Información: Líder inspirador: Las 6 grandes tareas que generan inspiración y motivación. - 12/12/2013 11:30:33
" El líder inspirador I.Por Isabel Carrasco.
Hablemos de Liderazgo.
Hay una competencia del liderazgo que merece atención especial ya que se asocia con mayor frecuencia a los más altos niveles de implicación de los empleados. Esta competencia es: ""Inspirar y motivar a los demás para conseguir un alto rendimiento y obtener resultados excepcionales"".
Para poder inspirar y motivar el líder debe:
I. Fijar objetivos ambiciosos
Cuando las personas describen una experiencia extraordinaria en el trabajo, la mayor parte de las veces esta experiencia contenía un objetivo complicado que suponía un gran desafío. Durante estas experiencias las personas se sienten con confianza, seguros de sí mismos, positivos y entusiastas.
Si se quiere que las personas se sientan satisfechas hay que darles trabajos que supongan un reto y en los cuales puedan cosechar éxitos. Los líderes que puedan conseguir que los miembros de su equipo acepten tareas difíciles, que supongan un reto y que puedan ser llevadas a cabo tendrán pronto un equipo de personas satisfechas y productivas.
Los líderes inspiradores creen que la organización es capaz de producir a un nivel más alto que el que se da en la actualidad. Las investigaciones de John Zenger revelan algunas acciones específicas que emprenden los líderes para establecer objetivos ambiciosos.
1. Coraje y voluntad de asumir riesgos: establecer objetivos ambiciosos nunca será fácil y nunca se podrá hacer sin riesgo.
2. Mostrar seguridad para que los miembros del equipo acepten la nueva realidad: las personas determinan sus propias limitaciones y expectativas. los líderes que trabajan con un equipo con el propósito de que sus componentes acepten un objetivo ambicioso tienen que llevar a cabo este proyecto con mucha energía y entrega.
3. La implicación es la clave para elevar el listón: el consejo americano de productividad informa que tan sólo un 2,5 por ciento de las empresas examinadas creían que los cambios iniciados por sus directivos eran la fuente más importante de mejora en la productividad, pero un 62 por ciento identificaban a sus empleados como la fuente más importante de ideas.
Una de las contribuciones importantes de un líder es ampliar la noción que tiene el subordinado sobre lo que se puede llegar a conseguir y cómo se puede hacer. Un principio importante del liderazgo es que el líder debería tener muy claro el resultado que se espera , pero debe dejar mucho espacio para el empleado en términos de cómo hay que llevar a cabo la tarea.
4. Los objetivos deben ser realistas y el líder debe procurar eliminar barreras que puedan surgir como una burocracia excesiva.
5. La clave para conseguir objetivos ambiciosos es darles continuidad . Una de las quejas más frecuentes de los profesionales es que las prioridades cambian constantemente. Todo el mundo necesita una línea divisoria clara sobre qué trabajo es crítico y cuál es de baja prioridad.
6. Comparar la empresa con otras de gran eficiencia
7. Identificar a los más eficientes de la empresa y reconocerles y recompensarles.
8. Utilizar dinámica de equipo y apoyar al equipo para obtener objetivos ambiciosos: muchos líderes han descubierto que hacer que el grupo establezca sus objetivos de forma colectiva puede ser una técnica poderosa. Los miembros pueden lanzar objetivos potenciales que el líder propondría con mucha cautela, pero el hecho que el objetivo provenga de uno de los miembros del equipo hace que sea infinitamente más atractivo.
Las personas apoyan las decisiones en las que se contó con su colaboración para tomarlas. Cuando el equipo tiene una parte activa en el proceso de decisión, todos sus miembros se comprometen en mayor grado en hacer que se lleven a cabo con éxito y se hacen mutuamente responsables de hacer lo necesario para llegar al objetivo que se ha fijado colectivamente.
9. Mejorar los procesos y suprimir burocracia: otra técnica que usan los líderes para elevar el listón es retar al equipo a racionalizar los procesos que usan.
10. Celebración y recompensa por haber conseguido los objetivos
II. Establecer una visión y dirección
Los líderes inspiradores sobresalen estableciendo una visión y proporcionando una dirección clara para las personas que les rodean.
1.- El proceso de establecer una visión y dirección claras puede pasar por las siguientes etapas:
El líder orquesta un proceso que crea una visión concisa, convincente y clara para la organización.
Esta visión combina una afirmación firme de los principios que guían a la organización con una imagen muy nítida de dónde aspira estar los próximos años.
Con esta visión claramente formulada se puede establecer una trayectoria clara entre el trabajo de cada empleado y hacia dónde quiere ir la empresa.
Todos los sistemas e iniciativas pueden organizarse coherentemente alrededor de la visión.
2.- Pasos para establecer una visión y estrategia claras
Poner en marcha un proceso con el que definir un plan implicando al equipo
Asegurarse de que la visión capta los principios importantes y da una imagen muy nítida de lo que la organización quiere ser. las cualidades más importantes son que sea: clara, convincente, concreta, sucinta, atractiva y visceral
Conectar la visión para cada equipo y persona, definiendo lo que deben hacer para alcanzarla
Clarificar qué camino no tomar: las personas deben saber lo que no hay que hacer
Organizar los sistemas de acuerdo con la visión
Comunicar de modo consistente y continuo la visión y la estrategia
Diseñar tácticas operativas consistentes con la visión y estrategia
Implementar cambios audaces necesarios para hacer realidad la visión
Conocer lo que ocurre fuera de la organización y sobre cuáles son las nuevas tendencias
Planificar los contratiempos potenciales: los líderes deben dedicar un tiempo a anticiparse a los posibles problemas y a buscar soluciones potenciales
III. Comunicar poderosamente
Las siguientes son claves para una comunicación inspiradora:
Buscar oportunidades para comunicar.
Aumentar el volumen y la frecuencia: el proceso de comunicación implica el intercambio de información, ideas o percepciones. El nivel de compromiso de las personas se ve afectado por cómo se les trata y uno de los elementos clave de ese trato está condicionado por la información que reciben. las personas puede que no necesiten saber pero desean saber.
Saber les da una sensación de pertenencia e inclusión en la organización. Sienten que se confía en ellos. Si una organización quiere crear unidad y cohesión en su cultura , entonces tiene que compartir información de un modo más amplio.
Max de Pree hablaba de la necesidad de la comunicación generosa que tiene el efecto positivo de que todos están en condiciones de tomar decisiones más inteligentes cuando aparecen cuestiones importantes.
Abordar las cuestiones importantes.
Comunicación positiva y alentadora, nunca negativa. La proporción de comentarios positivos sobre los negativos en los equipos más efectivos es de 5 a 1. Hay momentos y situaciones en que es necesario expresar mensajes más críticos pero se aceptan mucho mejor si ha habido una preponderancia de mensajes positivos con anterioridad a los negativos.
Formular más preguntas y dar menos órdenes.
Compartir el protagonismo: los líderes en organizaciones de alto rendimiento emiten aproximadamente el mismo número de comentarios sobre otras personas que sobre sí mismos.
Ponerse en el lugar de quien le escucha. El líder inspirador piensa en su audiencia.
La comunicación debe ser de abajo arriba y de arriba a abajo.
Utilizar múltiples técnicas y oportunidades de comunicación: diálogo uno a unos teniendo en cuenta la especificidad de cada individuo, asistencia a reuniones como un participante más,...
Dirigir las reuniones y aprovechar para comunicar mensajes importantes. Una táctica muy útil para mejorar la comunicación en las reuniones es que los líderes formulen preguntas que transmitan la expectativa de que todos los individuos tienen la oportunidad de intervenir en todas las cuestiones antes de que los lideres expresen su visión personal. Las presentaciones deben ser interesantes, relevantes y organizadas de forma que la audiencia pueda comprenderlas.
Contar historias relevantes.
Mantener un ritmo vivo y comunicar con pasión y entusiasmo. las personas responden mejor a la pasión y emoción.
IV. Desarrollar a las personas
Los líderes que crean experiencias de desarrollo positivas para los miembros de su equipo son los que conseguirán con más facilidad un equipo inspirado y motivado. A la inversa, cuando ven un trabajo sólo como un trabajo, sin que puedan aprender nada o desarrollarse es mucho más difícil que el trabajo les resulte inspirador.
Cuando el líder crea un clima de aprendizaje el resultado es la mejora continua por parte de la organización. Algunos líderes creen que una de sus mejores oportunidades y responsabilidades es ayudar a las personas a aprender. Buscan tiempo para que las personas asistan a seminarios relevantes y se comprometan con actividades que les ayuden a desarrollarse, asignan presupuestos generosos para actividades de formación y dedican tiempo en las reuniones a discutir qué se ha aprendido de cada proyecto importante.
El líder inspirador para ayudar a los demás a desarrollarse :
Ejerce de coach.
Proporciona feedback aplicable que puede ser general o preciso y sencillo.
Delega de manera que contribuya al desarrollo de las personas. Para ello debe dejar claro en qué consiste la tarea y cómo puede contribuir al desarrollo de la persona, por qué el líder ha delegado esa tarea, por qué el líder ha escogido a esa persona o grupo, cuál es el resultado esperado, cómo quiere el líder que se le mantenga informado y las consecuencias que traerá el proyecto.
Estructura el trabajo teniendo el desarrollo como uno de sus objetivos, para ello hay que conseguir que los puestos de trabajo supongan algún tipo de reto, responsabilidad y variedad que permita que las personas crezcan de la manera que quieran.
Facilita el acceso a experiencias de desarrollo: clases, cursos, viajes, visitas a empresas.
V. Ser colaborador y buen jugador de equipo
Los líderes inspiradores son personas orientadas al trabajo en equipo. Colocan al equipo por delante de los individuos y hablan de éxitos actuales y pasados conseguidos gracias al esfuerzo del equipo y no por el trabajo de una persona y menos por ellos mismos. Cuando se habla del futuro estos líderes constantemente hablan de la necesidad de aumentar la colaboración y el trabajo en equipo.
Una de las experiencias más frustrantes que describen los empleados es tener prohibido cooperar con otro grupo dentro de la empresa. Para la mayoría de las personas formar parte de un equipo engendra energía y entusiasmo, incluso para los que parecen muy independientes y tienden a trabajar en solitario.
Para fomentar el espíritu de equipo y la colaboración el líder debe:
Minimizar la competición. La colaboración siempre supera a la competición. Entre otras razones porque el éxito en el mundo de hoy exige compartir la información y los recursos. La competición desgasta y destruye, engendra sospechas y hostilidad que a su vez, provoca que no se compartan ni la información ni los recursos. Si se utiliza la competición debe ser con moderación y de corta duración y al terminar se debe reunir a los equipos para celebrarlo.
Hacer que los equipos sean la base de la organización. Las organizaciones actuales, con su dimensión global y un conjunto de actividades muy complejo pueden funcionar gracias a la tecnología de la información que hace que las compañías pongan a disposición de miles de personas información simultáneamente sin distinción de su ubicación geográfica y al innovador uso de los equipos, apoyándose en las personas para usar sus conocimientos, juicios, habilidades y creatividad colectivos para llevar a cabo una variedad de trabajos en colaboración con sus colegas.
Los equipos no sirven en todas circunstancias pero cuando la situación es la adecuada ofrecen muchos beneficios para la organización: la información fluye más fácilmente, la coordinación entre individuos da pie a menos fisuras y es más fácil, las decisiones se toman con más rapidez y todos los implicados se sienten más propietarios de los resultados porque tienen una voz fuerte en las decisiones.
El temor que muchos tienen sobre el concepto de equipos es que la responsabilidad personal se vea disminuida. En los equipos efectivos los componentes del mismo sienten una gran responsabilidad personal por la producción de todo el equipo, existe un sentimiento de grupo de responsabilidad por todo.
Recompensar el esfuerzo y los logros del equipo.
Eliminar las barreras que existen entre los equipos.
Resolver los conflictos con rapidez. Las organizaciones tienen problemas cuando los conflictos degeneran y los líderes ignoran la situación. Para ello se deben encontrar puntos comunes de acuerdo, ayudar a las personas a distanciarse de su posición de partida y a centrarse en identificar los intereses de las partes en conflicto, crear opciones que beneficien a ambas partes y acordar los criterios que se van a usar para resolver el conflicto.
Involucrar a las personas correctas en la toma de decisiones. Los equipos de éxito necesitan un proceso muy disciplinado para tomar decisiones. Necesita estar de acuerdo de antemano sobre cómo tomarán las decisiones importantes. Este proceso define cómo se identifican las decisiones claves, cómo se recopila la información, quiénes formarán parte y el proceso por el que se llegará a una decisión.
Crear un ambiente integrador. Los líderes deben colocar el bienestar del grupo por encima del de cualquier individuo. Sin embargo, paralelamente tienen que tener en cuenta los grandes beneficios que provienen de preocuparse por cada individuo del grupo. Un equipo unido proporciona una de las influencias más altas para rendir al más alto nivel.
Construir una cultura a través de la colaboración y el trabajo en equipo.
VI. Incentivar la innovación
La innovación está conectada con la inspiración. Una de las habilidades del líder inspirador es la de reconocer cuando el cambio es necesario. Los líderes inspiradores deben :
Crear un ambiente de trabajo y una cultura dinámica. El clima en el que se promueve el cambio, se esperan innovaciones y las cosas no están totalmente reglamentadas es mucho más inspirador para casi todas las personas.
Fomentar que la innovación tenga lugar a todos los niveles y funciones. Cuando se crea el ambiente adecuado y se combina con la expectación de que todo el mundo contribuirá con el proceso de innovación entonces aparece un flujo continuo y regular de buenas ideas para nuevos proyectos, servicios,...
Los líderes consiguen incentivar la innovación:
Mostrando un enfoque positivo hacia las nuevas ideas, teniendo en cuenta que si no tienen sentido deben ser descartadas.
Eliminando barreras(existentes y potenciales) ante las sugerencias y propuestas de formas de mejorar el trabajo.
Alentando la innovación abiertamente, mandando señales claras de que es receptivo a las nuevas ideas. Algunos líderes se resisten a esto porque piensan que las buenas ideas vienen sólo de los directivos, subestimando seriamente la capacidad del grupo que está por debajo de ellos. Esto proviene de tener escasa interacción con las personas del grupo y por no darles funciones en las que puedan demostrar lo que pueden hacer.
Los mejores líderes buscan las ideas que vienen de abajo, identifican las que tienen más mérito y las institucionalizan.
Creando foros en los que las ideas innovadoras puedan discutirse y apreciarse, valorando positivamente no sólo las ideas que son aceptadas, sino también las que se pospusieron o descartaron e implicando a las partes interesadas y que se pueden ver afectadas por los cambios propuestos.
Estableciendo procesos que favorezcan la innovación.
Manteniendo una actitud positiva ante las nuevas ideas, no empezando nuca con la enumeración de todos los inconvenientes y problemas potenciales.
Animando al grupo a estar actualizado y a identificar nuevas tendencias.
Visitando y hablando con los clientes. Los productos y servicios innovadores con frecuencia tiene su origen y sugerencias de los clientes.
Creando acontecimientos centrados en la innovación.
Teniendo el valor de hacer grandes cambios.
No debemos olvidar que el deseo de innovar se encuentra profundamente incrustado en nuestro carácter fundamental. Cuando se niega sentimos frustración y pérdida. Cuando se promueve nos sentimos muy gratificados y llenos de energía
Publicado por Isabel Carrasco en 09:05
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Es Noticia, Deusto Ekintzaile-Deusto Emprende 2013 - 19/11/2013 6:48:09
"Bajo el lema Haciendo visible lo invisible se celebrará entre los días 18 y 22 de noviembre en la Universidad de Deusto la fiesta del emprendedor. Este evento tiene como objetivo acercar la figura del emprendedor al alumnado y fomentar su iniciativa mediante la promoción del comportamiento emprendedor. Poder dar mayor visibilidad y protagonismo a personas e iniciativas que lo merecen es algo que echamos en falta a menudo, cuando alrededor nuestro observamos el esfuerzo honesto y sacrificado de mucha gente que, desde la humildad y la convicción, se atreve a poner en marcha proyectos o a cambiar las cosas a mejor y así animar a otros a seguirles.La fiesta cuenta con diversas actividades y dinámicas entretenidas y participativas que están programadas a lo largo de la semana en horario principalmente de mañana. Las actividades han sido propuestas y desarrolladas por un equipo de estudiantes, profesores y colaboradores externos de ambos campus, y en ella tomarán parte tanto estudiantes como docentes para difundir, sensibilizar, acercar y atraer hacia la iniciativa emprendedora a personas de muy distintas disciplinas.Estas son las actividades que se desarrollarán en los dos campus.
Campus San Sebastián
-Acto Central: el jueves, día más representativo de la semana Deusto Emprende, diferentes personas del campus contribuirán con un pequeño gesto al "vuelo" del lema principal de la semana. El patio será el escenario elegido y está previsto que este acto se retransmita en directo vía streaming. ¡Habrá que estar atentos!
-El jueves el patio del campus de San Sebastián estará repleto de actividades, además del "vuelo" del lema principal de la semana, nos encontraremos con los chicos de Bizipoza (movilidad sostenible y fixed bikes); Marti Buckley con su proyecto The Cookie; Abdullah Alshukaili y su país: Omán; Ainara Martín de Amonatela con hacking textil; y un invitado sorpresa que rondará el patio haciendo lo que más le gusta: arte audiovisual.
-La casa LEGO conectada: o de cómo aprender a trabajar en equipo y tomar decisiones colectivamente con personas que no conoces, a través de la construcción de una casa de juguete construida con bloques de LEGO.
-Korean Bike: descubrir la importancia de la creatividad en la realización de un plan de ventas enfrentándose por equipos al caso de Korean Bike.
-Sobreviviendo en la luna: actividad basada en una dinámica creada por la NASA para trabajar la toma de decisiones en equipo y la puesta en acción de la inteligencia colectiva mientras se comprueba si seríamos capaces de sobrevivir con pocos recursos en la luna. Todo un reto de nivel interplanetario.
-Diálogos de Inspiración: Telmo Sexmilo (Wattio), Eva Aguirre (Proyecto "estonoesunasilla") y un tercer invitado sorpresa, serán los protagonistas de una nueva edición de Diálogos de Inspiración. El martes en el Loiola Centrum y ante la atenta mirada de más de 200 alumnos, los protagonistas hablarán sobre sus aventuras, anécdotas, dificultades e ilusiones dentro de los proyectos que se han atrevido a desarrollar.
- Además, un grupo de más de 50 estudiantes de intercambio internacional nos demostrará que con la dosis justa de diversión podemos cambiar nuestro comportamiento a mejor en ciertas áreas del campus. Han imaginado un campus mejor y están dispuestos a dar el primer paso.
-También habrá ocasión de visitar las instalaciones del vivero de emprendedores Innogune (Innogune Tour 2013), en el campus, y a través de una serie de dinámicas ir conociendo a todos los emprendedores del edificio así como sus proyectos (La Salsera, Deskontu, Donostik, Senddo, Vox Cívica, ONGI, Thinknnova, ekoinfo, Basque Destination, Eki Basque, Ekozon Store, no problem! y PaoPao).
-Olimpiada Solidaria: iniciativa en la que diferentes empresas colaboradoras convierten cada hora de estudio registrada por los estudiantes en las bibliotecas, en euros destinados a proyectos de cooperación en los países del Sur.
Campus Bilbao
El jueves será, al igual que en el campus de San Sebastián, el día donde tendrán lugar las actividades de mayor impacto. En concreto el evento be The Change donde mujeres emprendedoras contarán sus inicios y experiencias dentro del mundo de la innovación y el emprendimiento.
Para ello, contaremos con una mesa redonda de lujo compuesta por: Catalina Hoffmann, Premio Fundación Príncipe de Girona en la Categoría de Empresa y fundadora del Grupo Catalina Hoffmann. En la actualidad participa como Emprendedora/Jurado dentro del programa de TVE 1 "Tu Oportunidad" los miércoles en Prime Time, sobre el mundo del emprendedor. Antonella Broglia, referencia en el mundo de la publicidad y el márketing. Marta Acilu co-fundadora (junto a Julio Font) de Noray Bioinformatics, S.L.U. (NorayBio). Susana y Marian, de Emakumeekin, emprendedoras que se dedican a desarrollar, sensibilizar y apoyar la influencia de las mujeres en el mundo económico.
El mismo jueves, tendrá lugar una mesa redonda también en el auditorio del edificio centenario, con los siguientes invitados expertos en materia de emprendimiento social: tezing urbegi, koopera, the human"s network, Servicios Sociales Integrados, Art&Fashion y como moderadora, Iratxe Pascual de Fundación Matia.
Ese mismo jueves tendremos una dinámica donde trabajaremos las claves de un equipo emprendedor y recibiremos una masterclass sobre cómo diseñar en la era digital.
? A lo largo de la semana contaremos con actividades donde los asistentes conocerán el modelo de la franquicia, cómo lograr un equipo con el que llegar al éxito y saber cómo gestionar el riesgo.
? Tendremos también la oportunidad de conocer la patente como herramienta para la innovación, o mediante un taller práctico conocer qué tipo de ser humano somos. A modo workshop contaremos con una doble sesión de Business Model Canvas y también las nociones básicas para el plan económico financiero de una organización no lucrativa.
? EL miércoles tendremos la oportunidad de trabajar la competencia sobre el trabajo en equipo y conoceremos experiencias emprendedoras como la de Iniciador Kids o la Fábrica de Jabón.
? Para finalizar esta semana, daremos paso a la Bilbao Global Sustainability Jam donde equipos multidisciplinares trabajarán a lo largo del fin de semana en nuevas ideas de negocio sostenibles. A lo largo de esta jornada tendremos experiencias de emprendedores como JoinUp taxi, que ayudarán a los participantes en su generación.
Más información de todo el resto de actividades en: www.netvibes.com/deustoemprende
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Información: Liderazgo Inspirador: Motivación intrínseca, ambiente laboral y 5 propósitos. - 02/11/2013 7:38:59
" El líder inspirador como constructor de visión y sentido de propósito en la empresa 2.0.Por Octavio Ballesta.
Talento en Expansión.
Nuevas prácticas que un líder de estos tiempos puede aplicar para motivar efectivamente a sus colaboradores, inducirlos a experimentar estados superlativos de concentración y ofrecerles una plataforma idónea para su desarrollo profesional.
El sueño de todo líder inspirador a los efectos de transformar una organización y realizar su visión, siempre ha sido el de conformar equipos de alto rendimiento con colaboradores talentosos, altamente motivados, centrados a la tarea, alineados a la estrategia, dispuestos a exceder sus metas de productividad, y animados a generar innovación de importante valor de negocios.
Abundan excelentes profesionales que habiendo desarrollado sus carreras en distintas áreas funcionales, bajo estrictos indicadores de gestión operacional, y criterios probados de eficacia y eficiencia; ahora asumen roles de liderazgo, desde donde han de motivar a sus equipos; instigar en sus colaboradores, un significativo sentido de propósito; apoyarles en su desarrollo profesional; y compartir con generosidad y amplitud, el sueño de hacer realidad una visión que si bien es trascendente para la organización, es también relevante para la sociedad, y no menos importante para los integrantes del equipo.
Hablamos de líderes quizá surgidos de áreas operacionales muy especializadas que ahora conforman equipos de alto desempeño con profesionales de distintas disciplinas y áreas funcionales, agrupados en varias generaciones, y motivados por intereses disímiles. Todos ellos agregan valor en actividades cruciales para la supervivencia financiera de la empresa apuntando a la mejora de sus capacidades operacionales, o son participes de iniciativas de innovación relevantes para su competitividad en un entorno empresarial muy incierto, difícil y volátil.
Los proyectos en la empresa 2.0 han de ser liderados por profesionales de talento singular, dotados de un pensamiento estratégico bien desarrollado, con excelentes habilidades relacionales, y con las competencias emocionales necesarias, para derivar de sus colaboradores, la máxima productividad, implicación y compromiso posibles, y sin que ello signifique imponer condiciones que afecten a la satisfacción de sus expectativas como personas sensibles y profesionales talentosos que son.
Es oportuno analizar las nuevas prácticas que un líder de estos tiempos puede aplicar para motivar efectivamente a sus colaboradores, inducirlos a experimentar estados superlativos de concentración, ofrecerles una plataforma idónea para su desarrollo profesional, comprometerlos a su organización, e insuflarles una implicación decidida a su rol y a su tarea.
Ver: Motivar y comprometer a sus colaboradores, la razón de ser de un Liderazgo Inspirador
La retribución monetaria no es el principal factor de motivación
La retribución monetaria, cuya aplicación más común como motivador de un desempeño excelente, debería estar vinculada a trabajos muy mecánicos, de carácter transaccional, y centrados a la operación, tiene sentido en roles, donde los resultados pueden cuantificarse a través de los indicadores de gestión respectivos.
Sin embargo, aún persisten organizaciones cuyos líderes y directivos creen que la mejor y única manera de motivar a un colaborador para animarlo a desplegar un desempeño superior, es mediante la aplicación de incentivos económicos que pueden ser parte del componente variable de la retribución.
Como demuestran distintos estudios realizados independientemente, los motivadores extrínsecos o vinculados al salario, no generan un importante impacto emocional, ni una fuerte implicación a la tarea, ni un decisivo compromiso a la organización, comparables a los que se pueden lograr aplicando apropiadamente los motivadores intrínsecos o de corte emocional.
Daniel Pink en su libro, La sorprendente verdad acerca de lo que nos motiva introduce el concepto de Motivación Intrínseca, la cual se construye a partir de las siguientes competencias:
Autonomía (tener control y ser responsables de nuestra vida),
la Maestría (la búsqueda perpetua de la excelencia personal), y el
Sentido de Propósito (formar parte de algo más grande que nosotros que tiene gran significado, sentido y trascendencia).
Mihaly Csikszentmihalyi, tras haber caracterizado el comportamiento de miles de individuos de las más disimiles profesiones al experimentar estados de concentración superlativa, o estados de flujo (flow), afirma en su libro Good Business acerca del rol relevante que los líderes asumen cuando motivan a sus colaboradores a creer en un significativo sentido de propósito que motorice sus acciones, incentive sus deseos de aprender, y alimente su ambición por el logro de objetivos.
Ejemplos de excelentes visiones inspiradoras las tenemos en Walt Disney ("Hacemos feliz a la gente"), y en Google ("Organizamos la información del Mundo")
Ver: El salario emocional, clave para atraer, movilizar y comprometer talento en la empresa 2.0
3 factores del ambiente laboral para generar estados de flujo
La consultora McKinsey en su estudio Increasing the "meaning quotient" of work ha identificado las condiciones necesarias, para implantar ambientes laborales que estimulen la incidencia frecuente de estados de flujo. Las conclusiones de este estudio se derivan del análisis de encuestas realizadas durante más de una década, sobre una población de 5,000 ejecutivos, a quienes se les solicitó caracterizar sus experiencias de concentración mental extrema y máxima productividad, durante su participación en proyectos de significativo reto, mientras conformaban una dinámica de trabajo en equipo.
Al describir sus experiencias, muchos de estos ejecutivos coinciden en señalar que cuando han vivido estados de flujo, sintieron una gran satisfacción personal, experimentaron una importante orientación al logro, y disfrutaron de una concentración mental superior. La mayor parte de ellos afirman haber experimentado estados de flujo en un porcentaje tan bajo como el 10% de la jornada laboral, en contraste con algunos otros quienes solían experimentar estados de flujo, en un porcentaje tan alto como el del 50% del tiempo.
Puede establecerse una correlación empírica entre la incidencia de estados de flujo y la productividad, que ha sido caracterizada por quienes quienes los han experimentado cuando afirman, que pueden desplegar una productividad, de entre 2 a 5 veces mayor a la que evidencian en condiciones normales.
Veamos entonces, cuales son los 3 componentes que un ambiente laboral requiere desarrollar, para incentivar la ocurrencia frecuente de estados de flujo, de modo de facilitar las condiciones necesarias para incrementar la productividad al máximo, y generar en paralelo, la mayor posibilidad de introducir innovación de gran valor de negocios.
Ver: El salario emocional, clave para atraer, movilizar y comprometer talento en la empresa 2.0
1. El Coeficiente Intelectual del ambiente de trabajo
Se expresa favorablemente cuando los objetivos previstos y las metas esperadas para cualquier rol están clara e inequívocamente definidos; y además existe un fácil, continuo y pleno acceso a la información y al conocimiento que la persona necesita para garantizar su exitoso desempeño en el rol.
En organizaciones con buenas prácticas de gestión de talento basadas en competencias, se facilita la caracterización de los objetivos y metas que describen inequívocamente a los factores de desempeño exitoso en cualquier rol. Cuando un colaborador presenta competencias con un desarrollo mayor al descrito en el modelo de competencias del rol respectivo, cabe esperar que este se aburra, se desmotive, y termine desvinculándose emocionalmente de su organización. Este comportamiento puede acentuarse, si el colaborador advierte que no tiene ante si, un atractivo horizonte de desarrollo profesional.
Un ambiente de trabajo de bajo Coeficiente Intelectual, estimulará el surgimiento de discrepancias en torno al logro de los objetivos, favorecerá las pugnas para ganar influencia y poder, alimentará el caldo de cultivo de un tóxico clima laboral, será una fuente permanente de estrés, y se manifestará en una baja productividad y en una precaria satisfacción de los colaboradores.
2. El Coeficiente Emocional del ambiente de trabajo
Se consideran los factores relevantes a la calidad y sentido de la oportunidad de las interacciones entre los integrantes del equipo de trabajo, y el mayor o menor sentido de pertenencia que estas interacciones logran crear en el individuo.
Son ambientes laborales donde las partes implicadas están conscientes de la naturaleza y alcance del reto que asumen y se conforman en equipos de alto rendimiento. Son entornos donde priman relaciones de respeto, camaradería y confianza reciproca, y donde es común afrontar y resolver "conflictos constructivos" para alcanzar consensos, concretar acuerdos, y crear una visión compartida.
Empresas que facilitan la interacción de sus colaboradores en actividades sociales, lúdicas y deportivas ayudan a construir una mayor cohesión y sentido de pertenencia, en equipos de trabajo conformados por colaboradores adscritos a diferentes áreas funcionales, con distintos niveles de experiencia y varios rangos de edad.
El Coeficiente Intelectual y el Coeficiente Emocional vinculados al ambiente de trabajo constituyen 2 vectores importantes para generar entornos laborales que induzcan a la generación de episodios de serendipia, al despliegue de la creatividad personal, a la expresión de manifestaciones de pensamiento lateral, pero no son por si mismos, suficientes para generar consistentemente los estados de flujo que el proceso de innovación que una empresa de hoy requiere de sus talentos, si pretende mantener un atractivo e interesante perfil competitivo.
3. El Coeficiente de Significado del ambiente de Trabajo
El Coeficiente de Significado (Meaning Quotient) aplicado al ámbito laboral, se incrementa cuando los lideres de la organización refuerzan constante y sistemáticamente en sus colaboradores, la relevancia y pertinencia de creer en una visión trascendente cuya concreción es de gran significado para la empresa, la sociedad, los clientes, los integrantes del equipo y el propio individuo.
Cuando un liderazgo creíble y con suficiente influencia estratégica comunica la Misión y Visión de la empresa en función del significativo sentido de propósito implícito en el imperativo de salvar vidas humanas, en la premisa de mejorar la calidad de vida en en hogar, o en la repercusión de introducir un producto revolucionario de gran impacto para la Sociedad, están dándose condiciones favorables para incrementar este Coeficiente de Significado del ámbito laboral, y motivar así, un poderoso sentido de propósito en colaboradores con más implicación a su tarea, mejor identificación con sus líderes, y mayor compromiso con su empresa.
Este coeficiente se manifiesta a través de un poderoso sentido de propósito, que gracias a la incidencia más frecuente de estados de flujo, potencia la creatividad personal, induce el afán por aprender, e incrementa la productividad, tanto individual como colectiva.
Puede establecerse una asociación entre estilos de liderazgo que refuerzan en sus colaboradores el significado de creer y hacer propia una visión trascendente; y la concreción de hitos innovadores, que históricamente han tenido, sentido, propósito y relevancia para la empresa, las personas que gravitan en torno a ella, y la Sociedad.
Ver: La gestión de las expectativas como el arte de motivar con sentido de propósito
5 dimensiones para crear una visión inspiradora de un significativo sentido de propósito
Una organización con alto coeficiente de significado se expresa y evoluciona, al momento en el que un liderazgo de gran credibilidad e influencia estratégica, comunica con convicción y entusiasmo una visión significativa que puede estar conformada a torno a una, a varias o a la totalidad de 5 dimensiones distintivas. Veamos:
1. Visión orientada a la Sociedad:
El sentido de propósito que inspira la visión se construye en función del gran impacto que tiene el trabajo individual y en equipo, sobre las necesidades y anhelos de una sociedad o colectivo, que se beneficia de manera importante del valor agregado por una empresa.
2. Visión orientada a la compañía:
El sentido de propósito se articula en función de la relevancia y conveniencia de que una organización mejore su competitividad, y asuma, por ejemplo, un liderazgo reconocido en el mercado.
3. Visión orientada a los clientes:
El liderazgo comunica convincentemente cuan importante es para la empresa y para quienes la integran, establecer una dinámica de relaciones con los clientes que genere deleite, proporcione satisfacción en la prestación de un servicio o en el uso de un producto, y potencie la lealtad hacia la marca.
4. Visión orientada a los equipos:
Se reivindica el imperativo estratégico de generar las condiciones que faciliten el trabajo colaborativo y con sentido de propósito de profesionales motivados y talentosos, que comparten una visión significativa construida por un liderazgo que vela por la construcción de un ambiente laboral relajado y distendido, que facilita oportunidades reales de desarrollo, acepta la diversidad, y promueve relaciones profesionales de confianza y de respeto reciproco.
5. Visión orientada a las personas:
Se manifiesta cuando el liderazgo ofrece a sus colaboradores, interesantes oportunidades profesionales que les permiten ampliar su espacio de influencia, su ámbito de decisión y su red de relaciones.
El estudio de McKinsey afirma que las organizaciones que aplican una, varias, o preferentemente todas las dimensiones para construir una visión inspiradora de un significativo sentido de propósito tendrán las mayores posibilidades de incrementar el Coeficiente de Significado del ambiente laboral, para generar una mayor ocurrencia de estados de flujo que coadyuve a la máxima expresión de su productividad, y a una superlativa capacidad de generar valor diferencial por medio de la innovación.
Es obvio que una visión capaz de instigar un significativo sentido de propósito ha de ser comunicada por el liderazgo de la empresa, inequívocamente y con plena convicción. Además, ha de estar basada en fundamentos reales que sean congruentes a la cultura y realidad de la empresa, ser creíble, y de probable ejecución exitosa.
Muchas organizaciones del presente aún no están preparadas para afrontar con éxito un reto que exige de su liderazgo, una conciencia crítica en torno al imperativo de orientar su gestión a las personas; una renuncia voluntaria a sus enormes cuotas de poder e influencia para abrir la organización al trabajo colaborativo bajo dinámicas de liderazgo descentralizado y distribuido; y una comprensión honesta y abierta en relación al rol de transformación que una nueva organización de Recursos Humanos habrá de asumir en un contexto donde ha de gozar de mayor influencia directiva y estratégica.
Necesitamos líderes inspiradores capaces de retar los paradigmas y dogmas que han sumido a muchas de las organizaciones actuales en un estado de relativa inercia, que ahora ha de ser cuestionado y superado, si pretendemos que estas empresas sean las protagonistas de los casos de éxito de la Era del Conocimiento.
AUTOR: Octavio Ballesta
08/feb/2013
Soy Octavio Ballesta, venezolano, hijo de españoles, una persona intelectualmente inquieta, que desde mis primeros años de infancia demostré una superlativa curiosidad por explorar lo desconocido, y aprender más allá de lo dicho y escrito por los libros de texto de entonces. Ingeniero Geologo graduado en la Universidad Central de Venezuela, con postgrado en Ciencias de la Computación UCV. Egresado del Programa Avanzado de Gerencia y del Diplomado en Gerencia Financiera, en el Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA).
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Es Noticia, Las 6 fases del proceso de toma de decisiones en tiempos de redes sociales. - 26/08/2013 12:21:38
" Toma de decisiones empresariales en tiempos de redes sociales y colaboración.Por Octavio Ballesta.
Talento en Expansión.
Las políticas, normas y procesos de la empresa bien estructurada del presente, conforman el marco de referencia para la toma de buenas decisiones operacionales, de mercado y de negocios que garanticen su supervivencia y éxito en un entorno de negocios cada vez más complejo, incierto y competitivo.
En empresas tradicionales con culturas refractarias al cambio, el proceso de toma de decisiones suele estar muy bien estructurado porque ha sido específicamente diseñado para afrontar escenarios estables de negocios, bajo una dinámica predecible de mercado, con premisas financieras bien conocidas, e indicadores de eficacia y eficiencia desplegándose en umbrales muy precisos y estrechos.
La irrupción de competidores más pequeños y ágiles aplicando enfoques de innovación disruptiva en un ecosistema empresarial signado por una persistente crisis financiera, demandará una mayor flexibilidad, vocación a la innovación y sentido de la oportunidad de quienes trabajan al servicio de una empresa tradicional y deciden a diario el curso y destino de sus organizaciones.
La penetración paulatina de las tecnologías de información y comunicación de última generación en el ámbito corporativo, no debe ser subestimada en modo alguno por mandos directivos, todavía ignorantes de su impacto transformador, y de la utilidad que ellas reportan en la mejora del proceso de toma de decisiones en el ámbito empresarial.
La convergencia en el ámbito laboral de hasta 3 generaciones de profesionales con distintas experiencias, motivaciones e intereses, puede ser perfectamente aprovechada por empresas que están invirtiendo en el desarrollo de una cultura de innovación como factor clave de diferenciación competitiva.
La generación a una tasa cada vez más acelerada, de información y conocimiento relevantes al ámbito empresarial, ha de ser asimilada con mayor eficacia y eficiencia, para alimentar procesos de toma de decisiones no estructuradas, claves para el éxito de una empresa inmersa en una creciente presión competitiva que la induce a reinventarse tan rápida y efectivamente como sea posible.
De este análisis de entorno se deriva que el apego ortodoxo a políticas, normas y procesos con los que tradicionalmente se ha justificado la toma de decisiones en el ámbito empresarial, es ahora insuficiente, cuando la empresa competitiva de la Economía del Conocimiento, requiere desarrollar la capacidad de acopiar, procesar y analizar ingentes volúmenes de información tanto estructurada como no estructurada, que siendo originada de muy diversas fuentes, ha de ser utilizada con la agilidad y flexibilidad suficientes, para afrontar con éxito escenarios de negocios tan volátiles como complejos e inciertos.
Ver: La exitosa implantación de la red social corporativa está vinculada a la transformación de RRHH
Impacto de las tecnologías sociales en las fases del proceso de Toma de Decisiones
Analizaremos el diagrama en 6 fases, que tradicionalmente se aplica en procesos de toma de decisiones de corte empresarial, y discutiremos para cada fase, el impacto positivo que las tecnologías sociales de última generación ejercen sobre la efectividad, oportunidad y calidad de decisiones, tanto estructuradas como no estructuradas. Veamos:
1. Identificación y diagnóstico del problema
Es usual que una decisión de corte empresarial corra un riesgo inminente de fracasar, cuando se identifica erróneamente el problema que la justifica.
Aunque muchos procesos operacionales y de negocios tienen variables y premisas bien documentadas y conocidas y se desarrollan en entornos de bajo riesgo e incertidumbre; es un hecho que un número creciente de decisiones a tomar en la Economía del Conocimiento, requerirá de una superlativa capacidad de análisis, que no estará disponible para organizaciones, que desestiman la conformación de equipos multidisciplinarios de profesionales talentosos, explotando los recursos de la inteligencia colectiva, en entornos colaborativos potenciados por las redes sociales.
La identificación de una merma sustantiva en la demanda de un producto emblemático para la empresa, puede ser erróneamente asignada a un patrón recurrente de corte estacional, cuando en realidad pudiese responder a una, o a una combinación de las siguientes causas:
Falla detectable en los canales de distribución del producto.
Desplazamiento por productos de la competencia, ofertados con mejores prestaciones y/o a menor precio.
Declive sostenido del mercado por la canibalización generada por productos sustitutos pertenecientes a otros mercados.
Descontento persistente de clientes con la oferta de valor del producto y/o con la prestación de un insatisfactorio servicio técnico.
Regulaciones gubernamentales, políticas arancelarias y/o nuevas tasas impositivas encarecen el producto en su mercado objetivo y afectan su demanda potencial.
Segmentación del mercado que motoriza un desplazamiento de la demanda.
Percepción de obsolescencia del producto, de parte de un mercado ávido de adquirir productos de última generación.
A través de Twitter, una empresa receptiva a las expectativas de sus mercados puede conocer la opinión de sus clientes con relación a la satisfacción derivada del uso de sus productos y servicios. Una analista de mercados puede acceder a diversos recursos de la Internet, para derivar información que permita advertir tendencias relevantes al proceso de toma de decisiones. Puede utilizarse Facebook o Google +, como recursos de fidelización de la marca.
Mayor información y conocimiento del mercado ayudarán, y en mucho, a reducir el riesgo de tomar una decisión de baja calidad. La solución del problema que justifica tomar una decisión comienza con su diagnóstico oportuno, correcto y preciso.
Ver: El dilema de innovar cuando la cultura y la actitud de las personas conspiran en contra
2. Reconocimiento de la necesidad de resolver el problema
Tan importante como identificar el problema, es reconocer su impacto sobre las finanzas de la empresa, en la reputación de la marca, en la satisfacción del cliente, en la imagen de empresa socialmente responsable, y/o en el posicionamiento competitivo, por solo citar algunas causas que justifican la necesidad de resolver el problema que afecta a la empresa.
Las redes sociales juegan aquí un rol estelar, al favorecer la conformación de equipos multidisciplinarios enfocados en el análisis del impacto que este problema tendría a largo plazo, en el caso de no ser resuelto en forma correcta y oportuna.
Una organización bien conectada que genera espacios de aprendizaje, comunicación e influencia, a través de la red social corporativa, tenderá a generar mejores y más precisos análisis integrales de la realidad de mercado, financiera, operacional y de negocios que justifica la necesidad de resolver un problema potencialmente amenazante para la empresa.
Promoviendo la transparencia, fomentando la comunicación en múltiples direcciones, distribuyendo responsabilidades, y derribando el efecto perverso de silos funcionales, las organizaciones apalancadas en tecnologías sociales logran establecer con mayor precisión las premisas que justifican la necesidad de resolver un problema, lo que contribuye a estimar oportunamente los recursos necesarios para su solución, desarrollar el proyecto correspondiente, y asignar un orden de prioridad congruente con el impacto potencial del problema.
Ver: Culturas Corporativas fuertes y sanas para inspirar la transición a la empresa 2.0
3. Diagnóstico y análisis de las causas del problema
Conocer las causas que están generando el problema puede requerir de la aplicación de un enfoque multidisciplinario de análisis, cuando una combinación de diferentes factores articulándose en un escenario especifico de negocios, se manifiestan como un problema, de complejidad e impacto tales, que puede rebasar la capacidad de los especialistas de la empresa en hacerse cargo de el, y resolverlo a mínimo impacto y costo.
En una organización orientada al conocimiento, casos semejantes suscitados en el pasado pueden estar bien documentados en la red social corporativa, y servir de referencia para acotar el espacio de posibles soluciones a un problema, cuyo proyecto asociado debería gestionarse al menor riesgo posible con los recursos disponibles en la empresa.
Dependiendo del riesgo implícito en postergar u obviar la solución del problema, puede recurrirse a la participación de expertos y asesores localizables en el espacio donde la empresa compite y opera, gracias a la utilización de tecnologías sociales de última generación.
Desarrollando análisis de ingentes volúmenes de datos (Big Data), y comparándolos con los indicadores de gestión vinculados al problema, puede desarrollarse un análisis de impacto, discriminado en cada una de las posibles causas que están generando el problema.
Si la merma ostensible en la demanda del producto estrella de la empresa obedece a una combinación de insatisfacción de los clientes, con obsolescencia tecnológica y desplazamiento por otros productos compitiendo en diferentes nichos del mercado, se accede a un diagnóstico multidimensional de un problema, cuya solución requerirá del trabajo coordinado de equipos conformados por profesionales asignados a distintas funciones y disciplinas.
Ver: Los retos de la Comunicación Interna en tiempos de redes sociales y colaboración
4. Desarrollo de alternativas
Una vez identificadas las causas del problema, se definen las alternativas disponibles para su solución, y se ponderan las posibles consecuencias de aplicar cada una de ellas. En una organización que hace uso extensivo de las tecnologías sociales, pueden activarse distintos equipos de trabajo, aportando ideas acerca de la viabilidad y posibles riesgos asociados a cada una de las alternativas.
En ecosistemas de innovación es pertinente definir cuales serían proyectos de riesgo que en caso de ser exitosos mejorarían el perfil competitivo de la empresa, y establecer las alternativas disponibles para su ejecución.
En entornos de muy alta incertidumbre, es relevante recurrir al concurso de expertos de diferentes disciplinas. El análisis de casos de estudio disponibles en la web social contribuye a minimizar la incertidumbre vinculada al dominio del problema, y a estimar con mayor posibilidad de éxito el riesgo asociado a cada una de las alternativas disponibles.
Sin una cultura que promueva efectivamente la colaboración entre distintos equipos y profesionales de diversas disciplinas, no será posible estimular la innovación empresarial, como un genuino vector de diferenciación competitiva.
Toda decisión crítica para la supervivencia y éxito de la empresa como por ejemplo sería, el lanzamiento de un nuevo producto al mercado, el desarrollo de una estrategia de internacionalización, o la ejecución de un ambicioso proyecto de diversificación relacionada, requerirá de la implantación de un proceso de toma de decisiones alimentado con nuevas ideas, capaz de generar retadores proyectos y de manifestarse con genuino sentido de la oportunidad.
Es gracias al aprovechamiento de los recursos de la inteligencia colectiva disponibles en la web social, como la organización y sus colaboradores comparten información, contrastan experiencias, potencian conocimientos y definen estrategias más allá de los confines físicos de la organización, demostrando así, una eficiencia y eficacia definitivamente mayor a la atribuible a los sistemas de toma de decisiones de la organización jerárquica y cerrada, conformada bajo relaciones de mando y control.
Ver: La alineación estratégica de RRHH y Tecnología es factor de éxito en la transición a la empresa 2.0
5. Selección de la mejor alternativa
Conocidas las alternativas disponibles, se jerarquiza cada una de ellas combinando distintos criterios, como su efecto en las finanzas corporativas, la mejora de la satisfacción del cliente, el incremento en la participación de mercado, el menor impacto organizacional, y el fortalecimiento de la reputación de la empresa.
Cuando se toman decisiones basadas en el análisis de los distintos y complejos factores que desencadenan el problema, es clave disponer de mecanismos que faciliten la comunicación interna para apoyar al proceso de cambio. Es importante reducir a un mínimo la burocracia implícita en un proceso de toma de decisiones tradicionalmente cerrado, que favorece la preservación de parcelas de poder y fortalece la integridad de ineficientes silos funcionales. Es fundamental articular un fluido mecanismo de análisis, discusión y decisión que favorezca el contraste de las alternativas disponibles desde múltiples perspectivas analíticas.
La habilitación plena de redes sociales desplegándose en el entorno corporativo, favorece la rica y constructiva discusión de las ventajas y riesgos implícitos en el desarrollo de cada una de las posibles alternativas de solución del problema.
Cuando la organización está conformada en red o como una estructura matricial, el flujo de conversaciones y las dinámicas de interacción, en múltiples direcciones, son más frecuentes, expresivos y ricos, lo que contribuye a una más rápida y fácil identificación de la alternativa más idónea, para tomar una decisión empresarial con las mayores probabilidades de éxito.
En la selección de la mejor alternativa para resolver el problema pueden utilizarse las facilidades de la red social corporativa para decidir y comunicar, si una alternativa ha sido finalmente seleccionada para derivar un máximo beneficio; para obtener un beneficio mínimamente aceptable que permita ganar tiempo; o para lograr un compromiso intermedio entre la mejor alternativa y aquella otra que responde a criterios mínimos de aceptación.
Ver: Gestión del Cambio en la Organización en Red
6. Aplicación de la alternativa escogida
La aplicación de la alternativa seleccionada para decidir un curso de acción que resuelve o mitiga el problema, requiere del desarrollo de una campaña de comunicación ágil e intensa, para explicar el objetivo y alcance de la decisión, informar acerca del problema que se espera resolver, implicar a los colaboradores como parte de la solución, y comunicar oportunamente las actividades a desarrollar.
Este proceso se acelera cuando los mandos directivos apoyan con entusiasmo y convicción el uso de distintos medios de la web social para comunicar, informar y motivar en torno a los beneficios que reportará a la organización la solución de un problema, cuya persistencia podría vulnerar el clima laboral, comprometer la viabilidad de la organización, y afectar negativamente las expectativas de permanencia, crecimiento y desarrollo de sus colaboradores.
La interacción frecuente y constructiva a través de la web social de las personas asignadas a la implementación efectiva de la decisión, facilitará la identificación de desviaciones que afecten el logro de los resultados esperados, permitirá hacer los ajustes pertinentes, y posibilitará la toma de nuevas decisiones en forma oportuna, cuando ello resulte conveniente y necesario.
Conclusión
En organizaciones de gran tamaño operando en diversas geografías, la aplicación de tecnologías sociales para potenciar el proceso de toma de decisiones en el ámbito empresarial puede representar un diferenciador competitivo, que faculta a la empresa inmersa en entornos en crisis, a adaptarse con más agilidad, y a generar respuestas con mayor rapidez y precisión para afrontar a factores de la competencia que aún desarrollan procesos rígidos, unipersonales y centralizados de toma de decisiones empresariales.
AUTOR: Octavio Ballesta
22/08/2013
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La inversión en Redes Sociales es imperativa en la empresa innovadora y competitiva del presente
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Que opina usted? Frases para nunca olvidar en ventas - 15/07/2013 5:35:13
Frases para nunca olvidar en ventasGustavo Bentos Pereira
Tweet Siempre queremos crecer en nuestra tarea profesional. Por ello es importante no olvidar frases y comentarios de importantes Generadores de Opinión, en distintos ámbitos y en diferentes momentos.
CLIENTES
No puedes limitarte a preguntarles a los clientes que es lo que quieren y tratar de procurárselo. En el momento en que lo hagas conseguido, ellos ya querrán algo nuevo. (Steve Jobs)
Si realmente logras impresionarlos, los clientes se lo contaran unos a otros. La palabra que circula de boca en boca es muy poderosa. (Jeff Bezos)
Los clientes no esperan que seas perfecto. Lo que esperan es que arregles las cosas cuando se complican. (Donald Porter)
Tus clientes más insatisfechos son tu mayor fuente de aprendizaje. (Bill Gates)
Nunca le he dicho a un cliente que no podía asistir a su convención de ventas porque tenía una cita previa con otro cliente; el éxito de la poligamia consiste en fingir ante cada esposa que ella es la única. (David Ogilvy)
Debes encontrar un hueco en el mercado en el que tus competidores se hayan vuelto perezosos y hayan perdido el contacto con los lectores o espectadores. (Rupert Murdoch)
Recuerda que los más importante respecto a cualquier empresa, es que los resultados no están en el interior de sus paredes. El resultado de un buen negocio es un cliente satisfecho. (Peter Druker)
Emplea mucho tiempo en hablar con los clientes cara a cara. Te sorprenderá saber cuantas compañías no escuchan a sus clientes. (Ross Perot)
Hay únicamente un jefe: el cliente. Y este puede despedir a todo el mundo en la empresa, desde el presidente hasta el de más abajo, simplemente gastando su dinero en otra parte. (Sam Walton)
Lo que hagas, hazlo tan bien que ellos quieran verlo otra vez y traer a sus amigos. (Walt Disney)
EMPRENDEDORES
El optimista ve oportunidad en cada peligro; el pesimista ve peligro en cada oportunidad. (Winston Churchill)
La calidad de un líder se refleja en los niveles de exigencia que fija para si mismo. (Ray Kroc)
Unas de las tareas mas importantes de un líder es eliminar la excusas de su gente ante los fallos. (Robert Townsend)
Es siempre demasiado pronto para renunciar. (Norman Vincent Peale)
EQUIPO
La fuerza reside en las diferencias, no en las similitudes. (Stephen Covey)
El talento gana partidos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia gana campeonatos. (Micael Jordan)
El espíritu de equipo es la habilidad para trabajar juntos en vistas a una meta común. La habilidad para encaminar los logros individuales hacia objetivos corporativos. Es el combustible que permite a la gente común alcanzar objetivos pocos comunes. (Andrew Carnegie)
Delegar el trabajo siempre funciona, siempre que el que delega el trabajo también trabaje. (Robert Half)
Nunca intentes enseñarle a cantar a un cerdo; perderías el tiempo y molestarías al cerdo. (Paul Dickson)
Los directores deberían fijarse en los puntos fuertes de la gente y no en sus debilidades. En lugar de pensar obsesivamente en las áreas en las que el trabajador es débil, averigua lo que hace bien, determina el contexto en el cual es positiva y deja que lo haga. Resta importancia a sus defectos. La función de una organización es hacer la fuerza humana productiva y eso se consigue construyendo a partir de las cualidades positivas de la gente y no lamentando sus limitaciones. (Peter Drucker)
Lo más hermoso del trabajo en equipo es que siempre tienes a otros de tu lado. (Margaret Carty)
GESTION
Las cinco habilidades empresariales esenciales para el éxito son: la concentración, el buen criterio, la organización, la innovación y la comunicación. (Michael Faraday)
Hoy en día los directivos hábiles hacen más que los propietarios. Y los propietarios se pelean unos con otros para conseguir directivos hábiles. (Mikhail Khodorkovsky)
Si escoges a las personas adecuadas y les das la oportunidad de extender las alas, ofreciéndoles además compensaciones, casi no tendrás que dirigirlas. (Jack Welch)
La buena dirección consiste en mostrar a la gente normal como hacer el trabajo de la gente superior.
(John D. Rockefeller)
Cuando llega el momento de hacer las cosas necesitamos menos arquitectos y más albañiles. (Colleenn Barreto)
Regla de oro en dirección: dirige a los demás como te gustaría que te dirigieran a ti. (Brian Tracy)
INNOVACIÓN
Si estas intentando crear cosas nuevas tienes que estar preparado para asumir el riesgo. (Michael Eisner)
El mundo está cambiando muy rápido. Ya no será el grande quien golpee al pequeño, será el rápido quien golpeará al lento. (Rupert Murdoch)
Todo lo que quieres está simplemente fuera de tu zona de comodidad. (Robert Allen)
LIDERAZGO
Nunca des una orden que no pueda ser obedecida. (General MacArtur)
En el pasado un líder era un jefe. Los líderes hoy deben ser compañeros de su gente. Ya no pueden llevar la delantera basándose exclusivamente en una posición de poder. (Ken Blanchard)
Una de las pruebas mas fiables del liderazgo es la habilidad de reconocer un problema antes de que se convierta en una emergencia. (Arnold Glasow)
El liderazgo es acción no posición. (Donald McGannon)
Un líder es mejor cuando la gente casi ni sabe que existe, no es tan bueno cuando la gente lo obedece y aclama y es aún peor cuando la gente lo desprecia. Un buen líder acostumbra a hablar poco, y cuando su trabajo está hecho y su objetivo cumplido, la gente dirá: esto lo hicimos nosotros mismos. (Lao-Tse)
RETOS Y LOGROS
Deja de pensar en términos de limitaciones y empieza a pensar en términos de posibilidades. (Ferry Josephson)
El mayor de los peligros para la mayoría de nosotros, no es que nuestro objetivo sea demasiado alto y no lo alcancemos, sino que sea demasiado bajo y lo logremos. (Michelangelo)
Dame un empleado del montón pero con una meta y yo te daré un hombre que haga historia. Dame un hombre excepcional que no tenga metas y yo te daré un empleado del montón. (J.C. Penney)
La motivación es lo que te hace empezar. El hábito es lo que te hace continuar. (Jim Ryum)
No intento bailar mejor que otro. Solo intento bailar mejor que yo mismo. (Mikhail Baryshnikov)
Nada en el mundo puede reemplazar la perseverancia. El talento no lo hace; no hay nada mas común que hombres sin éxito y con talento. El genio no lo hace; la genialidad que no obtiene recompensa es casi un proverbio. Tampoco la educación, el mundo esta lleno de personas educads en la ruina. La perseverancia y la determinación son las únicas omnipotentes. El lema? sigue adelante? ha resuelto y siempre resolverá los problemas de la carrera humana. (Calvin Coolidge)
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[Gustavo Bentos Pereira]
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Información: Seis tareas básicas de los gerentes generales - 30/06/2013 2:37:43
Andrall E. PearsonEl trabajo del gerente general es variado y complejo. Sus responsabilidades son amplias puesto que abarcan todos los aspectos de una organización: finanzas, personal, operaciones, diseño organizacional, etc. Pero cualquiera que sea el estilo de liderazgo o el ambiente de una compañía, los gerentes generales que tienen éxito insisten en lo fundamental.
INTRODUCCIÓN
Los grandes entrenadores insisten en lo fundamental: las habilidades y las jugadas básicas que hacen que un equipo sea ganador constante. Los grandes gerentes generales hacen lo mismo. Saben que un rendimiento superior sostenido no puede descansar sobre mejoras que se hacen una sola vez, como reestructuraciones, reducciones masivas de costos o reorganizaciones.
Ciertamente, adoptan tan radicales medidas cuando se ven en una situación en que eso es necesario o deseable; pero su prioridad es evitarlas. Para lograrlo, se concentran en las seis tareas claves que constituyen los fundamentos del trabajo de todo gerente general: modelar el ambiente de trabajo, fijar la estrategia, asignar recursos, formar gerentes, crear la organización y supervisar las operaciones.
Esta lista no debe sorprender, pues los fundamentos del oficio de los gerentes generales deben ser familiares para todos. Lo que la hace importante es su status dentro de un marco organizacional para la vasta mayoría de actividades que llevan a cabo los gerentes generales. Le ayuda a uno a definir el alcance del trabajo, a fijar prioridades, y a ver relaciones importantes entre estas áreas de actividad.
MODELAR EL AMBIENTE DE TRABAJO
Toda compañía tiene su propio ambiente de trabajo particular, su legado del pasado que determina en gran medida cómo responden sus gerentes a problemas y oportunidades. Pero cualquiera que sea el ambiente que el gerente general herede del pasado, modelar , o remodelar , es una tarea de importancia crítica. Y esto es tan cierto en las compañías pequeñas y medianas como en las gigantes, como General Motors y General Electric.
Tres elementos determinan el ambiente de trabajo de una compañía:
1) Las normas de rendimiento que imperan y que fijan el ritmo y la calidad de los esfuerzos de la gente;
2) los conceptos mercantiles que definen cómo es la compañía y cómo opera; y
3) los conceptos sobre las personas y los valores que imperan y que definen cómo se trabaja allí.
De estos tres elementos, las normas de rendimiento constituyen el más importante porque, hablando en términos generales, definen la calidad del esfuerzo que hace la organización. Si el gerente general fija altas normas, los gerentes claves habitualmente seguirán su ejemplo; pero si las normas son bajas o vagas, los subalternos, sin duda, no lo harán mejor. Las altas normas son, por tanto, el medio principal por el cual los mejores gerentes generales ejercen su influencia y hacen pesar sus talentos en todo el negocio.
Por esta razón, a menos que su compañía o su división tenga ya normas exigentes (y pocas las tienen), la mayor contribución que uno puede hacer para obtener resultados inmediatos y éxito a largo plazo es levantar las expectativas de rendimiento para todos los gerentes, no sólo para uno mismo. Esto significa tomar decisiones a conciencia sobre qué medidas tangibles constituyen un desempeño superior; dónde está actualmente su compañía; y si uno está preparado para hacer las duras exigencias y dar los pasos necesarios para llegar a determinado punto. Sin duda, una de las normas más importantes que fija un gerente general son las metas de la compañía.
Los mejores gerentes generales establecen metas que obligan a la organización a esforzarse al máximo para alcanzarlas. Esto no quiere decir metas arbitrarias y poco realistas que no se van a lograr y que no motivan a nadie, sino más bien metas que no dejen olvidar a nadie cuán dura es la arena competitiva. Recuerdo vivamente a un gran gerente general que sorprendió a sus subalternos rechazando un plan que mostraba buenas utilidades sobre buenos aumentos de ventas por tercer año consecutivo. A ellos les parecía que el plan era exigente y competitivo; pero el gerente les dijo que volvieran con otro plan en el cual conservaran los mismos volúmenes pero recortando los niveles básicos de costos en un 5% por debajo del año anterior, en lugar de dejarlos aumentar con el volumen. Tarea dura, pero él estaba convencido de que esa meta era indispensable porque esperaba que su competidor principal rebajaría precios para recuperar la participación de mercado. Durante los siguientes años, la compañía cambió espectacularmente su estructura de costos mediante una serie innovadora de reducciones en los de producción, distribución, compras, gastos generales corporativos y administración de mezcla de producto. Como resultado, a pesar de una considerable erosión de los precios, pudo superar todos los récords de utilidades y participación de mercado. Dudo que la compañía hubiera obtenido dichos resultados sin esa meta tangible que la administración tenía ante sí todas las mañanas.
El mismo modo de pensar se revela en el comentario de un jefe ejecutivo japonés a quien un negociador comercial norteamericano le preguntó cómo haría su compañía para competir si el yen cayera de 200 por dólar a 160. "Ya estamos preparados para competir a 120 yenes por dólar", contestó: "así que 160 no nos preocupa en absoluto". Las altas normas provienen, desde luego, de algo más que metas exigentes. Como los grandes entrenadores, los jefes militares o los directores de orquesta, los altos gerentes generales dan ejemplo personal en cuanto a las largas horas que trabajan, su evidente compromiso con el éxito y la calidad indefectible de sus esfuerzos. Además, fijan y refuerzan altas normas en formas pequeñas que rápidamente se van acumulando. Rechazan planes llenos de palabrería y mal preparados y metas infladas de utilidades, en lugar de quejarse y aceptarlos de todas maneras. Los gerentes de ellos tienen que conocer los detalles de su negocio o su función, no sólo el aspecto general. Los mediocres no duran mucho en los puestos importantes.
Los mejores gerentes generales fijan fechas límite rígidas y las hacen cumplir. Sobre todo, es imposible complacerlos. Apenas el departamento de ventas, o de producción, o de I&D cumplen una norma, esos gerentes levantan las expectativas un punto más y siguen desde allí en adelante. Un gerente general, por ejemplo, les pide a los gerentes claves que califiquen a los subalternos en una escala de 1 a 9, y luego les recuerda a todos que el mismo rendimiento que se necesitó para sacar 6 este año sólo merecerá un 5 el año próximo. Sin duda, este método crea una tensión extraordinaria, posiblemente hasta frustración, pero también evita que la gente se contente con poco; fomenta el crecimiento personal, y da mejores resultados.
El segundo elemento del ambiente de trabajo en que constantemente influye el gerente general lo constituyen los conceptos mercantiles básicos que adopta la compañía. Bien lo escriban, o bien no lo escriban, los mejores gerentes generales tienen una amplia perspectiva de los campos en los cuales quieren competir y del modo como la compañía tendrá éxito en esos campos escogidos , el equilibrio entre centralización y descentralización, el papel del personal de línea y de staff, el tipo de recompensas que motivará a las personas para alcanzar sus metas, las habilidades que se necesitan para ser un líder de la industria.
En suma, esta perspectiva define cómo va a ser la compañía diferente y mejor que una colección de negocios totalmente independientes. Además, como todo ambiente mercantil cambia con el correr del tiempo, los mejores gerentes generales constantemente se preguntan:
¿Qué clase de negocio queremos?
¿Estamos en los ramos adecuados?
¿Conservamos aún una posición viable en todos ellos?
¿Cómo debiéramos estar remodelando el negocio?
El resultado de este proceso es un conjunto de conceptos comerciales que van cambiando en formas pequeñas pero en una dirección constante.
Johnson & Johnson es un ejemplo excelente. La compañía, que tiene magníficos antecedentes corporativos desde hace varios decenios, quiere ser líder en los segmentos de crecimiento de baja tecnología en cuidado de la salud, así que tiene un negocio de amplias bases enfrentándose con pequeños competidores en todo el mundo. Para seguir siendo líder, el director ejecutivo James Burke cree que él y sus gerentes tienen que sobresalir en el arte de descubrir temprano nuevos segmentos prometedores del mercado, adecuar los productos para servir esos segmentos y llevar esos productos rápidamente al mercado. Esto lo hacen por medio de una red de unas cien compañías operativas rígidamente enfocadas y autónomas. Esta organización altamente descentralizada es muy hábil en marketing e innovación de productos, y está apoyada por un credo corporativo que lo aglutina todo en una compañía muy humana pero competitiva. Los gerentes de J&J saben exactamente lo que quieren y cómo hacerlo.
Esta perspectiva corporativa, cuidadosamente estructurada, le da a J&J una significativa ventaja competitiva prácticamente en dondequiera que opere. A pesar de su éxito general, J&J se ve ahora frente a una nueva serie de condiciones competitivas que están obligando a los gerentes a repensar conceptos comerciales ya bien arraigados. En varias partes importantes del negocio, los clientes han resuelto que quieren menos proveedores, y servicios mejor integrados de distribución y administración, de modo que J&J está estudiando cómo mantener sus tradicionales divisiones descentralizadas , y todo lo que ellas significan , y al mismo tiempo, competir con compañías que ofrecen líneas de productos y servicios más ampliamente coordinados.
El tercer elemento del ambiente de trabajo , los conceptos de la compañía respecto de las personas , se relacionan íntimamente con los otros dos. Los negocios de ritmo veloz e innovadores necesitan gerentes que sean distintos de los de las compañías que se dedican a negocios de crecimiento lento y más rutinarios, en los cuales el énfasis se pone en el control de costos y en el alto volumen.
Por ejemplo, una compañía muy emprendedora orientada al crecimiento decidió que necesitaba: una combinación de gerentes de alto potencial, no unos pocos buenos gerentes en la cima y ejecutores abajo; gerentes innovadores que actúen como si fueran propietarios, no administradores que se contenten con pasar las decisiones línea arriba; personas de aspiraciones que aprendan rápidamente, no individuos que se contenten con ir subiendo poco a poco por la escala corporativa. Desde luego, el mismo patrón no se aplica a todas las compañías.
Para determinar qué se aplica, un gerente general se concentra en dos preguntas:
¿Qué clase de gerentes necesitamos para competir eficientemente ahora y en un futuro previsible?
¿Qué tenemos que hacer para atraer, motivar y retener a estas personas?
Los gerentes generales que se hacen estas preguntas en forma consciente y actúan sobre la base de las respuestas consiguen más gerentes de gran impacto que los que no prestan mucha atención a la combinación de habilidades y estilos que se necesitan para ganar sus batallas. Los mejores gerentes generales intervienen también a fondo para determinar los valores de su compañía , "cómo es trabajar aquí".
Henry Schacht, el director ejecutivo de Cummins Engine, es un buen ejemplo. Tiene un agudo sentido de la clase de organización que quiere que sea Cummins. Aun cuando redujo la fuerza laboral de ésta en un 50%, pensó muy cuidadosamente cómo hacer los recortes en una forma que la gente entendiera y considerara equitativa. Por lo demás, esta honda preocupación por los compañeros empleados y las altas normas éticas saturan el ambiente de Cummins , exactamente lo mismo que cuando Erwin Miller era el director ejecutivo, de modo que los empleados no necesitan manuales de política ni reglamentos para actuar en forma ética y equitativa , sencillamente actúan así.
Si bien esto puede parecer obvio, yo he conocido a muchos gerentes generales que acaban por tener valores culturales conflictivos y normas de conducta inconsecuentes porque no han decidido conscientemente qué es importante para ellos. Y, por supuesto, siempre habrá unos pocos cuyos valores personales son equivocados o acomodaticios y que, sin embargo, tienen éxito a corto plazo. Pero a la larga, las fallas de carácter, o incluso los defectos como la inconsecuencia, hacen sentir sus efectos, causándoles serios problemas tanto al gerente general como a la compañía.
FORMULACIÓN DE UNA VISIÓN ESTRATÉGICA
Como el gerente general es el único ejecutivo que puede comprometer a toda la organización en una estrategia particular, los mejores gerentes generales se ven invariablemente comprometidos en la formulación de estrategia; dirigen el esfuerzo, y no se limitan simplemente a presidir su ejecución. Para empezar, tienen una visión estratégica de cada negocio o la desarrollan rápidamente cuando les asignan un nuevo cargo.
Por ejemplo, cuando Ned Johnson se encargó de Fidelity Management & Research, vio que la industria de fondos mutuos adolecía de dos fallas: la competencia se basaba en quién había dado los mejores rendimientos últimamente, así que los gerentes de fondos vivían o morían a base de los resultados de cada trimestre o año; y los clientes cambiaban constantemente de unos fondos a otros a causa del mal rendimiento o del mal servicio. Para evitar estos problemas, Johnson ideó un supermercado de 50 a 60 fondos mutuos que les ofrecían a los clientes todas las oportunidades concebibles de inversión, además de un servicio superior. En esta forma, si un fondo particular no tiene un año récord, los clientes se culpan a sí mismos, y no al gerente del fondo. Y el superior servicio de la compañía les facilita cambiar a otro fondo de Fidelity. Además, teniendo tantos fondos en operación, Fidelity siempre cuenta con cuatro o cinco ganadores que puede mostrar con orgullo.
Cuando David Farrell se hizo cargo de May Department Stores, varios "expertos" le aconsejaron que diversificara la empresa saliéndose del negocio de tiendas de departamentos, "que estaba moribundo". Pero Farrell vio una oportunidad en el hecho de que competidores como Sears estaban diversificando, entrando en el ramo de servicios financieros, mientras que otros pasaban a tiendas de especialidades. En lugar de seguir a la multitud, enfocó su compañía en convertirse en el líder en comercialización y operaciones en el negocio de tiendas de departamentos en todos sus mercados. Centralizó conceptos de comercialización, fijó precios audazmente, eliminó departamentos perdedores, creó fuertes gerencias locales de espíritu ejecutivo y logró controlar costos. El resultado fue que mientras sus antiguos competidores claves como Allied, ADG y Federated daban traspiés, May surgió como la compañía más grande y la mejor del ramo. No en todos los mercados por supuesto; pero, en general, es la mejor , lo cual es bien distinto del negocio de tamaño mediano y sin brillo que heredó Farrell.
En ambos casos, la visión estratégica del gerente general que tomó en cuenta la industria, los clientes y el ambiente competitivo específico, llevó a una innovación dirigida a una posición competitiva particular. Eso es lo que distingue una visión útil de las generalidades sin sentido que algunos gerentes generales usan para describir su estrategia comercial.
Los gerentes generales de gran impacto consideran las brechas de competitividad , en producto, en características, en servicio , como una crisis. Cerrar tales brechas se les convierte en una prioridad dominante, no sólo en un problema grande del negocio. Está implícito en esta realización algo que la mayor parte de los gerentes generales no hacen bien: entender en detalle cómo se comparan sus productos, servicios y sistemas con los de los competidores.
Por ejemplo, ¿cuántos gerentes habrían desarmado totalmente un automóvil de un competidor para mostrarles a sus empleados de producción con qué tenían que competir, como lo hizo el presidente de Honda en los Estados Unidos? Demasiados gerentes generales , no solamente los de Detroit , basan su estrategia en supuestos no comprobados y en vanas ilusiones sobre su rendimiento comparativo.
Por ejemplo, hace poco vi un informe de un asesor en que se comparaba la estructura de costos de un importante productor norteamericano de componentes electrónicos con una competidora japonesa. La compañía japonesa había invertido más dinero y un más alto porcentaje de ventas en sólo dos áreas , I&D y calidad. Con ello obtuvo por resultado menos rechazos, mejores productos, mayor participación de mercado y más altos dividendos por acción. Ya se supondrá quién cambió sus ideas , con cinco años de retraso , sobre dónde estaba su compañía y qué se necesitaba para recuperar el liderazgo del mercado.
Hoy no se puede escribir sobre estrategia sin hablar de darles a los clientes mejor valor que los competidores. Sin embargo, hablar del concepto y hacerlo vivir son dos cosas distintas. Los gerentes generales sobresalientes parecen estar personalmente comprometidos a servir mejor a los clientes y a entregar productos que funcionen mejor. En lugar de mirar sólo lo interior, obtienen información de primera mano sobre la competencia hablando con clientes y distribuidores que la conocen. Y este conocimiento les da la convicción de que necesitan ser eficientes y ganar ventaja competitiva.
Reconociendo que es difícil generar ventajas competitivas duraderas, los mejores gerentes generales se basan en las capacidades existentes mientras buscan al mismo tiempo nuevas fuentes de ventaja. Primero mejoran las ventas y las utilidades de sus productos más fuertes, en sus mercados más fuertes, con sus más fuertes distribuidores. Luego emplean las utilidades resultantes para financiar la investigación de futuras ventajas. Además, el hecho de construir sobre los puntos fuertes existentes mantiene a los competidores tan ocupados respondiendo a las iniciativas de uno que no les queda tiempo para lanzar sus propias ideas.
Por último, los mejores gerentes generales esperan que la competencia tome represalias contra cualquier medida estratégica que no funcione, y hacen planes para el peor de los casos. Se salen de juegos que saben que no pueden ganar. Por ejemplo, durante varios años, Heinz se jactaba de introducir más sopas nuevas que Campbell. Luego sus gerentes descubrieron que le estaban haciendo el juego a Campbell, pues ésta le copiaba sus nuevos productos y, haciendo uso del prestigio superior de su marca y de la fuerza de sus sistemas de distribución, los derrotaba en el punto de ventas. En consecuencia, Heinz cambió su enfoque y en lugar de "derrotar a Campbell" se dedicó a ganar dinero en sopas; rebajó costos y se concentró en el nicho de precio bajo que no le interesaba a Campbell.
ASIGNACIÓN DE RECURSOS
Todos los gerentes generales dicen que ellos asignan recursos para apoyar las estrategias competitivas, mantener a la compañía económicamente saludable y producir altas utilidades. Pero si se analiza la forma en que funciona el proceso en la mayor parte de las compañías, se encuentra excesivo apoyo a negocios marginales, a proyectos que pagan poco y a necesidades operativas. En suma, nada de foco estratégico.
Los mejores gerentes generales concentran recursos en situaciones que brindan la oportunidad de obtener una importante ventaja competitiva, o, por lo menos, mejorar una que ya se tiene. Mucho antes de que se pusiera de moda la reestructuración, estaban preparados para cambiar de énfasis y obtener más por su inversión. Otra diferencia es la forma en que los mejores gerentes generales tratan el dinero. Esto parece un chiste hasta que uno reflexiona sobre una de las debilidades cardinales de la mayoría de los gerentes profesionales: que gastan el dinero de la compañía como si fuera ajeno.
Hasta los que en un tiempo fueron dueños suelen invertir en proyectos marginales que nunca habrían apoyado cuando el negocio les pertenecía a ellos. Por el contrario, los gerentes generales sobresalientes piensan como propietarios. Evitan proyectos en los cuales todo tiene que funcionar el 110% para obtener utilidades decentes. A fin de disponer de recursos para estrategias ganadoras, están dispuestos a aplazar o repensar inversiones de alto riesgo o a postergar los negocios de bajo rendimiento.
También son muy rígidos en cuanto a la distribución del dinero, pues se dan cuenta de que las utilidades notables no se consiguen repartiendo el dinero entre subalternos que prometen las mejores cifras (a pesar de bajas probabilidades) o entre gerentes claves, para mantenerlos contentos. Esto no significa que se opongan a correr riesgos; lejos de ello. Pero concentrándose en menos operaciones arriesgadas y sosteniendo estas operaciones vigorosamente, mejoran las probabilidades. Además, se precaven contra la tendencia al desmejoramiento de inversiones importantes.
Todo el mundo sabe que las ideas prometedoras muchas veces fallan en el mercado. Sin embargo, muchos gerentes generales no vacilan en comprometer a la compañía antes de saber si una nueva estrategia va a funcionar. Siguen adelante y construyen una fábrica, aumentan considerablemente los costos fijos, lanzan nuevos productos rápidamente y con entusiasmo , se supone que para ganarle por la mano a la competencia. Pero cuando la idea no tiene un éxito inmediato, este sistema de arriesgar todo no produce sino una gran pérdida que luego hay que liquidar.
Los mejores gerentes generales también hacen muchas cosas pequeñas , como contratar por fuera proyectos pilotos y tomar en arrendamiento plantas y maquinaria , que limitan la exposición frontal. Tratan de evitar procesos que no se puedan convertir para otros usos. Son renuentes a aumentar los gastos indirectos. Hacen ensayos regionales para probar los mercados y controlar costos. Sólo entonces, cuando están seguros de que la idea va a funcionar, van a la guerra por ella.
Por último, los mejores gerentes generales buscan constantemente activos improductivos para ponerlos a la par o liquidarlos en los libros. Para ello, les hacen seguimiento a los gastos grandes de capital a fin de asegurarse de que los beneficios proyectados se realicen. Responsabilizan del manejo de su balance general a cada unidad de negocio, miden cuidadosamente su rendimiento, y presionan constantemente a la organización para que mejore su productividad.
James Robison, ex gerente general de Indian Head, expresó esta perspectiva en forma gráfica: "Todos los viernes por la tarde empezamos un juego enteramente nuevo. Esto significa que todo negocio, planta, máquina y empleo queda abierto a la crítica. Si no está produciendo un rendimiento adecuado, queda en nuestra lista negra. Si no vemos la manera de mejorar la situación rápidamente, empezamos a buscar maneras de suprimirlo".
FORMACIÓN DE GERENTES DE PRIMERA
Todo el mundo sabe cuán importante es atraer gerentes de talento, prepararlos rápidamente y mantenerlos estimulados y en el cargo apropiado. Sin embargo, no todo el mundo sabe lo que se necesita para lograrlo. En realidad, muy pocas compañías lo saben. La falta de talento gerencial sigue en importancia a las bajas normas como causa de un rendimiento deficiente.
Los mejores gerentes generales toman resueltamente las duras medidas que se necesitan para vigorizar la organización. No tratan de racionalizar engañosamente la inacción con la esperanza de que más experiencia transformará automáticamente a un gerente débil en uno fuerte o un empleado mediocre en uno sobresaliente. En consecuencia, cada año tienen mejores gerentes en los puntos críticos en lugar de un grupo que simplemente tiene cada año un año más de viejo.
Para tomar decisiones difíciles relativas a las personas hay que comenzar por la cima. De otro modo, los gerentes aplazan la acción, racionalizan engañosamente el rendimiento marginal, o confunden la contratación de uno o dos individuos de fuera con la verdadera revitalización. Por esta razón los mejores gerentes generales dirigen personalmente las revisiones anuales en lugar de delegar esa tarea en los jefes de departamento o en los presidentes de división.
Utilizan la asignación de cargos muy exigentes para acelerar la formación de gerentes de alto potencial y eliminan obstáculos para abrir puestos. Igualmente, entienden la importancia crítica de la rotación de oficios, y desbaratan los imperios funcionales que se interponen. Por último, influyen directamente en nombramientos importantes, ejerciendo el veto u ofreciéndoles a los subalternos una lista de candidatos para que escojan. Sobre todo, comprometen a fondo a los gerentes de línea en el proceso de revitalización, forzando evaluaciones periódicas y rígidas de individuos y grupos. Preguntan constantemente cómo está desempeñando el cargo su gente de alto potencial y cómo están resolviendo los gerentes sus problemas.
Pero la acción, no las preguntas, es la clave, especialmente contra los que están en el 25% inferior en la escala de rendimiento. Con este fin se aseguran de que cada año el proceso produzca mejores resultados y que se lleve cada vez más abajo en la organización. Los mejores gerentes generales saben también que la compensación es un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma. Las recompensas se vinculan con el rendimiento. Les pagan considerablemente más a los que más rinden, aun cuando esto signifique pagarles a los empleados de rendimiento medio menos de lo que éstos esperaban. También están preparados para afrontar la responsabilidad de cortar las bonificaciones en un año malo, en lugar de fingir que no hubo tal año malo y recompensar a todo el mundo "por haberse esforzado".
Por último, los mejores gerentes generales se rodean invariablemente de buenos empleados , eficientes, no compinches o empleados incondicionales. No contratan sólo a su imagen y semejanza; más bien toleran, e incluso estimulan, una variedad de estilos. Todos los años crece su reserva de talentos y mejora porque constantemente están creando una masa crítica con la teoría de que las personas capaces nunca son demasiadas. En esa forma, cuando se presenta la oportunidad, no necesitan abrir un hueco en una parte del negocio para llenar una vacante en otro.
FORTALECIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN
Uno de los gerentes generales más innovadores que conozco me habló un día muy orgulloso de un plan que tenía para reorganizar y descentralizar su negocio a fin de poder tomar rápidas decisiones, mejorar la ejecución en los mercados locales y reducir costos. Grandes objetivos... si son realistas. Sin embargo, en su negocio las decisiones locales rápidas no eran de especial importancia, y su compañía ya era considerada como muy rápida en sus decisiones. La ejecución local de la compañía ya era superior a la de su principal competidora por un amplio margen. La nueva organización descentralizada costaría más o menos lo mismo que la antigua , en las primeras etapas, antes de que tuviera la oportunidad de crecer.
En suma, estaba proyectando una reorganización muy importante para problemas genéricos que no eran aplicables a su compañía. Ésta es la moraleja de la anécdota: Antes de reorganizar, asegúrese de qué es lo que quiere hacer mejor, y por qué. Los mejores gerentes generales parecen buscar las maneras más sencillas de hacer las cosas, lo que generalmente significa menos niveles administrativos, cargos más importantes, y más amplias responsabilidades.
También intervienen personalmente en la solución de grandes problemas sin hacer caso de lo que diga el organigrama. Los conceptos organizacionales teóricos no les impiden inmiscuirse en territorio ajeno si lo que está en juego es crucial para el éxito de la compañía. Para reducir resentimientos, se aseguran por anticipado de que los subalternos entiendan cómo funciona el sistema y por qué a veces es necesaria esa intervención; pero no se valen de esta prerrogativa como pretexto para meterse en los terrenos de todos los demás.
Otra idea organizacional que vale la pena anotar es que los mejores gerentes generales organizan en torno a personas más bien que en torno a conceptos o principios. Cuando tienen un problema de estrategia o mercantil, o una gran oportunidad, vuelven los ojos al individuo que tiene las habilidades y el estilo apropiados para el caso. Luego, habiéndolo encontrado, delegan en él la responsabilidad sin maniatarlo con estrictas descripciones de oficio o limitaciones organizacionales. En esta forma, los gerentes se sienten más responsables de los resultados, por la sencilla razón de que, en realidad, son más responsables. He conocido a muchos gerentes generales que creían estar resolviendo graves problemas con reorganizaciones al parecer muy lógicas pero que dejaban por fuera el ingrediente más importante: el líder apropiado. Desde luego, esas organizaciones no logran gran cosa. Es claro que no se puede pasar por alto la lógica organizacional o el ajuste estratégico, pero la gente tiene que ser la principal consideración.
Por trillado que parezca, los mejores gerentes generales han aprendido en algún momento el valor y el impacto del trabajo en equipo. Hoy, cuando se pone tanto énfasis en la reestructuración financiera, en la formulación de la estrategia y en la tecnología, no sorprende que muchos ejecutivos progresen llevando a cabo un proyecto de éxito en sus áreas funcionales particulares. Aprenden a sacar adelante sus ideas en un grupo pequeño de subalternos y colegas, de base estrecha, pero no aprenden a dirigir un grupo mixto de ejecutivos de diversas áreas. Y no aprenden casi nada sobre los problemas de llevar a la práctica sus ideas en otras áreas funcionales o integrar los esfuerzos de un grupo heterogéneo de gerentes, con frecuencia geográficamente disperso.
Por el contrario, los mejores gerentes generales siempre reúnen a los gerentes para hablar del negocio, oír múltiples puntos de vista sobre proyectos importantes, y asegurar su apoyo. Por último, los mejores gerentes generales tratan bien al personal y esperan que éste haga contribuciones positivas sin perderse en minucias ni aceptarlo todo servilmente. Nombran líderes funcionales fuertes (no desechos de las gerencias de línea, políticos o viejos profesionales ya cansados) que puedan proporcionar un liderazgo innovador impulsado por ideas (no únicamente hacer buenas preguntas) y que puedan llevar ideas a través de toda la organización. Como resultado, los gerentes de línea respetan y aprovechan al personal en lugar de estar mandando memorandos inamistosos o de dedicarse a jugadas políticas improductivas.
LA ADMINISTRACIÓN COTIDIANA
La sexta y última tarea de responsabilidad de un gerente general es supervisar las operaciones y la ejecución. Eso significa dirigir el negocio día por día, produciendo planes sensatos, descubriendo temprano problemas y oportunidades y respondiendo vigorosamente a ellos.
Los mejores gerentes generales se orientan a resultados. Sus planes de operaciones son compromisos, no simplemente algo que quisieran alcanzar. Conocen los números y lo que se necesita para alcanzarlos, pero también saben que pueden ocurrir sorpresas, de modo que mantienen suficiente flexibilidad en los gastos para tener en cuenta amenazas competitivas, buenas ideas nuevas o menores volúmenes. A diferencia de otros menos previsivos, no dejan de cumplir todos los años su plan de utilidades porque esperan lo inesperado. Al mismo tiempo, no destruyen el negocio por sólo cumplir el plan durante una época de fuerte baja. Si el negocio cae fuertemente, actúan con más rapidez que otros para disminuir costos, recortar gastos discrecionales y eliminar perdedores. Pero no sacrifican la competitividad sólo por guardar las apariencias en un año malo. Después se empeñan en obtener excelencia funcional en todo el negocio. A diferencia del gerente general que se contenta con tener sólo uno o dos departamentos de alto rendimiento, ellos exigen ejecución superior en todas las funciones. Tampoco permiten que la debilidad de una o dos áreas (como control, I&D o ingeniería) neutralicen a sus departamentos fuertes.
En consecuencia, obtienen más de toda estrategia y de todo programa que sus competidores. Un agudo sentido de las capacidades de la organización separa a los grandes gerentes generales de los ejecutivos menos capaces. No comprometen a la compañía a más de lo que puede hacer, pero tampoco permiten que haga menos de lo que su capacidad justifica. Entienden, igualmente, la importancia de concentrarse en unas pocas cosas a la vez.
En May Department Stores, por ejemplo, David Farrell obtuvo mejoras casi milagrosas al reducir niveles de inventario, costos de mano de obra y comercialización a nivel de tiendas, sencillamente concentrando los esfuerzos de toda la organización en estos problemas tan comunes de operación. Estos gerentes son también fanáticos en materia de costos. Entienden la "mecánica del dinero" en su negocio: cómo se comportan los costos de acuerdo con las fluctuaciones de los volúmenes. Y no permiten que los porcentajes de costos se les salgan de las manos, por más "razonable" que sea la explicación. Por ejemplo, no permiten, por ningún motivo, que los costos fijos suban del 12% de las ventas al 14%, pase lo que pase. Siguen buscando maneras de hacer mejor las cosas a menor costa. Y no se satisfacen con respuestas vagas, ilusiones o falta de seguimiento cuando se proponen nuevos departamentos o programas.
Finalmente, los grandes gerentes utilizan mejor que sus colegas la información para descubrir temprano los problemas e identificar ventajas competitivas potenciales. No es cuestión de disponer de más información; simplemente usan mejor la información. En parte esto se debe a que los grandes gerentes generales son una rara combinación de espléndidos operadores y conceptualizadores. Pero la cosa va más allá. Las cifras y los hechos tienen significado para ellos porque conocen muy bien a los clientes, los productos y los competidores, y nunca cesan de estudiar esos hechos y cifras en busca de indicios de una ventaja en el mercado.
Ellos se habitúan a preguntar "¿Ahora qué?" y "¿Por qué?" Las visitas a las plantas y oficinas les dan información de primera mano. Exigen informes sobre lo que es importante, no páginas y más páginas de datos estadísticos. Sobre todo, han aprendido a escuchar, a interesarse genuinamente en lo que la gente piensa sobre el negocio, el ambiente competitivo, la estrategia, las demás personas, la organización, todo.
Lawrence Bossidy, vicepresidente de la junta directiva de General Electric, lo dijo muy bien: "Si sus subalternos no tienen buenas ideas, échelos y consiga otros que las tengan; pero cuando tenga gente capaz, no deje de escucharla".
En suma, los gerentes generales sobresalientes afectan a sus compañías de seis maneras importantes:
Desarrollan un ambiente de trabajo distintivo;
encabezan el pensamiento estratégico innovador;
manejan productivamente los recursos de la compañía;
dirigen la formación del personal y el proceso de situarlo;
construyen una organización dinámica; y
supervisan las operaciones día por día.
Por sí misma, ninguna de estas cosas es totalmente nueva o única. Pero los gerentes generales que tienen éxito ven mejor las relaciones recíprocas entre estas seis áreas, fijan prioridades, y ven que se haga lo que se debe hacer.
Como resultado, sus actividades en esas áreas siguen una pauta coherente y consecuente que impulsa el negocio hacia adelante. Estas seis responsabilidades no lo dicen todo, por supuesto. Las destrezas de liderazgo y el estilo personal del gerente general y su experiencia son partes importantes del todo; pero el hecho de concentrarse en estas seis áreas le ayuda al gerente general a ser más eficiente. Y eso significa hacer que las cosas correctas se lleven a cabo más rápidamente y con más frecuencia , que es lo que todos queremos lograr como gerente generales.
TEMAS DE DISCUSIÓN
Haga un inventario de sus habilidades y sus puntos fuertes de acuerdo con las seis características básicas de los gerentes generales. ¿En cuáles áreas se siente más cómodo o tiene más experiencia? ¿Cuáles son más problemáticas para usted, y por qué?
¿Exagera el autor la influencia que puede ejercer un gerente general en una organización? ¿Tiene él debidamente en cuenta el impacto de las fuerzas económicas, las medidas de la competencia, los gerentes incompetentes, etc., sobre la competitividad de la compañía?
¿Cómo desarrollan los gerentes generales la visión estratégica que, según dice el autor, deben desarrollar? Escoja una firma que le sea bien conocida e identifique los componentes de la visión estratégica de ella.
De acuerdo con el autor, los mejores gerentes generales también deben intervenir a fondo para determinar los valores de su compañía. ¿Cómo comunican los gerentes generales los valores y la ética de una compañía? ¿Debe una compañía orientarse únicamente por las normas éticas del gerente general?
Para ser eficientes, los gerentes generales tienen que entender todos los niveles de operaciones de sus empresas. ¿Es necesario que los empleados de todos los niveles de la organización entiendan el oficio del gerente general?
Oficio y Arte de la Gerencia
Selección de Joseph L. Bower
Harvard Business School
Editorial Norma 1995 Fuente Artículo
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