Información: Manifiesto de los rebeldes con causa: 15 reglas para intraemprendedores. - 03/02/2014 3:36:54
" Manifiesto de los rebeldes con causa: 15 reglas para intraemprendedores.Por Virginio Gallardo.
Con Tu Negocio.
Necesitamos líderes intraemprendedores que detesten seguir respirando en un ambiente cargado de nostalgia y busquen la transparencia, la colaboración y la aceleración del potencial creativo e innovador de las organizaciones.
Ahora que nadie discute que la innovación es la principal fuente de competitividad, ahora que sabemos que el principal problema de las empresas es el cambio organizativo para hacer frente a la rapidez y la incertidumbre, ahora que hemos determinado que los protagonistas de la revolución organizativa que se debe dar en nuestras organizaciones son los intraemprendedores, ahora más que nunca se hace necesario un manifiesto a modo de reglas sobre qué conductas caracterizan a los mejores intraemprendedores.
Necesitamos líderes intraemprendedores que impulsen el cambio en todos los niveles organizativos y en todo tipo de organizaciones, públicas y privadas. Necesitamos personas a las que su organización les importe de verdad, necesitamos líderes que prefieran asumir riesgos a resignarse a seguir quejándose.
Necesitamos líderes que detesten seguir respirando en un ambiente cargado de nostalgia y busquen la transparencia, la colaboración y la aceleración del potencial creativo e innovador de las organizaciones.
Estas personas son las más valiosas para la organización, porque sus valores son necesarios para crear un nuevo futuro y los principios que los guían son difíciles de conseguir:
1. Haz lo que se debe hacer: coraje.
Conoces las reglas del juego del cambio y los riesgos que implica, pero quieres una mejor organización, no te conformas con lo que se te pide, haces lo que se debe.
2. Gestionas el statu quo.
Impulsas el cambio entendiendo el poder de tu organización y su miedo, das razones y resultados, buscas entre ellos algunos como aliados y lees sus reglas no escritas.
3. No importa dónde estés ni qué posición ocupes.
No te importa el tipo de organización, el sector, ni tu posición actual; todas las organizaciones necesitan agentes de cambio, te necesitan a ti.
4. El error y el fracaso es infinitamente mejor que la inacción.
La regla que nunca olvidas es que el éxito se consigue después del fracaso, muchas veces de otros, quizás del tuyo.
5. Eres un experto en disminuir fracasos.
Gestionar el cambio es tu disciplina, te formas y aprendes cada día, el cambio es la materia prima de tu trabajo.
6. No trabajas en solitario, tejes red.
Sabes que liderar a otros, que dar poder a los que tienen talento y utilizar la influencia son las claves del éxito. Tu fuerza es la fuerza de tu liderazgo, no de tu posición.
7. Un pequeño resultado tiene más valor que mil palabras.
Tienes la maestría de conseguir y mostrar resultados, pues es el lenguaje que entiende la organización y sabes que la visión y las ideas son insuficientes.
8. Piensas a largo plazo, pero eres un maestro de la ejecución.
Haces, piensas pero actúas, imaginas pero implantas, no buscas el diseño perfecto, buscas "lo hecho" y mejorarlo continuamente hasta el agotamiento.
9. Corres más que nadie aunque te quedes sin fuerzas.
La velocidad es tu obsesión, ir más rápido que el mercado, más rápido que lo que te piden tus clientes o tus jefes.
10. Sitúas el cambio en la gestión de personas.
No ignoras a las personas en el proceso de cambio, pues sabes que ellas ignorarán el cambio: comunicas y emocionas.
11. Frente a la incertidumbre y lo inseguro, creas mapas.
Acercas el futuro, haces una planificación que dibuja el cambio, creas mapas que sabes cambiar cada día sin perder credibilidad.
12. La generosidad y la lucha prevalecen.
Das a tu organización aquello que necesita e impulsas el cambio aun cuando nadie te siga, aun cuando tu voz sea única, aunque te sientas solo, perseveras.
13. Creas esperanza.
Sabes que el virus empresarial más letal y más rápido en extenderse es el miedo al cambio y la resistencia a la innovación, y el único antídoto es crear necesidad de cambio y esperanza.
14. El cambio es lo más importante de tu vida.
No hay suicidio profesional más dulce y cruel que la estabilidad. Formarte y evolucionar profesionalmente implica cambiar y mejorar lo que haces.
15. Preocúpate por tu organización, aunque ésta no se preocupe por ti.
Sé amable con la gente que ha sido cruel contigo, haz mejor la organización que no siempre te da soporte, no esperes nada o te puedes quemar y dejarás de ser un intraemprendedor.
Atención:
Este manifiesto no garantiza el éxito al intraemprendedor, pues la innovación despierta los instintos más despiadados de la práctica organizativa, instintos que inevitablemente se seguirán cobrando múltiples víctimas, en muchos casos profesionales honestos que quisieron sólo que su organización fuera un poco mejor, pero sí garantiza el éxito de su organización.
Por
Virginio Gallardo (@virginiog)
31.01.14
Información del Autor
Virginio Gallardo es experto en Recursos Humanos, especializado en consultoría relacionada con Gestión del cambio e Innovación. Esta experiencia se basa en conocimientos de retribución y beneficios, desarrollo y formación, Diseño y Desarrollo organizativo y comunicación. En la actualidad hago tareas de coaching, doy soporte en consultoría de RRHH y hago formación Directiva, especializado en Liderazgo y Gestión de Equipos Directivos.
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Que opina usted? Metas para fijarte si ya tienes más de 30 - 21/01/2014 1:04:19
Metas para fijarte si ya tienes más de 3004 MAYO 12 Por: Claudia Chumbe ...
Autor: Richard AbecasisFuente: Peru21
Invertir en salud, educación y adquirir una propiedad (casa) deberían ser temas infaltables en su plan de vida.
Pensar en el futuro no hace daño, sobre todo si ya cruzó los 30 años de edad. En efecto, es el momento propicio para pensar en lo que la persona quiere: una casa, estudios especializados, un buen empleo, etc.
La revista de finanzas personales Dinero Inteligente elaboró recomendaciones útiles para los que ya llegaron a las tres décadas.
1. Tener una vivienda o una primera hipoteca. El mercado financiero ofrece diversas tasas de interés y plazos para acceder a la casa propia.
2. Empezar a ahorrar. Es bueno hacerse de un patrimonio, independizarse, adquirir su primera casa o pagarse un posgrado. Primero, identifique cuál es su perfil de riesgo y dónde le conviene invertir. Segundo, defina qué porcentaje de su sueldo puede ahorrar al mes.
3. Proyecte su jubilación. Identifique qué va a hacer cuando se retire y en qué fondos podría invertir.
4. Mejoras educativas. Un buen empleo pasa por la constante preparación académica. Busque cursos o maestrías para mejorar su estatus profesional.
5. Esté asegurado. Es oportuno empezar a preocuparse por los seguros que tendría que empezar a contratar ante eventualidades.
6. Una buena salud. La salud y la juventud no son eternas. Elabore un plan de vida sana. Recuerde que el gasto en enfermedades puede ser muy alto y hay que estar prevenidos.
Para Richard Díaz, profesor de la Universidad San Martín, los 30 años significan estar a la mitad de lo cada persona quiere para su futuro.
"Eso quiere decir que es el momento perfecto para empezar una empresa, asumir riesgos crediticios o cancelar la licenciatura universitaria y continuar estudiando alguna especialización", aseguró el experto.
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Que opina usted? Del organigrama de la burocracia al Organigrama 2.0 de la organización en red. - 12/01/2014 21:23:36
" Redes de Conocimiento: Vida después del Organigrama.Por José Miguel Bolívar.
Optima Infinito.
En un post reciente, Ximo Salas se preguntaba ¿dónde está mi organigrama? y, entre otras cosas, afirmaba que "no han muerto los organigramas" y planteaba la necesidad de inventar un organigrama 2.0.
Por desgracia, es cierto que los organigramas no han muerto… Todavía.
Pero, a falta de saber qué entiende exactamente Ximo por "organigrama 2.0? y en qué tipo de organizaciones considera necesaria su existencia, creo que el concepto "organigrama", al menos en su sentido tradicional, no tiene cabida en el tipo de organizaciones al que nos dirigimos y al que sin duda llegaremos, por lento que sea el ritmo de aproximación a ellas y por lejano que se vea en el tiempo este momento.
Por otra parte, la muerte, presente o futura, del organigrama, no es un tema nuevo. Sobre ello se ha escrito ya mucho y bien. Vayan como ejemplos este post de Manel Muntada y este otro de Pedro Muro.
Pero al margen de todo lo anterior, la gran cuestión, para mí, sigue siendo: ¿hacen falta o no hacen falta organigramas en las organizaciones post-industriales o, como yo prefiero llamarlas, en las organizaciones del conocimiento?
El modelo utilizado por las organizaciones de la Era Industrial para vertebrarse es la jerarquía, es decir, una estructura que ordena sus elementos en función de criterios de superioridad o subordinación entre personas.
Esta estructura parte de un modelo, el de administración burocrática, que asume como principio de eficacia la división del trabajo expresada como división de roles y responsabilidades y que, por tanto, busca como objetivo primordial optimizar la transmisión y ejecución de órdenes o instrucciones.
Si pensamos en la tradicional cadena de montaje, el modelo tiene sentido.
Hay personas cuya responsabilidad es pensar, evaluar alternativas, encontrar soluciones, evaluar riesgos y plantear opciones.
Otras personas son responsables de tomar decisiones y asumir riesgos.
Otras son responsables de transmitir esas decisiones de manera rápida y efectiva y de supervisar que se llevan a cabo fielmente.
Y otras, finalmente, son responsables de ejecutar esas instrucciones.
Y además, para hacerlo todo más fácil, la información viaja en una única dirección, sin retorno.
Pero, ¿qué pasa cuándo, además de "hacer", todas las personas de la organización deben también "pensar" y "decidir"? ¿Qué ocurre cuándo es deseable que la información viaje en múltiples direcciones y en tiempo real?
En estas circunstancias, el organigrama no solo deja de ser útil sino que se convierte en uno de los principales obstáculos para el rendimiento organizativo.
Cualquiera que conozca cómo funciona una organización del conocimiento "por dentro", sabe que a día de hoy el organigrama se ha convertido en un elemento decorativo y costoso; una reliquia organizativa al servicio del ego de unos pocos; un reducto del paradigma del control que perpetúa la mediocridad y obstaculiza la innovación.
Hoy, ocupar una posición determinada en un organigrama no indica ni cuánto sabes ni lo valioso que eres como profesional. Solo indica cuánto puedes llegar a incordiar al resto de la organización si te lo propones.
Los organigramas hoy son el espejo de Blancanieves de una clase directiva en vías de extinción. La zanahoria del "algún día todo esto será tuyo" para los novatos demasiado ambiciosos. Y poco más.
El futuro va por otra parte. En un mundo de sobreabundancia de información, de conocimiento en tránsito, las organizaciones se volverán progresivamente más complejas a la vez que, paradójicamente, más flexibles y dinámicas.
Después de años "aplanando" los organigramas, resulta que el futuro organizativo es multidimensional. Redes de conocimiento que se cruzan y superponen, en constante mutación a lo largo del tiempo.
Redes de conocimiento que se generan a partir de un interés común, como por ejemplo aprender (compartir y generar conocimiento) o un proyecto (conocimiento aplicado). Además, una misma persona podrá jugar no solo uno sino varios roles y estos roles podrán ser los mismos o cambiar según las redes.
Roles diversos en redes diversas… La antítesis del organigrama. Y, por supuesto, todo ello en constante cambio.
Hablo de un futuro centrado en las personas y no en las estructuras, a diferencia de las organizaciones actuales, en las que las personas están supeditadas a las estructuras (y a los procesos y a la tecnología).
Un futuro, no tan lejano, en el que lo importante no es cuánto poder tienes sino cuánto sabes -tú personalmente y también a través de tus redes- y, sobre todo, qué sabes hacer con todo ese conocimiento y cómo lo estás demostrando.
En este futuro, cuando el control cede el paso al conocimiento, se manifiesta la inutilidad del organigrama y se hace evidente la necesidad de herramientas que ayuden a navegar con fluidez las redes de conocimiento.
Sea un directorio de perfiles, un buscador social o cualquier otra solución tecnológica, necesitamos herramientas que nos digan, en tiempo real, qué personas saben de un tema en concreto, en qué redes operan, en qué proyectos están trabajando y cómo contactar con ellas para tejer a su vez nuevas redes.
Una imagen que produce vértigo a los alérgicos al cambio, a los zombies organizativos, a los adictos a lo predecible. Pero así es la vida. Diversa, compleja, imprevisible y en constante evolución.
Afortunamente, hay mucha vida después del organigrama. Es más, yo diría que está todo por vivir…
Lunes 1 de abril de 2013
Jose Miguel Bolivar
Trabajo en Óptima Infinito
Estudié en Centro de Estudios Garrigues
Vivo en Colmenarejo, Madrid, Spain
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Información: Líder inspirador: Las 6 grandes tareas que generan inspiración y motivación. - 12/12/2013 11:30:33
" El líder inspirador I.Por Isabel Carrasco.
Hablemos de Liderazgo.
Hay una competencia del liderazgo que merece atención especial ya que se asocia con mayor frecuencia a los más altos niveles de implicación de los empleados. Esta competencia es: ""Inspirar y motivar a los demás para conseguir un alto rendimiento y obtener resultados excepcionales"".
Para poder inspirar y motivar el líder debe:
I. Fijar objetivos ambiciosos
Cuando las personas describen una experiencia extraordinaria en el trabajo, la mayor parte de las veces esta experiencia contenía un objetivo complicado que suponía un gran desafío. Durante estas experiencias las personas se sienten con confianza, seguros de sí mismos, positivos y entusiastas.
Si se quiere que las personas se sientan satisfechas hay que darles trabajos que supongan un reto y en los cuales puedan cosechar éxitos. Los líderes que puedan conseguir que los miembros de su equipo acepten tareas difíciles, que supongan un reto y que puedan ser llevadas a cabo tendrán pronto un equipo de personas satisfechas y productivas.
Los líderes inspiradores creen que la organización es capaz de producir a un nivel más alto que el que se da en la actualidad. Las investigaciones de John Zenger revelan algunas acciones específicas que emprenden los líderes para establecer objetivos ambiciosos.
1. Coraje y voluntad de asumir riesgos: establecer objetivos ambiciosos nunca será fácil y nunca se podrá hacer sin riesgo.
2. Mostrar seguridad para que los miembros del equipo acepten la nueva realidad: las personas determinan sus propias limitaciones y expectativas. los líderes que trabajan con un equipo con el propósito de que sus componentes acepten un objetivo ambicioso tienen que llevar a cabo este proyecto con mucha energía y entrega.
3. La implicación es la clave para elevar el listón: el consejo americano de productividad informa que tan sólo un 2,5 por ciento de las empresas examinadas creían que los cambios iniciados por sus directivos eran la fuente más importante de mejora en la productividad, pero un 62 por ciento identificaban a sus empleados como la fuente más importante de ideas.
Una de las contribuciones importantes de un líder es ampliar la noción que tiene el subordinado sobre lo que se puede llegar a conseguir y cómo se puede hacer. Un principio importante del liderazgo es que el líder debería tener muy claro el resultado que se espera , pero debe dejar mucho espacio para el empleado en términos de cómo hay que llevar a cabo la tarea.
4. Los objetivos deben ser realistas y el líder debe procurar eliminar barreras que puedan surgir como una burocracia excesiva.
5. La clave para conseguir objetivos ambiciosos es darles continuidad . Una de las quejas más frecuentes de los profesionales es que las prioridades cambian constantemente. Todo el mundo necesita una línea divisoria clara sobre qué trabajo es crítico y cuál es de baja prioridad.
6. Comparar la empresa con otras de gran eficiencia
7. Identificar a los más eficientes de la empresa y reconocerles y recompensarles.
8. Utilizar dinámica de equipo y apoyar al equipo para obtener objetivos ambiciosos: muchos líderes han descubierto que hacer que el grupo establezca sus objetivos de forma colectiva puede ser una técnica poderosa. Los miembros pueden lanzar objetivos potenciales que el líder propondría con mucha cautela, pero el hecho que el objetivo provenga de uno de los miembros del equipo hace que sea infinitamente más atractivo.
Las personas apoyan las decisiones en las que se contó con su colaboración para tomarlas. Cuando el equipo tiene una parte activa en el proceso de decisión, todos sus miembros se comprometen en mayor grado en hacer que se lleven a cabo con éxito y se hacen mutuamente responsables de hacer lo necesario para llegar al objetivo que se ha fijado colectivamente.
9. Mejorar los procesos y suprimir burocracia: otra técnica que usan los líderes para elevar el listón es retar al equipo a racionalizar los procesos que usan.
10. Celebración y recompensa por haber conseguido los objetivos
II. Establecer una visión y dirección
Los líderes inspiradores sobresalen estableciendo una visión y proporcionando una dirección clara para las personas que les rodean.
1.- El proceso de establecer una visión y dirección claras puede pasar por las siguientes etapas:
El líder orquesta un proceso que crea una visión concisa, convincente y clara para la organización.
Esta visión combina una afirmación firme de los principios que guían a la organización con una imagen muy nítida de dónde aspira estar los próximos años.
Con esta visión claramente formulada se puede establecer una trayectoria clara entre el trabajo de cada empleado y hacia dónde quiere ir la empresa.
Todos los sistemas e iniciativas pueden organizarse coherentemente alrededor de la visión.
2.- Pasos para establecer una visión y estrategia claras
Poner en marcha un proceso con el que definir un plan implicando al equipo
Asegurarse de que la visión capta los principios importantes y da una imagen muy nítida de lo que la organización quiere ser. las cualidades más importantes son que sea: clara, convincente, concreta, sucinta, atractiva y visceral
Conectar la visión para cada equipo y persona, definiendo lo que deben hacer para alcanzarla
Clarificar qué camino no tomar: las personas deben saber lo que no hay que hacer
Organizar los sistemas de acuerdo con la visión
Comunicar de modo consistente y continuo la visión y la estrategia
Diseñar tácticas operativas consistentes con la visión y estrategia
Implementar cambios audaces necesarios para hacer realidad la visión
Conocer lo que ocurre fuera de la organización y sobre cuáles son las nuevas tendencias
Planificar los contratiempos potenciales: los líderes deben dedicar un tiempo a anticiparse a los posibles problemas y a buscar soluciones potenciales
III. Comunicar poderosamente
Las siguientes son claves para una comunicación inspiradora:
Buscar oportunidades para comunicar.
Aumentar el volumen y la frecuencia: el proceso de comunicación implica el intercambio de información, ideas o percepciones. El nivel de compromiso de las personas se ve afectado por cómo se les trata y uno de los elementos clave de ese trato está condicionado por la información que reciben. las personas puede que no necesiten saber pero desean saber.
Saber les da una sensación de pertenencia e inclusión en la organización. Sienten que se confía en ellos. Si una organización quiere crear unidad y cohesión en su cultura , entonces tiene que compartir información de un modo más amplio.
Max de Pree hablaba de la necesidad de la comunicación generosa que tiene el efecto positivo de que todos están en condiciones de tomar decisiones más inteligentes cuando aparecen cuestiones importantes.
Abordar las cuestiones importantes.
Comunicación positiva y alentadora, nunca negativa. La proporción de comentarios positivos sobre los negativos en los equipos más efectivos es de 5 a 1. Hay momentos y situaciones en que es necesario expresar mensajes más críticos pero se aceptan mucho mejor si ha habido una preponderancia de mensajes positivos con anterioridad a los negativos.
Formular más preguntas y dar menos órdenes.
Compartir el protagonismo: los líderes en organizaciones de alto rendimiento emiten aproximadamente el mismo número de comentarios sobre otras personas que sobre sí mismos.
Ponerse en el lugar de quien le escucha. El líder inspirador piensa en su audiencia.
La comunicación debe ser de abajo arriba y de arriba a abajo.
Utilizar múltiples técnicas y oportunidades de comunicación: diálogo uno a unos teniendo en cuenta la especificidad de cada individuo, asistencia a reuniones como un participante más,...
Dirigir las reuniones y aprovechar para comunicar mensajes importantes. Una táctica muy útil para mejorar la comunicación en las reuniones es que los líderes formulen preguntas que transmitan la expectativa de que todos los individuos tienen la oportunidad de intervenir en todas las cuestiones antes de que los lideres expresen su visión personal. Las presentaciones deben ser interesantes, relevantes y organizadas de forma que la audiencia pueda comprenderlas.
Contar historias relevantes.
Mantener un ritmo vivo y comunicar con pasión y entusiasmo. las personas responden mejor a la pasión y emoción.
IV. Desarrollar a las personas
Los líderes que crean experiencias de desarrollo positivas para los miembros de su equipo son los que conseguirán con más facilidad un equipo inspirado y motivado. A la inversa, cuando ven un trabajo sólo como un trabajo, sin que puedan aprender nada o desarrollarse es mucho más difícil que el trabajo les resulte inspirador.
Cuando el líder crea un clima de aprendizaje el resultado es la mejora continua por parte de la organización. Algunos líderes creen que una de sus mejores oportunidades y responsabilidades es ayudar a las personas a aprender. Buscan tiempo para que las personas asistan a seminarios relevantes y se comprometan con actividades que les ayuden a desarrollarse, asignan presupuestos generosos para actividades de formación y dedican tiempo en las reuniones a discutir qué se ha aprendido de cada proyecto importante.
El líder inspirador para ayudar a los demás a desarrollarse :
Ejerce de coach.
Proporciona feedback aplicable que puede ser general o preciso y sencillo.
Delega de manera que contribuya al desarrollo de las personas. Para ello debe dejar claro en qué consiste la tarea y cómo puede contribuir al desarrollo de la persona, por qué el líder ha delegado esa tarea, por qué el líder ha escogido a esa persona o grupo, cuál es el resultado esperado, cómo quiere el líder que se le mantenga informado y las consecuencias que traerá el proyecto.
Estructura el trabajo teniendo el desarrollo como uno de sus objetivos, para ello hay que conseguir que los puestos de trabajo supongan algún tipo de reto, responsabilidad y variedad que permita que las personas crezcan de la manera que quieran.
Facilita el acceso a experiencias de desarrollo: clases, cursos, viajes, visitas a empresas.
V. Ser colaborador y buen jugador de equipo
Los líderes inspiradores son personas orientadas al trabajo en equipo. Colocan al equipo por delante de los individuos y hablan de éxitos actuales y pasados conseguidos gracias al esfuerzo del equipo y no por el trabajo de una persona y menos por ellos mismos. Cuando se habla del futuro estos líderes constantemente hablan de la necesidad de aumentar la colaboración y el trabajo en equipo.
Una de las experiencias más frustrantes que describen los empleados es tener prohibido cooperar con otro grupo dentro de la empresa. Para la mayoría de las personas formar parte de un equipo engendra energía y entusiasmo, incluso para los que parecen muy independientes y tienden a trabajar en solitario.
Para fomentar el espíritu de equipo y la colaboración el líder debe:
Minimizar la competición. La colaboración siempre supera a la competición. Entre otras razones porque el éxito en el mundo de hoy exige compartir la información y los recursos. La competición desgasta y destruye, engendra sospechas y hostilidad que a su vez, provoca que no se compartan ni la información ni los recursos. Si se utiliza la competición debe ser con moderación y de corta duración y al terminar se debe reunir a los equipos para celebrarlo.
Hacer que los equipos sean la base de la organización. Las organizaciones actuales, con su dimensión global y un conjunto de actividades muy complejo pueden funcionar gracias a la tecnología de la información que hace que las compañías pongan a disposición de miles de personas información simultáneamente sin distinción de su ubicación geográfica y al innovador uso de los equipos, apoyándose en las personas para usar sus conocimientos, juicios, habilidades y creatividad colectivos para llevar a cabo una variedad de trabajos en colaboración con sus colegas.
Los equipos no sirven en todas circunstancias pero cuando la situación es la adecuada ofrecen muchos beneficios para la organización: la información fluye más fácilmente, la coordinación entre individuos da pie a menos fisuras y es más fácil, las decisiones se toman con más rapidez y todos los implicados se sienten más propietarios de los resultados porque tienen una voz fuerte en las decisiones.
El temor que muchos tienen sobre el concepto de equipos es que la responsabilidad personal se vea disminuida. En los equipos efectivos los componentes del mismo sienten una gran responsabilidad personal por la producción de todo el equipo, existe un sentimiento de grupo de responsabilidad por todo.
Recompensar el esfuerzo y los logros del equipo.
Eliminar las barreras que existen entre los equipos.
Resolver los conflictos con rapidez. Las organizaciones tienen problemas cuando los conflictos degeneran y los líderes ignoran la situación. Para ello se deben encontrar puntos comunes de acuerdo, ayudar a las personas a distanciarse de su posición de partida y a centrarse en identificar los intereses de las partes en conflicto, crear opciones que beneficien a ambas partes y acordar los criterios que se van a usar para resolver el conflicto.
Involucrar a las personas correctas en la toma de decisiones. Los equipos de éxito necesitan un proceso muy disciplinado para tomar decisiones. Necesita estar de acuerdo de antemano sobre cómo tomarán las decisiones importantes. Este proceso define cómo se identifican las decisiones claves, cómo se recopila la información, quiénes formarán parte y el proceso por el que se llegará a una decisión.
Crear un ambiente integrador. Los líderes deben colocar el bienestar del grupo por encima del de cualquier individuo. Sin embargo, paralelamente tienen que tener en cuenta los grandes beneficios que provienen de preocuparse por cada individuo del grupo. Un equipo unido proporciona una de las influencias más altas para rendir al más alto nivel.
Construir una cultura a través de la colaboración y el trabajo en equipo.
VI. Incentivar la innovación
La innovación está conectada con la inspiración. Una de las habilidades del líder inspirador es la de reconocer cuando el cambio es necesario. Los líderes inspiradores deben :
Crear un ambiente de trabajo y una cultura dinámica. El clima en el que se promueve el cambio, se esperan innovaciones y las cosas no están totalmente reglamentadas es mucho más inspirador para casi todas las personas.
Fomentar que la innovación tenga lugar a todos los niveles y funciones. Cuando se crea el ambiente adecuado y se combina con la expectación de que todo el mundo contribuirá con el proceso de innovación entonces aparece un flujo continuo y regular de buenas ideas para nuevos proyectos, servicios,...
Los líderes consiguen incentivar la innovación:
Mostrando un enfoque positivo hacia las nuevas ideas, teniendo en cuenta que si no tienen sentido deben ser descartadas.
Eliminando barreras(existentes y potenciales) ante las sugerencias y propuestas de formas de mejorar el trabajo.
Alentando la innovación abiertamente, mandando señales claras de que es receptivo a las nuevas ideas. Algunos líderes se resisten a esto porque piensan que las buenas ideas vienen sólo de los directivos, subestimando seriamente la capacidad del grupo que está por debajo de ellos. Esto proviene de tener escasa interacción con las personas del grupo y por no darles funciones en las que puedan demostrar lo que pueden hacer.
Los mejores líderes buscan las ideas que vienen de abajo, identifican las que tienen más mérito y las institucionalizan.
Creando foros en los que las ideas innovadoras puedan discutirse y apreciarse, valorando positivamente no sólo las ideas que son aceptadas, sino también las que se pospusieron o descartaron e implicando a las partes interesadas y que se pueden ver afectadas por los cambios propuestos.
Estableciendo procesos que favorezcan la innovación.
Manteniendo una actitud positiva ante las nuevas ideas, no empezando nuca con la enumeración de todos los inconvenientes y problemas potenciales.
Animando al grupo a estar actualizado y a identificar nuevas tendencias.
Visitando y hablando con los clientes. Los productos y servicios innovadores con frecuencia tiene su origen y sugerencias de los clientes.
Creando acontecimientos centrados en la innovación.
Teniendo el valor de hacer grandes cambios.
No debemos olvidar que el deseo de innovar se encuentra profundamente incrustado en nuestro carácter fundamental. Cuando se niega sentimos frustración y pérdida. Cuando se promueve nos sentimos muy gratificados y llenos de energía
Publicado por Isabel Carrasco en 09:05
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Que opina usted? 8 lecciones de liderazgo del mejor entrenador de la historia: Alex Ferguson. - 19/11/2013 9:41:36
" Sir Alex Ferguson. Lecciones de liderazgo.Por Isabel Carrasco.
Hablemos de Liderazgo.
Anita Elberse, profesora en Harvard Business School, en el número de octubre de HBR Magazine, estudia la figura de Sir Alexander Chapman""Alex"" Ferguson, al que algunos consideran el mayor entrenador de futbol de la historia y que fue entrenador del Manchester United durante 26 temporadas, antes de retirarse en mayo de 2013.
En el plano individual es miembro del English Football Hall of Fame y Comendador del Imperio Británico (CBE), honor que le concedió Isabel II en 1999. Ferguson fue elegido en 2010 El Mejor Director Técnico de la Historia según la I.F.F.H.S.
En enero de 2012, fue galardonado por la F.I.F.A. con el premio Distinción Presidencial de la F.I.F.A. que se concede desde el 2001 a aquella persona o institución que ha efectuado una contribución superlativa al fútbol sin perseguir con ella el propio protagonismo.
Elberse analiza , por medio de una serie de entrevistas con Ferguson , sus colaboradores y jugadores y de la observación durante los entrenamientos, partidos y situaciones de ocio, su estilo de liderazgo y la estrategia que le ha llevado al éxito en su trabajo, para intentar identificar comportamientos y principios que los guían que le han podido conducir al triunfo.
La autora ha seleccionado 8 lecciones de liderazgo que representan elementos cruciales de los métodos que Ferguson ha utilizado para lograr el éxito. Éstas son:
1. Empezar por la base.
Al empezar a trabajar en el Manchester United en 1986 lo primero que Alex Ferguson hizo fue crear una estructura con un enfoque a largo plazo que modernizaba el programa de juveniles. Estableció dos "centros de excelencia" para jóvenes promesas, a partir de 9 años, y reclutó a ojeadores para detectar jóvenes talentos.
El más conocido de los fichados por ese método ha sido David Beckham, pero el más importante ha sido, probablemente, Ryan Giggs que es el futbolista inglés más premiado de todos los tiempos. Fue una apuesta por los jóvenes talentos en un momento en el que la cultura predominante opinaba que "no se podía ganar nada con niños".
Ferguson sobre este punto recalca la importancia de construir un club en lugar de concentrarse en crear un equipo. Esto supone empezar desde abajo para conseguir tener una fluidez y continuidad que dé respuesta a las necesidades del primer equipo. Con este enfoque los jugadores van creciendo juntos y se generan lazos entre ellos y un espíritu común.
La actitud normal de los entrenadores nada más incorporarse a un equipo consiste en asegurarse triunfos, para garantizar su supervivencia ya que en el mundo actual no parece que los directivos un club quieran tener la paciencia para esperar que un entrenador construya un equipo a lo largo de un periodo de 4 años.
Para ello fichan jugadores con experiencia lo que dificulta la consolidación de los equipos. Ganar un partido es una ganancia de breve duración, ya que puedes perder el siguiente. En cambio construir un club trae consigo estabilidad y consistencia.
Ferguson cree que el trabajo de un entrenador es, como el de cualquier otro formador, inspirar a los demás a ser mejores. Facilitar que adquieran las mejores habilidades técnicas, convertirles en triunfadores, hacer que sean mejores personas con la finalidad de que puedan llegar a ser lo que quieran.
En el caso de un equipo de fútbol si se les concede a los jóvenes la oportunidad generas lealtad y garantizas la longevidad del mismo. Al tiempo que al ser consciente de que estás luchando por ellos te aceptan y se crea una sensación de familia que favorece el esfuerzo para llegar a ser mejores.
2. Atreverse a reconstruir un equipo.
Incluso en tiempos de grandes éxitos Ferguson se preocupó de ir reconstruyendo su equipo. Sus decisiones venían dirigidas por su opinión de en qué momento de su evolución se encontraba el equipo y cuál era el ciclo de vida de cada jugador: el valor que cada uno de ellos estaba aportando en cada momento.
Gestionar el proceso de desarrollo de talento incluía excluir en determinadas ocasiones a veteranos leales con los que mantenía una estrecha relación personal. Siempre estaba mirando hacia el futuro para saber qué aspectos necesitaban fortalecerse y cuáles renovarse.
El análisis, realizado por la autora, de la plantilla de jugadores del Manchester durante más de una década, revela que Fergurson ha sido un gestor del talento de la misma estratégico, racional y sistemático. En ese tiempo, en el que el club ganó la liga inglesa en cinco ocasiones, gastó en fichajes externos menos que el resto de sus principales adversarios.
Una de las razones fue su compromiso continuo con los jugadores jóvenes, el traspaso de los más veteranos pero todavía buenos jugadores y el mantener un número de veteranos en plantilla para garantizar la transmisión y el mantenimiento de la cultura.
3. Marcar estándares elevados y conseguir que todos los alcancen.
Ferguson defendía apasionadamente la necesidad de transmitir valores a sus jugadores. Más que facilitarles habilidades técnicas trataba de inspirarles para que luchasen por ser mejores y por no darse nunca por vencidos. Intentaba convertirles en ganadores. Sus experiencias personales adversas como jugador le inculcaron esta determinación que quería encontrar en todos sus jugadores.
Reclutaba a los que él llamaba "malos perdedores" y demandaba que trabajasen duro. Con los años esta actitud se contagió y los jugadores no aceptaban que los compañeros no diesen todo lo que podían dar. Exigencia que se extendía a las "estrellas".
Como ejemplo Ferguson destaca que nunca se aceptaba una mala sesión de entrenamiento. No se permitía una falta de concentración y se buscaba la calidad y el alto desempeño, para que los jugadores mejorasen su juego en cada sesión.
Les repetía constantemente a los jugadores la siguiente frase: "Si te rindes una vez, te rendirás dos veces" y procuraba transmitir un sentido ético del trabajo y del esfuerzo con el ejemplo, insistiendo que un talento que tenían que desarrollar era la capacidad de trabajar duro toda su vida. Exigía esta conducta a todos sus jugadores, pero especialmente a las "estrellas" a las que recordaba que tenían que demostrar que realmente lo eran y que por eso tenían que entrenar, todavía con más rigor y dureza que los demás.
4. Nunca, en ninguna circunstancia, ceder el control.
Alex Ferguson considera que nunca se debe perder el control, ya que es fácil que se cuestione la autoridad cuando se tiene bajo el mando a un número elevado de profesionales que son todos millonarios. Si algún jugador pretendía desafiar sus instrucciones actuaba rápidamente para controlar la situación: si violaban los estándares y normas marcadas o se metían en líos eran sancionados y si su actuación podía perjudicar el desempeño del equipo procuraba que abandonasen el mismo, aunque fuese el mejor jugador de éste.
Ferguson defiende estas ideas ya que, para él, la visión a largo plazo del club es más importante que la de cualquier individuo que lo compone y la del entrenador es fundamental. En los casos en los que se cambia de entrenador con frecuencia se está concediendo un gran poder a los jugadores.
5. Adecuar el mensaje al momento.
El enfoque de Alex Ferguson a la hora de comunicar sus decisiones a los jugadores ha sido el de procurar adaptar tanto sus palabras como la forma de hacerlo a la situación.
En las sesiones de entrenamiento, tanto él como sus ayudantes, procuraban enfatizar los aspectos positivos. Si los jugadores perdían un partido pero Ferguson pensaba que habían dado lo mejor de ellos mismos no había problemas, pero si los malos resultados eran consecuencia de no haberse esforzado lo suficiente eran reprendidos y se señalaban los errores cometidos, nada más terminar el juego.
Las charlas previas al partido se dedicaban, generalmente, a hablar de expectativas, de las creencias que tenía que tener cada jugador en sus posibilidades y en la confianza que debían tener entre ellos. Aprovechaba para recordarles la importancia de la ética del trabajo y que el carácter de un equipo se construye teniendo como base la confianza entre todos sus miembros y la necesidad de no dejar en mal lugar a los compañeros.
Durante los intermedios y pausas del partido se dispone de poco tiempo para transmitir un mensaje y es vital utilizarlo bien. Es fácil cuando se está ganando, se puede hablar de que no hay que caer en la complacencia y de las pequeñas cosas que se pueden lograr. Pero si se está perdiendo hay que lograr conseguir un impacto en el equipo, centrándose en los puntos fuertes del mismo, al tiempo que hay que corregir las actuaciones que están haciendo que se vaya perdiendo el juego.
Ferguson recuerda que en las sesiones de entrenamiento intentaban crear un equipo formado por atletas superiores y que fuesen buenos estrategas. Para conseguirlo había que actuar con dureza en determinadas ocasiones, pero sin que los jugadores estuviesen siempre atemorizados, ya que entonces su desempeño se resentía. El reto se centraba en encontrar el equilibrio y actuar según la ocasión lo demandaba representando distintos roles: doctor, profesor, padre,….
6. Prepararse para ganar.
Los equipos entrenados por Ferguson tenían la habilidad de lograr la victoria en las últimas etapas de los partidos. Las charlas inspiradoras en las pausas y los cambios de jugadores adecuados tenían su importancia pero existía otro factor que intervenía y era la preparación a las que sometía a los jugadores para que ganasen, practicando lo que tenían que hacer si era necesario que marcasen un gol cuando quedaban sólo 10 minutos de partido o 5 o 3 minutos. Ensayaban repetidamente el abordaje de situaciones duras para aprender y mejorar con la idea de que siempre hay que buscar formas de mejorar para asegurar el éxito.
Ferguson señala que el es un jugador al que le gusta asumir riesgos. Si su equipo iba perdiendo les transmitía que no se dejasen llevar por el pánico, se tenían que concentrar en hacer su tarea y si quedaba poco tiempo para el final, ser positivos y arriesgarse más para intentar ganar, con perseverancia sin dejar de intentarlo hasta el final.
7. Confiar en el poder de la observación.
Alex Ferguson es un convencido del poder de la observación, por lo que delegaba la supervisión directa de los entrenamientos a sus ayudantes mientras él se dedicaba a observar y evaluar a sus jugadores y al desempeño de los mismos. De esta forma podía detectar detalles mínimos que podían estar influyendo en el juego y en el trabajo de los jugadores y descubrir y abordar situaciones inesperadas.
8. Nunca perder la capacidad de adaptación.
Durante los años que Alex Ferguson trabajó como entrenador el mundo del fútbol sufrió numerosos cambios. Responder a los mismos es duro y todavía más cuando se está en la cúspide, pero supo adaptarse y modificar tanto los aspectos técnicos relativos al juego como lograr innovar en otros campos como incorporar especialistas en distintas disciplinas relacionadas con el deporte para apoyar a los entrenadores.
Contrató a un oftalmólogo, a un instructor de yoga e instaló un centro de atención médica para los jugadores para asegurar la discreción sobre las posibles patologías que podían padecer sus jugadores.
Ferguson, en la entrevista, manifiesta que una de las cosas que ha hecho bien durante su etapa como entrenador ha sido gestionar el cambio. Cree que se controla el cambio al aceptarlo. Significa, también, que se tiene confianza en los colaboradores.
Si se microgestiona y se dice a éstos lo que tienen que hacer continuamente no tiene sentido contratarlos. Piensa que no se podía permitir no cambiar, ya que, para triunfar no existía otra vía que explorar continuamente nuevos caminos para mejorar y esta era su principal motivación.
Publicado por Isabel Carrasco en 09:31
domingo, 20 de octubre de 2013
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Que opina usted? La lógica emprendedora: 5 pasos para construir tu espíritu emprendedor. - 24/07/2013 7:24:02
" Innovación personal: El espíritu emprendedor como forma de vida.Por José Cabrera.
Innovación en la Gestión.
En conversaciones anteriores sobre la innovación personal hemos visto como el presente y el futuro son las dos caras de nuestro mapa de innovación personal. El presente es el lado continuo donde explotamos lo que tenemos y hemos aprendido a lo largo de nuestra vida.
Es hora de crear no de planificar. Tu futuro esta por hacer y depende de ti, en vez de gastar energías en intentar predecirlo vuélcalas en crearlo.
El futuro es el lado discontinuo, no es una mera proyección del pasado, sino algo nuevo que construimos cada día y que emerge como resultado de nuestras acciones y omisiones. Mi propuesta en la reflexión de hoy es bien sencilla; ya que tu futuro no está programado sino que es algo que está por construir y depende de ti, debes dedicar todas tus energías a construirlo.
Explotando viejas certezas, creando nuevas realidades
En tiempos de incertidumbre decidir a que vamos a dedicar nuestra atención y los escasos recursos que disponemos es crucial. Las alternativas son básicamente dos: la explotación de las viejas certezas o a la creación de nuevas realidades. La elección que hagamos entre estas dos opciones va a marcar si este será un año donde nos dediquemos meramente a sobrevivir o si será un año de cambios profundos en nosotros mismos y en nuestras vidas.
Cuando utilizamos una lógica explotadora normalmente vemos el futuro como una realidad externa a nosotros, frente a la que hemos de tomar posición y para hacerlo intentamos predecirlo para planificarlo. Y a partir de aquí, fijamos los objetivos concretos que queremos lograr, trazamos un plan y manipulamos la realidad actual para alcanzar unos objetivos predeterminados.
La lógica explotadora es la lógica analítica que nos han enseñado desde pequeño en las escuelas, por lo que podemos decir que es nuestra forma natural de abordar los problemas. Se basa en la premisa de que en la medida que podemos predecir el futuro, lo podemos controlar. Esta forma, analítica o causal, de razonar es particularmente útil cuando el futuro es razonablemente predecible, nuestro entorno es estable y tenemos claros los objetivos que queremos conseguir.
Cuando utilizamos una lógica emprendedora para abordar nuestro futuro, partimos de una premisa diferente: somos nosotros los que creamos nuestro propio futuro. Esta es la forma natural de razonar en las personas emprendedoras y de los innovadores.
La lógica emprendedora es particularmente útil en momentos complejos e inciertos como los actuales, puesto que nos mueve directamente a la acción, para dejar de sentirnos victimas de las circunstancias y animarnos a convertirnos en verdaderos protagonistas de nuestras vidas, convencidos de que en la medida que somos nosotros los que creamos nuestro propio futuro, no necesitamos predecirlo para controlarlo.
Muchas veces estamos convencidos que hemos de ser de una manera determinada y nos parece imposible que podamos ser diferentes. Vivimos así atrapados en una realidad que los demás han construido para nosotros.
El desafío está en salir de nuestra "zona de supervivencia" para avanzar hacia nuestra "zona de Innovación"; se trata de vivir los cambios como una oportunidad de generar una nueva realidad, explorando el futuro y aprovechándolo para renovar nuestra vida y a nosotros mismos, en lugar de limitarnos a sobrevivir a los cambios mejorando incrementalmente lo que hemos hecho siempre.
¿Que podemos aprender de los emprendedores?
¿Cómo comienzan los emprendedores con éxito un nuevo proyecto?¿Cómo exploran el futuro?¿Cómo abordan la incertidumbre? ¿Cómo gestionan los riesgos?¿Como se enfrentan a la posibilidad de fallar?¿Qué distingue a los emprendedores de los que no lo son?
Estas son las cuestiones en las que indagó Saras Sarasvathy, académica de la Universidad de Virginia, en su estudio sobre emprendedores con éxito en Estados Unidos. Su mayor hallazgo fue que la forma de razonar que tienen los emprendedores es, normalmente, diferente a como lo hace el resto de la gente.
En su estudio Sarasvathy se refiere a la lógica "efectual" o "emprendedora" y al principio de "efectuación" como forma de abordar situaciones de incertidumbre, lo que contrasta con la lógica "causal" o analítica" con al que normalmente nos aproximamos a los problemas y de la que ya hemos hablado un poco más arriba.
En otras palabras los emprendedores, no elaboran una estrategia y un plan de acción para llegar a unos objetivos determinados y para ello buscan los medios necesarios, sino que optan por actuar en base a los medios existentes en el momento, dejando que los fines se redefinan de manera adaptativa, lo que hace posible que nuevas oportunidades emerjan a medida que avanza su proyecto.
El espíritu emprendedor como forma de vida
Desde la perspectiva empresarial, el espíritu emprendedor se asocia normalmente con la creación y gestión de empresas, y prácticamente todas las escuelas de negocio tratan el emprendimiento como una disciplina académica, asociada normalmente con el proceso de identificación de oportunidades de negocio, el desarrollo de un plan de negocio, y la búsqueda de los recursos necesarios para montar nuestra propia empresa.
Desde la perspectiva de innovación personal, el espíritu emprendedor hemos de verlo como un impulso que nos lleva a salirnos de nuestra zona de confort para construir nuestro propio futuro, centrándonos en aquello que da significado a nuestras vidas y es importante para nosotros, asumiendo riesgos inteligentes cuando otros optan por la seguridad, moviendo recursos del pasado al futuro y aprendiendo de nuestros errores, transformando las contingencias que encontramos en el camino en oportunidades futuras.
No se trata pues de enriquecernos con una idea brillante, se trata de enriquecer nuestras vidas para siempre.
Se trata de pasar de gestionar lo conocido explorar lo desconocido; lo desconocido no lo conocemos porque no lo alcanzamos a ver, no tenemos herramientas para verlo o simplemente no queremos verlo. Se trata de convertirnos en verdaderos protagonistas de nuestro futuro, viviendo conscientes de que somos una "beta permanente" de un proyecto inacabado, en construcción permanente, que necesitará de revisiones posteriores para desarrollar su maximo potencial.
Cinco pasos para empezar a construir tu futuro
Los emprendedores sin duda tienen ciertas habilidades innatas, pero lo importante es que los principios que utilizan para hacer frente a la incertidumbre se pueden aprender. Si quieres, puedes comenzar hoy mismo a crear un futuro alternativo a tu vida siguiendo los mismos pasos que ellos utilizan para hacer sus proyectos realidad.
1. Prueba cosas nuevas partiendo de lo que tienes.
Tu futuro está por hacer. Para crearlo debes abandonar cualquier victimismo, eso de que "la culpa es de los demas", para convertirte en protagonista de tu vida. Lanza pequeños "botes salvavidas" partiendo de lo que funciona en tu vida y deja de abrumarte por lo que no funciona.
Centrate en tus activos, tus aspiraciones y en tu realidad más proxima. ¿Cuales son tus pasiones?¿Cuáles son tus habilidades y competencias?¿Qué sabes y te gusta hacer? ¿A quién conoces en terminos de relaciones y redes sociales?¿Qué te hace diferente, que sea único y difícil de conseguir?¿Quién necesita lo que puedes ofrecer?
2. Asume riesgos inteligentes, arriesga lo que puedes asumir.
Los riesgos suelen ser el mayor impedimento que tenemos para ponernos en acción. A todos nos cuesta tomar decisiones donde el riesgo supera un cierto umbral de disconfort. Pero créeme, en la situación actual el mayor riesgo es no hacer nada. Asume el riesgo que sea asequible para ti, no lo conviertas en una cuestión de todo o nada.
Como emprendedor construyes tu futuro, tomando los riesgos inteligentes y moviendo tus recursos del pasado al futuro. Emprender es perseguir la oportunidad más allá de los recursos disponibles y controlables en la actualidad y debes estar dispuestos a asumir riesgos, porque de otra manera es imposible avanzar en tu idea.
3. Construye alianzas reales y duraderas.
Busca la inteligencia colectiva. Para hacer tu idea realidad, rodeate de gente de confianza, amigos y colaboradores dispuestos a comprometerse con tu iniciativa. La consolidación de estos compromisos reduce la incertidumbre en las primeras etapas de tu nuevo proyecto.
4. Considera las contingencias como en una oportunidad para aprender.
Esta es la habilidad mas distintiva de los emprendedores: al no perseguir un objetivo cerrado, las sorpresas no las ven como errores sino que las transforman en oportunidades de aprendizaje. Comienza tu camino dispuesto a aprender de las contingencias y los errores que puedas cometer.
5. Céntrate en hacer algo con los medios bajo tu control.
Recuerda que tu futuro no es algo que puedas encontrar o predecir, es algo que tienes que crear, por lo que debes ponerte en acción con la confianza de que tus acciones se traducirán en resultados. Innova haciendo, trata de poner el énfasis en explorar, experimentar y crear algo nuevo con los medios a tu alcance, en vez de hacer grandes planes para alcanzar objetivos fuera de tu alcance.
Publicado en febrero 7, 2013 de José Cabrera
Licencia:
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Fuente: Innovación en la Gestión
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