Que opina? Airbnb y otras 26 empresas piden a Cataluña y Barcelona que miren al consumo colaborativo con buenos ojos - 18/12/2013 11:01:00
" El consumo colaborativo no está viviendo sus mejores días en España. Después de que el gobierno haya cedido las competencias de regulación de esta actividad a las comunidades autónomas, la Comunidad de Madrid ya tiene puestas las miras a bloquear el alquiler vacacional con los efectos que esto podría tener para compañías como Airbnb.Y es precisamente un conglomerado de estas compañías las que han enviado una carta a la Generalitat de Cataluña y al Ayuntamiento de su capital, Barcelona. En el escrito se describe cómo la economía colaborativa no presenta problemas si no más beneficios y un mercado que bien potenciado puede generar beneficios y atraer más actividad a la región.
Esta es la carta completa dirigida específicamente a Felip Puig (Consejero de Empresa y Ocupación de la Generalitat), Andreu Mas-Colell (Consejero de Economia y Conocimiento de la Generalitat), Sonia Recasens (Teniente de Alcalde de Barcelona) y Antoni Vives (Tercer Teniente de Alcalde de Barcelona):
Apreciado/a:
En ciudades de toda Europa las nuevas tecnologías están haciendo surgir nuevas industrias y economías. Fruto de estas innovaciones, nace un movimiento prometedor: la economía colaborativa permite que los ciudadanos accedan a nuevas oportunidades económicas, promueve la emprendeduría, fortalece las comunidades locales y contribuye a un mejor aprovechamiento de los recursos disponibles.
Modelos de economía colaborativa como el transporte compartido, el micromecenazgo o crowdfunding, el cotrabajo o coworking, el intercambio de habilidades o el intercambio de hogares tienen el potencial de crear puestos de trabajo, gestionar mejor el crecimiento, fortalecer y fomentar el turismo o aportar nuevas opciones de transporte sostenible. Quizá lo más importante es que la economía colaborativa empodera a los particulares ofreciéndoles nuevas maneras de generar ingresos compartiendo sus propiedades con gente de todo el mundo.
En junio de 2013, the United States Conference of Mayors allanó el camino para mejorar el liderazgo del sector público en esta campo a través de una resolución en favor de la economía colaborativa. Hoy, muchas más ciudades tienen la oportunidad de apropiarse y beneficiarse de la economía colaborativa. En este contexto, creemos que Barcelona y Cataluña deberían liderar. Como líderes en el campo de las nuevas tecnologías en España, creemos firmemente que Barcelona se halla en una posición única para beneficiarse de la economía colaborativa si seguimos abriendo las puertas a nuevos modelos de negocios y a nuevas ideas.
Reconocida como una de las ciudades más vibrantes de Europa, Barcelona atrae cada año a millones de visitantes interesado en explorar la riqueza cultural e histórica que ofrece la ciudad. Barcelona es un punto de encuentro en Europa y está perfectamente situada para empresas que buscan hacer negocios en la Unión Europea. Además, Barcelona cuenta con profesionales motivados, jóvenes y muy bien preparados. Los ciudadanos de Barcelona tienen la iniciativa y las capacidades necesarias para ayudar a empresas jóvenes a crecer y triunfar en Europa y el resto del mundo.
La Smart City Expo, el GSMA Mobile World Congress y el Coworking Europe Conference han presentado la economía colaborativa en Barcelona, y estos son solo algunos ejemplos relevantes del creciente interés en Cataluña por esta tendencia innovadora.
La economía colaborativa ofrece una gran oportunidad para Barcelona, pero solo aprovecharemos estos beneficios si damos paso a los innovadores y a los emprendedores. Juntos, podemos hacer posible que Barcelona y Cataluña se mantengan en la vanguardia y contribuyan al éxito de esta nueva economía.
Todos nosotros queremos poder trabajar juntos para apoyar aún más a las empresas en el ámbito de las nuevas tecnologías y de la economía colaborativa para que Barcelona se convierta en la principal referencia de esta nueva tendencia en el sur de Europa. Queremos expresar nuestro interés y apoyo a todos sus esfuerzos para hacer que Barcelona sea líder en tecnología e innovación en Europa y esperamos poder tener la oportunidad de debatir nuestras propuestas con usted en las próximas semanas.
Airbnb y otras veintiséis empresas de consumo colaborativo han firmado esta carta, entre ellas Etece, Bibulu o Leetchi. La idea es evitar problemas legales como el que parece surgir en la Comunidad de Madrid y los que ya han pasado en Nueva York, ciudad en la que ya pueden respirar tranquilos. El gobierno catalán no se ha pronunciado al respecto, pero Barcelona es una ciudad muy dada al turismo y a eventos como el Mobile World Congress donde las empresas ya han demostrado el potencial del sharing economy. Me gustaría ver cómo la ciudad condal toma la decisión de colaborar.
Imagen | Michele Ursino
En Genbeta | Todo lo que necesitas saber sobre el consumo colaborativo
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La noticia Airbnb y otras 26 empresas piden a Cataluña y Barcelona que miren al consumo colaborativo con buenos ojos fue publicada originalmente en Genbeta por Miguel López.
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Que opina usted? Enseñanzas de una estrategia malograda: caso Fycsa - 02/07/2013 22:53:18
Enseñanzas de una estrategia malograda: caso Fycsa ()Cabe aprender tanto de los grandes aciertos (el Walkman de Sony, por ejemplo) como de los grandes errores (la New Coke, también por ejemplo). Pero tenemos casos más próximos, en la distancia y en el tiempo, y aquí les ofrezco uno en que se malogró el éxito esperado.
Esperando que resultara ilustrativo, relaté hace unos años un caso de Management Buy Out (MBO), el de Alcatel-Gestlink-Fycsa, dejando el desenlace para cuando se produjera: todavía puede verse entre las primeras referencias de las más de 700.000 sobre "management buy out" que ofrece Google. Ahora, en 2006, desaparecida la marca Fycsa tras cumplir sus 20 años, podemos analizar mejor la trayectoria de esta consultora de formación que, basada en la esperada difusión del e-learning, anunciaba en 2001 un futuro próximo y exitoso que no se produjo: preparada para cuadruplicar sus ventas en dos años y exhibiendo su convicción, vio, muy al contrario, inmediatamente reducido su volumen de negocio. Siempre cabe preguntarse la causa de un éxito malogrado.
El lector tiene a continuación un rápido resumen del caso, y, si ya conoce los detalles o prefiere saltárselos, puede ir directamente al análisis y enseñanzas del mismo ("Preguntas y respuestas") en la parte final del texto. Aquí entonces el resumen inicial, extraído de la información que la propia empresa fue haciendo pública:
? En 2000, Fycsa, una mediana empresa de formación presencial y on line perteneciente a Alcatel España, llevaba unos diez años facturando alrededor de los 10 ó 12 millones de euros, siempre con beneficios.
? Ese mismo año, protagonizó un Management Buy Out por menos de 3 millones de euros a pagar en cuatro años, y comprometiendo Alcatel importantes pedidos anuales (o indemnizaciones compensatorias).
? En seguida mostró gran convicción en el despegue del sector del e-learning corporativo, apostó por ello, y en pocos meses casi dobló su plantilla.
? Todo apuntaba al éxito: el crecimiento del sector, la experiencia de Fycsa en sistemas interactivos de formación, el apoyo de Alcatel, la presencia de Gestlink, de conocidos empresarios como Javier Vega de Seoane, Miguel Canalejo...
? En junio de 2001 (año en que apenas facturó 7,5 millones de euros), emitió notas de prensa sosteniendo que alcanzaría los 30 millones de euros en 2003, casi todo en e-learning: cuadriplicaría las ventas en dos años.
? Sin embargo en 2002, aunque exhibía prosperidad, vendió menos que en 2001, cosechó cuantiosas pérdidas (1.600.000 euros) y hubo de reducir la plantilla.
? En un libro que patrocinó, el consejero delegado de Fycsa, José Ignacio Díez, rechazaba la atención sobre la calidad de los contenidos on line, arguyendo que uno puede aprender con contenidos precarios.
? En 2003, Fycsa facturó la quinta parte de lo esperado: 6 millones de euros. Dos años después desaparecía la marca y la empresa era absorbida por Élogos Conocimiento.
? En estos años el sector del e-learning creció, sin embargo, sensiblemente, según las asociaciones de proveedores APeL y Aefol.
? El caso resulta interesante porque permite separar decisiones estratégicas racionalmente aceptables de otras más cuestionables, y analizar éstas en busca de enseñanzas.
Antecedentes
Fycsa se creó en 1985, por iniciativa de Miguel Ángel Canalejo, a partir del departamento de formación de Standard Eléctrica, todavía vinculada a ITT. Pronto Standard Eléctrica fue adquirida por Alcatel, pero M. A. Canalejo continuó como primer ejecutivo de la organización, y Fycsa se consolidó como empresa de formación y consultoría que daba servicio a empleados y clientes de Alcatel Standard Eléctrica (luego Alcatel España), y que enseguida hizo nuevos clientes en el sector público y en el privado. En su primer ejercicio (1986) facturó unos 600 millones de pesetas, y llegó a facturar cerca de 2.500 millones de pesetas a principios de los 90, mientras dedicaba un importante esfuerzo a la investigación de nuevas tecnologías para el aprendizaje. Su actividad formativa era fundamentalmente tradicional, pero ya en los primeros años 90 había desarrollado productos de Enseñanza Asistida por Ordenador para Telefónica, Iberia y Alcatel, y también sistemas de vídeo interactivo para Retevisión, Alcatel y Sociedad del Quinto Centenario. Tras los primeros cinco años de andadura, se hablaba de una exitosa trayectoria, dirigida por José Manuel Carreño al principio, y José María Lancha después.
Mediados los 90, M. Canalejo encargó a José Ignacio Díez la dirección general de la compañía. Este nuevo primer ejecutivo de Fycsa firmó numerosas alianzas estratégicas en España, en otros países europeos y también en América, y puso gran empeño en hacer aparecer Fycsa en los medios, además de editar un boletín corporativo propio, de carácter bimestral, para su difusión entre clientes. Por ejemplo, se llegó a un acuerdo con la empresa francesa Computer Channel para la traducción y comercialización en España de vídeos didácticos; se introdujo en el sector turístico y colaboró de manera continuada con la FER; cada año podía visitarse su stand en FITUR; se encargó del suplemento bimestral IH-Formación, distribuido por el semanario IH; creó el Instituto de Turismo Europeo, con DEREC e IFATUR; preparó un curso superior de gestión hotelera en colaboración con el Centro Internacional Carlos V... Además, Fycsa estableció un acuerdo con una consultora de Buenos Aires, como entidad franquiciada para comercializar de manera exclusiva sus productos formativos en Argentina. También firmó una alianza con PricewaterhouseCoopers en 1999, en materia de e-learning. Empero, la facturación parecía en aquellos años contenida por debajo de los 2.000 millones de pesetas (12 millones de euros).
Fycsa, tras el Management Buy Out
Ya en la primavera de 2000 y en representación de Alcatel, Miguel Ángel Canalejo vendía Fycsa a una sociedad a tal efecto creada en Madrid y llamada Cartera Fycsa, presidida por Javier Vega de Seoane y participada por la consultora Gestlink, especialista en buyouts y en crecimiento de las empresas. Una nueva Fycsa nacía por consiguiente en mayo de 2000 con intención de crecer muy rápidamente, libre ya de las rigideces funcionales del grupo Alcatel, bajo la tutela de Gestlink y presidida por Javier Vega de Seoane. Y con una visible ofensiva en los medios de comunicación. En junio de 2000, la empresa ya no pertenecía a Alcatel, sino a una sociedad endeudada con Alcatel España (el importe de la venta eran 445 millones de ptas. menos de 3 millones de euros, a pagar en cuatro años) y llamada Cartera Fycsa, que pronto absorbió a la propia Fycsa y tomó su nombre. Por su parte, Alcatel se comprometía a seguir haciendo pedidos a Fycsa durante los primeros años: 360 millones de ptas. durante los primeros doce meses, 300 millones durante los siguientes doce meses...
José Ignacio Díez, como consejero delegado de la nueva Fycsa, era frecuente noticia en los medios del sector, y hacía pública en junio de 2001 su intención de facturar 5.000 millones de pesetas (30 millones de euros) en 2003; las notas de prensa añadían que el 70 % de la facturación correspondería a la actividad de e-learning. Ese mismo año 2001, el consejero delegado publicaba un interesante artículo en Dirección y Progreso, luego reproducido en el propio boletín bimestral de Fycsa; en el mismo se leía: "Un elemento esencial de la industria del e-learning son los contenidos, y de hecho en este momento es crítico por la carencia de los mismos en las cantidades y calidades necesarias". No obstante, Díez señalaba la necesidad de otros elementos en sinergia: "Excelentes contenidos colgados de potentes plataformas serán un fracaso si la concepción del proceso metodológico no ha sido adecuada". Fycsa avanzaba en los tres pilares de este business: contenidos, tecnología y servicios. Por entonces, eran frecuentes los artículos de consultores de esta empresa, en medios impresos y electrónicos.
Las ventas de Fycsa en 2001 apenas llegaron a los 7 millones y medio de euros, pero hubo beneficios, como en toda la historia anterior de la compañía; quizá también porque Alcatel seguía siendo el principal cliente, que incluso pagaba importantes indemnizaciones (unos 500.000 euros en este año) si no hacía efectivos sus pedidos previstos. A pesar de que la facturación era todavía modesta (la mitad que al principio de los 90), se asumió públicamente el reto de multiplicar por 4 las ventas, en dos años. Aquí queremos ya subrayar este gran objetivo, sustentado en las grandes posibilidades de crecimiento del prometedor sector del e-learning en España. Con este reto se iba a encarar el ejercicio de 2002: propiciar la consecución de la facturación anunciada para 2003, que supondría una sólida posición de liderazgo en el mercado del e-learning corporativo en nuestro país.
Entre otras apariciones en los medios, se publicó también un extenso reportaje en la revista Ranking, sobre la vida y aficiones artísticas y deportivas de José Ignacio Díez, incluyendo una foto suya de adolescente, y también una foto "de familia" del equipo directivo de la compañía. Fue asimismo este año cuando Miguel Ángel Canalejo, ya expresidente de Alcatel España, se incorporó al Consejo de Administración de Fycsa (que poco después presidiría). Y también este año, los 6 socios directores se dotaban de coches de lujo a cargo de la compañía, en beneficio de la imagen que correspondía a la nueva Fycsa.
El año 2002 no avanzaba como se esperaba. Este era un año crucial, pero las cosas no iban bien: algunos de los consultores que se habían incorporado para casi duplicar la plantilla, tuvieron que salir de la organización ya en abril. La presidencia pasó de Javier Vega de Seoane a Miguel Ángel Canalejo, que presidía ahora la empresa que él mismo había vendido. El capital social, inicialmente de 10 millones de ptas., pasó a ser de 600.000 euros. Para propiciar el deseado crecimiento, se dio forma al "grupo Fycsa", formado por tres empresas (unas 80 personas en plantilla total): la propia Fycsa como empresa "madre", una división segregada (Internet Training Center) para la formación relacionada con redes de telecomunicación, y una consultora catalana, ECG, con la que se llegó a un acuerdo de fusión. Para conducirlas a la consecución de objetivos, se contaba con tres directores generales: Ramón Casadesús por ECG (en Barcelona), Mariano Sanz, ingeniero de telecomunicación, por ITC (en Madrid), y Raúl González, economista y gran experto en contabilidad, por Fycsa (en Madrid). Dentro de los objetivos de marketing, y aunque las cifras seguían por debajo de previsiones, se hizo, el día 27 de junio y con visible solemnidad, un acto de presentación del grupo en el Salón de los Espejos del Gran Teatro del Liceo de Barcelona, con intervención del Cuarteto de Cuerdas del Conservatorio y conferencia de Eduard Punset.
Parece que la idea de crecimiento rápido apuntaba ya a la fusión de empresas consultoras, aunque no parece que ECG (alrededor de una docena de personas), fundada en Barcelona en 1985, tuviera experiencia en e-learning. En suma, el grupo Fycsa parecía dispuesto a incorporar nuevas empresas en diferentes lugares de España y Latinoamérica, y Barcelona había sido un primer paso, aparentemente firme.
Las cifras no mejoraban y, aunque la plantilla había crecido muy sensiblemente en Fycsa-Madrid desde el MBO (de unas 40 a más de 70 personas), sólo cuatro meses después del solemne acto del Liceo y tras una nueva reorganización comercial, se introdujeron nuevos recortes en los recursos humanos. El previsto crecimiento rápido y exitoso de la compañía parecía retrasarse, y la plantilla se sabía scapegoat.
Aunque nada parecía augurarlo, el año 2002 acabó con 1.600.000 euros de pérdidas declaradas en el grupo Fycsa (repartidas entre las tres empresas: Fycsa, ITC y ECG), sobre una facturación total de 6,1 millones de euros: han leído bien. Un bajón en las ventas y declaración de cuantiosas, inimaginables, pérdidas. Algo impensable tras la trayectoria anterior de la compañía, que siempre había mostrado una gran solidez dentro del grupo Alcatel; como muestra de ello, José Ignacio Díez, el líder, había sido distinguido con el prestigioso Honorary Degree de ESERP, en 1998. ¿Qué había fallado? ¿Cómo pueden empresas de sólida trayectoria alcanzar tan elevadas pérdidas inmediatamente después de asociarse, y de celebrarlo en el Liceo de Barcelona? ¿Había habido suficiente acierto y sinergia en el nuevo equipo directivo? ¿Modificó estrategias u objetivos el nuevo propietario y presidente, Miguel Canalejo?
En 2003, Fycsa patrocinó un libro editado por Aedipe-Pearson: "e-Learning. Las mejores prácticas en España". En él, José Ignacio Díez hacía declaraciones sorprendentes, relativizando la contribución de los contenidos al éxito de la formación on line, y aconsejando expresamente a las empresas que dosificaran bien su inversión en los mismos. "Los contenidos decía han sido magnificados durante estos tres o cuatro años pasados, sin que se entienda muy bien la razón". Y añadía: "Quien más y quien menos se ha visto obligado a adquirir conocimientos complejos con medios precarios. Recordemos la universidad, con los libros de texto disponibles o las fotocopias de los apuntes del más estudioso de la clase: contenidos más precarios, imposible". Se diría que José Ignacio Díez relativizaba ahora los contenidos, tanto en la formación on line como en la presencial: una posición bien distinta a la hecha pública un par de años antes.
Desenlace
El año 2003 acabaría con una facturación de 6 millones de euros: la quinta parte de lo anunciado en notas de prensa dos años antes. Fycsa se mantuvo luego en ese nivel de facturación, y en 2006, habiendo ya salido de la empresa algunos consultores más, se incorporó a la marca Élogos, junto al Grupo Doxa. Esta nueva iniciativa, bajo la presidencia de Mariano Baratech, espera llegar a los 30 millones de euros en 2008.
Desaparecía pues la marca Fycsa sin alcanzar su objetivo, poco tiempo después de un singular management buy out que acababa situando como propietario y presidente a la misma persona que vendió la compañía, Miguel Ángel Canalejo Larráinzar (de gran prestigio en el mundo empresarial, y cuya honestidad fue ya reconocida por la sociedad gastronómica Napardi en 1996). El expresidente de Alcatel España, también presente en Élogos, es hoy consejero de diferentes grandes empresas, aunque es frecuente su presencia en los medios sostiene que ser consejero no es un chollo. También suele decir que lo suyo es el antipelotazo, y asimismo se recordará su posición crítica en relación con la política de denominaciones de origen en el sector vitivinícola. Preside Bodegas Vinartis, antigua Cosecheros Abastecedores (vino de mesa Cumbres de Gredos, y también otros de calidad en diferentes DD.OO.), y además es propietario de una nueva bodega, Pago de Larráinzar, en Ayegui (Navarra).
Gestlink, ya sin Vega de Seoane como presidente, ha eliminado de sus páginas web la vinculación con Fycsa. José Ignacio Díez, líder del proceso descrito, ahora socio director en Élogos, ha dejado su puesto de vicepresidente de APeL y, sin olvidar el e-learning, proclama la dirección por hábitos (un modelo de liderazgo para directivos) como producto estrella de la empresa; pero su presencia en los medios parece haberse reducido sensiblemente, frente al despliegue de los años 1996-2004. En una de sus declaraciones en 2004, desviaba a los clientes la responsabilidad por "los pinchazos" del e-learning.
El sector del e-learning en estos años
Efectivamente había, en el panorama neosecular, un cierto optimismo sobre el crecimiento de esta modalidad de aprendizaje, especialmente en el segmento de la formación continua. Las grandes empresas se apresuraron, ya en 2000 y 2001, a desplegar sus plataformas y llenarlas de contenidos para sus trabajadores y directivos; sin embargo, los cursos no generaban aprendizajes significativos y, en realidad, el éxito de los proyectos no parecía medirse tanto por la eficacia del aprendizaje como por el volumen de participantes y el end rate. Fycsa situaba el éxito al alcanzar un end rate del 75%, sin aludir a los niveles de eficacia de Kirkpatrick.
En 2003, los proveedores hablaban ya con frecuencia del blended learning, como apuntando que el e-learning necesitaba un complemento de clases presenciales, para neutralizar las deficiencias que empezaban a señalarse en la eficacia del aprendizaje on line. Por entonces (mayo de 2003) y por ejemplo, Carlos Pelegrín Fernández, director de desarrollo y formación de Telefónica de España, venía a señalar que los proveedores que eran excelentes en e-learning no lo eran en formación presencial, y viceversa; pero el hecho es que la nueva tendencia (el blended) parecía imponerse.
El sector crecía, aunque por debajo de expectativas. Admitido ya que las cosas no iban suficientemente bien en el e-learning corporativo, en Expansión y Empleo (junio de 2004) pudimos leer cómo algunos proveedores responsabilizaban a sus clientes de los fracasos habidos en la formación on line:
? "De nada vale tener una buena plataforma o unos contenidos excelentes si no se cuidan otros factores como la motivación, la involucración de los mandos o la alineación con la estrategia de la compañía" (M. Baratech, presidente del Grupo Doxa y de APeL);
? "Estos directivos no se dejan asesorar por las consultoras que contratan y, al final, pasa lo que pasa" (J. I. Díez, vicepresidente de APeL y consejero delegado de Fycsa);
? "La mayoría no tiene suficiente conocimiento en esta materia como para desarrollar un proyecto" (J. Lozano, presidente de Aefol).
Declaraciones como las anteriores, precisamente formuladas por los máximos responsables de estas asociaciones, parecían poner de manifiesto cierta frustración. Por lo tanto y por entonces, puede decirse que ni satisfechos los proveedores, ni satisfechos los usuarios (un estudio de Santillana Formación había puesto cifras a la opinión de estos últimos). En definitiva y aunque el sector progresaba, no lo hacía tanto como algunos proveedores esperaban, ni se lograba satisfacer suficientemente a usuarios y clientes. En el cruce de alegaciones con los clientes, los proveedores agrupados en el "Círculo de Consultoras de Formación" (Fycsa incluida) sostenían también en 2004 que, en el sector, se compraba por precio y no por calidad. Ésta parecía ser la explicación de los proveedores a la situación que se vivía. Quizá algunas empresas clientes estaban imponiendo su capacidad de compra para ajustar los precios, y el resultado estaba afectando a la calidad.
Al respecto, sabemos que precisamente el director de Desarrollo y Formación de Telefónica señalaba en 2003 que "los mejores resultados pueden alcanzarse con contenidos de calidad media", y que "los contenidos excelentes no garantizan absolutamente nada, incluso pueden conducir al fracaso". De modo que los precios y las calidades del e-learning habían sido objeto de visible discusión, a la vez que el concepto de éxito adquiría significado al margen de la materialización del aprendizaje y la mejora del desempeño: parecía hablarse de resultados en la implantación del e-learning, como alternativa o complemento de la formación tradicional en sala.
Análisis del caso: preguntas y respuestas
Me dirigí hace meses a Élogos pero no obtuve respuesta, ni la he recibido al enviarles recientemente este texto, por tanto sólo he dispuesto de datos hechos públicos por esta empresa en diferentes medios e instancias, y que ya parecen contener sólidas enseñanzas universales (para todos los sectores económicos). El lector podrá extraer también sus propias conclusiones, si el caso le parece aleccionador.
¿Era oportuno el MBO?
Creo que sí, aunque no se trate visto con la ventajosa perspectiva del paso del tiempo de un MBO típico. Al parecer, el management buy out se produjo para favorecer un espectacular crecimiento de Fycsa de la mano de la consultora Gestlink, con la ventaja de seguir contando con Alcatel como importante cliente, aprovechando el crecimiento del emergente sector del e-learning, contando con José Ignacio Díez como ejecutivo-líder en el empeño, y disponiendo de la experiencia atesorada, ya que Fycsa llevaba 15 años trabajando en el campo de la Enseñanza Asistida por Ordenador. Todo apuntaba al éxito, ya que no cabe cuestionar el avance de las TIC, ni la necesidad del aprendizaje permanente, y simplemente había que hacer una gestión adecuada. Como se sabe, la fórmula (MBO) ha funcionado bien en diferentes sectores.
Tras el MBO, ¿era preciso contratar a tantos nuevos consultores?
Se trataba de crecer, y hay que pensar que en eso consiste la actividad empresarial: en asumir riesgos con audacia, en competir por las oportunidades que surgen, en anticiparse. En esta óptica, parece aceptable que Fycsa se preparara para encarar el crecimiento del sector, con tiempo de preparar a los jóvenes consultores contratados, y con la posibilidad de suspender la relación laboral llegado el caso. Así se hace en otros casos, aunque quizá con más realistas expectativas de crecimiento, con mesura; en Fycsa, el crecimiento de la plantilla fue muy sensible en muy poco tiempo (tal como se preveía el crecimiento del negocio), y pronto hubo que reducirla porque no se avanzaba como se había previsto.
¿Puede hablarse de fracaso?
Tanto si los propietarios de Fycsa deseaban crecer rápidamente, como si hubieran deseado consolidar su precio en el mercado y vender por un importe superior a los 445 millones de pesetas del MBO, el objetivo no se alcanzó; pero las personas que quedaban en la plantilla se incorporaron a Élogos, y quizá encuentren aquí nuevas oportunidades profesionales. Cabría más probablemente hablar del error o errores de Fycsa al considerar un crecimiento exagerado, al visionar un futuro irreal en que el e-learning se imponía aun con contenidos precarios o de calidad limitada, es decir, al margen de la satisfacción de usuarios. Tampoco deberíamos considerar acertado el exhibir una falsa prosperidad; pero es verdad que si una consultora no es próspera, ¿cómo puede asesorar a sus clientes en beneficio de la andadura de sus empresas? No parece ciertamente que su asociación con Gestlink diera los frutos esperados, pero tampoco puede separarse este caso de la trayectoria del sector que, aunque gozara de buena salud (como decían sus agentes), no creció tan deprisa como se deseaba.
¿Fue acertado el despliegue en los medios?
Efectivamente, la ofensiva de Fycsa en los medios resulta cuestionable y parecía una celebración anticipada del futuro éxito (recordemos también el acto en el Liceo de Barcelona, el mismo año en que se alcanzaba más de millón y medio de euros de pérdidas). Aquí podemos destacar los excesos de optimismo que a veces observamos en algunos ejecutivos. En algún otro texto me he referido al caso de Bodegas Vinartis, cuya presencia en la prensa económica era muy frecuente en 2004, hablando casi siempre de logros futuros (conquista de mercados, compra de nuevas bodegas, prestigio internacional, etc.). Desde luego y en el caso de Fycsa, el esfuerzo desplegado hace dudar de si se pretendía alcanzar el futuro formulado, o quizá exhibirlo para otro fin. Probablemente podría haberse vendido la empresa, esta vez a más alto precio, en 2001 ó 2002, incluso sin exagerar su futuro.
Como enseñanza, cabe preguntarse hasta qué punto es saludable el exceso de optimismo, porque también hay quien habla de "pesimismo inteligente", aunque esté mal visto por obstruccionista, y porque se asocia al pensamiento negativo y a la falta de eficacia y de felicidad. Obviamente, habríamos de distinguir entre el pesimismo habitual y el ocasional, pero sobre todo recordar que no pocos fracasos se han consumado porque, en un momento dado, faltó alguien que hiciera emerger las dificultades o riesgos subyacentes que los optimistas no percibían.
Tal vez, en cada grupo de optimistas habría que infiltrar algún pesimista, y también cabe recordar aquí los sombreros de colores de Edward De Bono, y atender a cada caso, a cada análisis concreto. Este autor nos recomendaba a todos pensar con diferentes sombreros, es decir, desde diferentes posicionamientos: ser en unos momentos optimistas y en otros pesimistas, sobre el mismo asunto. Debíamos utilizar primero el sombrero amarillo del bien fundado optimismo y del pensamiento positivo o constructivo, para pasar luego al sombrero negro del juicio crítico o negativo. El hecho es que ambos juicios, el positivo y el negativo, resultan necesarios para aproximarnos a la realidad en cada momento.
¿Fue acertada la estrategia sobre productos y servicios de la empresa?
En esta respuesta hay que extenderse todavía más, y pido para ello licencia al lector. Como era lógico y luego mostró el estudio de Santillana Formación, los usuarios del e-learning esperan contenidos de interés, facilitadores de un aprendizaje efectivo tras la mejora del desempeño laboral, y en beneficio de su desarrollo personal y profesional. Muchos otros proveedores insistían en esta necesidad la calidad y eficacia de los contenidos para consolidar el e-learning, y hasta José Ignacio Díez lo declaraba así tras el management buy out; sin embargo, su opinión publicada cambió a finales del 2002, para relativizar la importancia de los mismos: el consejero delegado de Fycsa nos recordaba, en un libro, que en la universidad estudiábamos con contenidos precarios, y destacaba la importancia de los elementos motivacionales.
Sin duda se precisa motivación, pero parece dudoso que esta analogía los apuntes en la universidad fuera bien recibida por los usuarios del e-learning, y no hace falta extenderse en los porqués. Pero sí cabe preguntarse por qué precisamente un proveedor de contenidos on line relativizaba la contribución de los mismos al aprendizaje, es decir, defendía la posibilidad de aprender on line con contenidos precarios. Es verdad que muchos programas de e-learning incluyen tutores en modo síncrono o asíncrono, pero el usuario materializa el aprendizaje a partir del material didáctico puesto on line: ¿de qué otro modo?
Quizá este análisis resulte demasiado específico y debamos también nosotros acudir a discutibles analogías: ¿debería un fabricante de refrescos defender que lo importante es la sed y no la calidad del producto? ¿Debería un fabricante de mayonesa defender que lo importante es el sabor y no el valor nutritivo, o al revés? Seguramente un fabricante debe dedicarse a satisfacer las expectativas de los usuarios o consumidores, y no tanto a defender unas expectativas u otras; pero es que Fycsa era, o quería ser, una consultora, y Díez manifestaba: "Estos directivos no se dejan asesorar por las consultoras que contratan y, al final, pasa lo que pasa".
Resulta difícil encontrar opiniones coincidentes con las de Fycsa en materia de contenidos formativos, y por eso me atrevo a considerar un error el relativizar la calidad de los mismos. Someto a consideración del lector mi creencia de que la lentificación en el despegue del e-learning esté relacionada con la insatisfacción de los usuarios. Es verdad que, en este sector del e-learning corporativo, no coincide la figura del cliente con la del usuario, pero la mayoría de los clientes (directivos de formación de las empresas) persigue eso debemos pensar la satisfacción de los aprendedores (por no decir alumnos) on line.
Para ser más precisos, y tras la lectura del libro patrocinado por Fycsa a que nos hemos referido (e-Learning: las mejores prácticas en España), solamente Telefónica de España parecía sumarse a la relativización de los contenidos. Por el contrario, Aena, Alcatel, Endesa, la UOC, Ferrovial, Oracle, Caja Madrid y SCH (Banco de Santander), seguramente casi todos clientes de Fycsa, como lo era Telefónica desde los años 80, apostaban sin reservas por la calidad de los contenidos. ¿Podía cuadruplicar sus ventas una empresa con criterios de aprendizaje no compartidos por clientes y usuarios?
Si un directivo o trabajador del conocimiento (los new knowledge workers) no encontrara en un curso on line satisfacción a sus expectativas, y sí encontrara, por ejemplo y en cambio, inexplicado empeño ajeno (quizá cierta coacción, mezclada con la orquestación de sistemas de puntos o créditos) en que lo siguiera, podría sentirse un extra, un figurante, en el escenario de la formación en la empresa; la materialización del aprendizaje demanda motivación intrínseca (pura) del aprendedor...
¿Qué llevó a Fycsa a dispersar la atención sobre la calidad de los contenidos?
Díez, proveedor de contenidos, venía a decirnos que se puede aprender con contenidos precarios; quizá pensaba en que es mejor que el propio interesado busque en Internet, o en textos impresos, la información que en cada momento precise y la estudie con espíritu crítico, pero no lo explicaba. ¿Se imaginan al director de formación de una gran empresa pidiendo a Díez un buen curso de trabajo en equipo, o de liderazgo para directivos, y a éste diciendo que no hace falta que el curso sea bueno, sino que los alumnos estén motivados para seguirlo?
Pero también podemos imaginar a este ejecutivo en sintonía con algún buen cliente que precisara llenar su plataforma de contenidos sin poner mucha atención a la calidad (eficacia didáctica) de los mismos; que deseara una buena participación de directivos y trabajadores, con un elevado end rate; que, como lo hacía igualmente Raúl González y otros directivos de Fycsa, considerara el éxito ya conseguido al alcanzar un end rate del 75%. Quizá eran años para implantar el e-learning, para acostumbrar a los usuarios, para incorporar las nuevas tecnologías del aprendizaje... No podemos explicar de otro modo las declaraciones de Fycsa, y además contamos con la posición de Telefónica de España ("los mejores resultados pueden alcanzarse con contenidos de calidad media"), que tampoco parecía exigente con la calidad de los contenidos on line. Pero hemos de pensar que difícilmente puede consolidarse un negocio en que resulte preterida la satisfacción de los usuarios o consumidores.
Mensaje final: cuatro elementos cardinales
Hemos visto cómo una empresa preparada para el crecimiento en un sector emergente, vio empero reducirse su volumen de negocio; quizá se puso la atención en la meta lejana y no en el camino; en los fines y no en los medios; en el negocio y no en la satisfacción de los usuarios. Siendo la enseñanza una actividad típicamente autotélica (también en el segmento de la formación continua), Fycsa pareció apostar por la exotelia en su actuación: por el liderazgo del sector, por el crecimiento espectacular. Parece que no puede hablarse de intuición, sino de su ausencia, para ver el futuro, aunque puedan hacerse otras lecturas.
Acabamos de hablar de intención, atención, intuición y actuación, y se trata de cuatro variables cardinales en la empresa. En Fycsa, la intención resulta dudosa el observar la actuación; la atención parece ponerse mucho en los fines y poco en los medios, más en las apariencias que en las realidades; la intuición pudo verse bloqueada por intereses, deseos y modelos mentales que no favorecían una prosperidad sostenida; la actuación, en suma, propició la desaparición de una marca nutrida durante 20 años.
De cara a la prosperidad de las empresas, someto a la consideración del lector varias propuestas: que se han de perseguir metas alcanzables y realistas, sin preterir la satisfacción de usuarios o consumidores; que se ha de repartir bien la atención a los fines y a los medios, en busca de efectividad y calidad de vida; que se ha de catalizar la ayuda de la intuición genuina como elemento de competitividad al tomar decisiones, y que se ha de actuar en consecuencia con lo anterior. En las empresas y si me dejan insistir, creo que las personas deben compartir metas profesionalmente estimulantes; que deben gestionar bien su atención y su conciencia; que han de aprovechar también su inconsciente y ayudarse de la intuición auténtica en sinergia con la razón, y que deben actuar con efectividad bajo el principio ganar-ganar, sin que nadie pierda.
[José Enebral Fernández]
Fuente Artículo
Interesante, Emprendedor.com - La medición y la gestión en la era de la información - 30/06/2013 2:10:34
Extracto del libro de Robert Kaplan y David Norton. "El Cuadro de Mando Integral". Ediciones Gestión 2000 (1997) - Capítulo 1Contenido
Introducción
La Competencia en la Era de la Información
Un nuevo entorno operativo
El Modelo Tradicional de la Contabilidad Financiera
El Cuadro de Mando Integral
La medición y la gestión en la era de la información
Introducción
Imagínese que entra en la cabina del piloto de un moderno avión a reacción, y ve que allí hay un único instrumento. ¿Qué pensaría Ud. con respecto a viajar en ese avión, después de haber tenido la siguiente conversación con el piloto?
Pregunta: Me sorprende ver que maneja Ud. el avión con la ayuda de un solo instrumento. ¿Qué es lo que mide?
Respuesta: La velocidad aérea. En este vuelo, voy a trabajar sobre la velocidad en el espacio.
P: Bien. La velocidad aérea parece importante. Pero, ¿qué pasa con la altura? ¿No le ayudaría un altímetro?
R: Durante los últimos vuelos trabajé sobre la altitud y soy bastante bueno con ella. Ahora he de concentrarme en una adecuada velocidad en el aire.
P: Pero me acabo de dar cuenta de que ni siquiera tiene un indicador de combustible. ¿No sería útil tener uno?
R: Tiene razón; el combustible es importante, pero no puedo concentrarme en hacer muchas cosas bien al mismo tiempo. Por lo tanto, en este vuelo me voy a centrar en la velocidad aérea. Una vez que consiga sobresalir -ser excelente- tanto en la velocidad aérea como en la altura, tengo la intención de concentrarme en los siguientes vuelos, en el consumo de combustible.
Sospechamos que Ud. no subiría a bordo de ese avión, después de tener esta conversación. Incluso si el piloto hiciera un trabajo excepcional en cuanto a la velocidad aérea, Ud. estaría preocupado sobre la posibilidad de chocar con las montañas más altas, o de quedarse sin combustible. Está claro que una conversación de esta clase es una fantasía, ya que ningún piloto sonaría con conducir un vehículo complicado como un avión a reacción a través de los atestados espacios aéreos con la ayuda de un único instrumento. Los pilotos experimentados son capaces de procesar la información que les proporciona un gran número de indicadores para manejar su aeronave.
Sin embargo, navegar con las organizaciones de hoy en día a través de los complejos entornos competitivos es, por lo menos, tan complicado como hacer volar un jet. ¿Por qué hemos de creer que los ejecutivos necesitan algo menos que toda una batería de instrumentos para guiar a sus empresas? Los directivos, como los pilotos, necesitan utilizar todo un equipo de instrumentos en muchos aspectos de su entorno y actuación, para poder verificar y controlar su viaje hacia unos excelentes resultados futuros.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) (Balanced Scorecard)
Proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Hoy en día, las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos.
Traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica.
Sigue poniendo énfasis en la consecución de objetivos financieros, pero también incluye los inductores de actuación de esos objetivos financieros.
Mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas:
las finanzas
los clientes
los procesos internos y
la formación y crecimiento.
Permite que las empresas puedan seguir la pista de los resultados financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la formación de aptitudes y la adquisición de los bienes intangibles que necesitan para un crecimiento futuro.
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La Competencia en la Era de la Información
Las empresas se encuentran en medio de una transformación revolucionaria. La competencia de la era industrial se está transformando en la competencia de la era de la información. Durante la era industrial, desde 1860 hasta cerca de 1975, las empresas han tenido éxito gracias a lo bien que podían capturar los beneficios procedentes de economías de escala.
La tecnología era importante, pero en última instancia, el éxito lo obtuvieron las empresas que podían encajar la nueva tecnología en sus productos, que ofrecían una eficiente producción en masa de productos estándar. Durante la era industrial se desarrollaron los sistemas de control financiero en empresas como General Motors, DuPont, Matsushita y General Electric, para facilitar y vigilar las asignaciones de: capital físico y financiero.
Un indicador financiero como el rendimiento sobre el capital empleado (ROCE) podía encaminar el capital interno de una empresa hacia su utilización más productiva y vigilar la eficiencia con que las divisiones operativas utilizaban el capital físico y financiero para crear valor para sus accionistas. Sin embargo, la aparición de la era de la información en las últimas décadas del siglo veinte, hizo que muchas de las asunciones fundamentales de la competencia de la era industrial se volvieran obsoletas.
Las compañías ya no podían obtener una ventaja competitiva sostenible únicamente mediante la rápida aplicación de las nuevas tecnologías a los bienes físicos y llevando a cabo una excelente gestión de los activos y pasivos financieros.
El impacto de la era de la información es aún más revolucionario en las empresas de servicios que en las empresas fabricantes. Muchas organizaciones de servicios, especialmente las de transporte, comunicaciones, finanzas y hospitales, han existido durante décadas en un entorno confortable y no competitivo. Disponían de muy poca libertad para acceder a nuevos negocios y poner precio a su producto. A cambio, unos reguladores gubernamentales protegían a estas empresas de unos competidores, potencialmente más eficientes o más innovadores y fijaban los precios a un nivel que proporcionaba una rentabilidad adecuada a sus inversiones.
Está claro que las dos últimas décadas han presenciado en todo el mundo la aparición de grandes iniciativas desreguladoras y de privatización para las empresas de servicio a medida que la tecnología de la información creaba las "semillas de la destrucción" de las empresas reguladas de servicios de la era industrial.
El entorno de la era de la información, tanto para las organizaciones fabricantes como para las de servicios, exige tener nuevas capacidades para obtener el éxito competitivo. La habilidad de una empresa para movilizar explotar sus activos intangibles o invisibles, se ha convertido en algo mucho más decisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles y físicos.
Los activos intangibles permiten que una organización:
Desarrolle unas relaciones con los clientes que retengan la lealtad de los clientes ya existentes, y permitan ofrecer servicio a clientes de segmentos y áreas de mercado nuevos;
Introduzca productos y servicios innovadores, deseados por los segmentos de clientes seleccionados como objetivo;
Produzca, según las especificaciones, unos productos y servicios de alta calidad, con un costo bajo y con cortos plazos de tiempo de espera;
Movilice las habilidades y la motivación de los empleados para la mejora continua en sus capacidades de proceso, calidad y tiempos de respuesta; y
Aplique la tecnología, bases de datos y sistemas de información.
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Un nuevo entorno operativo
Las organizaciones de la era de la información están construidas sobre un nuevo conjunto de hipótesis de funcionamiento.
Funciones Cruzadas
Las organizaciones de la era industrial consiguieron obtener ventajas competitivas gracias a la especialización de las capacidades funcionales en la fabricación, compra, distribución, marketing y tecnología. Esta especialización rindió unos beneficios considerables, pero con el tiempo el máximo crecimiento de la especialización funcional condujo a una enorme ineficacia, la no cooperación entre departamentos y unos lentos procesos de respuesta. La organización de la era de la información funciona con unos procesos integrados, que cruzan las funciones tradicionales.4 Combina los beneficios de la especialización dimanante de la pericia funcional con la velocidad, eficiencia y calidad de los procesos integrados.
Los Vínculos con los Clientes y Proveedores
Las empresas de la era industrial trabajaban con los clientes y proveedores por medio de transacciones en pie de igualdad. La tecnología de la información permite que las organizaciones de hoy en día integren los procesos de aprovisionamiento y producción de tal forma que las operaciones se disparan gracias a los pedidos de los clientes y no como resultado de unos planes de producción que empujan a los productos y servicios a través de la cadena de valor.
Un sistema integrado, desde los pedidos de los clientes hasta los proveedores de materias primas, permite que todas las unidades de la organización, que se encuentran a lo largo de la cadena de valor, obtengan unas enormes mejoras en costo, calidad y tiempos de respuesta.
La Segmentación de los Clientes
Las empresas de la era industrial prosperaron al ofrecer productos y servicios baratos, pero producidos en cadena. Recuerden la famosa frase de Henry Ford: "Pueden tenerlo en cualquier color que deseen, siempre que sea negro".
Una vez que los clientes han satisfecho sus necesidades básicas de ropa, cobijo, comida y transporte, exigen soluciones más individualizadas para sus necesidades. Las empresas de la era de la información deben aprender a ofrecer productos y servicios hechos a la medida de la demanda de sus diferentes segmentos de clientes, sin tener que pagar la habitual penalización sobre los costos que tienen las operaciones altamente diversificadas y de bajo volumen.
Escala Global
Las fronteras nacionales ya no son una barrera para la competencia que representan las empresas extranjeras, más eficientes y sensibles. Las empresas de la era de la información compiten contra las mejores empresas mundiales. Las grandes inversiones que exigen los nuevos productos y servicios pueden también exigir tener clientes en todo el mundo, que proporcionen unos rendimientos adecuados. Las empresas de la era de la información han de combinar la eficiencia y la creciente competitividad de las operaciones globales con la sensibilidad del marketing hacia los clientes locales.
Innovación
Los ciclos de vida de los productos siguen acortándose. La ventaja competitiva en una generación de la vida del producto no garantiza el liderazgo del producto en la siguiente plataforma tecnológica.
Las empresas que compiten en sectores de rápida innovación tecnológica han de ser maestras a la hora de anticiparse a las necesidades futuras de los clientes, inventando productos y ofreciendo servicios radicalmente nuevos, y utilizando rápidamente las nuevas tecnologías de los productos en eficientes procesos de funcionamiento y de prestación de servicios. Incluso para las empresas pertenecientes a sectores con ciclos relativamente largos de vida del producto, la mejora continua de los procesos, es de la máxima importancia para un éxito a largo plazo.
Empleados de Nivel
Las empresas de la era industrial crearon claras distinciones entre dos grupos de empleados.
La elite intelectual - gerentes e ingenieros - utilizaba su capacidad analítica para diseñar productos y procesos, seleccionar y gestionar a los clientes, y supervisar las operaciones diarias.
El segundo grupo estaba compuesto por la gente que realmente producía los productos y prestaba los servicios. Esta fuerza laboral de trabajo directo era un factor principal en la producción en las empresas de la era industrial, pero sólo se utilizaban sus capacidades físicas y no sus mentes. Realizaban tareas y procesos bajo la supervisión directa de ingenieros y gerentes.
A finales del siglo veinte, la automatización y la productividad han reducido el porcentaje de colaboradores de la organización que realizan funciones tradicionales, mientras que las demandas competitivas han aumentado el número de personas que realizan funciones analíticas: ingeniería, marketing, dirección y administración. Incluso los individuos que siguen estando involucrados en la producción directa y en la prestación de servicios son valorados por sus sugerencias sobre la forma de mejorar la calidad, reducir los costos y reducir los tiempos de los ciclos.
Como el gerente de una renovada fábrica de motores Ford dijo, "Las máquinas están diseñadas para que funcionen de forma automática. El trabajo de la gente es pensar, solucionar problemas, asegurar la calidad, y no limitarse a contemplar cómo las piezas van pasando ante ellos. Aquí, consideramos que la gente es "solucionadora" de problemas, no "costos variables".
Ahora todos los empleados han de aportar valor, gracias a lo que saben y por la información que pueden proporcionar. Invertir en el conocimiento de cada empleado, y gestionar y explotar dicho conocimiento, se ha convertido en algo crítico para el éxito de la empresa de la era de la información.
A medida que las organizaciones intentan transformarse para pode competir - con éxito - en el futuro, recurren a toda una variedad de iniciativas de mejora:
Gestión de calidad total
Sistemas de distribución y de producción "justo a tiempo" (JIT)
Competencia basada en el tiempo
Reducción de costos
Diseño de organizaciones orientadas al cliente
Gestión de los costos basada en la actividad (ABC y ABM)
Otorgar poder a los empleados
Reingeniería
Para cada uno de estos programas de mejora existen ya éxitos demostrados, defensores, gurus y asesores. Cada uno de ellos compite por el tiempo, la energía y los recursos de los altos ejecutivos. Cada uno de ellos ofrece la promesa de la creación de un valor añadido, para muchos de los partidarios o componentes de una empresa: accionistas, clientes, proveedores y empleados.
El objetivo de estos programas no es una mejora incremental o la supervivencia. El objetivo es una actuación que permita que la organización tenga éxito en la nueva competencia de la era de la información. Sin embargo, muchos de estos programas de mejora han dado unos resultados decepcionantes. Es frecuente que los programas estén fragmentados. Puede ser que no estén vinculados a la estrategia de la organización, ni a la consecución de resultados financieros y económicos concretos.
Los avances espectaculares en la actuación exigen un cambio importante, y ello incluye realizar cambios en los sistemas de medición y gestión utilizada por la organización. La navegación hacia un futuro más competitivo, más tecnológico y más regido por la aptitud y capacidad, no puede conseguirse si uno se limita a observar y controlar los indicadores financieros de la actuación pasada.
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El Modelo Tradicional de la Contabilidad Financiera
Todos los nuevos programas, iniciativas y procesos de cambio de gestión las empresas de la era de la información, se están poniendo en práctica en un entorno gobernado por unos informes financieros anuales y trimestrales. El proceso de informes financieros permanece anclado en un modelo de contabilidad desarrollado hace siglos para un entorno de transacciones en plano de igualdad entre entidades independientes.
Este venerable modelo de contabilidad financiera, aún sigue siendo utilizado por empresas de la era de la información, mientras intentan construir activos internos y capacidades, y forjar vínculos y alianzas estratégicas con grupos externos. Lo ideal hubiera sido que este modelo de contabilidad financiera se hubiera expandido hasta incorporar la valoración de los activos intangibles de una empresa, como los productos y servicios de alta calidad, los empleados expertos y motivados, los procesos internos predecibles y sensibles, y unos clientes leales y satisfechos.
Tal valoración de los activos intangibles y de las capacidades de la empresa sería especialmente útil ya que, para las empresas de la era de la información, estos activos son más imprescindibles para el éxito que los activos físicos y tangibles tradicionales. Si los activos intangibles y las capacidades de la empresa pudieran ser valorados dentro del modelo de contabilidad financiera, las organizaciones que aumentaran estos activos y capacidades podrían comunicar esta mejora a los empleados, accionistas, acreedores y sociedades.
Por el contrario, cuando las empresas vacían sus existencias de activos intangibles y capacidad, los efectos negativos pueden verse inmediatamente reflejados en la cuenta de pérdidas y ganancias. Sin embargo, hay que ser realistas, las dificultades de poner un valor financiero fiable en activos como la tramitación de un nuevo producto; las capacidades del proceso; las habilidades, motivación y flexibilidad de los empleados; la fidelidad de los clientes; las bases de datos y los sistemas, es probable que impidan que estos aspectos sean reconocidos en los balances de situación de la organización.
Sin embargo, estos mismos son los activos y capacidades críticos para alcanzar el éxito en el entorno competitivo de hoy y del mañana.
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El Cuadro de Mando Integral
El choque entre la fuerza irresistible de edificar capacidades competitivas de largo alcance y el objeto inamovible del modelo de contabilidad financiera del costo histórico, ha creado una nueva síntesis: el Cuadro de Mando Integral.
El Cuadro de Mando Integral sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales. Pero los indicadores financieros cuentan la historia de hechos y acontecimientos pasados, una historia adecuada para las empresas de la era industrial, para las cuales las inversiones en capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo no eran críticas para el éxito.
Sin embargo, estos indicadores financieros son inadecuados para guiar y evaluar el viaje que las empresas de la era de la información deben hacer para crear un valor futuro, a través de inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación.
El Cuadro de Mando Integral complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura. Los objetivos e indicadores de Cuadro de Mando se derivan de la visión estrategia de una organización; y contemplan la actuación de la organización desde cuatro perspectivas:
la financiera,
la del cliente,
la del proceso interno y
la de formación y crecimiento.
Estas cuatro perspectivas proporcionan la estructura necesaria para el Cuadro de Mando Integral (ver la figura 1).
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Figura 1. El Cuadro de Mando Integral proporciona una estructura para transformar una estrategia en términos operativos.
El Cuadro de Mando Integral expande el conjunto de objetivos de unidades de negocio más allá de los indicadores financieros. Los ejecutivos de una empresa pueden ahora medir la forma en que sus unidades de negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros, y la forma en que deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos que son necesarios para mejorar su actuación futura.
El Cuadro de Mando Integral captura las actividades críticas de creación de valor, creadas por expertos y motivados empleados de la organización mientras sigue reteniendo, por medio de la perspectiva financiera, un interés en la actuación a corto plazo.
El Cuadro de Mando Integral revela claramente los inductores de valor para una actuación financiera y competitiva de categoría superior a largo plazo.
El Cuadro de Mando Integral como sistema de gestión
Muchas empresas ya disponen de sistemas de medición de la actuación que incorporan indicadores financieros y no financieros. ¿Qué hay de nuevo que exija un conjunto "equilibrado" de indicadores? Aunque virtualmente todas las organizaciones emplean indicadores financieros y no financieros, muchas utilizan sus indicadores no financieros para mejoras locales, en las operaciones de cara al cliente y de línea más importante.
Los directivos de más categoría utilizan indicadores financieros totales, como si estas medidas pudieran resumir de forma adecuada los resultados de operaciones realizadas por sus empleados de nivel medio e inferior. Estas organizaciones están utilizando sus indicadores de actuación financiera y no financiera para el feedback y control táctico de sus operaciones a corto plazo.
El Cuadro de Mando Integral pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la organización. Los empleados de primera línea han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los inductores del éxito financiero a largo plazo.
Los objetivos y las medidas del Cuadro de Mando Integral son algo más que una colección ad hoc de indicadores de actuación financiera y no financiera; se derivan de un proceso vertical impulsado por el objetivo y la estrategia de la unidad de negocio.
El Cuadro de Mando Integral debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores externos para accionistas y clientes y los indicadores internos de los procesos críticos de negocios, innovación, formación y crecimiento. Los indicadores están equilibrados entre los indicadores de los resultados - los resultados de esfuerzos pasados - y los inductores que impulsan la actuación futura. Y el Cuadro de Mando está equilibrado entre las medidas objetivas y fácilmente cuantificadas de los resultados y las subjetivas, en cierto modo críticas, inductores de la actuación de los resultados.
El Cuadro de Mando Integral es más que un sistema de medición táctico u operativo. Las empresas innovadoras están utilizando el Cuadro de Mando como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo (ver figura 1-2).
Están utilizando el enfoque de medición del Cuadro de Mando para llevar a cabo procesos de gestión decisivos:
Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.
Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.
Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.
Aumentar el feedback y formación estratégica.
Clarificar y Traducir la Visión y la Estrategia
El proceso del Cuadro de Mando empieza cuando el equipo de alta dirección se pone a trabajar para traducir la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos estratégicos específicos. Para fijar los objetivos financieros, el equipo debe pensar en si van a poner énfasis en el crecimiento del mercado y los ingresos o en la generación de cash flow. Pero, especialmente de cara a la perspectiva del cliente, el equipo debe ser explícito en cuanto a los segmentos de clientes y de mercado en los que ha decidido competir.
Por ejemplo, una institución financiera pensó que sus 25 más altos ejecutivos estaban de acuerdo en cuál iba a ser su estrategia: proporcionar un servicio de calidad superior a clientes seleccionados. Sin embargo, a la hora de formular los objetivos de clientes para el Cuadro de Mando, quedó claro que cada ejecutivo tenía una definición diferente de lo que representaba un servicio de calidad superior y quiénes eran los clientes seleccionados. El proceso de desarrollar indicadores operativos para el Cuadro de Mando consiguió que los 25 ejecutivos llegaran a un consenso sobre cuáles eran los segmentos de clientes más deseables, y los productos y servicios que el banco debía ofrecer a esos segmentos seleccionados.
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Figura 2. El Cuadro de Mando Integral como una estructura o marco estratégico para la acción.
Una vez se han establecido los objetivos de clientes y financieros, la organización identifica los objetivos y los indicadores para su proceso interno. Esta identificación representa una de las innovaciones y beneficios principales del enfoque del Cuadro de Mando Integral.
Los sistemas tradicionales de medición de actuación, incluso aquellos que utilizan muchos indicadores no financieros, se centran en la mejora del costo, calidad y tiempos de los ciclos de los procesos ya existentes. El Cuadro de Mando Integral destaca aquellos procesos que son más decisivos e importantes para alcanzar una actuación realmente extraordinaria de cara a los clientes y accionistas.
Es frecuente que esta identificación revele unos procesos internos completamente nuevos, en los que la organización debe ser excelente y, por lo tanto, sobresalir, a fin de que su estrategia tenga éxito. La vinculación final con los objetivos de formación y crecimiento revela la razón fundamental para realizar inversiones importantes en el perfeccionamiento de empleados, en tecnología y sistemas de información y en procedimientos organizativos. Estas inversiones en personal, sistemas y procedimientos generan grandes innovaciones y mejoras en los procesos internos, en el trato a los clientes y, llegado el caso, para los accionistas.
El proceso de construcción de un Cuadro de Mando Integral clarifica los objetivos estratégicos e identifica los pocos inductores críticos de aquellos. A lo largo de toda nuestra experiencia con el diseño de programas de cuadros de mando nunca nos hemos encontrado con un equipo de gestión que haya alcanzado un consenso total sobre la importancia relativa de sus objetivos estratégicos. En general, son equipos armónicos en organizaciones bien gestionadas.
El motivo de esta falta de consenso está relacionado habitualmente con la historia funcional y la cultura de la organización. Los ejecutivos tienden a realizar sus carreras dentro de una sola función. Ciertas funciones tienden a dominar las prioridades. Por ejemplo, las compañías petrolíferas tienden a estar dominadas por enfoques técnicos y de costos de las refinerías a expensas del marketing, mientras que las empresas de bienes de consumo tienden a estar dominadas por un enfoque de ventas y marketing, a expensas de la tecnología y la innovación. Las empresas de alta tecnología tienen una fuerte cultura de ingeniería y tecnología, y la producción acostumbra a ser algo así como un hijastro.
Cuando los ejecutivos de diferentes perspectivas funcionales, especialmente en empresas que han operado históricamente con unos fuertes silos funcionales, intentan trabajar juntos como un equipo, se producen unos puntos ciegos: áreas de ignorancia relativa, alrededor de las cuales es difícil formar equipos y crear consenso, porque hay muy poca comprensión compartida respecto a los objetivos generales y la contribución e integración de diferentes unidades funcionales.
El desarrollo de un Cuadro de Mando Integral, aunque hace que esta falta de consenso y de trabajo en equipo sea más visible, también contribuye a la solución del problema.
Como sea que el Cuadro de Mando es desarrollado por un grupo de altos ejecutivos como un proyecto de equipo, crea un modelo compartido de todo el negocio, al que todos han contribuido. Los objetivos del Cuadro de Mando se convierten en la responsabilidad conjunta del equipo de altos ejecutivos, permitiendo que sirva de marco organizativo para un amplio conjunto de importantes procesos de gestión basados en un equipo. Crea consenso y trabajo en equipo entre la alta dirección, sin tener en cuenta para nada su experiencia ocupacional o pericia funcional previa.
Comunicar y Vincular los Objetivos y los Indicadores Estratégicos
Los objetivos e indicadores estratégicos del Cuadro de Mando Integral se comunican a través de toda una organización, por medio de los boletines internos de una empresa, los tablones de anuncios, vídeos e incluso de forma electrónica, a través de ordenadores personales e instalados en red. La comunicación sirve para indicar a todos los empleados los objetivos críticos que deben alcanzarse si se quiere que la estrategia de la organización tenga éxito.
Algunas organizaciones intentan descomponer los indicadores estratégicos de alto nivel del Cuadro de Mando de la unidad de negocio en mediciones concretas en el ámbito operativo. Por ejemplo, un objetivo de entrega puntual (EP) en el Cuadro de Mando de la unidad de negocio puede traducirse en un objetivo para reducir los tiempos de preparación y montaje de una máquina en concreto, o en un objetivo local de transferencia rápida de pedidos de un proceso al siguiente. De este modo, los esfuerzos de mejora local pueden alinearse con los factores generales de éxito de la organización.
Una vez que todos los empleados comprenden los objetivos e indicadores de alto nivel, pueden establecer objetivos locales que apoyen la estrategia global de la unidad de negocio.
El Cuadro de Mando también proporciona las bases para comunicar y conseguir el compromiso con una estrategia de la unidad de negocio, con los ejecutivos de nivel corporativo y el Consejo de Administración. El Cuadro de Mando anima la existencia de un diálogo entre las unidades de negocio y los ejecutivos corporativos y los miembros del Consejo, no sólo respecto a objetivos financieros a corto plazo, sino también sobre la formulación y puesta en práctica de una estrategia para una actuación sobresaliente en el futuro.
Al final del proceso de comunicación y vinculación, todo el mundo en la organización debe comprender los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, así como la estrategia para conseguir estos objetivos. Los individuos han formulado acciones locales que contribuirán a la consecución de los objetivos de la unidad de negocio. Y todos los esfuerzos e iniciativas de la organización estarán alineados con los procesos de cambio necesarios.
Planificación, Establecimiento de Objetivos y Alineación de Iniciativas Estratégicas
El Cuadro de Mando Integral causa su mayor impacto cuando se despliega para conducir el cambio de la organización. Los altos ejecutivos deben establecer unos objetivos para los indicadores del Cuadro de Mando, de 3 a 5 años vista, que, si se alcanzan, transformarán la empresa.
Los objetivos deben representar una discontinuidad en la actuación de la unidad de negocio. Si la unidad de negocio fuera una empresa que cotiza en bolsa, la consecución del objetivo debería dar como resultado que el precio de las acciones subiera el doble o más.
Hay objetivos financieros de organizaciones que han incluido la duplicación de los rendimientos sobre el capital invertido, o un aumento del 150 % de las ventas durante los cinco años siguientes. Una empresa electrónica fijó como objetivo financiero crecer a una tasa de casi el doble de la tasa de crecimiento que se esperaba de sus clientes.
Para alcanzar unos objetivos financieros tan ambiciosos, los directivos deben identificar objetivos de extensión para sus clientes, procesos internos y objetivos de formación y crecimiento. Estos objetivos de extensión pueden proceder de varias fuentes. Lo ideal sería que los objetivos para los indicadores de los clientes derivaran de la satisfacción o de sobrepasar las expectativas de los clientes.
Para identificar las expectativas de una actuación sobresaliente deberían examinarse las preferencias de los clientes actuales y de los potenciales. Puede utilizarse el benchmarking para incorporar la mejor práctica y para verificar que los objetivos propuestos internamente no hagan que la unidad de negocio siga arrastrándose en pos de las medidas estratégicas.
Una vez que se han establecido los objetivos para los indicadores de clientes, procesos internos y objetivos de formación y crecimiento, los directivos pueden alinear su calidad estratégica, tiempo de respuesta e iniciativas de reingeniería para conseguir los objetivos de avances espectaculares. De este modo, el Cuadro de Mando Integral proporciona la justificación inicial, así como el enfoque y la integración para los programas de mejora continua, de reingeniería y transformación.
En lugar de aplicar únicamente un nuevo diseño fundamental de proceso a cualquier proceso local en que pueden obtenerse ganancias fácilmente, los esfuerzos se dirigen a los procesos de mejora y de reingeniería, que son de una importancia crítica para el éxito estratégico de la organización. Y a diferencia de los programas convencionales de reingeniería, en que el objetivo es un recorte masivo de costos (la lógica del cortar y quemar), el objetivo del programa de reingeniería no necesita ser medido únicamente por los ahorros en los costos.
Los objetivos de la iniciativa estratégica se derivan de indicadores del Cuadro de Mando, como unas espectaculares reducciones de tiempo en los ciclos de atención de pedidos, un tiempo más corto de llegada al mercado en los procesos de desarrollo de productos, y el aumento e intensificación de las capacidades de los empleados.
Por supuesto, estas compresiones de tiempo y expansión de las capacidades no son el objetivo último. A través de una serie de relaciones de causa y efecto, incorporadas en el Cuadro de Mando Integral, estas capacidades pueden, eventualmente, traducirse en una actuación financiera superior.
El Cuadro de Mando Integral también permite que una organización integre su planificación estratégica en su proceso anual de presupuestos. En el momento en que una empresa establece unos objetivos de extensión de 3 a 5 años para las medidas estratégicas, los directivos también prevén objetivos para cada indicador, durante el siguiente año fiscal (a dónde tienen intención de llegar durante los doce meses del primer año del plan).
Estos objetivos a corto plazo proporcionan unos blancos específicos para la evaluación del progreso en el plazo más próximo dentro de la trayectoria estratégica a largo plazo de la unidad de negocio. El proceso de planificación y de gestión del establecimiento de objetivos permite a la organización:
cuantificar los resultados a largo plazo que desea alcanzar,
identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar estos resultados, y
establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros del Cuadro de Mando.
Aumentar el Feedback y la Formación Estratégica
El proceso final de gestión inserta el Cuadro de Mando Integral en una estructura de formación estratégica. Consideramos que este proceso es el aspecto más innovador y más importante de todo el proceso de gestión del Cuadro de Mando.
Este proceso proporciona la capacidad y aptitud para la formación organizativa a nivel ejecutivo. Hoy en día, los directivos no disponen en las organizaciones de un procedimiento para recibir feedback sobre su estrategia y para comprobar las hipótesis sobre las que se basa la estrategia. El Cuadro de Mando Integral les permite vigilar y ajustar la puesta en práctica de sus estrategias y, si fuera necesario, hacer cambios fundamentales en la propia estrategia.
Al haber establecido unos objetivos a plazo inmediato para los indicadores financieros así como para otros indicadores del CMI, las revisiones de gestión mensuales y trimestrales pueden seguir examinando los resultados financieros. Sin embargo, lo que es más importante es que también pueden examinar de cerca si la unidad de negocio está consiguiendo sus objetivos
en cuanto a clientes,
en cuanto a procesos y motivación internos, y
en cuanto a empleados, sistemas y procedimientos.
Las revisiones y puestas al día de la gestión pasan de revisar el pasado a aprender sobre el futuro. Los directivos discuten no sólo cómo se consiguieron los resultados pasados sino, además, si sus expectativas para el futuro siguen yendo por buen camino.
El proceso de formación estratégica empieza con el primer proceso de la figura 2, la clarificación de una visión compartida que toda la organización quiere conseguir. La utilización de la medición como un lenguaje ayuda a traducir conceptos complicados y con frecuencia nebulosos a una forma más precisa, que puede obtener el consenso entre los ejecutivos.
El proceso de comunicación y alineación, el segundo proceso de la figura 2, moviliza a todos los individuos para que realicen acciones dirigidas a conseguir objetivos organizativos. El énfasis sobre la causa-efecto a la hora de construir un Cuadro de Mando introduce sistemas de pensamiento dinámico. Permite que individuos de diversas partes de una organización comprendan la forma en que encajan las piezas, la forma en que su papel influye en los demás e, incluso, en toda la organización.
El proceso de planificación, establecimiento de objetivos y de iniciativa estratégica -el tercer proceso de la figura 2 - define unos objetivos de actuación cuantitativos y específicos para la organización, a través de un conjunto equilibrado de inductores de actuación y resultados. Una comparación de los objetivos de actuación deseados con los niveles actuales establece el vacío de actuación que las iniciativas estratégicas pueden estar destinadas a llenar.
Así pues, el Cuadro de Mando Integral no sólo mide los cambios en los indicadores: también favorece el cambio. Los tres primeros procesos críticos de gestión que aparecen en la figura 2 son vitales para poner en práctica la estrategia. Pero, por sí solos, son insuficientes. Serían adecuados para un mundo más sencillo.
La teoría que se esconde detrás del modelo vertical de mandar y controlar es que el capitán del barco (el director general) determina la dirección y la velocidad del barco (la unidad de negocio). Los marineros (los directivos y empleados de primera línea) llevan a cabo las órdenes y ponen en práctica el plan decidido por el capitán. Se establecen unos sistemas de control de gestión y de operaciones, para asegurarse de que los directivos y los empleados actúan de acuerdo con el plan estratégico establecido por la alta dirección.
Este proceso lineal de establecimiento de una visión y estrategia, comunicando y vinculando la visión y la estrategia a todos los participantes de la organización, y alineando las iniciativas y las acciones de la organización para conseguir unos objetivos estratégicos a largo plazo, es un ejemplo de un proceso de feedback de un solo bucle.
Con la formación de un solo bucle, el objetivo sigue siendo constante. Las desviaciones de los resultados planeados no hacen que la gente se cuestione si esos resultados planeados siguen siendo deseables. Tampoco se cuestionan si los métodos utilizados para alcanzar los objetivos siguen siendo apropiados. Las desviaciones de la trayectoria planeada se tratan como defectos, y se lanzan acciones correctivas para hacer que la organización vuelva al camino deseado. Sin embargo, las estrategias para las organizaciones de la era de la información no pueden ser tan lineales ni tan estables.
Las organizaciones de la era de la información operan hoy en unos entornos más turbulentos, y la alta dirección necesita recibir feedback sobre unas estrategias más complicadas. La estrategia planificada, aunque se inició con la mejor de las intenciones y con la mejor información y conocimientos disponibles, puede que ya no sea apropiada o válida para las condiciones actuales.
La situación se acerca más a la metáfora de lo que sería participar en una regata a vela, altamente competitiva, con un tiempo y unas condiciones del mar cambiantes, que a gobernar un barco aislado, a través de un medio ambiente estable hasta llegar a su destino. En una regata sigue existiendo una cadena de mando. Pero el capitán está vigilando constantemente el entorno, siendo muy sensible y respondiendo con frecuencia de forma táctica y estratégica a los cambios en la conducta de los competidores, a las capacidades del equipo y del barco, a las condiciones del viento y a las corrientes del agua. Y el capitán ha de recibir información procedente de una multitud de fuentes, tales como la observación personal, los instrumentos y las mediciones, y especialmente el consejo de los tácticos del barco que además inspeccionan las condiciones para que les sea posible idear planes para aprovechar los cambios ambientales y para contrarrestar el comportamiento de los competidores.
En unos entornos que cambian de una forma tan constante, pueden surgir nuevas estrategias de capitalización de oportunidades o de contrarrestar amenazas, que no se preveían cuando se articuló el plan estratégico inicial. Es frecuente que las ideas para aprovechar nuevas oportunidades procedan de directivos que se encuentran muy abajo en la organización. Sin embargo, los sistemas de gestión no animan ni facilitan la información, implantación y comprobación de la estrategia en entornos constantemente cambiantes.
Las organizaciones necesitan la capacidad del aprendizaje de doble bucle. El aprendizaje o formación de doble bucle se da cuando los directivos cuestionan sus asunciones subyacentes y meditan sobre si la teoría bajo la que ellos estaban operando sigue siendo consistente con la evidencia, observaciones y experiencia actuales.
Los directivos, por supuesto, necesitan disponer de feedback sobre si la estrategia que habían planeado sigue siendo una estrategia viable y de éxito - el proceso de formación de doble bucle. Los directivos necesitan información para poder cuestionar si las asunciones fundamentales que se hicieron cuando lanzaron la estrategia son válidas.
Un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido articula la teoría del negocio. El Cuadro de Mando debería basarse en una serie de relaciones de causa-efecto, derivadas de la estrategia, incluyendo estimaciones de los tiempos de respuesta y magnitudes de los vínculos entre las mediciones del Cuadro de Mando.
Por ejemplo, ¿cuánto tiempo pasará antes de que las mejoras en la calidad del producto y la entrega puntual conduzcan a una cuota incrementada del negocio de los clientes y a unos márgenes más elevados sobre las ventas existentes, y cuán grande será el efecto?
Con una cuantificación de este tipo de los vínculos entre los indicadores del Cuadro de Mando, las revisiones periódicas y la vigilancia y control de la actuación puede adoptar la forma de comprobación de una hipótesis. Si los empleados y directivos de una organización han cumplido con los inductores de la actuación - como la formación de los empleados, la disponibilidad de sistemas de información, el desarrollo de nuevos productos y servicios, el fallo en la consecución de los resultados esperados - por ejemplo, mayores ventas o múltiples productos vendidos por cliente - indican que la teoría incorporada a la estrategia puede no ser válida.
Esta clase de evidencia de no conformidad debe tomarse muy en serio. Los directivos deben iniciar un intenso diálogo para revisar las condiciones del mercado, las propuestas de valor que están presentando a los clientes seleccionados, el comportamiento de los competidores y las capacidades internas. El resultado puede muy bien ser que reafirme la creencia en la estrategia actual, pero que ajuste la relación cuantitativa entre los indicadores estratégicos del Cuadro de Mando Integral.
Por otro lado, las revisiones intensivas de la estrategia pueden poner de relieve que se necesita una estrategia enteramente nueva - un resultado de formación de doble bucle - a la vista de los nuevos conocimientos sobre las condiciones del mercado y las capacidades internas.
En cualquier caso, el Cuadro de Mando habría estimulado el aprendizaje entre los ejecutivos clave, con respecto a la viabilidad y validez de su estrategia. Nuestra experiencia nos dice que este proceso de recogida de datos, comprobación de hipótesis, reflexión, formación estratégica y adaptación, es fundamental para la implantación y puesta en práctica con éxito de la estrategia empresarial. Este proceso de formación y feedback estratégico completa el bucle representado en la figura 2.
El proceso de formación estratégica alimenta el siguiente proceso estratégico y de visión, en que los objetivos en las diversas perspectivas se revisan, se ponen al día, y se reemplazan, de acuerdo con la visión más actual de los resultados estratégicos y los inductores de la actuación, para los períodos venideros. Fuente Artículo
Información: Ya a la venta el número de junio - 27/05/2013 6:58:35
"Ya tienes tu plan de negocio, ¿y ahora qué? Sabes que tienes que desarrollar un Producto Mínimo Viable, pero ¿hasta qué punto tiene que ser mínimo y viable? Sabes que tienes que invertir en marketing, pero ¿cuándo lanzas: nada más probar tu versión beta o cuando ya tienes inversores? Estas y otras muchas preguntas acerca de ¿Cómo lanzar con éxito una startup? son a las que hemos querido dar respuesta en el dossier de nuestra revista de junio. En el que te damos las claves para abrir camino a una empresa innovadora.Un número en el qué, además, te ofrecemos un gran repertorio de contenidos útiles y prácticos, para ayudarte a gestionar tu empresa. Estos son los que podrás encontrar:
Entorno
Pequeñas burbujas a punto de estallar. Analizamos si emprendedores e inversores están apostando por proyectos que nacen sin futuro: demasiados nuevos negocios iguales.
Empresas
Reina, el rey de los postres. Las claves del éxito de esta española que compite sin rubor con Danone y Nestlé: es la mayor fabricante de postres lácteos frescos y factura más de 100 millones de euros.
De la rebotica a líder mundial. Así se ha fraguado la transformación de Mesoestetic desde lo que empezó siendo una farmacia especializada en fórmulas magistrales al liderazgo del mercado mundial de tratamientos estéticos
Líderes
Chie Mihara. La diseñadora que ha revolucionado el mercado del calzado con unos zapatos de diseño que cuestan más de 300 dólares.
Estrategia
Consejos de los emprendedores más admirados. Una selección de las mejores ideas de 10 líderes que han cambiado el mundo: Bill Gates, Jeff Bezos, Richard Branson...
Finanzas
Al calor de las nuevas incubadoras. Enel, Telefónica, Everis, Mercadona... Las grandes empresas han creado viveros para proyectos emprendedores. Te contamos quiénes son y qué ofrecen.
Tecnología
El comercio móvil llama a tu puerta. ¿Te has preguntado ya cómo debes adaptar tu negocio para vender a través de smartphones y tablets?
Útil, eficiente y para todos los bolsillos. Una buena selección de las últimas novedades que traen los móviles, tablets, ordenadores portátiles, vídeos e impresoras. Harán más eficiente tu negocio.
Oportunidades
Cambios legales, negocios reales. En sanidad, en educación, comercio electrónico, en agricultura... Todos los cambios legales que se avecinan y que abren nuevas oportunidades en diferentes nichos. Además, te hablamos de empresas que han desarrollado herramientas para gestionar startups: test de usabilidad, encuestas, contratación de programadores... Y, por si te parece poco, te proponemos otras ideas, como la reinvención del "todo en uno" en el sector servicios o cómo crear tiendas internacionales sin poner un pie fuera.
Y como siempre, nuestras secciones fijas de Guía del Empresario, en la que entrevistamos a Joan Carles Ollé, vicepresidente del Consejo General del Notariado, que nos cuenta el papel de los notarios en la constitución de empresas en 24 horas y, también, te explicamos cómo adaptar tu base de datos a la ley de protección de datos.; Emprendedores con Ingenio ,recomendaciones hechas por y para emprendedores, tanto nacionales como extranjeros,, Novas ,noticias de actualidad de la economía y los negocios,, más el humor de Historias casi reales, etc.
Por último, podrás encontrar en páginas interiores el Especial Formación, cursos para convertir la idea del alumno en empresa, asignaturas sobre negociación con inversores, prácticas para lanzar el producto al mercado... Las mayores novedades de la formación empresarial que aborda los retos de los emprendedores.
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Es Noticia, Liderazgo. Las 10 competencias necesarias para liderar a un equipo o grupo. - 27/04/2013 9:38:10
" Liderazgo. Competencias del líder.por Javier Pérez Solé.
Procesos, Estrategias y Operaciones.
¿Qué es lo que deberíamos pedir a un líder o que es lo que se le reclama a la persona que asume el liderazgo de un grupo, equipo o similar dentro de una organización? En el siguiente post intentaremos desmenuzar algunas de las actitudes y aptitudes necesarias para asumir el rol de Líder.
1. Análisis futuro, estrategia y entorno:
El líder debe coordinar el conjunto de acciones planificadas del equipo para poder llevar a cabo un determinado fin o misión. Debe tener visión de futuro y ser capaz de abrir la perspectiva del equipo, ya que dicha perspectiva aplicada en su conjunto permite agrandar el horizonte de todos. Si el líder es capaz de sumar el punto de vista de cada uno de los miembros del equipo, será posible abarcar más soluciones. Nueva visión, nuevos espacios, nuevas oportunidades. Dejarse llevar por la corriente es importante siempre aprendiendo a moverse a su favor y aprovechar la ventaja competitiva de la organización para incorporarse a ella. Y en el caso de que no funcionara, el líder ha de tener la visión para buscar una nueva corriente por la que transitar, implementar su estrategia y unirse a ella.
2. Asertividad:
Ha de tener la capacidad de expresarse y expresar sus propios intereses, creencias, opiniones y deseos de manera honrada, tranquila, sin sentimiento de culpa y sin perjudicar ni agredir los deseos, intereses o derechos del resto de integrantes del equipo.
3. Proactividad:
No debe quedarse quieto, inactivo, estático. Debe ser capaz de no quedarse estancado y encontrar la manera de poner nuevo rumbo cuando sea necesario, con nuevas ideas, estrategias, alternativas, etc, y además ser capaz de probarlas teniendo la confianza del equipo que le respalda. Ha de buscar el cambio y creer en él como vía de salida o de solución a los problemas.
4. Empatia:
Un líder debe ser capaz de percibir lo que el resto de integrantes del equipo sienten. Reconocer, apreciar y participar de esos sentimientos que pueden estar afectando a cada uno de los componentes. Ha de poder ponerse en el lugar del resto de integrantes del equipo, para poder tener un entendimiento sólido entre el mismo como líder y el equipo, y poder establecer de esta manera un diálogo que permita disponer de una relación interpersonal exitosa.
5. Ética y credibilidad:
El líder ha de dominar las normas y costumbres humanas para poder regularlas, reconociendo rápidamente que es lo que está bien y que es lo que está mal. Debe crear un ambiente justo que ayude a vivir y a convivir en el seno del equipo. En dos palabras fomentar el ser "buena gente".
6. Grandes dotes de comunicación:
El líder no debe tratar solo de decir lo que piensa sin escuchar a los demás. Sino justamente todo lo contrario. Ha de escuchar la opinión del resto para luego poder tomar la decisión más conveniente. Además también debería preguntarse sobre cuales son las razones de los que expresan su opinión, y debería escuchar sus razonamientos o argumentos para poder valorar lo que quieren expresar.
7. Creador de equipos orientados a resultados:
Esta claro que el líder en todo momento debe tener en mente el objetivo o los fines para los cuales esta trabajando. Pero no debe actuar como si no hubiera otra forma de hacer las cosas. Desde luego que son importantes los resultados, pero no por ello el líder debe hacer cambios que desestabilicen el grupo. El fin no justifica los medios y el líder debe balancear y gestionar las actitudes y aptitudes del equipo para alcanzar los fines.
8. Creativo, soñador, con ideas:
Ha de ser capaz de crear nuevas herramientas con las que trabajar y ser capaz de recoger todo el conocimiento del equipo para adaptar esas nuevas ideas, evolucionarlas y trabajar con ellas. Si hay algo que no funciona, hay que pensar la manera de cambiarla para ir en la dirección correcta. Si no hay ocurrencia de ideas, desde luego que todo seguirá sin cambiar y el grupo no podrá seguir adelante. Hay que innovar y si es posible hacerlo en grupo mucho mejor.
9. Adaptarse al cambio con flexibilidad aprendiendo de los errores:
Importantísimo aprender de aquello que no ha funcionado, para cambiarlo, mejorarlo y volver a empezar de nuevo. El líder ha de hacer de la mejora y del cambio, un trabajo y un lema diario. Evolucionar, cambiar, crecer y gestionar cada nuevo entorno para hacerse mas fuerte y hacer más fuerte al grupo. Digamos que es aquello de "Los errores son fuente de oportunidades".
10. Motivación:
Desde mi punto de vista es una de las cualidades más importantes que debe tener un líder. De alguna manera, la motivación es la clave que cierra el círculo y engloba el resto de competencias. Nada de lo anterior podría cumplirse, si no consiguiéramos grandes dosis de motivación, o lo que es lo mismo, de actitud.
En este aspecto, el equipo también tiene mucho que aportar y el líder es la persona que ha de conseguir que los integrantes del equipo nivelen, equilibren y ajusten todas sus actitudes. Estamos hablando del conocimiento, las capacidades para realizar el trabajo y la motivación para llevarlo a cabo.
Podemos tener integrantes del equipo con mucho conocimiento, y otros con grandes capacidades para trabajar, pero sin la motivación, un equipo no podría salir adelante. Es por eso, que es tarea del líder resaltar todas las competencias del grupo y tener la habilidad de equilibrarlas para hacerlo más potente en cualquiera de los objetivos que tengan definidos.
por Javier Solé (autor) .
Javier Perez (gestion@javiersole.com) is Strategies Designer in Operations Management.
Licencia:
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Fuente: Procesos, Estrategias y Operaciones
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Que opina usted? Liderazgo. 10 competencias necesarias para asumir el rol de líder. - 07/04/2013 14:18:49
" Liderazgo. Competencias del líder.Por Javier Solé.
Procesos, Estrategias y Operaciones.
¿Que es lo que deberíamos pedir a un líder o que es lo que se le reclama a la persona que asume el liderazgo de un grupo, equipo o similar dentro de una organización? En el siguiente post intentaremos desmenuzar algunas de las actitudes y aptitudes necesarias para asumir el rol de Líder.
1. Análisis futuro, estrategia y entorno:
El líder debe coordinar el conjunto de acciones planificadas del equipo para poder llevar a cabo un determinado fin o misión. Debe tener visión de futuro y ser capaz de abrir la perspectiva del equipo, ya que dicha perspectiva aplicada en su conjunto permite agrandar el horizonte de todos. Si el líder es capaz de sumar el punto de vista de cada uno de los miembros del equipo, será posible abarcar más soluciones.
Nueva visión, nuevos espacios, nuevas oportunidades. Dejarse llevar por la corriente es importante siempre aprendiendo a moverse a su favor y aprovechar la ventaja competitiva de la organización para incorporarse a ella. Y en el caso de que no funcionara, el líder ha de tener la visión para buscar una nueva corriente por la que transitar, implementar su estrategia y unirse a ella.
2. Asertividad:
Ha de tener la capacidad de expresarse y expresar sus propios intereses, creencias, opiniones y deseos de manera honrada, tranquila, sin sentimiento de culpa y sin perjudicar ni agredir los deseos, intereses o derechos del resto de integrantes del equipo.
3. Proactividad:
No debe quedarse quieto, inactivo, estático. Debe ser capaz de no quedarse estancado y encontrar la manera de poner nuevo rumbo cuando sea necesario, con nuevas ideas, estrategias, alternativas, etc, y además ser capaz de probarlas teniendo la confianza del equipo que le respalda. Ha de buscar el cambio y creer en él como vía de salida o de solución a los problemas.
4. Empatia:
Un líder debe ser capaz de percibir lo que el resto de integrantes del equipo sienten. Reconocer, apreciar y participar de esos sentimientos que pueden estar afectando a cada uno de los componentes. Ha de poder ponerse en el lugar del resto de integrantes del equipo, para poder tener un entendimiento sólido entre el mismo como líder y el equipo, y poder establecer de esta manera un diálogo que permita disponer de una relación interpersonal exitosa.
5. Ética y credibilidad:
El líder ha de dominar las normas y costumbres humanas para poder regularlas, reconociendo rápidamente que es lo que está bien y que es lo que está mal. Debe crear un ambiente justo que ayude a vivir y a convivir en el seno del equipo. En dos palabras fomentar el ser "buena gente".
6. Grandes dotes de comunicación:
El líder no debe tratar solo de decir lo que piensa sin escuchar a los demás. Sino justamente todo lo contrario. Ha de escuchar la opinión del resto para luego poder tomar la decisión más conveniente. Además también debería preguntarse sobre cuales son las razones de los que expresan su opinión, y debería escuchar sus razonamientos o argumentos para poder valorar lo que quieren expresar.
7. Creador de equipos orientados a resultados:
Esta claro que el líder en todo momento debe tener en mente el objetivo o los fines para los cuales esta trabajando. Pero no debe actuar como si no hubiera otra forma de hacer las cosas. Desde luego que son importantes los resultados, pero no por ello el líder debe hacer cambios que desestabilicen el grupo. El fin no justifica los medios y el líder debe balancear y gestionar las actitudes y aptitudes del equipo para alcanzar los fines.
8. Creativo, soñador, con ideas:
Ha de ser capaz de crear nuevas herramientas con las que trabajar y ser capaz de recoger todo el conocimiento del equipo para adaptar esas nuevas ideas, evolucionarlas y trabajar con ellas. Si hay algo que no funciona, hay que pensar la manera de cambiarla para ir en la dirección correcta. Si no hay ocurrencia de ideas, desde luego que todo seguirá sin cambiar y el grupo no podrá seguir adelante. Hay que innovar y si es posible hacerlo en grupo mucho mejor.
9. Adaptarse al cambio con flexibilidad aprendiendo de los errores:
Importantísimo aprender de aquello que no ha funcionado, para cambiarlo, mejorarlo y volver a empezar de nuevo. El líder ha de hacer de la mejora y del cambio, un trabajo y un lema diario. Evolucionar, cambiar, crecer y gestionar cada nuevo entorno para hacerse mas fuerte y hacer más fuerte al grupo. Digamos que es aquello de "Los errores son fuente de oportunidades".
10. Motivación:
Desde mi punto de vista es una de las cualidades más importantes que debe tener un líder. De alguna manera, la motivación es la clave que cierra el círculo y engloba el resto de competencias. Nada de lo anterior podría cumplirse, si no consiguiéramos grandes dosis de motivación, o lo que es lo mismo, de actitud.
En este aspecto, el equipo también tiene mucho que aportar y el líder es la persona que ha de conseguir que los integrantes del equipo nivelen, equilibren y ajusten todas sus actitudes. Estamos hablando del conocimiento, las capacidades para realizar el trabajo y la motivación para llevarlo a cabo.
Podemos tener integrantes del equipo con mucho conocimiento, y otros con grandes capacidades para trabajar, pero sin la motivación, un equipo no podría salir adelante. Es por eso, que es tarea del líder resaltar todas las competencias del grupo y tener la habilidad de equilibrarlas para hacerlo más potente en cualquiera de los objetivos que tengan definidos.
Por Javier Solé (autor)
22 dic 2012
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