Desde la jerarquía a la organización en red. y La hora de la nube en la administración local

Que opina usted? Ocho tendencias del liderazgo: Desde la jerarquía a la organización en red. - 08/12/2013 3:17:08

" Tendencias en liderazgo. Del imperio de la jerarquía a la flexibilidad de la organización en red.
Por Octavio Ballesta.
Talento en Expansión.

Asumir posiciones de liderazgo en el convulso y complejo entorno de negocios del presente, requerirá fortalecer competencias y habilidades directivas vinculadas al desarrollo de un sólido pensamiento estratégico que promueva la reinvención empresarial inducida por la innovación.

Es pertinente formar una nueva generación de líderes, con mayor conciencia de su rol de agentes esenciales de transformación organizativa. Es un imperativo estratégico disponer de un liderazgo emocionalmente inteligente como factor de influencia para desarrollar y motivar a otras personas hacia el logro de objetivos estratégicos y de negocios de una empresa, ahora compitiendo en los procelosos y volátiles escenarios de la Economía del Conocimiento.

Líderes omniscientes, de indiscutida influencia, de sacrosanto prestigio, y en ocasiones reverenciados como modelos a seguir, parecen amenazados de extinción. Estamos inmersos en un contexto empresarial que al exigir mayor flexibilidad y agilidad, demandará un nuevo modelo de liderazgo, capaz de acompañar y de guiar a la empresa en transición hacia la adopción de un paradigma de competitividad empresarial, centrado en personas que conforman equipos, colaboran en red e innovan.

Empresas que desestimen esta tendencia, y opten por refugiarse en la obsesión por la gestión de costes, o en la excelencia operacional, estarán cediendo ventajas competitivas ante empresas más versátiles, dinámicas y flexibles.

Es familiar la imagen de un todopoderoso líder tradicional con ilustre pasado profesional, gestionando personas, procesos y recursos desde el pináculo de la pirámide organizativa. Estos líderes preservan espacios de influencia y feudos de poder aplicando dinámicas de mando y control, que inhiben la agilidad, la flexibilidad y el foco estratégico, que han de tener las empresas competitivas de estos tiempos.

Ver: Cultura Organizacional y Gestión de Personas, los factores esenciales de la Innovación Empresarial

Un nuevo linaje de líderes para un nuevo orden empresarial

Un contexto empresarial signado por el cambio permanente y la innovación disruptiva frecuente, presiona a líderes empresariales reacios a asumir su rol de agente transformador. Un entorno laboral que ahora promueve la gestión colaborativa de proyectos al aprovechar las prestaciones de las tecnologías sociales accede con mucha mayor facilidad a los recursos de la inteligencia colectiva. Nuevos aportes en las áreas de la Psicología Positiva y la Inteligencia Emocional, centran el desarrollo de las organizaciones, en la evolución y el bienestar de las personas.

Un enfoque que ahora privilegia la gestión de la diversidad, como ventaja competitiva. es común en organizaciones conscientes del valor de las personas. Nuevas investigaciones y evidencias concluyentes, generan corrientes de pensamiento acerca del estilo de liderazgo que precisará la empresa competitiva y exitosa de la Era del Conocimiento.

Veamos entonces, algunas tendencias y prácticas emergentes que contribuyen en la definición de un nuevo estilo de liderazgo.

1. Líderes desplegados en todos los ámbitos de la organización

En Leaders everywhere: A conversation with Gary Hamel, se plantea una reflexión acerca del hecho más que evidente, de que un modelo de liderazgo tradicional operando desde el tope de una estructura jerárquica, ya no es relevante ni suficiente para gestionar la complejidad, volatilidad e incertidumbre de un entorno de negocios tan centrado al conocimiento y a la transformación, como el actual.

No es posible admitir que un puñado de personas privilegiadas en el tope de la estructura organizativa de la empresa, sean lo suficientemente perspicaces, hábiles y competentes como para asumir con éxito la definición y seguimiento de las directrices estratégicas de una empresa, que como nunca antes, ahora requerirá de la fertilización cruzada de ideas; apelará a la diversidad intelectual de personas con talentos singulares; y necesitará del concurso de distintas perspectivas funcionales. Todo ello, será pertinente en una empresa del nuevo cuño, cuyos líderes en su acucioso afán de cuestionar el quehacer empresarial habrán de contrastar tantas opiniones e ideas creativas como sea posible, necesario y conveniente.

Solo así, puede promoverse la continua reinvención de una empresa, que en una carrera cada vez más agobiante y exigente contra un entorno de negocios en perpetua transformación, requerirá de ajustes rápidos, precisos y oportunos en su dirección y gestión, si pretende ser un caso de éxito en un nuevo orden empresarial.

Para Hamel, el liderazgo ha de distribuirse progresivamente en los diferentes ámbitos donde la empresa opera y genera valor de negocios. Cada instancia de liderazgo se articula en torno a un equipo de alto desempeño cuyos integrantes pueden eventualmente asumir roles de liderazgo contextual, al ser habilitados por sus líderes naturales, en función de su talento y de sus competencias específicas.

Ver: El líder inspirador como constructor de visión y sentido de propósito en la empresa 2.0

2. Redes sociales al servicio de un modelo de liderazgo distribuido

Si ha habido un enfoque de tan mayúsculo impacto en la forma en la que las organizaciones se gestionan a través de un liderazgo transformador, ha sido el de las tecnologías sociales aplicadas al ámbito corporativo.

Aunque la organización obviamente preserve su estructura basada en niveles, geografías y funciones; la introducción de las redes sociales en la empresa, tiene el potencial de generar un flujo de conversaciones e interacciones desplegándose en múltiples direcciones, y entre diversos nodos cuya relación, no está necesariamente asociada a la estructura organizativa formal.

Establecidas las políticas, caracterizados las indicadores de gestión, definidas las normas de uso de la red, y habiendo promovido su uso consciente con una efectiva campaña de comunicación y de gestión del cambio; pueden identificarse del análisis de grafos de relación, y de métricas de influencia, aquellos comportamientos e interacciones sugestivas de la irrupción de liderazgos emergentes y alternativos.

En una organización que desarrolla múltiples proyectos, opera en diversas geografías y atiende distintas lineas de negocios, el uso intensivo de las tecnologías sociales, promueve el desarrollo de una cultura de colaboración, donde líderes transformadores despliegan su visión y quehacer, para influir en el entorno de una red, cuyos nodos pueden estar ubicados en distintas geografías, pertenecer a varias generaciones, acreditar experiencias disimiles, y corresponder a diferentes áreas funcionales.

Se logra trascender el efecto restrictivo y perverso de silos funcionales protegiendo parcelas de poder e influencia, cuando se promueve un ambiente laboral de cálida, abierta y rica colaboración. Se logra el máximo aprovechamiento de la inteligencia colectiva de la red, cuando todas las visiones, experiencias y saberes, son perfectamente validos para construir nuevos procesos, referentes, productos y servicios a través de la innovación.

Se promueven interesantes interacciones entre liderazgos emergentes. Se potencian conversaciones que fluyen en múltiples direcciones tras el objetivo de cambiar realidades. Liderazgos naturales afloran como modelo a imitar por jóvenes y talentosos profesionales. Se hace realidad el sueño de construir una organización, cuya diversidad, expresada en su gente, en sus talentos, en sus enfoques, y en su forma de apreciar la realidad, es definitivamente, una ventaja competitiva.

Directivos comprometidos y mandos medios implicados con el proceso de transformación empresarial, pueden apalancarse en la red social corporativa para compartir la visión empresarial, promover valores corporativos, e instigar conductas de colaboración, que faciliten la expresión de nuevas formas de liderazgo, que logren trascender al coto cerrado y casi exclusivo de poder e influencia de un liderazgo que por mucho tiempo ha estado ensimismado en su visión particular de la realidad.

Ver: Redes sociales e inteligencia emocional. Recursos al servicio de un nuevo liderazgo

3. Mindfulness o las terapias de atención plena

Asumir el rol de líder en entornos dinamizados por eventos disruptivos e incertidumbre en los mercados, requiere aplicar capacidades superlativas de control emocional mediante actividades de concentración introspectiva, para minimizar los siempre perjudiciales efectos del estrés, sobre los procesos de creatividad individual, análisis de problemas y toma de decisiones.

En Google, el mejor lugar para trabajar en Norteamérica, más de 4,000 colaboradores han participado en terapias de Mindfulness, como parte de una iniciativa corporativa denominada "Search Inside Yourself".

El mindfulness es una práctica útil para generar bienestar, potenciar la conciencia de si mismo, y fortalecer el equilibrio emocional en colaboradores que trabajan en ambientes de altas exigencias intelectuales y emocionales, como suele ser el caso de los proyectos de innovación continua y disruptiva, de importante impacto social, que desarrolla Google.

Las terapias para desarrollar estados emocionales de atención plena, son el resultado de conjugar disciplinas milenarias orientales como el Yoga, o la meditación Zen, en una práctica integral que goza del aval de centros de investigación y de universidades a escala mundial.

Desde la perspectiva de potenciar la productividad y el bienestar de líderes inmersos en entornos de elevada exigencia emocional, se aplican terapias de Mindfulness con 5 objetivos en mente:

Foco en lo importante, mas que en lo urgente: Reduciendo los niveles de estrés, la persona está en condiciones de centrarse en actividades y objetivos importantes para su proyecto, en lugar de correr el riesgo de paralizarse ante la ocurrencia de eventos imprevistos que monopolicen su atención.
Desarrollo de la Inteligencia Emocional: Gracias a la introspección consciente e inducida, se adquiere un mejor y más completo conocimiento de si mismo, que es útil para promover relaciones profesionales basadas en la confianza y la empatía.
Reforzamiento de la Visión Estratégica: Reduciendo el ruido cognitivo que dispersa la atención y dificulta el pensamiento creativo, se logra una mejor y más completa comprensión acerca de como plasmar la visión estratégica de la empresa en los proyectos en desarrollo.
Flexibilidad ante al cambio: Una mente más maleable, un horizonte de atención expandida, y una mayor conciencia de si mismo, fortalecen la autoestima, y mejoran la disposición a asumir el cambio, más como una oportunidad que como una amenaza.
Creatividad e innovación: Una mente más abierta y atenta, estimulada por procesos cognitivos que inducen a estados de conciencia ampliada, estará proclive a desarrollar procesos de pensamiento lateral y a expresar una mayor creatividad, para los efectos de impulsar el desarrollo de procesos de innovación de importante valor de negocios.

Ver: Psicología Cognitiva para potenciar la Gestión de Personas en una cultura de innovación

4. Líderar el cambio como coaches y mentores

En una cultura que estimula el aprendizaje en red, el trabajo colaborativo, y la interacción a diferentes niveles; los lideres responsables de la gestión de proyectos, pueden potenciar su rol de agentes de cambio siendo mentores o coaches, para acompañar al talento más joven, en el desarrollo acelerado de competencias relevantes para su progreso y crecimiento en la empresa.

Líderes emocionalmente inteligentes, de sólido pensamiento estratégico, y fuertemente comprometidos a su empresa, apoyan como mentores el desarrollo de los miembros de su equipo, al ofrecerles acceso a oportunidades para aprender, potenciar su desarrollo, y ampliar su ámbito de decisión e influencia. Comparten conocimientos, ideas y experiencias con los miembros de su equipo, a quienes apoyan en la construcción de entornos personales de aprendizaje, y acompañan en la toma de decisiones inherentes a la gestión de proyectos.

En entornos afectados por el estrés y la incertidumbre, el líder asume el rol de un coach, para facilitar la aceptación de parte de los miembros de su equipo de procesos de transformación empresarial, que potencialmente pueden afectar su integridad emocional y compromiso a la empresa.

Una práctica recomendada, es la de incluir el desarrollo de coaches certificados, en los planes formativos de profesionales de alto potencial como líderes.

Ver: Gestión del Cambio en la Organización en Red

5. Mapas de talento para garantizar un flujo continuo de líderes

En organizaciones conscientes de la relevancia estratégica de preservar, desarrollar y promover a quienes están llamados a ser los próximos líderes empresariales, es usual desarrollar planes de sucesión y mapas de talento, para garantizar el flujo continuo de líderes que la organización precisa para desarrollar, sin mayores sobresaltos su plan de negocios.

Hablamos de prácticas instauradas como políticas de gestión de personas destinadas a desarrollar internamente a los talentos que la empresa precisará en roles de liderazgo.

El desarrollo continuo de líderes, ahora potenciado por tecnologías sociales como soporte a una cultura de innovación, ha de ocupar un lugar primordial en la agenda estratégica del Comité de Dirección; ha de ser una prioridad del área de Recursos Humanos, y ha ser explotada como una ventaja competitiva, derivada del desarrollo de una arquitectura organizativa tan ágil, como dinámica y flexible.

Ver: La Atracción y Fidelización del Talento, objetivo esencial de una buena Gestión de Personas

6. Gestión del desempeño y nuevas políticas retributivas

En organizaciones conformadas en red, los procesos de evaluación por desempeño y por competencias pueden apoyarse en la red social corporativa para desarrollarlos en dinámicas de 360 grados, donde los integrantes de los equipos, los líderes respectivos, los clientes internos, y otros líderes, participan en la red de evaluación.

Una práctica innovadora en esta materia es la de evaluar a equipos asignados a proyectos en función de los logros alcanzados de manera colectiva. Estos logros se dimensionan apropiadamente tras una comparación con los resultados obtenidos por otros equipos, de manera de calcular un ajuste en la retribución como componente variable del salario integral.

De esta manera se fomenta el espíritu de colaboración entre los integrantes de cada equipo, sin subestimar la sana competencia propiciada entre equipos asignados a distintos proyectos empresariales.

El salario emocional juega un papel importante como motivador intrínseco para atraer, preservar y desarrollar a los talentos que precisa la operación de la empresa.

Ver: La evaluación anual de desempeño no motiva al colaborador ni lo compromete a la empresa 2.0

7. Inteligencia Emocional y Psicología Positiva al servicio de un liderazgo más humano

Las prácticas tradicionales de liderazgo enfatizan la importancia de alcanzar resultados y de apegarse a indicadores de gestión, sin importar las sensaciones, emociones y sentimientos de colaboradores que pudiesen estar desmoralizados, emocionalmente desconectados a sus empresas, y pobremente implicados a sus proyectos.

Hablamos de líderes que desestiman la expresión de las emociones de los integrantes de sus equipos. No logran inspirar la relevancia de construir una visión significativa, que instigue a la acción efectiva y coordinada. Lideran en entornos laborales tóxicos donde prima el estrés y la incertidumbre. Fallan una y otra vez, en alinear la ejecución de los proyectos a los vectores que alimentan la estrategia empresarial.

Empresas líderes en innovación donde profesionales talentosos quieren trabajar, se promueven prácticas de la Inteligencia Emocional y de la Psicología Positiva para instigar compromiso a la empresa, fortalecer la implicación a la tarea, y motivar para el trabajo productivo promoviendo un significativo de propósito.

En estas empresa, los líderes y sus colaboradores reciben capacitación en fundamentos de la Inteligencia Emocional, para generar equipos, cuyas conversaciones, interacciones y dinámicas están basadas en la empatía, la camaradería, y el respeto reciproco.

Una función de Recursos Humanos, consciente de que para atraer y conservar al mejor talento del mercado, es pertinente generar ambientes de trabajo, donde un profesional no solo tenga oportunidad de desarrollarse en aquello que puede hacer con pasión y compromiso, sino que pueda relacionarse con otros profesionales, que son personas, que tienen sentimientos, expresan emociones, y persiguen sueños.

Es en este contexto, donde gestionar la felicidad y el compromiso, como parte de una estrategia de reputación de la marca empresarial, ayuda, y en mucho en la conformación de equipos de alto rendimiento, con líderes influyentes, creíbles, y respetados; y colaboradores talentosos que expresan con satisfacción y compromiso su orgullo de pertenecer a una empresa donde tiene sentido trabajar, permanecer y desarrollarse.

Ver: Psicología Positiva, elemento esencial de la empresa que es excelente lugar para trabajar

Un espacio para la reflexión

La implantación de tecnologías de la web social en el ámbito empresarial, no sólo requerirá de la participación de una función de Recursos Humanos, con mayor influencia y peso directivo, sino de un nuevo estilo de liderazgo.

La implantación de una red social corporativa en una cultura que privilegia el apego a relaciones de mando, poder y control de quienes son sus líderes empresariales, estará condenada al fracaso, cuando la motivación principal de las tecnologías sociales es la de democratizar la comunicación y el contraste de ideas y opiniones, al estimular la participación de personas a todos los niveles. en cualquier ámbito, en todo momento, desde diversos dispositivos, y en múltiples direcciones.

Las conversaciones en red promueven la concreción de nuevas oportunidades de negocio; ofrecen un mejor acceso a la inteligencia colectiva de la empresa; y generan mayor satisfacción para quienes no quieren renunciar a sus anclas de carrera, no están dispuestos a sacrificar sus objetivos profesionales, y desean imprimirles a sus vidas un propósito útil, sugestivo y trascendente.

Sabemos que apenas un 30% de los proyectos de cambio empresarial son exitosos. Es evidente que en la mayoría de los mercados los ciclos de vida de los productos son cada vez más cortos. Es una realidad irrebatible, el hecho de que nuestros clientes sean más exigentes, menos leales y estén mejor informados. Aceptamos que las tecnologías sociales han llegado para quedarse, y ofrecen posibilidades de mejora ostensible en la forma en la que las personas se comunican, aprenden y colaboran para alcanzar los objetivos operacionales y de negocios.

Todas ellas, son evidencias que apuntan a la necesidad de apostar a un nuevo estilo de liderazgo para gestionar a una organización que ahora compite en un entorno tan volátil, incierto y complejo, como los tiempos que corren.

¿Aun dudas de que requerimos de profesionales talentosos que desde distintos ámbitos de la empresa asuman un liderazgo relevante a sus competencias, congruente con la realidad, adaptado al contexto, y alineado a la estrategia?

Reconocer esta realidad puede significar la diferencia entre las organizaciones que serán referentes de éxito en la Era del Conocimiento, y muchas otras, que reacias a apostar por el cambio, quizá no sobrevivan para contarlo.

AUTOR: Octavio Ballesta
28/11/2013

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Fuente: Talento en Expansión
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Interesante, La hora de la nube en la administración local - 13/07/2013 13:20:18

La hora de la nube en la administración local ()
La variedad de instrumentos y tecnologías de lo que se ha denominado como "administración electrónica", han evolucionado de forma vertiginosa en los últimos años. Si bien se comenzaron utilizando de forma tímida en sus orígenes, debido al alto coste de las inversiones y a la gestión del cambio precisa para su implantación, la puesta en marcha de la Ley 11/2007, de acceso electrónico de los ciudadanos a los servicios públicos, supuso un espaldarazo enérgico y firme a este nuevo paradigma. Actualmente y ya a escala mundial, se utilizan de una forma sin precedentes, y muy particularmente como un medio para apoyar políticas que mitiguen y hagan frente a los efectos de la crisis económica mundial.
La Unión Europea considera como Administración Electrónica "el uso de las Tecnologías de la Información y de la Comunicación en las Administraciones Públicas, combinado con cambios organizativos y nuevas aptitudes, con el fin de mejorar los servicios públicos y los procesos democráticos y reforzar el apoyo a las políticas públicas".
En este sentido amplio la administración electrónica se configura como una verdadera oportunidad en el ámbito público, y desempeñará un papel relevante en la mejora de la transparencia como medida de respuesta a la crisis, brindando servicios, información y apoyo a ciudadanos, empresas y empleados públicos, y fomentando la retroalimentación constante entre todos ellos.
Si bien España está bien posicionada en el Ránking mundial de administración electrónica elaborado por la ONU (por delante de países como Alemania, Francia o Suecia), la asignatura pendiente de nuestro país continúa siendo la administración pública local. Por su dimensión, por su falta de financiación y por otros motivos menos razonables, su adaptación a la ley antes citada se prolonga sine die.
Dado que para las administraciones locales las infraestructuras tecnológicas son un medio para alcanzar su verdadero fin, que no es otro que prestar un servicio de calidad al ciudadano, la tendencia indica que los modelos de implantación basados en Centros de Procesamiento de Datos irán desapareciendo paulatinamente, e irán siendo sustituidos por servicios ofrecidos en modalidades SAAS (Software As A Service , Software como Servicio). Dada la coyuntura económica y social actual, y puesta en relación con las ventajas de este modelo en cuanto a escalabilidad, reducción de costes, flexibilidad, adaptabilidad, ahorro energético…etc podemos afirmar que ha llegado el momento de la nube en la administración local.
Los proveedores de tecnología podemos y debemos hacer lo posible por difundir las ventajas de estas tecnologías entre los centros de decisión públicos, así como desempeñar un papel importante en la co-provisión de servicios de naturaleza pública mediante la implementación de tecnologías creativas e innovadoras como las de computación en la nube.

Ricardo Tavío Gallo, Consejero de eCivilis.
Acerca de eCivilis
Es miembro de EuroCloud. Esta es la representación española de EuroCloud, presente en 27 países europeos como: Finlandia, Dinamarca, Suecia, Reino Unido, Países Bajos, Bélgica, Francia y Alemania. EuroCloud tiene como objetivos principales el fomento de las relaciones con las instituciones Europeas, la promoción de las relaciones comerciales y tecnológicas, la participación en la creación de normativas, así como la creación de plataformas nacionales de servicios.
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Interesante, La Antropología del Cambio en la cultura organizacional y en la sociedad. - 01/07/2013 10:20:17

" Antropología del cambio.
Por Juan Sobejano.
Sintetia.

Posiblemente una de las cosas más fascinantes del momento en que estamos es que nadie es capaz de predecir cómo será el mundo dentro de 5, 10 o 15 años. Las proyecciones, tanto económicas como sociales o de otro tipo, son incapaces de acertar en la mayoría de los casos.

Y es que es tal la velocidad de cambio que estamos sufriendo (o disfrutando, según se mire) que cualquier bola de cristal está completamente desintonizada. El cambio es lo que define nuestra sociedad.

(Punto y aparte: Es fundamental que seamos capaces de ver el cambio desde distintas perspectivas para que nuestras empresas dispongan de todas las claves para hacer de él algo valioso para nuestras organizaciones. En ese sentido es interesante el 1er Foro de la Red de Consultoría Artesana (#ForoRedca) que se celebrará en Bilbao el próximo 5 de julio, con múltiples visiones y perspectivas del cambio y su impacto en las empresas. Seguimos)

Pero conviene preguntarse qué relaciones se generan en ese cambio, cómo afecta a los sistemas culturales donde se dan, cómo afecta a las personas y a las empresas. Me interesa conocer sobre todo hasta qué punto una sociedad como la occidental está predispuesta a asumir ese cambio y a adaptarse a él.

¿Son las empresas agentes del cambio en esa sociedad? ¿Están dispuestas a asumir una evolución que pueden no controlar? ¿Pueden adaptarse a él? Por supuesto, pretender dar respuesta a todas estas preguntas y otras que puedan surgir en un artículo es irreal, pero sí puedo dar algunas claves para centrar la reflexión. Y una de las primeras claves es utilizar la antropología cultural como lenguaje de investigación.

Esta elección ya tiene por sí misma un significado concreto, es decir, no es una elección inocente. Utilizar la antropología cultural supone colocar las empresas en un escenario más amplio que el meramente económico, supone asumir que las empresas están formadas por personas, que las personas se relacionan entre sí y que esas relaciones son algunas de las manifestaciones culturales que la antropología cultural estudia.

Las empresas viven en un entorno en el que lo económico sólo es una parte del mismo, de modo que muchas de las claves para su comprensión se alejan de cuentas y balances. Las empresas no permanecen en entornos asépticos, sino que desarrollan sus actividades en sociedades con sus sistemas culturales propios que afectan y se ven afectados por todas las instituciones que los forman.

Dice Roger Keesing: "Las culturas son sistemas que sirven para relacionar a las comunidades humanas con sus entornos ecológicos" (ISBN 84-362-2845-6). Las formas de producción están fundamentadas en la necesidad de dar respuesta a la supervivencia en un entorno dado. Desde esta perspectiva la relación entre sistemas culturales y empresas es clara, pues ambos son una respuesta a un entorno determinado.

Lo interesante aquí es averiguar qué grado de relación hay entre ambos, es decir, si el sistema cultural tiene poco o mucho que decir del sistema económico escogido, o es por el contrario el sistema económico el que determina qué instituciones culturales desarrollamos.

Antes de dar respuesta a esta cuestión volvamos a Keesing, que en el mismo libro referenciado dice lo siguiente: "Contemplados como sistemas adaptativos las culturas cambian en dirección a un equilibrio dentro de los ecosistemas. Pero cuando el equilibrio se sobrepasa debido a cambios sistémicos demográficos, ambientales, tecnológicos o de otro tipo, otros cambios de ajuste se ramifican a través del sistema cultural".

Es decir, las culturas van respondiendo a un ecosistema dado, cuando éste cambia la cultura se adapta a este cambio, pero también tiene en su seno la semilla de nuevos cambios posteriores.

La evolución cultural fue en un primer momento una mera respuesta a las necesidades que el entorno iba generando, pero con el dominio del espacio por parte del ser humano esta respuesta no fue en una dirección, sino que cada cambio cultural era potencialmente un nuevo cambio que conseguía una mejor adaptación al entorno, en ocasiones redefiniéndolo.

Veamos lo que dice uno de los antropólogos más influyentes del siglo pasado, Marvin Harris. Harris fue el creador del Materialismo Cultural, que básicamente venía a decir que toda manifestación cultural o religiosa no es sino una respuesta a las necesidades que en el individuo en sociedad crea el entorno.

Uno de los ejemplos más claros está en el supuesto canibalismo de algunos pueblos americanos, como los mayas o aztecas. Estas civilizaciones vivían en entornos de densas selvas, con una deficiencia de proteína animal debido al poco tamaño general de los animales que vivían en ellas, lo que les obligó a desarrollar un modelo de canibalismo justificado culturalmente en torno a ritos religiosos. Con esto solventaban esa deficiencia proteínica de manera inconsciente a través de acciones culturales y religiosas, que al mismo tiempo conseguían la cohesión del pueblo.

Una aclaración antes de seguir. No creo en la asepsia científica y mucho menos en la filosófica o antropológica. Cualquier tipo de estudio o ciencia tiene teorías dispares y a veces contrapuestas, un investigador honesto creo que ha de asumir y reflexionar a partir de aquella teoría en la que cree. Personalmente estudié antropología desde el materialismo cultural, por lo que me siento muy identificado con ella, con las salvedades y evoluciones propias que el tiempo genera en cualquier teoría. Otros no estarán de acuerdo con este modelo de pensamiento, me parece lógico y correcto, pero no es el objeto de este artículo. Dicho esto, sigamos.

Veamos el siguiente gráfico que es una representación del materialismo cultural.


Para el materialismo cultural existe un Principio de Primacía de la Infraestructura, es decir, son las necesidades de producción y los problemas de la población los que definen tanto a la estructura como a la superestructura. Quiere ello decir que lo primero que busca el ser humano es, en cierto modo siguiendo a Maslow, la satisfacción de sus necesidades básicas, y para ello ha de tener en cuenta el ecosistema en el que está y cómo responder a esas necesidades con los elementos con los que cuenta.

Esas respuestas, llamémoslas microeconómicas, generan una estructura a su imagen en forma de políticas sociales y económicas que en cierto modo lo que hacen es justificar la infraestructura. Al mismo tiempo esas necesidades y usos materiales crean una respuesta a modo de superestructura en forma de filosofías, ideas, principios, valores o creencias.

Más o menos el proceso de cambio iría en esta dirección.


De este modo es el entorno físico el que determina el sistema cultural que creamos, añadiendo al entorno físico la respuesta de supervivencia y desarrollo que le damos. El cambio es entonces un proceso lento, que sólo se genera cuando cambia algo en el ecosistema que nos obliga a dar una nueva respuesta a modo de infraestructura, y por ende con resultados en la estructura y la superestructura.

¿Pero de verdad ocurre así? ¿Estamos tan determinados por el entorno? La verdad es que no, porque se ha generado un fenómeno que no se contemplaba en el caso de las civilizaciones y pueblos antiguos: el ser humano dibuja, define y determina su entorno.

Con la aparición de la Revolución Industrial, fundamentalmente, el ser humano empieza a controlar los recursos naturales, el ecosistema ya no es tan determinante porque él puede cambiar ese ecosistema. Resumiéndolo con una frase: En entornos urbanos es el modelo de negocio el que define el espacio, en los entornos rurales es el espacio el que define los modelos de negocio.

Lo que ha generado el creciente dominio del ecosistema es que se genere una dinámica en espiral y no unidireccional donde los cambios, que posiblemente eran inicialmente en la infraestructura, se localicen ahora en otras fases. Más o menos así.


Aquí vemos cómo hay una doble vía de cambio: una de la infraestructura hacia la superestructura, y otra de la superestructura hacia la infraestructura. Aunque creo que el materialismo cultural sigue siendo cierto en esencia, y hay una preponderancia de los cambios que se generan en las fases de infraestructura y estructura, la aparición de nuevas formas de lógica, por ejemplo, como es el caso de la lógica abductiva, establecen nuevos canales y dinámicas de cambio.

Estos nuevos ritmos y dinámicas de cambio son en muchos casos ejercicios de innovación que no hacen sino retroalimentar el dibujo del ecosistema por el ser humano, creando necesidades antes impensables que a su vez generan nuevas dinámicas innovadoras. El cambio, desde mi punto de vista, no es una realidad simple, con un origen determinado, sino que aparece en las sociedades actuales como un elemento complejo al que muchas empresas se adhieren y que otras rechazan, en ocasiones como parte de su política de mercado pero no como una respuesta a un ecosistema de necesidad.

Los ecosistemas actuales no están pensados para satisfacer las bases de la Pirámide de Maslow, lo que hace que muchas empresas se conviertan agentes de cambio por sus deseos de encontrar nuevas formas de satisfacer las necesidades superiores.

El cambio ya ha dejado de ser un hecho raro y puntual, una respuesta a cambios externos a las sociedades, para formar parte de ellas y definirlas como elemento dinamizador de su evolución y su capacidad de innovación.

19 junio 2013

Sobre el autor:

Juan Sobejano
Fundador de Innodriven
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Este obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-CompartirIgual 3.0 Unported

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Fuente: Sintetia
Imagen: Cultural change

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Que opina usted? La hora de la nube en la administración local - 30/06/2013 21:15:23

La hora de la nube en la administración local ()
La variedad de instrumentos y tecnologías de lo que se ha denominado como "administración electrónica", han evolucionado de forma vertiginosa en los últimos años. Si bien se comenzaron utilizando de forma tímida en sus orígenes, debido al alto coste de las inversiones y a la gestión del cambio precisa para su implantación, la puesta en marcha de la Ley 11/2007, de acceso electrónico de los ciudadanos a los servicios públicos, supuso un espaldarazo enérgico y firme a este nuevo paradigma. Actualmente y ya a escala mundial, se utilizan de una forma sin precedentes, y muy particularmente como un medio para apoyar políticas que mitiguen y hagan frente a los efectos de la crisis económica mundial.
La Unión Europea considera como Administración Electrónica "el uso de las Tecnologías de la Información y de la Comunicación en las Administraciones Públicas, combinado con cambios organizativos y nuevas aptitudes, con el fin de mejorar los servicios públicos y los procesos democráticos y reforzar el apoyo a las políticas públicas".
En este sentido amplio la administración electrónica se configura como una verdadera oportunidad en el ámbito público, y desempeñará un papel relevante en la mejora de la transparencia como medida de respuesta a la crisis, brindando servicios, información y apoyo a ciudadanos, empresas y empleados públicos, y fomentando la retroalimentación constante entre todos ellos.
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Los proveedores de tecnología podemos y debemos hacer lo posible por difundir las ventajas de estas tecnologías entre los centros de decisión públicos, así como desempeñar un papel importante en la co-provisión de servicios de naturaleza pública mediante la implementación de tecnologías creativas e innovadoras como las de computación en la nube.

Ricardo Tavío Gallo, Consejero de eCivilis.
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Que opina? Viejas organizaciones recalcitrantes versus nuevas organizaciones innovadoras. - 05/06/2013 14:41:43

" Organizaciones erre que erre …¿Lo es la tuya?.
Por Fernando Botella.
Canal CEO.

Si hay una palabra que hoy copa la mayor parte del tiempo y el espacio en el mundo del management ésa es sin duda innovación. Gastamos palabras y más palabras hablando sobre la idea de la innovación -o divagando más bien, quedándonos en el marco conceptual y sin terminar nunca de llevarla a la práctica.

La realidad nos dice que la mayor parte de las empresas, en pleno y acalorado debate sobre el cambio y la necesidad de adaptación, siguen mirándose el ombligo, haciendo lo que saben hacer porque precisamente es lo que saben hacer bien.

""Somos líderes del mercado""
""Nadie mejor que nosotros conoce este mercado""
""No están los tiempos para asumir riesgos, ya innovaremos cuando la situación mejore""

Viven presas del dogma, de la complacencia, del miedo o de las excusas; y en cualquier caso, o en todos ellos, se sitúan a años luz de la innovación.

Son organizaciones erre que erre (1), que siempre pintan dentro del círculo, sin salirse de él, sin cuestionarse lo que están haciendo y lo que están dejando de hacer. El problema es que este modo supervivencia por el que se rigen es el enemigo número uno de las nuevas ideas, la transformación y la innovación.

¿Cómo salirse del bucle del erre que erre? Como dice Tom Peters «las organizaciones deben ser nada menos que catedrales donde toda la gloria del poder de la imaginación y del espíritu y la inclinación emprendedora innata de diversos individuos se entrega a la búsqueda apasionada de la excelencia».

Los dos antídotos contra el síndrome de la doble R son la creatividad y el espíritu emprendedor.

El poder de la creatividad

Frente a las organizaciones erre que erre, que, pese a que el entorno ha cambiado, siguen haciendo lo mismo que han hecho siempre, las compañías innovadoras viven el cambio y toman en consideración alternativas diferentes a las tradicionales.

Estas últimas están dirigidas por mentes (CEOs) creativas o, dicho de otro modo, por mentes preparadas para mirar donde otros no miran habitualmente e, incluso, para cambiar la visión tradicional de las cosas. Los máximos directivos de estas empresas saben que lo tradicional no tiene que ser siempre lo válido, y por eso basan su gestión más en las preguntas que en las afirmaciones y los prejuicios. Siguen el ""¿por qué no?"" frente al ""porque no"".

El espíritu emprendedor

Si hay un aliado imprescindible del cambio y la innovación ésa es la actitud emprendedora. Emprender siempre es activar un cambio y una mente (CEO) emprendedora tiene interiorizado el cambio de manera natural, hasta tal punto que vive su día a día y el de su organización asumiendo que la transformación es necesaria para sobrevivir.

Las organizaciones marcadas por el espíritu emprendedor no tienen ombligo, sino que gestionan el éxito presente como un factor temporal. En ellas no caben los modelos intocables, sino que absolutamente todo es susceptible de someterse al microscopio del cuestionamiento. Por eso son verdaderas fábricas de ideas, donde la innovación es concebida como un proceso y la experimentación y la colaboración constituyen el método principal de trabajo.

En este tipo de compañías todo se lleva a la acción y se prueba; se trabaja para transformar ideas en resultados o -utilizando el lenguaje de la gestión- para transformar know-how en cash flow, gestionando el riesgo inherente a la actividad y el error como partes del aprendizaje y del éxito.

Salirse, por tanto, del círculo del erre que erre y abrir la puerta de la innovación pasa por dejar de vivir de la gloria pasada y comenzar a mirar hacia el futuro que está por descubrir -gestión de la incertidumbre-, y que, por tanto, se puede reinventar ,creatividad-, pero sólo desde la acción ,capacidad para asumir riesgos.

Y mientras las organizaciones y mentes erre que erre encallan en la orilla R.I.P (Resistencia, Inactividad, Perecimiento), las organizaciones y mentes innovadoras navegan por el canal del éxito que, parafraseando la conocida fórmula de Einstein E=mc2, es igual a mentes creativas y creadoras, es decir, mentes creativas y emprendedoras

Fernando Botella
CEO de Think&Action

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(1) ""Erre que erre"": Con esta locución indicamos que alguien está haciendo algo obcecadamente, con una terquedad que no conduce a nada. http://errequeerre.wikispaces.com/

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Fuente: Canal CEO
Imagen: Homer Simpson CEO


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Interesante, INCAE reestructura área de Educación Ejecutiva - 03/04/2013 11:30:33

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INCAE Business School reestructuró recientemente su área de Educación Ejecutiva con un nuevo modelo de organización enfocado en ofrecer soluciones innovadoras a las nuevas necesidades de los directivos y las empresas en América Latina.

Como parte de los cambios, se lanzaron más de 20 nuevos programas ejecutivos, todos ellos con contenidos de vanguardia enfocados en ayudar a los participantes a desarrollar herramientas prácticas de gestión.
Algunos de estos programas son: Estrategia e innovación, Branding personal y empresarial, Desarrollo de nuevos modelos de negocios, Liderazgo femenino, Equipos de alto rendimiento, Neurociencia y liderazgo y Gestión del cambio.
Por otro lado, inició un nuevo modelo de programas a la medida para las empresas, enfocado en acompañarlas a diagnosticar, desarrollar y evaluar las necesidades de desarrollo de su talento para mejorar el impacto en la estrategia empresarial.
INCAE también lanzó un nuevo portafolio de programas VIP que se impartirán principalmente en Miami, Estados Unidos, o Panamá, entre ellos: Gobierno Corporativo para Juntas Directivas, Bridging China and Latin America, Owners and Presidents Program y Women on Boards.
En cuanto a las metodologías se introducen cambios relevantes, incorporando evaluaciones para diagnóstico de capacidades, simulaciones, proyectos prácticos, y acompañamiento personalizado para el desarrollo de los directivos a través de coaching ejecutivo.
La nueva organización de Educación Ejecutiva inició con la llegada de la Dra. Camelia Ilie, quien asumió la posición de Decana de Educación Ejecutiva.
La doctora Ilie tiene un doctorado en Gestión Empresarial con una tesis en Executive Education, además de otros programas en escuelas top de EE.UU. como Darmouth o Babson. Trabajó como directiva y docente con multinacionales de Europa, América Latina y EE.UU, acompañándoles en el diseño de sus planes de formación para sus Universidades Corporativas, en programas de desarrollo de liderazgo o en la gestión del cambio. Anteriormente laboró en el Instituto de Empresa (IE) y en ESADE, escuelas de negocios españolas, y colaboró con otras escuelas internacionales como Georgetown, Kellogg o INSEAD. Es autora del libro El ADN de la formación para directivos.
Además, se incorporaron al equipo dos directores ejecutivos; Verónica Solís en Programas Abiertos y Carlos Aizpurúa, en Programas Custom (programas a medida para las empresas).
Solís tiene más de 20 años de trabajar con Educación Ejecutiva en INCAE, es egresada de la misma escuela y logró en su anterior puesto de ventas, posicionar con éxito el portafolio de programas de la escuela en más de 12 países.
Aizpurúa trabajó durante los últimos 10 años como director de operaciones y finanzas y, posteriormente, como vicepresidente ejecutivo de la práctica de estrategia de CEO ADVISORS, firma internacional de estrategia y de consultoría gerencial basada en Miami. Aizpurúa es ingeniero, MBA por INCAE y Master of Science in Management por el Rensselaer Polytechnic Institute
Por último, se reforzó el área de Mercadeo con una nueva Directora, Katherine Manzur, quien anteriormente trabajó para Johnson&Johnson en posiciones de mercadeo y ventas. Manzur es egresada con honores del MBA de INCAE y actualmente se está graduando en un Master en marketing digital.

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