La gestión de la innovación y La inversión en formación de personas

Interesante, Diez Desafios de la Gestión del Talento en la Era del Conocimiento. - 26/01/2014 11:48:16

" Desafios de la Gestión del Talento en la Era del Conocimiento.
Por Octavio Ballesta.
Talento en Expansión.

Gestionar personas en la empresa exitosa de la Economía del Conocimiento requerirá aplicar innovadoras prácticas de gestión del talento, cuya articulación efectiva responderá a las siguientes 10 premisas.

El énfasis en el desarrollo de proyectos de inversión para alcanzar excelentes resultados operacionales; la conducción de la gestión empresarial para apuntalar la salud financiera de la empresa; la inclinación a modelar la relación con los clientes hacia el logro de un impresionante posicionamiento de mercado; son todas ellas, metas, que en la empresa tradicional suelen apuntar a importantes objetivos estratégicos.

El apego pragmático a la Dirección por Objetivos mediada por métricas e indicadores de gestión; la implantación de procesos operacionales y de negocios debidamente integrados y optimizados; la aplicación de mejores prácticas para construir un sólido posicionamiento de mercado; no serán suficientes ni relevantes, si no están antes alineados con el objetivo estratégico de alcanzar una interesante y sostenible diferenciación competitiva, a través de la innovación, y gracias a la pasión, determinación y compromiso de personas talentosas que logren desarrollar una relación afectiva hacia una empresa, a la que sienten como propia.

Muchos directivos suelen apalancarse en conocimientos y experiencias adquiridos durante su vida profesional, para apuntalar un modelo clásico de gestión empresarial, que asumiendo como premisa la ilusoria estabilidad del entorno de mercado y de negocios, se despliega con miope visión de corto plazo y torpe sentido de urgencia. Se soslaya entonces, el imperativo estratégico de promover la innovación como agente decisivo de transformación empresarial. Asimismo, se subestima el rol fundamental que el talento de las personas aporta en el logro de los objetivos operacionales, de mercado y de negocios de la empresa exitosa y relevante de estos tiempos.

Es un sinsentido apostar a la transformación empresarial con personas desmotivadas, ajenas a la ejecución de la estrategia, y emocionalmente desvinculadas a su organización. Es un despropósito gestionar la innovación en entornos laborales cerrados, fuertemente reglamentados, y limitados por asfixiantes relaciones de subordinación, mando y control. Entristece apoyar a una función de Recursos Humanos que antes de motivar, comprometer, desarrollar e implicar a los talentos que la empresa verdaderamente necesita, no hace más, sino fungir como una eficiente y aceitada maquinaria para contratar personas y cubrir las necesidades recurrentes de una organización donde priman los resultados financieros y operacionales, sobre el bienestar, el desarrollo y la satisfacción de su gente.

Ver: Reinvención de la función de RRHH para afrontar los nuevos retos de la Economía del Conocimiento

La Gestión del Talento en la Economía del Conocimiento

En un entorno global, altamente competitivo, muy complejo, de incierta evolución, y afectado por constantes, impredecibles y disruptivos cambios, solo aquellas empresas que se atrevan a innovar en prácticas de Gestión del Talento, y apliquen enfoques diferenciados para captar, motivar, desarrollar y retener a los profesionales más capaces, competentes y calificados del mercado, estarán en la mejor posición posible para afrontar con éxito y lúcido enfoque estratégico, las incertidumbres y retos implícitos en un nuevo orden empresarial.

La guerra declarada por acceder al mejor talento del mercado en ciertas áreas y perfiles críticos, y la aplicación de prácticas para garantizar su compromiso, desarrollo y permanencia en la empresa, serán determinantes como factor de diferenciación para acceder a decisivas ventajas competitivas, que además, sean sostenibles en el tiempo.

Empresas como Google, Apple, 3M o Samsung, ya saben esto, y para ello dedican sus mejores esfuerzos en la atracción de talentos con impresionantes capacidades, apropiadas competencias, superlativa creatividad y motivación a toda prueba, para desarrollar la próxima generación de productos y servicios que ratificará el claro liderazgo de estas y otras empresas, en sus respectivos mercados naturales.

Gestionar personas en la empresa exitosa de la Economía del Conocimiento requerirá aplicar innovadoras prácticas de gestión del talento, cuya articulación efectiva responderá a las siguientes premisas:

1. Alinear la gestión de personas a la estrategia empresarial

Toda práctica de Gestión del Talento comienza estableciendo la correlación entre los objetivos estratégicos de la empresa, y las competencias, capacidades, experiencias y rasgos distintivos de personalidad de personas talentosas, cuya motivación, implicación y compromisos serán claves en la satisfactoria ejecución de la estrategia empresarial.

De esta correlación ha de surgir la identificación de perfiles claves por el valor que ellos agregan a la ejecución de la estrategia empresarial. Cada uno de estos perfiles se caracteriza exhaustivamente, para identificar prácticas que promuevan el desarrollo del talento a su máximo potencial. Se afinan constantemente los modelos de competencias respectivos, en función de la evolución de los mercados y la dinámica siempre cambiante del ambiente de negocios.

Sin la necesaria alineación estratégica, toda gestión de personas restará a la empresa de la agilidad y flexibilidad requerida para adaptarse a una dinámica empresarial tan compleja como angustiosa e impredecible. Una gestión de talento carente de alineación estratégica, conducirá al deterioro del perfil competitivo de la empresa, como producto de la merma progresiva en su productividad y participación de mercado.

La gestión estratégica del talento es el pivote sobre el cual se erige una gestión de personas orientada a la creación y desarrollo de una cultura favorable al desarrollo de proyectos de corte innovador.

Ver: Gestión por valores, o el arte de alinear el desarrollo del talento a la estrategia empresarial

2. Hacia una gestión global y descentralizada del talento

Talentos con las capacidades, la experiencia y las competencias requeridas para dar vida a la próxima generación de productos y servicios, en mercados altamente competitivos, pueden estar dispersos en diferentes geografías. No es necesariamente cierto que la gestión centralizada y geográficamente localizada de equipos de alto rendimiento integrados por los mejores talentos en diferentes áreas y niveles de especialización, sea la única opción para instigar la innovación empresarial como genuino imperativo estratégico.

El acceso ubicuo, en todo momento y desde cualquier dispositivo a las tecnologías sociales y de colaboración, ha posibilitado la gestión descentralizada de equipos de trabajo que pueden estar distribuidos en localidades geográficas, que abarcan diferentes husos horarios.

Una gestión global y descentralizada del talento se apalanca en una sólida cultura empresarial, cuya visión, misión y objetivos son relevantes, retadores y atractivos para personas, que donde quiera que se encuentren, están comprometidas con la empresa e implicadas a sus proyectos. Los valores empresariales se comunican con suficiente profusión, y son muy sugestivos para promover una sólida identidad corporativa, que instigue al desarrollo de un fuerte orgullo de permanencia a la empresa.

Líderes empresariales desplegados en sus distintos ámbitos de acción e influencia, pueden asumir ciertas funciones de Recursos Humanos, cuando apoyan al talento joven en la ejecución de su plan de desarrollo y en el diseño de su ruta de carrera

Ver: Arquitecturas organizativas basadas en tecnologías sociales requieren una nueva función de RRHH

3. Promoviendo prácticas de autoservicios de RRHH

La nueva generación de software empresarial de Recursos Humanos, con acceso en la nube, e integración con SAP y Oracle, hacen posible la implantación de prácticas de autogestión de servicios de Recursos Humanos, que van más allá de la simple ejecución de actividades administrativas y transaccionales de escasa agregación de valor.

En culturas que promueven dinámicas de participación colectiva y de trabajo colaborativo, tiene sentido que la plataforma de servicios de Recursos Humanas, sea lo suficientemente versátil para facilitar que un colaborador autónomo, y a cargo de su desarrollo profesional, decida inscribirse en una actividad formativa de su interés; se postule a un rol interno más afín a sus capacidades, competencias e intereses; o busque el apoyo de expertos para tomar una decisión de carrera, o de relevancia para su proyecto.

Promover una cultura de autoservicios de Recursos Humanos potenciada por tecnologías sociales de última generación, liberará a los analistas adscritos a esta función, de la excesiva carga administrativa implícita en la satisfacción de requerimientos de servicios de escaso valor diferencial de negocios. Se garantiza así, una dedicación más plena de estos analistas, al desarrollo de procesos de gestión del talento, plenamente alineados a la ejecución de la estrategia empresarial.

La proliferación de dispositivos móviles como Smartphones y Tablets, justifica el desarrollo de aplicaciones de autoservicio de Recursos Humanos, para satisfacer las necesidades transaccionales y de información de un colaborador 2.0, cuya característica esencial es su movilidad, y su desapego a operar en un sitio fijo de trabajo.

Ver: La alineación estratégica de RRHH y Tecnología es factor de éxito en la transición a la empresa 2.0

4. Ambientes laborales cálidos, agradables y abiertos

El talento que determina el valor y la singularidad de una persona, jamás se desplegará a su máximo potencial en cubículos grises, fríos y aislados. Es un contrasentido incentivar la creatividad de colaboradores sometidos a un régimen presencial regido por horarios rígidos de trabajo. La innovación difícilmente surgirá con colaboradores alienados por relaciones laborales de subordinación, mando y control, que inhiben la expresión del ingenio individual y penalizan el error constructivo generador de aprendizajes significativos para nutrir el proceso de innovación empresarial.

Las empresas líderes en innovación se distinguen por dotar a sus colaboradores de entornos laborales abiertos, coloridos, y cálidos, donde el trabajo individual y en equipos ocurre en ambientes informales, que promueven la camaradería, facilitan la construcción de relaciones basadas en la confianza, incentivan la creatividad individual, y provocan dinámicas de pensamiento lateral y divergente. Todo ello para los fines de facilitar la hibridación de ideas relevante al proceso de innovación.

Estos inusuales ambientes laborales combinan áreas específicamente diseñadas para la diversión y el esparcimiento, con espacios especialmente concebidos para la discusión y el rico contraste de ideas. Están decorados con colores vivos de positiva influencia emocional. Suelen estar dotados de un mobiliario casual que promueve la informalidad en las conversaciones y discusiones entre integrantes de un equipo o proyecto.

Ver: Gestionar emociones en empresas felices, misión de una nueva función de RRHH

5. Reputación de la marca empresarial para atraer talento

La gestión estratégica del talento se nutre del fortalecimiento de la reputación de la empresa como excelente lugar para trabajar. Muy buenos retos profesionales e interesantes oportunidades de desarrollo, son relevantes para aventajar a otras empresas, cuando se accede a la capacidad de atraer al mejor talento disponible. Sólo así se garantiza que la empresa está efectivamente habilitada para satisfacer sus objetivos operacionales, de mercado y de negocios.

La reputación de la empresa, se promueve por diferentes medios de la web social, y se honra con políticas atractivas de beneficios que contemplen una remuneración competitiva, excelentes posibilidades de desarrollo profesional y preciados motivadores intrínsecos no ligados al salario. Este delicado balance de factores es clave para fomentar en el colaborador un sólido sentido de pertenencia, relevante a la construcción de un poderoso modelo de ciudadanía corporativa.

Colateral a esta práctica, el colaborador funge como genuino embajador de la marca empresarial, cuando tiene acceso a sucesivas oportunidades para desplegar su talento e influencia, una vez que expone sus propósitos, ideas y proyectos ante diversas audiencias, en interacciones y conversaciones que en ocasiones trascienden los límites tangibles de la empresa,

Ver: Atracción y Conexión: Convergencia entre la empresa con excelente marca empleadora y un profesional 2.0

6. La inteligencia colectiva como dinamo para el desarrollo del talento

El Plan anual de desarrollo cede protagonismo ante la irrupción cada vez más generalizada de nuevos enfoques formativos incentivados por la apertura de la empresa al uso intensivo de tecnologías sociales, para promover nuevas dinámicas de trabajo colaborativo y de aprendizaje autónomo y personalizado.

Hablamos de entornos personalizados de aprendizaje potenciados por dinámicas de mentoring y coaching, a cargo de expertos y líderes que gozan del respeto y la admiración de generaciones más jóvenes de profesionales.

Tenemos los MOOCs (Masive Online Open Courses), como recursos didácticos que abaratan la inversión en formación de personas, y ponen al alcance del colaborador interesado en su desarrollo profesional autónomo, un cúmulo de conocimientos y experiencias relevantes a su área de especialización profesional. Grandes corporaciones consideran de interés, la reducción de costes derivada de la aplicación masiva de esta práctica, y ya están desarrollando sus propios MOOCs, para acelerar el aprendizaje en ciertas disciplinas profesionales, y como complemento a los procesos de inducción de nuevos colaboradores a la empresa.

También es de interés la aplicación de dinámicas de gamificación a la formación de personas, como otra vía para acelerar el proceso de aprendizaje en equipos de alto rendimiento.

La aplicación productiva de nuevos enfoques formativos requiere de decidido compromiso directivo, para garantizar el acceso ubicuo en ambientes colaborativos de trabajo, a los múltiples recursos didácticos que conforman la inteligencia colectiva de la empresa centrada en el conocimiento.

Ver: La irrupción de "tecnologías inteligentes" determinará la próxima reinvención de RRHH

7. Gestionando el compromiso con proyectos de Responsabilidad Social Empresarial

Las organizaciones de éxito están conformadas por personas comprometidas con la misión, visión y valores empresariales. Son personas trabajando en proyectos de gran significación, cuya orientación se basa en la satisfacción y el deleite de personas, que desde sus roles de clientes, proveedores e inversionistas integran el espacio de influencia de la empresa.

La gestión de la Responsabilidad Social Empresarial cuando goza del aporte y compromiso de directivos y líderes empresariales de gran influencia, y es congruente con valores empresariales íntegramente comunicados y conocidos, funge como motivo de inspiración para colaboradores solidarios con acciones de corte social, y de positivo impacto para comunidades y grupos de interés vinculados a la empresa.

La participación voluntaria de colaboradores en proyectos de responsabilidad social empresarial, fortalece su compromiso y sentido de pertenencia hacia una empresa socialmente responsable, respecto a la cual sienten justificado y genuino orgullo.

Ver: De la satisfacción laboral al compromiso del colaborador a la empresa. No es una sutil diferencia

8. La gestión de la diversidad como ventaja competitiva

La productividad de equipos de alto rendimiento asignados a ecosistemas de innovación, se nutre de la diversidad y el contraste de ideas de personas que acreditan diferentes experiencias profesionales; pertenecen a distintas generaciones; tienen variadas historias formativas; trabajan en diversas funciones; y están dedicadas a múltiples áreas de especialización.

De particular interés para potenciar la gestión del talento en la empresa centrada en el conocimiento, es lograr la conciliación de las diferencias en enfoques e intereses, entre profesionales jóvenes o nativos digitales, y profesionales maduros, con valiosa experiencia en la ejecución de procesos operacionales y de negocios.

En entornos laborales mediados por redes sociales y aplicativos de colaboración, se promueven prácticas de mentoring inverso, donde profesionales más jóvenes comparten su talento como usuarios de redes sociales y aplicativos de colaboración, con profesionales de mayor edad, carentes de una sustantiva cultura digital. Los profesionales de mayor experiencia, ejercen su influencia y hacen uso de su experiencia para motivar y capacitar al talento más joven, en la alineación de las actividades inherentes a su rol, con las premisas que justifican la ejecución de la estrategia empresarial.

Ver: Prácticas anacrónicas de RRHH inhiben la gestión de la innovación como ventaja competitiva

9. Rompiendo el ciclo vicioso de la clásica evaluación de desempeño

La evaluación tradicional de desempeño basada en objetivos previamente acordados, que es desarrollada en ciclos anuales y semestrales, que refuerza la relación basada en dinámicas de mando y control del evaluador hacia su subordinado, y es ajustada por factores estadísticos vinculados a la asignación de un incremento en la retribución, de acuerdo a la posición en una curva de distribución normal, flaco favor hace para promover el desarrollo integral del talento que la empresa necesita, para alcanzar sus objetivos operacionales, de mercado y de negocios.

En ambientes laborales que promueven la colaboración y el trabajo en equipo, las suites de gestión de talento se complementan con la red social interna, para desarrollar evaluaciones integrales que incluyen tanto factores de desempeño como de competencias vinculados al rol. Puede evaluarse la ejecución tanto individual como por equipos y proyectos, en configuraciones de 180 y de 360 grados, que incorporan a líderes, pares, subordinados, clientes y/o proveedores.

Un criterio innovador de evaluación está basado e Fuente Artículo

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Es Noticia, Reseña del libro " El viaje de la innovación La guía definitiva..." - 30/09/2013 14:58:58

" El viaje de la innovación La guía definitiva para innovar con éxito.

Por Javier Pérez Caro.

Nuevo Viernes - Nuevo Libro.

En la actualidad, pocos temas son tan recurrentes en los titulares de los medios de comunicación como la innovación. Pero, a la vez de pocos, se habla con tanto desconocimiento. ¿Sabríamos explicar qué es, en realidad, la innovación?


Sinopsis

En la actualidad, pocos temas son tan recurrentes en los titulares de los medios de comunicación como la innovación. Pero, a la vez, de pocos se habla con tanto desconocimiento. ¿Sabríamos explicar qué es, en realidad, la innovación?, ¿creación,invención, proyectos exitosos o económicamente rentables?,¿cuántos tipos de innovación existen?, o ¿sólo hay una clase de innovación?

El directivo de Telefónica Digital, Carlos Domingo, nos da las claves necesarias para entender, aplicar y desarrollar con éxito aquellos proyectos en los que nos embarquemos.

En este libro, las innovaciones de Zara, Nintendo, Gamesa, El Bulli o La Caixa, entre otros muchos, sirven de ejemplo para que conforme se avance en su lectura, se entienda, gracias a quienes han triunfado innovando, cómo proceder a través de un método claro y ordenado. Un método que permitirá comprender el proceso de la innovación como algo que se puede realizar de forma sistemática y que no está reservado a unos pocos genios de la talla de Steve Jobs o Amancio Ortega.

"La prueba de la innovación no es su novedad, ni su contenido científico, ni el ingenio de la idea… es su éxito en el mercado." Peter Drucker

Prólogo

Nuestro país necesita jóvenes emprendedores que tengan ideas y quieran innovar, pero también necesita trabajadores de las distintas áreas de apoyo, como recursos humanos o finanzas para los cuales es necesario conocer bien el proceso de la innovación.

En España necesitamos hombres y mujeres que innoven, porque la innovación es parte del futuro de nuestro país y serán los que ayuden a crear una vida mejor en las siguientes generaciones. Cesar Alierta

"Las organizaciones, por su propia naturaleza, están diseñadas para promover el orden y la rutina. Son ambientes inhóspitos para la innovación." Theodore Levitt

Hablar de innovación es hablar de sostenibilidad, perdurabilidad, largo plazo, riesgo,equipo humano, creatividad, errores, aciertos, aprendizaje continuo, y un largo etc.

Asi es como yo veo la innovación. Si queremos seguir existiendo como empresa tenemos que innovar. Hoy más que nunca la innovación es una palanca para poder seguir vendiendo y satisfaciendo necesidades de nuestros clientes actuales y de otros que ni siquiera conocemos.

Tenemos que ofrecer al cliente lo que quiere comprar (enfoque al cliente), pero también tenemos que estar atentos a lo que puede querer dentro de un tiempo, y como no, no dejar de pensar en lo que podemos venderle, aunque ni él sepa que lo quiere. Para ello un departamento de innovación fuerte, cohesionado, formado, con una gran orientación al mercado, liderado por personas acostumbradas a crear, tiene más valor que nunca en nuestras empresas.

El viaje de la innovación

En el viaje de la innovación de Carlos Domingo encontrareis un guía para innovar, o potenciar lo que ya estabais haciendo. Está escrito en un lenguaje cercano que ayuda a interiorizar los mensajes. Es un libro muy recomendable, y más en estos momentos donde la innovación es una gran fuente de diferenciación.

"La innovación representa un medio para dar fuerza al plan estratégico de la empresa."

Innovación es un término de moda en los últimos años y por tanto del que se ha usado y abusado hasta la saciedad. La innovación es lo que salva a las empresas, los innovadores son lo moderno, sin innovación no hay crecimiento, no hay futuro…

Una primera categorización se puede hacer de acuerdo al objetivo de la misma y considerar y considerar tres tipos de innovación:

La innovación en producto o servicio consiste en el desarrollo y comercialización de productos nuevos o mejorados, tanto bienes materiales (un coche), como digitales (un procesador de texto), así como servicios (un restaurante o un buscador de páginas web).
La innovación en procesos es la generación de nuevas formas de producir bienes o servicios que den lugar a una mejora (más rápido, más barato, con menos defectos) con respecto a la competencia.
La innovación comercial consiste en la creación con éxito de nuevas formas de promoción o comercialización o nuevas tarifas que hacen más atractivo el producto o servicio a los consumidores.

Innovación en el modelo de negocio

Ésta va mucho más allá de la innovación pura en producto o comercial y es mucho más interesante… el modelo de negocio se compone de tres aspectos: el producto, su modelo de comercialización y los recursos y procesos necesarios para desarrollarlo…

Innovación incremental consiste en coger algo que existe y hacerlo mejor, optimizarlo, hacerlo más potente, extenderlo en mercados en los que no está presente, añadirle nueva funcionalidad.
Innovación disruptiva es la que introduce una propuesta de valor completamente nueva, originando nuevos mercados. Suele cambiar las reglas del juego, confundiendo a los actores dominantes en ese momento, que suelen desestimarla inicialmente, por ser de poca calidad o demasiado sencilla… es la más potente pero también la más complicada de llevar a cabo con éxito.

Según la estrategia de los océanos azules, hay tres grupos de no consumidores:

Aquellos que "pronto van a ser consumidores" y están a punto de serlo.
Los que "rechazan" ser consumidores de cierto producto de forma consciente.
Los "clientes no explorados" que a día de hoy están en mercados distantes y no están siendo atendidos por nadie.

Hemos de tener en cuenta que varios roles pueden estar desarrollados por más de una persona en caso de equipos más pequeños o alguno sólo son necesarios de forma puntual durante el proceso.

El revolucionario. Ésta es la persona a quien le motiva cambiar el mundo. Suelen ser muchas ideas, que siempre están compartiendo con el resto del equipo, y ser muy extrovertidas. De ellos procede la mayor fuente de ideas en los procesos abiertos de tormenta de ideas.
El artista. Normalmente en todo equipo necesitamos a alguien que, aunque no sea responsable de generar nuevas ideas, sea el que las haga buenas y las refina, ése es el rol del artista.
El ejecutor. Es una persona con muchas ideas, pero al contrario que el revolucionario, suele ser más introspectivo y prefiere no compartirlas o expresarlas en público y enfocarse a la ejecución.
El conector. Suele ser muy social y asociativo, y es la persona responsable de juntar a un revolucionario con una idea con un ejecutor que lo ponga en práctica, con un artista que la refine…
El abogado del cliente. Este rol es el que siempre está poniéndose en el papel del cliente objetivo para defender su postura y lo que pensara sobre el producto que estamos preparando…
El bombero. Es la persona a que acudimos cuando tenemos un problema que, a simple vista, parece irresoluble y para el que necesitamos ayuda de alguien con muchos recursos y sangre fría… Este rol no tiene por qué formar parte del equipo de innovación, pero tienen que existir en algún sitio para que podamos acudir a él en caso de necesidad.
El juez. Suele ser quien determina lo que es factible o no y lo que es realista conseguir en el mercado. Por lo general es una persona muy pragmática y, en algunos casos, con un perfil financiero. Hace que aterricen las ideas describiendo la realidad de los recursos disponibles y del potencial del mercado.
El hacedor. Alguien capaz de coger una idea y hacerla realidad, debe conseguir y gestionar los recursos necesarios, hasta alinearlos a todos para conseguir su ejecución con éxito.
El evangelista. Ellos se encargan de educar al entorno acerca de las bondades de la idea que estamos lanzando, sus valores, potencial… normalmente ayudan a alinear una organización internamente alrededor del proyecto en curso, así como a los socios o alianzas necesarios para ejecutarla con éxito.

Modelo basado en el embudo de la innovación ,innovation funnel y gestionado por umbrales de fase --stage-gate process

Generación de ideas.
Desarrollo del concepto.
Desarrollo del producto.
Pruebas y validación.
Lanzamiento y comercialización.

… agrupando los consumidores en cinco categorías, en lo que se conoce como el ciclo de vida de la adopción de la tecnología.

Innovadores: el segmento más pequeño, gente muy familiarizada con la tecnología que lo prueban todo y son muy influyentes.
Visionarios: Los que adoptan productos de manera temprana, no necesariamente tan familiarizados con la tecnología como los anteriores, pero capaces de entender los beneficios que les pueden generar la adopción de un producto nuevo.
Pragmáticos: La mayoría temprana, éstos son consumidores que no se dejan llevar por modas y prefieren esperar, pero que cuando ven que un producto es práctico y resuelve un problema latente lo acaban adoptando.
Rezagados: La mayoría tardía, este grupo espera a que un producto haya madurado y resuelva un problema latente y después lo acaban adoptando.
Escépticos: Los rezagados, consumidores que siempre son los últimos en adoptar las nuevas innovaciones tecnológicas.

La idea de enfocarse a un nicho primero está fundamentada en no intentar desarrollar productos para atender todas las necesidades posibles, ya que terminan por no atender ninguna necesidad concreta. Una vez que hemos conseguido una cuota de mercado significativa en ese nicho y hemos madurado la propuesta de valor, nos podemos mover a un nicho adyacente, a otro y eventualmente dirigirnos a varios simultáneamente.

Innovar significa equivocarse y fallar, así que la forma está en hacerlo de forma inteligente.

Hay empresas como Tata que incluso tienen unos premios internos (junto con premios a la innovación) para los mejores intentos fallidos de innovar en algún área, siempre y cuando hayan sido fallidos bien ejecutados.

Frases asesinas de la innovación:

Esto ya lo hemos probado en el pasado, ya lo intentamos antes.
Aquí no funciona.
Es muy caro, no hay recursos, no hay presupuesto.
No es adecuado para nuestros clientes actuales, no lo utilizarán.
No podemos asumir el riesgo.
No es nuestra responsabilidad.
No es realista.
Es demasiado complejo.
Es demasiado pequeño para tener impacto.
Es demasiado diferente.

Retorno de la inversión

El retorno de la inversión en innovación (ROI2) se calcula comparando los beneficios obtenidos de la comercialización de los nuevos productos o servicios contra la inversión en investigación y desarrollo y otros gastos directos generados en la creación de los mismos.

… no estamos innovando si no estamos llegando al mercado… el retorno de la inversión tiene que estar necesariamente asociado a los ingresos y beneficios por la venta del producto o servicio que hemos desollado, versus la inversión realizada.

ROI2+… la clave está no solo en medir los indicadores de entrada del proceso de innovación (la inversión), o los del propio proceso, sino fundamentalmente, contemplar los indicadores de salida.

Por retornos financieros indirectos entendemos los beneficios que generan el producto o servicio desarrollado que benefician, o pueden beneficiar, en el futuro a otros productos y servicios…

El activo tecnológico intangible más relevante de una empresa es la patente, un activo no libre de polémica por el uso indebido de las mismas que hacen muchas empresas…

El número de patentes es un buen indicador asociado al retorno de la innovación, ya que valida el aspecto novel de la innovación, determina que tiene una aplicación comercial y, a su vez, es comercializable por sí misma…

Otros retornos asociados al proceso propio de la innovación:

Mejorar el valor global de la compañía en los mercados, asociados a su capacidad de poder desarrollar en el futuro innovaciones disruptivas que incrementen los resultados financieros de la empresa.
Incrementar la percepción de compra de sus productos por arte de los clientes…
Fortalecer la relación con el ecosistema al resultar más atractivo ante posibles socios del proceso de innovación.
Hacer la empresa más atractiva tanto para retener a los empleados actuales como para atraer a los nuevos. El talento es un eje fundamental en la innovación y las empresas percibidas como innovadoras acceden más fácilmente al talento.

"Lo que hemos hecho para fomentar la innovación es que sea normal." Graig Wynett


El Viaje de la Innovación. La guía definitiva para innovar con éxito, Carlos Domingo, Gestión 2000.

"En teoría, no hay diferencia entre la teoría y la práctica, pero en la práctica, sí que la hay." Jan L. A. van de Snepscheut

Recibid un cordial saludo

Publicado por Javier Pérez Caro en 19:37
sábado, 28 de septiembre de 2013

Licencia:

Este obra está bajo una licencia Creative Commons Atribución 3.0 Unported.

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Fuente: Nuevo Viernes - Nuevo Libro
Imagen: El viaje de la innovación

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" Fuente Artículo

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Interesante, Gestión de la Innovación: 9 factores inhibidores y 10 comportamientos exitosos. - 24/06/2013 12:07:07

" El dilema de innovar cuando la cultura y la actitud de las personas conspiran en contra.
Por Octavio Ballesta.
Talento en Expansión.

Con frecuencia olvidamos que la innovación, como genuino diferenciador competitivo que es, puede y debe gestionarse de manera sistemática, con procesos de generación de ideas bien estructurados, sólidas dinámicas de colaboración en equipos multidisciplinarios de trabajo, indeclinable apoyo directivo, buena integración a las prácticas y procesos de la empresa, y fiel observancia a los valores y principios, que conforman la cultura corporativa.

Acerca del significado y alcance de la innovación aplicada al marco operacional, de mercado y de negocios, donde las empresas participan, complementándose y compitiendo entre si, proliferan tantas versiones e interpretaciones, como disímiles son las culturas corporativas y los estilos directivos que diferencian a las empresas líderes y ganadoras, del resto, de las empresas con aversión a innovar, que obstinadas por perseverar y permanecer relevantes en un entorno de negocios que definitivamente ha cambiado, conforman una preocupante mayoría.

Estas empresas estarán inexorablemente condenadas a justificar su supervivencia desplegando esfuerzos heroicos para mantener sus finanzas a flote. Reaccionarán sucesivamente a las repercusiones de eventos complejos que afectan al entorno empresarial. Pondrán en juego la integridad emocional de colaboradores sumidos en tensos ambientes laborales. Sus directivos habrán optado por abordar los síntomas de su realidad empresarial, cuando reiteradamente vacilan en atacar las causas de fondo.

Todas estas acciones se articulan bajo la premisa de que la realidad del negocio no ha cambiado en modo sustantivo, y tiene sentido continuar operando sin mayores cambios en la ejecución estratégica. Así se intenta postergar, de manera quizá inconsciente, el trauma de afrontar el declive y la posible desaparición de una empresa, que ahora es experta en jugar el deporte de riesgo, implícito en el hecho reiterado de superar una crisis tras otra.

En muchas de las empresas del presente, la innovación se entiende, se asume y se desarrolla como un ritual reactivo, que reviste cierto carácter ceremonial. Suele ser aplicada como un recurso puntual que ofreciendo precaria alineación a la estrategia de la empresa, es un intento más de escapar de la crisis. La más de las veces, no logra concretar sus objetivos estratégicos, al carecer de la suficiente convicción directiva para concretar una visión de futuro, que genere entusiasmo, potencie la implicación, instigue al compromiso y produzca la transformación deseada.

Cuando aquello que se entiende como innovación se aplica como un revulsivo para generar resultados rápidos a contracorriente de la crisis, se está comprometiendo la viabilidad de una organización, que careciendo de un rumbo estratégico preciso, no es más que la precaria amalgama de líderes ofuscados en levantar las deterioradas finanzas de la empresa, y de colaboradores desmoralizados y emocionalmente desvinculados a una organización, que no logra inspirar el sueño de creer en una expectativa cierta y positiva de futuro.

Ver: La inversión en Redes Sociales es imperativa en la empresa innovadora y competitiva del presente

9 enemigos de la innovación y los factores que la inhiben

Cada empresa persigue con afán el objetivo de posicionarse ventajosamente en el mercado, con relación a la competencia. Toda organización cuenta con talento singular, para agregar valor al proceso de diferenciación competitiva a través de la innovación. Directivos y líderes anhelan lograr una mayor agregación de valor favoreciendo la mejora y desarrollo de nuevos productos y servicios.

Sin embargo, son pocas las organizaciones que desarrollan prácticas de innovación integrándolas a la cultura corporativa, y aplicándolas con fluidez y transparencia a la dinámica operacional y a la ejecución de la estrategia.

Veamos entonces, algunas iniciativas y factores que antes de promover la innovación, la inhiben.

1. El temor al fracaso y el apego al silencio conveniente aniquila toda posibilidad para innovar

Cuando la cultura corporativa promueve el silencio e infunde el temor en sus diferentes formas y expresiones, es casi imposible desarrollar innovación significativa.

Un estudio reciente desarrollado en Estados Unidos por Robert Half Group, caracteriza los efectos del temor en el ámbito laboral, y su influencia negativa para promover la innovación en el ambiente empresarial. Veamos algunos de sus hallazgos:

El miedo a cometer errores afecta al 30% de la masa laboral.
Por temor a ser despedidos, los empleados han disfrutado anualmente en promedio, 11 días menos de vacaciones de las que originalmente les correspondían.
Exponer los resultados de un proyecto atemoriza al 13% de las personas.
Muchos trabajadores prefieren asumir una posición de silencio, y de acatamiento resignado, para evitar polemizar con sus líderes y minimizar la ocurrencia de potenciales conflictos.

Una empresa donde el colaborador talentoso no tenga la oportunidad de desplegar su creatividad y del disfrute de experimentar haciendo lo que verdaderamente le motiva, estará sometida en condiciones de abierta desventaja, a los vaivenes de un entorno empresarial cada vez más volátil e incierto. Estrategias y tácticas, eficaces en el pasado, son ahora, quizá inoperantes e irrelevantes en un nuevo orden social y económico.

Ver: La gestión de las expectativas como el arte de motivar con sentido de propósito

2. Una iniciativa emprendedora pequeña y ambiciosa no es la única ni la mejor opción para innovar

Persiste la creencia generalizada de que la mejor opción para innovar apela a la actitud desafiante de 3 o 4 emprendedores jóvenes, que se confabulan entre si, para retar el orden establecido e introducir innovación disruptiva al entorno de negocios.

No es una startup conformada por varios emprendedores visionarios, tenaces y talentosos, la mejor arquitectura organizativa para generar innovación rentable y sostenible en el tiempo. Cualquier empresa, sin importar su tamaño, y su sector de actividad puede desarrollar las condiciones apropiadas para agregar nuevo valor de negocios y generar bienestar tanto individual como colectivo, a través de la innovación.

Grandes empresas como IBM y General Electric saben esto, y aprovechan en forma sistemática, las sinergias y aprendizajes de una fuerza laboral operando en diferentes países para diversos sectores económicos; desarrollan y hacen un uso optimo de talentos específicos y muy especializados que están dispersos en un contexto global; incentivan la motivación de profesionales de clase mundial, apelando a la influencia de líderes de reconocido pensamiento estratégico.

Aprovechando sinergias únicas e importantes economías de escala, estas empresas pueden conformar equipos de alto rendimiento con una mezcla singular de talentos y experiencias, para generar resultados sobresalientes con gran frecuencia, e introducir con relativa facilidad, innovación de importante valor de negocios.

Todo ello tiene sentido para generar un flujo permanente de innovación que facilita la permanente reinvención de la empresa, en un entorno de alta incertidumbre y permanente transformación.

Ver: Gestión de Personas en Red para implantar una cultura de innovación en la empresa 2.0

3. Las instancias directivas no detentan el monopolio de las buenas ideas

En organizaciones tradicionales de estructura jerárquica y culturas adversas al riesgo, donde las decisiones a tomar y las acciones a desarrollar, son de la exclusiva potestad de los líderes de la empresa; es frecuente apreciar cómo profesionales talentosos, con nuevos y más frescos enfoques analíticos, se frustran una y otra vez, cuando instancias de mayor influencia en la empresa desestiman y niegan la expresión y posible desarrollo de interesantes ideas, con potencial de generar innovación.

La innovación no puede entenderse como una competencia de la empresa a cargo de unas pocas instancias con la autoridad y la influencia suficientes, como para imponerlas en el ámbito empresarial, sin un mínimo de análisis, discusión colectiva, y fertilización cruzada de ideas y enfoques analíticos.

Semejante práctica se asocia a una gestión complaciente de la innovación, que aparte de no atreverse a asumir los riesgos necesarios para generar valor en un entorno cambiante, no hace más que proteger las parcelas de influencia y poder de líderes y directivos, que en el fondo no están interesados en promover el cambio con visión de negocios y genuino sentido de la oportunidad.

Ver: Redes sociales e inteligencia emocional. Recursos al servicio de un nuevo liderazgo

4. Jugando a crear una cultura innovadora con iniciativas aisladas

Iniciativas aisladas como la aplicación de buzones de ideas, la celebración del "Mes de la Innovación", el desarrollo de dinámicas puntuales de generación de ideas, o la contratación de un consultor de estrategia empresarial de reconocida reputación, para generar un tentativo portafolio de proyectos de innovación, son iniciativas, que poco o nada hacen para desarrollar una vocación emprendedora, en una empresa que trivializa y subestima, la importancia, relevancia y alcance de la gestión de la innovación.

Iniciativas aisladas como estas rara vez logran desarrollar una buena alineación a la estrategia del negocio. No contribuyen a construir un apoyo directivo unánime y uniforme, en torno a la pertinencia, conveniencia y relevancia de desarrollar el proceso de transformación con visión a largo plazo. Fracasan en su intención de entusiasmar y comprometer a mandos medios y colaboradores de base, que suelen criticar estas iniciativas, por no hacer más que contribuir a la perpetuación de los feudos de poder e influencia de ciertos directivos y líderes empresariales.

Ver: El desarrollo de una cultura de innovación comienza con la metamorfosis de RRHH

5. Asignar las iniciativas de innovación a un departamento o equipo edifica ilusiones, pero no construye una nueva realidad empresarial

La construcción de una cultura innovadora no puede circunscribirse a la gestión predecible, ajustada a rígidas partidas presupuestarias, y condicionada por la tiranía de indicadores financieros, de departamentos tradicionales de I+D+i, que estando conformados por los mejores talentos de la empresa, pueden estar desconectados de los imperativos externos que nutren la estrategia, y ser ajenos al aporte de valor que pudiese ofrecer el resto del entorno empresarial.

Esta dinámica refuerza el perenne drama de maximizar los retornos de capital, haciendo lo que la empresa siempre ha hecho y mejor sabe hacer, mientras se apuesta tímidamente al fomento de la innovación, para generar fuentes alternas de ingresos capaces de garantizar una atractiva rentabilidad, sostenible en el largo plazo.

La gestión de la innovación no puede limitarse a la operación de un silo como cualquier otro, que si bien tiene funciones específicas y objetivos bien definidos, opera en completa disociación con otras instancias de la empresa, que desde su perspectiva funcional y especificidades de su rol, pudieran contribuir, y en mucho, a la fertilización cruzada de ideas, tan necesaria para promover el enriquecimiento del proceso innovador, y apoyar así, al desarrollo de iniciativas exitosas.

Ver: Claves para construir equipos de alto rendimiento en empresas con gestión de personas en red

6. Innovación que no surge al estar asfixiada entre normas y políticas

Para que la innovación surja y prolifere en los distintos ámbitos de una organización, es preciso conformar un entorno laboral de plena apertura y confianza, donde la creatividad personal, la experimentación con sentido de propósito, el desarrollo de prototipos, el aprendizaje a partir de los errores constructivos, y la generación de nuevos y mejorados, productos y servicios, finalmente trascienda el ámbito de la empresa, para invadir los mercados en beneficio de los colabo Fuente Artículo

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