Noticia, 10 consejos para iniciar un emprendimiento real sin creer en mitos comunes. - 07/12/2013 9:12:04
" Emprender, no todo vale.Por Javier García y Jose Antonio de Miguel.
Sintetia.
¿Quién no quiere apoyar a las personas emprendedoras a lo largo y ancho de España? Son jóvenes, inteligentes, tienen ganas e ideas y los políticos y representantes institucionales de todo tipo hablan de ellos. Aquí en Sintetia, sin ir más lejos, estamos ilusionados con #ReiniciaEspaña.
La mitología del emprendimiento
Dos viejos amigos se encuentran en un gran evento destinado a emprendedores, un lugar donde reina la ilusión, donde tienen la siguiente conversación:
- ¿Cómo estás? ¿Cuéntame, de qué va tu proyecto?
- Pues quiero vender bolígrafos
- ¿Bolígrafos? ¿No crees que tienes una dura competencia?
- Bueno, mis bolígrafos son especiales, tienen un capuchón con un gran diseño que los hacen diferentes.
- ¿Y en qué se basa esa diferencia?
- En personalizar el bolígrafo y convertirlo en "tu" bolígrafo.
- ¿Sí? ¿Cuál es la necesidad que estás cubriendo con ese bolígrafo?
- ¿Necesidad? Me confundes… en España se venden más de 300 millones de euros de bolígrafos, ¿sabes lo que es eso? Me bastaría copar el 0,1% para hacer algo grande
- Ya, interesante, ¿y cómo sabes que es factible alcanzar esa cuota de mercado?
- Me pones en un aprieto… es un porcentaje muy pequeño, ¿por qué no? ¡Mi idea es genial!
- ¿Y qué necesitas invertir para hacer esos bolígrafos?
- Bueno, pues unos 200.000 euros
- ¿Cuánto pones tú?
- Mis padres me dejaron los 3.000 euros para crear una sociedad y algo de dinero para alquilar una pequeña nave en un vivero de empresas. Además como soy autónomo he recibido una ayuda de mi Comunidad Autónoma, ¡y no está nada mal!
- ¿Y el resto?
- ¡Para eso estoy aquí! He venido con una presentación en la que llevo meses trabajando, con todos los datos de venta de bolígrafos, su distribución geográfica, presupuestos de la maquinaria que necesito y algunos diseños personalizados que podría poner en bolígrafos de prueba.
- Pero, ¿esperas levantar* [NdelT: "conseguir una financiación de"] 200.000 euros con un Powerpoint?
- Claro, ¡la idea es brillante! ¡Basta con copar un pequeño mercado y lo tengo! ¡Es muy rentable, nadie se negará! Además, todo el mundo a quien se lo cuento está entusiasmado. ¡No puede salir mal!
- A eso se le llama poner pasión, ¿y tienes un precio para tu bolígrafo personalizado?
- Sí, he hecho algunos números. He bajado de Internet un archivo de Excel para hacer Planes de Negocio, ¡200 eurazos me ha costado!, y la tengo muy bien montada, llevo más de 150 horas trabajando en ella. Según mis costes, tendría que vender mi bolígrafo por unos 60 euros la unidad.
- ¡Ostras! Pero si estamos en crisis…
- Ya, pero de la crisis se sale con ideas ¡WOW!, como la mía, porque las posibilidades de personalización de los bolis son increíbles.
- Pero ¿y por qué gastar 60 euros cuando me puedo comprar una caja de 40 bics?
- La diferencia está en el diseño. Es el activo fundamental de todo negocio. Llevo tiempo estudiando diseño y creo que es la clave para poder justificar el precio y hacerlo rentable. Mira qué posibilidades más alucinantes pongo como ejemplo en el Powerpoint…
- Ummm tienes razón, son chulos ¿me estaré oxidando o no comprendo bien esto que propones?
- ¡Disfruta del evento! Me han dicho que viene un tipo fantástico que cobra más de 15.000 euros por sesión y del que aprenderemos mucho. ¡Verás cómo al final comprenderás mi modelo de negocio de los bolis!
La fría realidad
Esta conversación simulada, y en cierto modo un poco caricaturesca, tiene muchos tintes de realidad en varios aspectos. Antes de entrar en ellos queremos resaltar la interesante forma en la que Robert Shiller, en su libro "Las finanzas en una sociedad justa", introduce el concepto de burbujas especulativas:
"Una burbuja especulativa es una situación en la que las subidas del precio provocan un entusiasmo de los inversores, lo que se extiende por contagio psicológico de una persona a otra, lo que a su vez amplifica las noticias, lo que podría justificar los incrementos del precio, y atraer una clase cada vez más amplia de inversores, los cuales, a pesar de sus dudas sobre el valor real de una inversión, se ven atraídos a ella en parte por envidia del éxito de los demás, en parte por la excitación del juego".
Tras ponderar esta definición llegamos a una conclusión: que hay una burbuja de emprendedores en España pero, en este caso, no alimentada por lo inversores como en el 2001. No somos los únicos que lo decimos, la prestigiosa revista Inc. también apunta hacia esta cuestión.
Y es que la crisis ha causado un incremento masivo del paro, con pocas oportunidades laborales para los más jóvenes y cualificados (y no tan jóvenes como los de la generación X). La solución estrella es emprender. Hay eventos de todo tipo, instituciones de apoyo, y centros de empresa con espacios bonitos y baratos. "Silicon Valley" es la expresión fetiche, el lugar mágico.
Se admiran las noticias con compras millonarias, de jóvenes con ideas que han conseguido vender a precios astronómicos y que queremos emular. Lo que no está en Internet no es "sexy", los inversores de capital riesgo -pequeños, medianos y grandes- son "perseguidos" y les llueven los planes de negocio hechos a medida. Todo ello parece realmente fluir y crear la imagen de un emergente ecosistema.
Si no hay más éxitos emprendedores en España es por la falta de inversores, no de emprendedores, o eso parece transmitirse, ¿pero esto es realmente así? ¿Y qué si existe una burbuja emprendedora en España? Bienvenida sea esa energía transformadora, ¿o no? Ciertamente, bienvenida. Pero la burbuja podrá "estallar" -y probablemente lo hará- y traerá consecuencias no deseadas. Será un golpe duro y directo a las expectativas y la ilusión de muchas personas que creían iban a transformar sus vidas a través del emprendimiento.
No queremos rebajar sin más las expectativas de las persona emprendedoras. Es muy importante que haya muchas personas a la vez buscando con fuerza nuevas formas de generar actividad económica. Pero creemos que es irresponsable transmitir que, a la hora de emprender, todo vale, porque la cruda realidad muestra que no es así.
Construir un emprendimiento real
Queremos aportar algunas ideas desde la experiencia profesional. Ideas dirigidas a una persona emprendedora. Advertencia, no hay por qué tomarlas como hechos irrefutables, pero creemos te pueden ayudar.
1.- Un plan de negocio no es una biblia, sino una hoja de ruta.
No empieces por él. Invertir seis meses de tu vida en la redacción de un Plan de Negocio es probablemente lo peor que puedes hacer durante las fases iniciales de tu proyecto por diversos motivos:
:: Primero, porque se tiende a pensar que es un fin en sí mismo. Cuando lo tienes lo "lanzas" sobre la mesa de un inversor, entidad financiera o institución asumiendo que ya estamos listos para facturar.
:: Segundo, porque se construyen sobre hipótesis subjetivas del emprendedor; con material encontrado en internet, informes macro, tendencias agregadas y se tiende a tener un documento extenso, muy bien maquetado pero realmente construido con pilares de barro.
:: Vinculado al anterior, con estos ejercicios en solitario acabamos haciendo ciencia ficción financiera. Simular tres años de cuentas previsionales, por ejemplo, ¡tres años nada más y nada menos!, sin datos históricos y un entorno muy cambiante y complejo, es realmente imposible. Cada celda de Excel de un plan de negocio es un supuesto.
2.- Identifica e interactúa con tus clientes lo antes posible.
Focaliza lo antes posible tu energía en identificar a los usuarios, hablar con ellos, enseñarles tus magníficos prototipos y pregúntales qué piensan y si están o no dispuestos a pagar por ellos. Ordena toda la información que has recibido de esas personas, las cuales van a ser tus clientes, analiza sus respuestas y, con ello, tus primeras decisiones como emprendedor.
3.- La esencia es descubrir el Modelo de Negocio.
En la hoja de ruta como emprendedor una de las misiones más importantes es cómo se generar ventas y beneficios. Si no se descubre rápido y de forma efectiva, no tenemos nada. Tarde o temprano llegará la prueba del algodón: el mercado no engaña. No hay ningún Plan de Negocio que aguante el contacto con los clientes.
4.- Cambia el chip, pasa de la idea al trinomio: problema , solución , mercado.
La Idea está sacralizada. Todos tenemos ideas "brillantes" pero sólo unos pocos las ejecutan de forma excepcional. Más aún, no pienses en la idea. Es mucho mejor identificar problemas, necesidades o pasiones que no estén resueltos en el mercado o cuya solución sea mejorable. Piensa en una solución e identifica a ese grupo de personas que, teniendo ese problema, no saben cómo resolverlo y que estarían dispuestos a pagar por tu solución.
5.- No te engañes, emprender requiere formación y talento.
Un negocio serio va de facturas, personas, gestión, contratos, decisiones, anticipación, comunicación, idiomas, dominio técnico… y todo eso se tiene que aprender y trabajar muy duramente. Necesitas un equipo muy formado y con mucho talento (si tienes dudas, Xavier Marcet te explica qué tipo de talento), ¿sabes cómo atraerlo y retenerlo hacia tu proyecto? No es fácil responder esa pregunta, pero es clave.
6.- Enseña un prototipo, no un PowerPoint.
En las primeras fases, tu misión no es vender, sino aprender para descubrir tu Modelo de Negocio y perfeccionarlo. Si una imagen vale más que mil palabras, un prototipo con el que puedan interactuar tus futuros clientes vale más que un millón de palabras.
7.- Cuidado con los sesgos psicológicos.
Como ha concluido el prestigio prestigioso psicólogo y premio Nobel de Economía, Daniel Kahneman "el exceso de confianza subjetiva no se puede utilizar como un indicador de acierto alguno para el futuro". Es fácil autoconvencerse en tu casa con una hoja de Excel donde fácilmente las ventas crecen pero los gastos no. Hay que "doma" esta actitud. Tom Peters dice que la clave es vender, lo demás son detalles… pero lograr que alguien te compre requiere sudar tantos detalles que, por simplificación a la complejidad, los tratamos de obviar.
8.- Nadie regala el dinero, no te engañes.
Ponte en el lugar de los inversores que se "juegan" su dinero o el de otros. ¿Cuánto dinero prestarías a un emprendedor que te lanza un Plan de Negocio y una PowerPoint encima de la mesa pero que no tiene claro cómo va a ganar dinero? En este punto, Iñaqui Arrola, un gran emprendedor e inversor, lo explica muy bien en su artículo "¿Qué hace falta de verdad para que España sea Silicon Valley?".
9.- Trabaja en el límite del "dolor" financiero
Trabaja en el límite del "dolor" financiero, para saber bien tus limitaciones, el por qué necesitas ese dinero y cómo esto te obligará a repensar muchas cosas que dabas por supuestas.
10.- Un pequeño "manifiesto" para tu "caja de herramientas":
.. No hay hechos dentro de tu oficina, lo realmente importante ocurre fuera, donde viven, trabajan y sienten tus clientes;
.. El fracaso es una parte inherente a la búsqueda de tu Modelo de Negocio.
.. Si tienes miedo a fracasar, fracasarás.
.. Ningún Plan de Negocio sobrevive al primer contacto con los clientes.
.. No hay dos startups iguales.
.. Aprende a convivir con el caos y la incertidumbre.
.. Comunica, comparte y analiza tu aprendizaje.
.. Una startup no es una empresa en pequeño.
.. No construyas nada si antes no lo entiende el cliente ni tu entorno.
.. Nadie te va a dar ni un euro -porque no te lo "da" sino que espera su devolución con intereses , si no tienes un Modelo de Negocio que funcione.
El prestigioso experto Martin Zwilling en Forbes aportaba una reflexión con la que queremos acabar:
"Es fácil comprender que existe una importante distancia entre lo que es una gran idea y una gran startup de éxito. Lo que ya no es tan claro es cómo sortear esa distancia [...] No cometas el error de asumir que ser emprendedor es una vía rápida para hacerse rico, porque crear un negocio es algo tremendamente duro, requiere mucha disciplina, aprendizaje y esfuerzo, cuyos frutos se recogen, con suerte, en el largo plazo".
Por Javier García y Jose Antonio de Miguel
3 octubre 2012
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Este obra está bajo una
licencia de Creative Commons Reconocimiento-CompartirIgual 3.0 Unported
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Fuente: Sintetia
Imagen: Entrepreneurship myths
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Noticia, Las pymes apuestan a la consultoría externa para crecer - 18/07/2013 7:56:37
Las pymes apuestan a la consultoría externa para crecerEstrategias de Comunicación
Tweet La tendencia surge a partir de la necesidad de los emprendedores y empresarios por concentrarse en lo que realmente saben hacer, focalizando en ello la mayor parte de sus esfuerzos. Con este objetivo, las PYMES están comenzando a contratar el asesoramiento de un experto en el diseño de sus planes de negocio o el sistema de información financiera e indicadores; en la definición de la cartera de productos y servicios a ofrecer; en la determinación de precios; y en la colaboración en las gestiones ante organismos oficiales, servicios de networking y la puesta en contacto con referentes.
Pero para hacer factible la posibilidad de contar con el apoyo de un consultor externo, resulta crucial el modelo de negocio a implementarse en este marco de relación. Es decir, que no exista un bloqueo presupuestal que impida la posibilidad de acceder a esta herramienta de crecimiento.
Como alternativa a los modelos tradicionales, algunas consultoras atan la retribución por sus servicios a las ganancias efectivamente producidas como consecuencia de su intervención, a partir de la determinación de un porcentual sobre las mismas. De esta manera, el éxito de la PYME y la consultora que la asesora, queda asociado.
"El objetivo es ayudar a que los empresarios PYME y los emprendedores, puedan apoyarse en una base de experiencia y conocimiento formal, que les permita sacar el máximo provecho de sus negocios. El mejor fabricante de bicicletas no tiene por qué ser el mejor administrador de empresas; y el más apasionado empresario que conoce a fondo a sus clientes, tal vez no sepa de qué manera cobrar por esos servicios. La idea es que el empresario se dedique a hacer bien lo que ya hace y que nosotros lo ayudemos en el resto", señala Marcos Fontela, director de la consultora 80/20 (http://marcosfontela.wordpress.com/8020-consultoria/), una organización que trabaja con el modelo de negocio señalado.
Para el asesor, la consultoría externa cuenta con cuatro etapas fundamentales: diagnóstico, acción, re-diagnóstico y más acción. Un diagnóstico concreto de las necesidades de la PYME es, entonces, la primera actividad que realiza la consultora contratada, en su trabajo junto a la empresa contratante.
"Muchas veces, el empresario siente que no le alcanza el tiempo, que crece, pero no gana lo que espera, y que su negocio solo rinde una fracción de su potencial, pero no sabe bien donde está el problema. En esta fase de diagnóstico, detectamos los principales desafíos del empresario y lo ayudamos a que reconozca el origen del conflicto", apunta Fontela.
En esta línea y frente a la necesidad de ganar nuevos espacios de visualización y difusión de su obra, la artista plástica Clara Biedma, contrató asesoría externa a fin de estructurar una oferta al exterior, con base en Internet, y promocionar las obras entre compradores de otros países. "La ventaja es que puedo dedicarme a hacer lo que sé hacer, y confiar en el criterio comercial y financiero de consultores que se complementen conmigo, para poder montar un negocio sin ser experta en negocios", señala. "Desde la consultoría externa recibí asesoramiento en cómo montar una buena oferta y posicionarla, apoyándome en la etapa de pruebas iniciales, para ir refinando la forma de promoción", completa la pintora.
Por su parte, Federico Álvarez, coordinador general de Portugués Online, comenta que su organización recibió asesoramiento sobre el diseño de políticas que permitieran la presentación de sus cursos y productos a nivel de ejecutivos de empresas líderes. "La visión del consultor es más amplia y generalista, conoce profesionalmente cuáles son las vías de acceso a los objetivos que le plantea la empresa y, conociendo la oferta de productos o servicios de la misma, propone un trabajo en conjunto. En definitiva, el consultor externo permite lograr objetivos en menor tiempo, lo que se traduce en una disminución de costos", subraya el ejecutivo.
En el caso de En Compañía, un emprendimiento que atiende a más de 250 personas de la tercera edad, la consultoría externa resulta ser el ojo crítico, que permite identificar el status actual de la organización y sugiere cómo seguir creciendo. "El asesoramiento de un consultor nos brinda un reporte analítico de lo que estamos haciendo en la práctica", advierte Ludmila Marcote, cofundadora de la pyme.
Mientras que Juan Cruz Borba, CEO de la empresa tecnológica Oh!STUDiO, considera que este tipo de apoyos son fundamentales para gestionar la optimización de resultados. "Decidimos contratar consultoría externa ante la necesidad de trabajar en la consolidación de nuestra fuerza de ventas en Estados Unidos y América Latina", precisa el directivo.
Como señala el titular de 80/20 consultoría, en el mundo PYME hay que actuar rápido. "Lo que caracteriza a los emprendedores exitosos no es que toman las mejores iniciativas, sino que tienen más iniciativas que el resto, y saben diferenciar las que les resultan positivas, de las que no. En esta línea, nosotros proponemos pasar a la acción velozmente, con medidas concretas, e ir corrigiendo sobre la marcha, en caso que aparezcan desviaciones", resalta Marcos Fontela.
Enviado por: Estrategias de Comunicación
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Que opina? Economía Digital : Éxitos insospechados…previsibles - 14/07/2013 4:13:53
Economía Digital : Éxitos insospechados…previsiblesRodolfo Carpintier
Tweet Páginas: 1 2 3
Nueva Economía es un término que está, momentáneamente por lo menos, clasificado de demodé. Ahora lo que se lleva es Economía de Siempre (Como dice SAP en uno de sus anuncios…"esa que gana dinero")
Sin embargo, cada día está más claro que la Economía de Red ha llegado con fuerza a multitud de negocios, más o menos tradicionales, y los ha hecho explotar.
Quizás el fenómeno más reciente y convincente, para los estudiosos como yo del impacto de las redes virtuales en los negocios, haya sido el éxito del SMS (Short Message System) Cuando se prepararon los Planes de Negocio de esta tecnología, ninguna operadora dio importancia a sus verdaderos clientes, los jóvenes. Hoy más de 300 millones de mensajes cortos se intercambian mensualmente entre nuestros hijos.
¿Porque digo que era un éxito previsible? Para contestar a esta pregunta es necesario hacernos primero otra ¿cuáles son las características clave de los productos/servicios de éxito en una Economía en Red? La respuesta es muy concisa:
·Protagonismo personal del cliente
·Entusiasmo del mismo que convierte su difusión en
marketing viral (se lo cuento a todos mis amigos y
les convenzo para que participen)
·Gran interactividad
·Generación de comunidad y necesidad de pertenencia a
la misma
Es decir, el SMS da en el clavo ofreciendo todos los factores clave del éxito que necesita cualquier producto o servicio en la Economía Digital en Red.
El SMS ha convertido a los más listos de la clase en protagonistas en la generación de un nuevo lenguaje de comunicación (ya existe su primer diccionario sintético) capaces de generar su propia comunidad de amigos. Lo han hecho sin dilación y el resultado es que no hay joven que no quiera tener su móvil.
El entusiasmo es contagioso y todos convencen a sus amigos, todavía sin móvil, de que les falta una mano. Todos se comunican diariamente, de manera interactiva, enviando mensajes sin dilación pasando la información entre todos los miembros de un grupo de amigos. ¿Dónde cenamos? ¿qué sabes de Rosa? ¿cómo lo estáis pasando en Elite?
Tengo dos hijas adolescentes y he podido seguir el rechazo de la mayor al principio ,consiguió resistirse un año- hasta que la avalancha de sus amigos con móvil la convenció de que tenía que utilizarlo y la fascinación, adoración casi, de la pequeña que no ha parado hasta que hemos claudicado, a pesar de estar convencidos ,tanto su madre como yo- de que necesita un móvil como una verruga en su joven y bonita cara.
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Información: "Criterios de una incubadora superviviente y exitosa" - 14/07/2013 3:59:58
"Criterios de una incubadora superviviente y exitosa"Alain Jorda
Tweet Recogidos por Alain Jorda de Javier Creus, Consejero Delegado de Digital Mood
He tenido la oportunidad de asistir a la sesión que, sobre Planes de Negocio para Internet, presentó Javier Creus a los alumnos del Master en Internet Management del ICT (www.ictnet.es). Dado que Javier, además de ser uno de los escasos veteranos de verdad de la Internet hispana, es Consejero Delegado de Digital Mood, una de las raras incubadoras de negocios en Internet que ha sobrevivido y, además, con éxito, tenía un interés especial conocer cuáles eran los criterios que siguen para evaluar las posibilidades de éxito de un proyecto.
Lo que nos dijo no sorprendió a nadie. Ya sabemos ahora que un negocio en la red necesita las mismas sólidas bases de cualquier proyecto físico. Lo importante era aplicar esos criterios el año pasado o el anterior cuando todo el mundo sucumbía a la "locura virtual". Digital Mood sí lo hacía. Y por eso siguen estando ahí. Os resumo lo que nos contó.
Nos habló de diversos proyectos interesantes como www.hoymesiento.com. Un espectacular sitio en el que puedes entrar y navegar según el estado de ánimo que tienes en ese momento. He podido ver las primeras páginas y la idea es genial. Por supuesto, son inacabables sus posibilidades de desarrollo....y de explotación.
O también, de legalsite, un sitio que vende documentos y consejo jurídico......y que gana dinero. Por ejemplo, se puede comprar un modelo de contrato de arrendamiento por una fracción de lo que te cobraría por ello un abogado.
Respecto a los criterios de valoración que nos expuso, yo destacaría tres.
UNA IDEA, POR SÍ MISMA, NO VALE NADA
Si un emprendedor quiere buscar financiación para su idea, primero debe desarrollarla y llevarla a la práctica. Así conseguirá ver si tiene aceptación o no, a quién interesa, bajo qué forma interesa,.....Es decir, recogerá información valiosa de verdad.
Por otra parte, el capitalista le exige al emprendedor que se arriesgue por su proyecto. No sirve decir "si me da los $2M que necesito, dejo mi trabajo y lo monto". Es imprescindible estar metido en cuerpo y alma en el proyecto de manera previa a conseguir el respaldo de un Venture Capitalist.
EL EQUIPO ES FUNDAMENTAL
Nos citó una frase: "Ningún proyecto puede ser mejor que el equipo humano que lo lleve a la práctica".
Por lo tanto, ellos exigen un equipo de personas potente y pluridisciplinar que incluya, cuando menos, un especialista en Mercado, otro en Finanzas y otro en Técnica.
Y dan importancia al hecho de que haya en el equipo una persona que decida. Es fácil encontrar personas que gestionen. Es mucho más difícil encontrar esa persona que, puesta ante una situación comprometida o difícil, se atreve a tomar las decisiones.
VISIÓN DE FUTURO
También insistió en que es necesario pensar cuál es el futuro de esa idea que, si bien hoy puede ser novedosa, a medio o largo plazo probablemente pierda esa ventaja. Así, debemos preguntarnos ¿Quién puede ser nuestro mayor competidor futuro? ¿Qué diferencia competitiva
podremos mantener en el futuro?
Y eso es todo. Unas pocas ideas claras y, sin duda, esenciales para tener éxito. Gracias Javier.
[Alain Jorda]
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Es Noticia, El plan de negocios en la Startup: Aspectos clave a tener en cuenta - 07/07/2013 22:09:50
El plan de negocios en la Startup: Aspectos clave a tener en cuenta ()Desde Grupo Iniciativas Virtuales tienen el gusto de compartirnos este excelente análisis acerca de la importancia del plan de negocios para cualquier emprendimiento, y cuatro recomendaciones para que éste sea una herramienta para consolidarlo y no sólo un requisito por cumplir. Una perspectiva más sobre esta delicada parte en el desarrollo de cualquier idea de negocio.
A petición de algunos lectores, he aquí algunos consejos básicos para escribir un buen plan de negocios para una Startup y lograr vender nuestro proyecto de una manera optima. Cuando uno se enfrenta a la necesidad de elaborar un plan de negocios para un grupo de inversores o para un inversor privado, ciertamente y por más experiencia que uno tenga, la tensión se apodera en cierto modo de nuestros sentidos (Si no es así, quizás deberías de buscar otro proyecto que te apasione más). Ahora bien, muchos de estos "tips" parten del más común de los sentidos y de la empatía o capacidad de diplomacia que siempre tienen los que ven un problema desde fuera.
No voy a redactar cuales deben de ser los puntos fuertes del plan, cual su estructura, de los elementos que debería de estar compuesto y cuales son los ratios financieros que más interesan a los inversores pues sobre esto ya se ha hablado en demasía. Nos centraremos en consideraciones básicas o consejos de "sentido común", pero que por ser de sentido común muchas veces los emprendedores obvian en sus business plan.
1.- Inducción
Partir de lo general a lo particular es absolutamente necesario para elaborar cualquier proyecto con éxito ¿a qué me refiero con esto? Que cuando uno va a exponer algo debe sentarse y poner todas las cartas sobre la mesa.
Comenzar teniendo toda la información a mano sobre la mesa o toda la documentación que necesitaremos en el escritorio del ordenador.
2.- Clasificación
Clasificar en un esquema o bajo forma de lluvia de ideas los puntos clave del proyecto para poder "atacarlos" en forma separada.
Ningún buen plan de negocios puede ser formulado por una única persona (Financiero, Legal, Tecnológico, Marketing, etc), así que es bueno que en este punto, las personas integrantes del equipo asuman el trabajo acorde a su especialización.
3.- Estructura y Jerarquización
Antes de que cada componente del equipo se lleve su tarea a su puesto de trabajo, hay que comenzar con algo. Una estructura de cada punto del plan de negocio de manera que todos los componentes del equipo estén de acuerdo. Aquí es el momento de jerarquizar, dar valor y ubicación a los puntos que integrarán cada punto o sección del proyecto.
4.- Coherencia y revisión
Aquí es donde deberá de dedicarse tiempo y metodología a conciencia, todos los integrantes deben presentar los resultados de su labor en diversas reuniones de seguimiento, y finalmente darle la forma necesaria al plan de negocios. La realidad es que entre sugerencia y cambio, se puede tardar demasiado. Un consejo es sugerir el cambio y no criticar el punto existente, es decir proponer algo mejor y evitar el mero inconformismo.
Bien, esto parecería ser un conjunto de pasos para dar forma a cualquier proyecto en equipo, pero tratándose de un Business Plan para una Startup, hay que considerar que:
Los inversores que suelen despertar su interés en líneas Startup, son inquietos ya que su tiempo es muy limitado por lo que es bueno que el formato de la presentación sea breve (Muy importante realizar un buen resumen ejecutivo). Debemos de evitar explayarnos demasiado en cualquiera de los puntos del plan y evitar añadir información que no sea relevante (Si un inversor necesita información adicional o detallada sobre un punto, nos lo solicitará y tendremos oportunidad de enviársela y argumentar).
Sin perjuicio de esto, no se debe olvidar que un proyecto de estas características debe tener un importante "Toque de Brillantez": Una cita, una comparación de cifras que nadie podría olvidar, una analogía bien planteada o hasta ese algo que se aleje de lo normal a fin de lograr que quien nos leyó, no nos olvide. "El proyecto que compara utiliza el modelo biológico para explicar el crecimiento esperado" o "El que mencionó a Marek Fodor", etc.
Utiliza imágenes, si pones gráficos, puede dar resultado poner un gráfico simplificado en tamaño grande: Evita el fondo al 100% blanco, un fondo acorde a los colores de tu empresa o tu proyecto y comienza a construir marca, utiliza un color que te defina y que sea siempre el mismo; si tienes un logo, "abusa" del mismo tono de tu logo en tus presentaciones, títulos, fondos de gráficos o recuadros, a fin de personalizar y ayudar a la memoria visual. Queda muy bien poner ampliaciones pequeñas del gráfico a los costados, ya sea un "zoom" o una vista más detallada o complementaria del gráfico.
Nunca debemos dar por sentada la viabilidad al 100% del proyecto en el plan de negocios; expondremos objetivos, métodos, comparaciones y proyecciones sin subestimar la capacidad u opinión y consejos que nos ofrecerá el inversor. Intentaremos crear un plan que permita al potencial inversor descubrir la elevada viabilidad del mismo.
No escatimes esfuerzos en el diseño y presentación; "la comida y los planes de negocio entran en muchas ocasiones por la vista". Si no se tiene una buena presentación y un diseño bonito acorde al nivel de tu proyecto, mejor buscar ayuda profesional externa.
No hay que olvidarse de incluir unas previsiones de ventas y una cuenta de ingresos creíble y fundamentada en buen estudio de mercado previo y a poder ser en un "test de mercado". Un business plan extremadamente positivista, puede ser descartado por un inversor a las primeras de cambio. También es aconsejable incluir un plan de contingencias, para que el potencial inversor compruebe que hemos previsto estrategias y acciones concretas para superar posibles obstáculos que se puedan presentar en el desarrollo de nuestro business plan.
Ninguna Startup tiene éxito si no se le pone "alma y vida", sobre todo en sus comienzos; hay que intentar expresar la pasión con que uno se enfrenta a este emprendimiento en el plan expuesto pero evitando personalismos y argumentando con la cabeza.
Si es necesario, utiliza ayuda profesional para corregir y pulir la gramática y ortografía del plan, busca siempre la opinión de un tercero, ajeno al equipo de trabajo para leer y releer. Uno puede pasar por alto muchas veces un error si es propio.
Si se va a presentar en Español, debería ser acompañado de una traducción al Inglés bien lograda. Mandar traducir el plan de negocios por un profesional, no se debe ahorrar en presentación, diseño o traducción.
A rajatabla; todo dato estadístico, todo número que mencionado en el plan de negocio que no corresponda a una proyección propia debe acompañarse de un pie de página con la fuente mencionada. Si no se dispone de fuente, el dato no es fiable y no debe incluirse. Las crifas fruto de proyecciones o cálculos propios deberán de estar suficientemente argumentadas y respaldadas.
Resumiendo, un business plan para un Startup debe ser realista y ágil, yo diría que debe contener la rigurosidad de una tesis de Física, un toque de brillantez inolvidable, un diseño y presentación cautivadora y, finalmente, la pasión que todo emprendedor siente, al iniciar un nuevo proyecto al que dedicará al menos varios años de su vida.
Pero ¿Cuál es el secreto para elaborar un buen plan de negocio? Muy sencillo, realizar un buen análisis externo, el resto del plan de negocio vendrá rodado, pues estará fundamentado en cifras y hechos reales.
Enviado por: Iniciativas Virtuales
Fuente Artículo
Que opina usted? Buenas noticias en las relaciones con la banca - 07/07/2013 20:35:58
Buenas noticias en las relaciones con la bancaImproven Consultores
Tweet En los últimos meses cada vez hay una percepción más importante de que las entidades financieras "han cortado el grifo" debido a la crisis financiera y al cambio de sus políticas internas. Sin embargo, la buena noticia de las últimas semanas es que ahora están mucho más flexibles para apoyar a las empresas en su viabilidad y continuidad... Y eso ¡es una gran noticia para todos!
Esto es debido a que todas las partes hemos entendido que la realidad actual es que las empresas -con el alto nivel de deuda que tienen- son socios de las entidades financieras. Por ello, la única solución sostenible a medio plazo es que las empresas paguen la deuda que tienen con las entidades financieras y que éstas hagan todo lo posible para ayudar a las empresas a que puedan cumplir con sus compromisos. De todos modos y a pesar de las buenas intenciones, es cierto que hay que encontrar un punto de encuentro en la que todas las partes estén cómodas para afrontar el plan de trabajo conjunto y es ahí donde se centra un proceso de reestructuración tanto financiera como operativa.
Un concepto importante es que habitualmente la reestructuración financiera no tiene sentido sin la reestructuración operativa/estratégica y viceversa, por lo que hace falta desarrollar ambas tareas en paralelo para asegurar la viabilidad de la compañía y por tanto el éxito de todas las partes intervinientes, tanto la empresa como las entidades financieras. Igualmente, también hay que destacar que aunque la reestructuración financiera tiene como un elemento importante a las entidades financieras, hay muchos más elementos: proveedores, clientes, stocks, acreedores no comerciales.... Y más aún en situaciones extremas donde los flujos de caja de las operaciones son insuficientes a pocas semanas vista y donde la reestructuración de la deuda bancaria junto a otras medidas de generación de caja (clientes, proveedores y stocks principalmente) son las medidas clave para asegurar la viabilidad.
Pero todo no son buenas noticias. Como muchas otras cosas en los últimos meses, la relación con las entidades financieras ha cambiado. Van a seguir dando dinero pero no tanto como los últimos años y la gran diferencia es que ahora están siendo mucho más selectivos y están eligiendo quien y cómo le van a dar ese dinero. Y obviamente van a exigir diferenciales mucho más altos.
Por todo lo comentado anteriormente, ahora mismo es más importante que nunca que tengamos planes de negocio que generen los suficientes flujos de caja para el repago claro de la deuda y un equipo que transmita la suficiente confianza a terceros.
Para afrontar el proceso de reestructuración de deuda, debemos seguir los siguientes pasos:
1. Presupuesto de tesorería para tener visibilidad sobre los flujos de caja del negocio
La facilidad de acceso a liquidez de los últimos años ha hecho que la gestión de tesorería no haya sido una prioridad en la gestión financiera. Prueba de ello es que el 77% de las empresas no tienen herramientas de gestión de tesorería correctas, y por tanto, en el cambio de ciclo que estamos viviendo nos encontramos que el actualidad las empresas tienen poca visibilidad sobre las necesidades de liquidez. Es muy habitual que empecemos a trabajar con empresas que nos manifiestan que su problema es de rentabilidad pero no de tesorería y que cuando hacemos el plan de tesorería tienen problemas de liquidez a los dos meses. ¡Nunca hay que olvidar la caja!
Por ello, lo primero es elaborar un presupuesto de tesorería con el horizonte temporal que marque el repago de la deuda, y que permita detectar las necesidades de capital a corto, medio y largo plazo.
Algunos errores clásicos en la elaboración del presupuesto de tesorería son:
El exceso de optimismo en las proyecciones de negocio sobrevalorando habitualmente las ventas y no queriendo valorar las tendencias claras del mercado. Habitualmente estas proyecciones se hacen más con el "corazón que con la cabeza". Hemos de recordar que tal como señalaba nuestro estudio de situaciones de crisis, sólo el 29% de las veces se cumplen los planes por lo que hay que tener en cuenta el realismo en la elaboración del plan.
El exceso de optimismo en los flujos de caja bien en la previsión de cobros/pagos o bien en las relaciones con entidades financieras. En función de la estructura del pool que tengamos, debemos plantearnos que nuestra estructura de circulante (pólizas, líneas de descuento, etc.) puede disminuir radicalmente a corto plazo y debemos preverlo para tomar decisiones. ¡Pensemos en los escenarios realistas y no los que nos gustaría que sucediese!
Hacer proyecciones de cuentas de resultados pero no de flujos de caja con lo que cometemos un error de base ya que en situaciones como la actual, lo único importante es la caja y la cuenta de resultados es una herramienta muy poco útil.
Creer mucho en los ingresos extraordinarios como por ejemplo la venta de activos inmobiliarios o de unidades de negocio que en la actualidad es una misión muy complicada. Siempre debemos plantear una fecha límite para este tipo de actuaciones y si no se cumple, pensar que no va a haber ese ingreso.
A fin de evitar estos errores, deben reflejarse en el presupuesto de tesorería todas las variables que influyen en las entradas y salidas de efectivo, y dibujar distintos escenarios (habitualmente realista, optimista y pesimista), haciendo análisis de sensibilidad en función de distintas hipótesis. Cualquier error en este sentido puede poner en serio peligro la viabilidad financiera de la empresa.
De hecho, si este presupuesto arroja flujos de cajas negativos, se debe revisar el plan de negocio así como la estructura de balance para conseguir llegar a un plan que asegure la viabilidad de la compañía. En esta fase muchas veces hay que optimizar la caja globalmente con una visión unificada estratégica, operativa y financiera necesitando habitualmente equipos multidisciplinares para esta tarea.
2. Establecer plan de acción concreto para alcanzar la estructura de balance y los flujos de caja deseados
Una vez identificado mediante el presupuesto de tesorería el orden de magnitud sobre las necesidades de capital de la compañía a corto, medio y largo plazo, deben fijarse las líneas de acción concretas para alcanzar el objetivo de dotar a la organización de una estructura de balance sólida así como los flujo de caja deseados, no sólo para afrontar la crisis, sino para contribuir así a colocar a la compañía en la primera línea de la parrilla de salida para el momento de repunte de la economía.
Dichas líneas de acción pasan necesariamente por una reestructuración operativa/estratégica que maximice el flujo de caja generado por las operaciones ordinarias de la compañía así como por la reestructuración financiera.
Antes de iniciar un proceso de reestructuración de deuda, la compañía debe asegurarse de que se producen los siguientes acontecimientos:
Dotarse de un Plan de Negocio adaptado a sus necesidades para garantizar su viabilidad, condición necesaria para llevar a buen término el proceso de reestructuración.
Conocer los puntos fuertes y débiles de la empresa frente a Entidades Financieras y acreedores, en función de la situación del negocio, posición de cada jugador con la empresa, etc.
Y finalmente, en algunas ocasiones, es conveniente dotar a la organización de un nuevo interlocutor con Entidades Financieras y Proveedores para que éstos perciban nuevos aires y se acometa la negociación con una predisposición adecuada por todas las partes.
Uno de los temas importantes a plantear es cómo va a ser el enfoque de negociación con las entidades financieras ya que como cualquier proceso de negociación habrá que pedir pero también habrá que ceder. En este sentido hay un equilibrio entre los tres elementos clave de la negociación deuda, garantías y plazos.
En este sentido, algunos elementos para la reflexión antes de enfocar la negociación son:
- Negociación individual o colectiva con las entidades financieras en función del nivel de deuda, de la relación con las entidades, la composición del pool, la presión de plazos, etc.
- El plan de negocio debe ser agresivo en la reducción de costes y la generación de flujos de caja y poco optimista con las mejoras en ventas.
- Es importante reflexionar si necesitamos plazos, mejora de condiciones o quitas en función de los flujos generados por el plan de negocio. En este sentido, es mucho más difícil conseguir "dinero nuevo" que carencias de capital.
- Por ejemplo, la negociación de carencias es una fórmula que puede dar oxígeno a corto y medio plazo y que actualmente es relativamente fácil obtenerla. El inconveniente de esta opción reside en que dispara el gasto financiero y que hay que asegurar los flujos de caja en el medio plazo para poder atender a los compromisos.
- Qué nivel de garantías se van a ofrecer a cada uno de los intervinientes en la negociación para que sea equitativo y teniendo muy en cuenta si se deben aportar garantías adicionales y en qué fase de la negociación.
- Desarrollar la negociación de una manera equitativa y transparente con todos los actores involucrados.
- También se debe analizar las ventajas e inconvenientes de hacer un sindicado en caso que aún no se tenga.
Además de todo esto hay dos líneas más que debemos explorar en todo el proceso:
Ampliaciones de capital bien por socios actuales o de nuevos socios. Esta línea de trabajo depende mucho de la viabilidad futura de la empresa. Si la empresa es viable pero ha tenido un problema puntual, será fácil encontrar socios para una ampliación de capital. Sin embargo, los socios actuales deben hacer un análisis profundo de la situación y no hacerlo con el corazón ya que es clave "no poner dinero bueno sobre dinero malo".
Gestión del circulante mejorando cobros, pagos y stocks. Habitualmente es la fórmula más rápida y además que complementa perfectamente toda la renegociación con las entidades financieras. Consiste en la mejora de la gestión de tesorería en su amplio sentido para maximizar los flujos de caja incluso a costa de perder algo de rentabilidad. En nuestra experiencia práctica esta línea de acción está infravalorada ya que muchas veces en sectores industriales genera más liquidez que la negociación con las entidades financieras.
Además, hay opciones como sale&lease con un tercero que son muy complicadas en la actualidad excepto que sea un inquilino o un activo inmobiliario de muy alta calidad. Sin embargo, es más posible que se instrumenten este tipo de operaciones entre los mismos accionistas o entidades financieras de la sociedad.
Proceso de negociación
Dentro del proceso de reestructuración, la fase de negociación es clave y sugerimos aquí unas líneas de trabajo basadas en nuestra experiencia de los últimos meses:
- Entender que para la entidad financiera, somos socios y a nadie le interesa que acabemos en un concurso.
- Tener en cuenta que cada entidad es diferente y las políticas y los criterios son algo distintos por lo que en función del tipo de operación, sector, tamaño y nivel de riesgo debemos tener estrategias distintas para distintas entidades.
- Como en todas las negociaciones, la empatía es clave y buscar alternativas creativas poniéndose en la piel de la entidad financiera y entendiendo bien como ellos entienden la operación y sus riesgos asociados es clave para el éxito.
- Transparencia y sinceridad. Mentir a una entidad es la mejor manera de no conseguir dinero ahora ni los próximos diez años y aunque parece que es más fácil decir una mentira con los resultados, a la larga es un error muy importante.
- Estudiar bien a los interlocutores ya que cada tipo de operación puede tener interlocutores diferentes.
Un caso práctico
Una empresa de la industria del plástico que estaba en beneficios "contables" pero que no generaba flujo de caja libre, un banco no les renovó una póliza que suponía un 17% de su circulante 10 días antes de su fecha de vencimiento y la empresa tomó la decisión ,seguramente no adecuada- de convertirla en un préstamo a 6 meses con garantías adicionales.
Esto les produjo un grave problema de tesorería debido a que su flujo de caja no era suficiente para el pago del préstamo lo que podía llevar la empresa a una situación prácticamente de concurso. Además, generó también un importante problema de imagen debido a que otras entidades financieras no vieron esta situación de manera positiva por dos motivos: primero, porque una entidad dejaba de confiar en la compañía en un sector poco atractivo y segunda, que se había concedido garantías adicionales.
Por todo esto, tuvimos que trabajar en un plan de choque inmediato debido a que había atender a los compromisos y además porque había vencimientos de otras pólizas a corto plazo.
Básicamente, el trabajo consistió en:
Plantear una reestructuración operativa para garantizar a las entidades financieras que íbamos a incrementar sustancialmente el flujo de caja y por tanto minimizar los riesgos del repago de deuda. Para ello, el plan estaba basado totalmente en la reducción de costes operativos (eliminación de una línea de producto no rentable que mejoraba la rentabilidad 3 puntos sobre ventas).
En paralelo con ello, empezamos a hacer este planteamiento a las entidades financieras buscando que no hubiese un efecto dominó y se optimizó los cobros de clientes y pagos a proveedores para cubrir las necesidades a corto plazo.
Con todo esto se consiguió que las entidades financieras siguiesen confiando en la empresa y se atendió a los compromisos asociados a la cancelación de la póliza con los flujos que se generaron optimizando los cobros y los pagos.
Conclusiones
En muchas empresas la reestructuración operativa no es suficiente para asegurar la viabilidad de la compañía por lo que se deben acometer procesos de reestructuración de deuda en paralelo.
La buena noticia es que en la actualidad es relativamente fácil conseguir el apoyo de las entidades financieras enfocando correctamente todo el proceso.
Eduardo Navarro y José Luis Garcia
Socio Director y senior Improven.
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