gran parte del éxito alcanza-do por sus tiendas en el mercado regional derivaba de una elección adecuada del lugar de emplazamiento: dado que no emitía publicidad por ahorro de costes, habían de estar situadas en lugares céntricos, muy concurridos por el tipo de público al que iba dirigido el producto, y disponer del reclamo de un escaparate de poderoso atractivo, muy conceptual y logrado con economía de medios.
Pero no se trataba tan solo de acercar la oferta a los consumidores, sino también de conocer sus preferencias y, sobre todo, de darles una rápida respuesta en forma de la mercancía desea-da. Y junto a esto, el stock cero. Ortega había conocido, por el contacto y la experiencia adquirida con sus antiguos empresarios, la desventaja que suponían los invendidos en términos de inmovilización de capital circulante: o se liquidaban rápida-mente o quedaban condenados para siempre al almacén. De este modo, la mayor parte de los elementos que iban a definir el carácter futuro de sus sociedades estaban ya en forma embrionaria en la gestión de Goasam: por un lado, el procedimiento just in time que posibilitó la rápida satisfacción de las preferencias de los consumidores, una invención japonesa que Ortega había descubierto de manera intuitiva; por otro, la integración vertical de los pro-cesos de diseño, producción y distribución.
Con este poderoso armamento, el mercado local y regional se presentaban ya pequeños a la altura de los primeros ochenta. Era, pues, necesario iniciar la expansión en el mercado español, para lo que contó con la colaboración de un primer grupo de managers (en parte, procedentes del staff de la Escuela de Estudios Empresa-riales de A Coruña). Esta ayuda resultó fundamental, porque en el salto de la firma familiar a la de mayor escala era donde fracasaban muchos curtidos hombres de negocios. Ortega, no obstante, supo realizarlo de manera razonable, delegando funciones en aquellas actividades que no dominaba.
Para dar cobertura a esta transición surgió en 1985 Inditex, que pasó a ser la sociedad matriz y supuso un punto de inflexión. Por primera vez aumentaba su capacidad productiva de manera relevante, algo en lo que tuvieron mucho que ver la reformulación del diseño propio, que se había afianzado y depurado de mane-ra progresiva, y el desvío de parte de la producción deslocalización hacia talleres particulares y cooperativas locales, creados al margen del holding.
Pero también fue el momento en que Zara se expandió por el territorio peninsular en busca de un mercado de masas, instalan-do puntos de venta en las principales capitales de provincia. En 1985 el grupo disponía ya de siete empresas de confección, casi 1.100 empleados y 41 establecimientos en toda España.
Esta expansión doméstica exigió de un esfuerzo inversor para el que raramente se busca-ron recursos exteriores, por lo que se procedió de una doble manera. Por un lado, se renunció a repartir dividendos, algo que no resultaba complicado dado que el número de sus accionistas coincidía el núcleo familiar. La otra base de la financiación procedía del eleva-do nivel de liquidez que reporta-ban los numerosos puntos de venta de Zara y que permitieron, juntamente con la parte del beneficio no distribuida entre los accionistas, financiar su cre-cimiento en el mercado español.
A finales de los años ochenta, la concentración vertical de las empresas de Ortega avanzaba con paso seguro y decidido e incluía diseño propio, confección, comercialización y distribución. Sin embargo, la creciente saturación y madurez del mercado español indujo a modificar la estrategia de crecimiento. El grupo estaba ya preparado para iniciar su primera expansión exterior para lo que se creó Zara Holding B.V. con sede en Holanda por motivos tributarios a partir de su salida natural, Portugal (1988), y poco después EEUU y Francia (1989).
Sin embargo, la necesidad de abastecer a un número creciente de puntos de venta en toda España, así como las primeras tentativas de llegar al mercado internacional habían creado algunos estrangulamientos en la cadena productiva, que se resol-vieron con la incorporación de varias secuencias de robots que flexibilizaron en mayor medida los procesos de fabricación.
El sistema, que había sido diseñado por los ingenieros dela fábrica japonesa de automóviles
Toyota, añadía sensibles innovaciones a la cadena clásica, creada en el cambio de siglo para la factoría de Henry Ford.
A los servidores de los toyotas se les exigía trabajar de pie, lo que puede parecer fatigoso, pero resultaba básico para desa-rrollar una actividad polifuncional. De hecho todos ellos rotaban en sus puestos y acababan por dominar el conjunto del ciclo, sin realizar siempre la misma operación, algo que en la cadena clásica provocaba graves patologías personales.
En lugar de fomentar la competencia, el sistema estimulaba la cooperación y la creatividad entre los trabajadores, reforzando el espíritu de equipo, de modo que unos suplían a otros cuando se manifestaba necesario. Y del sector del automóvil para el que fueron creados, los toyotas se adaptaron a otras actividades, entre ellas la confección textil. En 1991 fueron incorporados a la producción de Inditex algo muy perceptible en la facturación del grupo, aunque tan sólo en alguna de las fases del proceso, el corte de las telas previamente diseñadas y el ensamblaje de determinadas prendas que exigían una mayor rapidez de acceso al mercado.
El resto de las operaciones más intensivas en empleo eran realizadas, por sociedades y cooperativas independientes, que poco a poco se expandieron por Galicia y norte de Portugal.
La incorporación de los robots permitió eliminar los estrangulamientos en el ciclo y aplicar en mayor grado el procedimiento del JIT, pero también aumentar la escala de la producción. De ese modo, se reanudó con fuerza la expansión del grupo en el exterior. En 1992 se abrieron las primeras tiendas en México; en 1993 en Grecia; en 1994 en Bélgica y Suecia; en 1995 en Malta; en 1996 en Chipre; en 1997 en Noruega, Turquía, Japón e Israel; en 1998 en Argentina, Reino Unido, Venezuela, Líbano, Dubai, Kuwait y China; en 1999 en Holanda, Alemania, Polonia, Arabia Saudita, Bahrein, Canadá, Brasil, Chile y Uruguay y, finalmente, en 2000 en Austria Dinamarca, Andorra y Qatar, hasta contabilizar algo más de 1.000 estable-cimientos a final de año.
Inditex opera en tres continentes países y ha logrado penetrar en 4 de los mercados europeos clave: Francia, Alemania y Reino Unido. Este año también lo hizo en Italia, un área de elevadísimas barreras de entrada.
La complejidad del sistema de distribución llegó a tales niveles de respuesta que fue preciso crear un centro logístico totalmente informatizado (1995), y un sistema de telecomunicaciones integrado, para unir la sede central de Inditex en Arteixo con los centros de aprovisionamiento, producción y venta en todo el mundo.
Los costes de la expansión internacional de la primera mitad de los 90 fueron notables y se manifestaron en un mayor endeudamiento y en un menor crecimiento de los beneficios entre 1992 y 1995.
Para liberarse de la dependencia del crédito a corto plazo al que habían recurrido, consiguió contratar créditos multidivisa a largo plazo con JP Morgan. Por lo que respecta a los beneficios antes de impuestos, lograron remontarse a partir de 1996 por la vía de la mayor facturación que le proporcionó la expansión internacional.
Las ventajas competitivas
Un modesto negocio surgido en los años sesenta en una pequeña capital de provincia sin apenas tradición textil ha logrado alcanzar a las multinacionales que lideran el sector de la confección en una economía globalizada. Hasta aquí se trata de una historia que tiene precedentes. Sin embargo, su capacidad de resistencia y crecimiento en lo que parecen ser los inicios de un ciclo recesivo, que ha abatido a algunos de sus competidores y hecho retroceder a muchos otros, es lo que sorprende a analistas y académicos que se preguntan por
las claves de esta situación.
En síntesis, estas claves pueden detectarse tanto desde la oferta como desde la demanda. Está claro que una producción flexible, al asegurar en cada momento el suministro exacto de producto acabado en cantidad y variedad que el mercado reclama, obviando el coste de almacenaje y obsolescencia que en el textil resulta insoportable, constituye uno de los factores de su éxito. Sin embargo, es también una práctica que emplean sus competidores. La ventaja de Inditex reside aquí en los altos niveles de flexibilidad que puede alcanzar, lo que consigue mediante una estrategia múltiple.
En primer lugar, a través de la integración vertical de sus empresas, que incluyen los procesos de producción, pero solo en parte, la que abastece al operador comercial más dinámico (Zara). En segundo lugar, la introducción del procedimiento JIT, que permite modificar sobre la marcha la producción propia no la adquirida en el exterior en función de los cambios observados en el comportamiento de los consumidores.
La creación de un centro logístico informatizado, que comunica con cada los puntos de venta en el mundo, conforma un tercer elemento que flexibiliza la producción en la medida en que posibilita reponer el producto consumido tallas, colores, patrones, se introduzcan en fábrica las modificaciones que dicta cada mercado específico y se conozca, además, en tiempo real la facturación de cada uno punto. Por último, Inditex dispone de la ventaja que le proporciona la descentralización y autonomía de cada uno de sus sellos comerciales a la que se suman las economías generadas por la centralización de servicios comunes.
El perfecto conocimiento de las preferencias de los consumidores constituye la primera ventaja competitiva. A ello se ha de añadir un estudio muy cuidado de las peculiaridades de los mercados (que varían con la edad, sexo, cultura o capacidad adquisitiva, etc), en función de los cuales se han diseñado los distintos sellos comerciales. La fidelización de los consumidores, obtenida desde una mercadotecnia heterodoxa y de bajo coste, sin apenas publicidad aparente, acaba por dibujar el cuadro de las ventajas competitivas.
Autor: Luis Alonso Álvarez, Catedrático de Historia e I. Económicas
Publicado el 7 de julio de 2002 en la Sección de Economía de "La Opinión A Coruña"
http://www.laopinioncoruna.com
[Luis Alonso Álvarez]
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Fuente Artículo

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Que opina? En Que Invertir en el 2013 - 24/12/2012 0:53:57

"El nuevo año esta a la puerta y este es un buen momento para establecer metas y propósitos. La mayoría de personas gastan todo su dinero en regalos y celebraciones pero dejan muy poco para invertir en lo que realmente vale la pena que es su crecimiento personal y financiero.
Así que si buscas opciones en que invertir inteligentemente tu dinero en el 2013, estas son algunas ideas:
Invierte en Educación Financiera
""El riesgo sobre como invertir mi dinero disminuye a medida que mi conocimiento sobre como invertir mi dinero aumenta."" - Robert Kiyosaki
Esto es algo en lo que se debe invertir constantemente pues nuestra mente necesita ser alimentada con información actualizada que nos ayude a manejar mejor el dinero y a poder visualizar mejor las opciones de negocios que se nos presenten. Para ello te recomiendo que apartes de tu presupuesto lo suficiente para invertir en desarrollar inteligencia financiera:
Asistir a 3 seminarios de negocios en el año: inversión $300 dólares.
Adquirir 4 libros sobre educación financiera: inversión $125 dólares.
Invierte en cursos por Internet
Un complemento al punto anterior es la posibilidad de invertir en capacitación por Internet sobre una temática específica de negocios que te pueda interesar. Como hemos hablado en oportunidades anteriores, los negocios en Internet tienen la gran ventaja de que se pueden iniciar con muy poco dinero. Esto probablemente sea la razón de que muchas personas tengan éxito pero también es la razón de que muchos fracasan. ¿Porqué? Muy sencillo. Muchos fracasan porque quieren invertir tan poco que ni siquiera se capacitan y esperan grandes resultados de la noche a la mañana.
De ahí que mi recomendación para dar pasos seguros es invertir en un curso o tutorial que te guíe y te ayude a dar los primeros pasos con claridad.
Si deseas aprender sobre cómo desarrollar un sistema de negocios desde casa, te recomiendo el método de Alex Berezowski. Inversión $54 dólares.
Facebook es un negocio millonario y si deseas aprender a sacarle provecho también puedes adquirir este curso sobre cómo ganar dinero en facebook. Inversión $31 dólares.
El sistema Ganacash donde una secretaria que gana miles de dólares al mes desde su casa en Internet te comparte cómo lo logra. Fórmula Ganacash2 Inversión $54 dólares
Ahora, antes de que omitas este paso o que vayas corriendo a ver cada una de estas opciones déjame aclararte lo siguiente. Si yo personalmente hubiera tenido acceso o conocimiento de estas opciones hace 5 años cuando inicie mi blog, seguramente me hubiera ahorrado muchísimas horas que invertí en auto-aprendizaje y los fracasos que eso implica. Entonces no cometas el error de menospreciar opciones que te pueden transformar tu forma de pensar y porqué no decirlo pueden transformar tu vida.
Invierte en Bienes Raíces
Esto desde luego no es la mejor opción para algunos países en crisis como el caso de España donde actualmente el sistema inmobiliario se ha desvalorizado o como Venezuela donde no es tan fácil el mercado de bienes raíces pero si sigue siendo una excelente opción para la mayoría de países en Latino américa y otras partes del mundo donde adquirir una propiedad puede ser una muy buena inversión.
Si tienes disponibilidad de capital, invertir en un local comercial, una casa o apartamento pueden ser formidables activos que te generarán ingresos pasivos. Aquí puedes aprender como comprar casas con gran rentabilidad. Inversión desde $30,000
Invierte en una Franquicia
Si deseas invertir tu capital inteligentemente nada mejor que considerar una franquicia de éxito. Existen variedad de franquicias que puedes considerar para inversión y que te garantizan iniciar tu empresa bajo un modelo comprobado.
Franquicias pequeñas inversión desde $8,000 hasta $40,000 dólares
Invierte en Construir un Blog
Hoy mas que nunca estoy convencido de que los blogs son la puerta de los negocios virtuales. He escrito mucho acerca de ello y si pudiera darle un solo consejo a una persona le diría que aprenda todo lo que pueda sobre los blogs y que comience a construir el suyo propio y a explotar todas las bondades que estos te permiten para hacer negocios con Adsense, Afiliados y otros.
O bien, si lo que realmente te gusta es solo escribir, porqué no explotar tu talento como escritor y ganar muy buen dinero como redactor profesional.
""Nunca invierta en un negocio que no pueda entender."" - Warren Buffet
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