Noticia, Facebook anuncia la compra de WhatsApp y revienta el mercado - 20/02/2014 10:00:28
"Facebook lo ha vuelto a hacer. La que probablemente es la empresa informática y de tecnología de más crecimiento en los últimos años, ha anunciado en estas horas a la Comisión de Valores de los Estados Unidos, la adquisición de la aplicación de mensajería instantánea Whatsapp en 16.000 millones de dólares, más otros 3.000 millones, en concepto de acciones especiales para los fundadores y empleados de la firma adquirida.En cualquier caso, estamos hablando de una operación de 19.000 millones de dólares entre Facebook y WhatsApp que es de las más importantes que hemos visto en los últimos tiempos, permitiéndole a la red social más famosa y utilizada en el mundo, hacerse también con la plataforma de mensajería con más usuarios de todo el planeta.
Facebook y el momento de comprar
Si pensamos que en las últimas semanas habían sido noticias la reciente venta de Viber, uno de sus principales competidores en el mercado, por unos 900 millones de dólares, y que de forma más reciente aún se había informado sobre la valuación de LINE en unos 8000 millones de dólares, éste era el momento indicado para conocer el valor final que tendría WhatsApp, y quien mejor que Facebook para enseñárselo al mundo.
Claro, entre los elementos que justifican el precio que Facebook ha pagado por WhatsApp podemos mencionar algunos como por ejemplo que posee 450 millones de usuarios y suma un nuevo millón al día, además de que ya se envían más mensajes por WhatsApp que los clásicos SMS, y que incluso en diccionarios de varios de los idiomas más hablados del mundo, ya se considera la palabra "wasapear" entre una más del vocabulario.
¿Cambio en los hábitos de WhatsApp?
Hay que tener en cuenta, finalmente, que si hasta ahora WhatsApp se había mostrado alejada de la publicidad y las posibilidades de sacar más dinero a la aplicación con Facebook detrás de ella todo puede ser distinto. Sólo el tiempo dirá que es de una de las plataformas que han cambiado la forma de comunicarse de los seres humanos.
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Interesante, Google se le adelanta a Facebook en la lucha por el dominio de la industria publicitaria - 04/10/2013 9:30:51
"La industria de la publicidad online es dominado por dos gigantes cuyos nombres son conocidos por miles de millones en el mundo: Google y Facebook. Si bien existen otros competidores de gran talla, estos dos son quienes luchan por llevarse la parte más grande de la torta.Recientemente Google anunció el lanzamiento de una muy interesante e innovadora herramienta, que le permitirá conocer el historial de búsqueda de los usuarios de manera específica y utilizar estos datos para dar a los consumidores lo que buscan en el momento oportuno, jugada que le otorgará gran ventaja en la lucha a la que hoy hacemos alusión.
Como es evidente el debate se ha abierto en torno del tema, existen quienes arguyen que ese tipo de acciones no son más que la promoción del espionaje virtual, mientras que otros sostienen que esto hace parte de la era digital.
Sea como sea, una innovación de este tipo no es, de acuerdo con los códigos reglamentarios vigentes, ilegal, por lo que el potente motor de búsqueda, tendrá la ventaja sobre Facebook, a menos de que este último salga con algo mucho mejor, uno la verdad nunca sabe.
¿Qué opina usted al respecto?
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El artículo Google se le adelanta a Facebook en la lucha por el dominio de la industria publicitaria aparece completa en nuestro blog Comunidad de Emprendedores.
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Que opina usted? "Los bancos han deteriorado nuestro balance con tensiones de tesorería brutales" - 26/09/2013 4:42:56
"EMPRENDEDORES: ¿En qué situación se encuentra la compañía?José Ramón García: Las empresas suelen tener problemas porque no venden, baja el consumo, tienen morosidad, no se han internacionalizado, no han innovado, no han sabido adaptarse y se han quedado obsoletas…. Pero lo más triste es que eso le pase a una empresa como la nuestra, que nace con sólo 3.000 euros y que no para de crecer hasta 2012, ni siquiera en tiempos de crisis. Empezamos facturando 300.000 euros, dimos el salto al millón de euros, luego a tres, a cinco, a 15, a 22, a 30, a 39, a 44 y, en 2011, facturamos 60 millones de euros en España. Y sólo en 10 años. En todo ese tiempo, demostramos que fuimos capaces de levantar financiación; de innovar con productos de consumo creciente como el mp3, la televisión plana, las tabletas, etc.; de adaptarnos a las necesidades de demanda del mercado; de internacionalizarnos en sólo tres años (estamos en más de 20 países); supimos crear y hacer un esfuerzo enorme en invertir en una marca competitiva entrando en el mundial de motociclismo y en baloncesto y que fuimos capaces de convencer a socios financieros para que el capital social de la compañía alcanzase 22 millones de euros. Y a pesar de esa trayectoria no podemos asumir los pedidos que nos llegan porque nos han cortado la financiación. Esa paradoja da qué pensar de hacia dónde va este país si no solucionamos el bloqueo a la financiación. En nuestro mercado, las reglas de juego están muy bien definidas y las conocemos desde el principio. Pagamos al contado a nuestros proveedores y cobramos de nuestros clientes a 90-120 días. Si en medio no hay una entidad financiera que cubra esa necesidad de caja, no hay negocio que sobreviva.
EMP: ¿Con cuántos bancos trabajabais antes y ahora?
J.R.G.: De 15, nos quedamos en 7, porque la mayoría ha dejado de existir. Cada proceso de fusión bancaria supuso una amortización al 50% de nuestra financiación. Nos pillaron todas las fusiones y en todas nos suponía una amortización. Después de eso, a todos los bancos nacionalizados les ponen corsés y se ven obligados a reducir mucho sus balances. Entre fusiones y fusiones bancarias, Blusens sufre un desapalancamiento bancario y un estrangulamiento financiero. Lo que nadie puede entender es cómo es posible que un proyecto como el nuestro, que nace con 3.000 euros, y que hasta 2008 es capaz de conseguir 44 millones de financiación bancaria abierta, que cuatro años después acabe con sólo 18 millones de financiación bancaria.
"La paradoja da qué pensar sobre hacia dónde va este país si no solucionamos el bloqueo a la financiación"
EMP: Y con esa trayectoria de crecimiento, viabilidad y rentabilidad, ¿qué argumentos os dan los bancos para denegar créditos?
J.R.G.: Es una pescadilla que se muerde la cola. Los bancos que estaban mal dejaron de prestar dinero; los que se fusionaban, también; los extranjeros dejaban de creer en España… Empezamos a verlo como un proceso independiente. Con el tiempo afectó a la mayor parte de la banca. Pero el proceso de reestructuración bancaria fue muy lento. Si todos se hubieran puesto en una posición defensiva al mismo tiempo, nos podía haber dado tiempo a reaccionar. Y cuando una empresa se queda sin capacidad de financiación, la metes en pérdidas, porque no es capaz de suministrar los volúmenes, y ahora los bancos dicen que sólo pueden prestar a empresas rentables. Pero quien nos ha hecho no rentables han sido los propios bancos que nos han quitado nuestra fuente de financiación. En 2012 nos deterioraron de una manera salvaje. Nos dedicamos a recibir pedidos y a no suministrarlos. Sólo ese año dejamos de suministrar 55 millones de euros de pedidos recibidos con compañías aseguradas en Crédito y Caución. Nos dedicamos a pagar los préstamos anteriores y a no poder comprar nada. Nuestro negocio podía haber escalado de 60 a 90 millones de euros con facilidad y superar los 100 en muy poco tiempo. Lo que podía ser un año de crecimiento y rentabilidad se transforma en unas pérdidas importantes en la filial española.
EMP: ¿Buscasteis otros bancos distintos a los que ya teníais?
J.R.G.: Es que no hay muchos más. Porque trabajamos con una parte importante de los que operan en volumen. La banca extranjera te dice que no presta dinero con la situación en la que está viviendo España. Y en el caso de los bancos españoles, la realidad es que hay una concentración bancaria brutal, donde 7 bancos se están comiendo todo el negocio. Si a esto sumas que en estos momentos nos encontramos que muchos proveedores asiáticos de referencia no nos aceptan cartas de crédito de muchos bancos españoles por la falta de credibilidad en nuestro sistema, el problema se agudiza aun más.
EMP: Es que como diferentes bancos están publicitando y presumiendo de que están prestando dinero…
J.R.G.: Nuestro problema es que los bancos con los que trabajamos nos colocaron en 2012 en una situación tan complicada, que es imposible que nos lo presten. No hay manera de convencer a nadie con el balance actual. Es la pescadilla que se muerde la cola. Por eso, les decimos a los bancos: Ustedes son los que nos han llevado a esa situación. Y la única solución es que nos den nuevo dinero para remontar. Pero no nos lo dan porque dicen que la situación financiera de la compañía no es la adecuada. Y de esa rueda es muy complicado salir y es una situación en la que nos encontramos muchas empresas. Y en nuestro caso es muy penoso, porque recibimos pedidos que no podemos suministrar. Entramos en el mercado de las tablets, y en menos de tres meses vendimos más de 80.000 y nos pusimos los terceros en el ranking, por detrás de Apple y de Samsung, y eso casi sin capacidad financiera. Seguimos recibiendo pedidos, pero no podemos suministrarlos en una parte importante. ¿Dónde está la solución a este problema, que es el de muchas empresas? Si nos dicen que para salir de la crisis tenemos que emprender, sin financiación es imposible.
EMP: ¿Y habéis valorado y buscado otras fuentes de financiación alternativas a los bancos?
J.R.G.: Sí. Se puede acudir a inversores privados, pero éstos buscan meter su dinero allí donde haya menos riesgo. Y cuando ven que nuestra empresa no pudo operar adecuadamente en 2012, por el deterioro al que nos habían llevado los bancos, nuestro balance no les parece igualmente atractivo para colocar sus inversiones por mucho que nos esforcemos en explicar cuáles fueron los motivos que nos llevaron a esa situación.
EMP: ¿Y en la Administración? ¿El ICO u otras instituciones? ¿Habéis buscado ayuda ahí?
J.R.G.: Con el ICO se ha hecho más un negocio para los bancos que para las empresas, porque siempre hay que pasar por el banco, que es quien mide el riesgo de la operación. Si esto lo hiciera directamente el ICO, otro gallo cantaría, pero la realidad es que el dinero de las líneas ICO las gestionan los bancos. Y si los bancos no hacen su trabajo, que es el de prestar dinero, alguien lo tendrá que hacer. La banca está más pendiente de resolver sus problemas que de abrir el crédito. ¡Las cosas que se podrían haber hecho si el ICO prestase directamente esos más de 60.000 millones de euros que ha recibido la banca como rescate, del que un 80% no se va a recuperar nunca! El argumento que se utiliza es que para salvar al sistema, lo primero: salvar a los bancos. Pero, ¿qué es mejor: que se caigan dos bancos o que cierren miles de empresas? La posición de fuerza del lobby bancario es enorme. ¿Había que salvar a los bancos? Sí, pero también buscar instrumentos para las empresas, porque sino el mal sigue siendo el mismo. El sistema bancario está prácticamente saneado y el país sigue deteriorándose, con un 27% de paro. Se ha solucionado el motor, pero éste no quiere funcionar. Y se vislumbra un proceso muy lento. Y si ese es el mensaje que se traslada a la sociedad: ¿Quién puede tener energía para emprender? Hay que decir muy alto ,porque sino estaremos engañando a los futuros emprendedores, que se deben cambiar muchas cosas si queremos que ellos tengan futuro.
"¿Qué es mejor: que se caigan dos o tres bancos o que cierren miles de empresas? Parece que un banco nunca puede caer y una empresa sí."
EMP: Estáis en preconcurso de acreedores. ¿Qué estrategias habéis puesto en marcha para solucionar el problema?
J.R.G.: Sólo está en preconcurso la sociedad española de la compañía. Las otras 7 sociedades, no. Es probable que nos pusiéramos en preconcurso muy tarde. Si nos hubiéramos puesto en una posición defensiva antes, a lo mejor en lugar de hacerlo teniendo 18 millones de financiación lo hubiéramos hecho con 44. Amortizamos hasta quedarnos casi KO. Y nos preguntamos qué íbamos a hacer, porque no teníamos capacidad de compra. Al ponernos en esa situación, en la que nos deterioraron el balance con unas tensiones de tesorería brutales, fuimos a preconcurso, porque es nuestra obligación legal y porque teníamos que defendernos para poder buscar fórmulas en el plazo de los cuatro meses que marca la ley. Y las soluciones pasan siempre por nueva financiación, pero ¿podemos conseguir un socio en la fase preconcursal en la que nos encontramos con el balance de 2012? Es muy complicado. La solución es refinanciar la deuda con los bancos y que nos den financiación nueva para poder comprar. Dicen sí a la refinanciación, pero no a nuevo dinero. Y no se dan cuenta que la refinanciación no vale para nada si no tenemos dinero nuevo. Si con la financiación que tenemos ahora no somos capaces de atender nuestro negocio, por mucho que nos refinancien seguiremos sin poder vender. Y eso obligará a Blusens España a reducir estructura, a prescindir de personal, a reducir deuda, poner al mínimo el balance e intentar buscar la viabilidad en un negocio más pequeño en España. Ese es el camino al que están llevando a muchas empresas a las que los bancos no les prestan más dinero.
EMP: Las estadísticas dicen que más del 90% de las empresas que entran en concurso de acreedores acaban en liquidación. ¿Habéis valorado esa posibilidad?
J.R.G.: Sí, puede ocurrir, pero también es cierto que muchas de las que entran en concurso es porque no venden. No es nuestro caso. Vendemos más que nunca, seguimos innovando, tenemos productos exitosos y nos hemos internacionalizado. Estamos en más de 20 países, donde operamos con normalidad. Nuestro problema es que no tenemos capacidad de financiación para la compra. Tenemos identificada la forma de salir del problema: si tenemos financiación, la empresa es rentable. Y eso es lo que estamos transmitiendo para conseguir la viabilidad del negocio. Una empresa puede no ser rentable con los volúmenes actuales, pero si reduce su estructura, incluso, puede ser rentable comprando poco.
EMP: Pero esa estrategia puede obligaros a cerrar determinadas líneas de negocio.
J.R.G.: Sí. Y podemos perder muchas oportunidades y tener que ir a otros volúmenes. Eso es lo triste. Pero a lo mejor, no nos queda más remedio que hacerlo si no nos dejan seguir escalando. Queremos seguir operando en España. Nuestras filiales son rentables. Pero los dos caminos que nos quedan son: o conseguimos nueva financiación para seguir siendo grandes, o tendremos que hacernos pequeños en España.
EMP: ¿Os habéis planteado la posibilidad de que un competidor o un proveedor se convierta en vuestro socio?
J.R.G.: En España, el mercado de la electrónica de consumo estaba copado por las grandes multinacionales extranjeras y luego estaban las pymes españolas. Y dentro de estas últimas, éramos de las más grandes. De los últimos años, en 2012, una docena de ellas se movían en torno a los 20-30 millones de facturación. Nosotros, 60. Nunca se ha dado un proceso de ese tipo entre empresas españolas. Pero no es descartable hacer una más grande, porque en la adquisición de volumen hay una oportunidad. Son opciones que se barajan, porque podríamos conseguir un caramelo más apetecible para las entidades financieras o para un inversor.
"Nuestra filial en México, en sólo tres años, ya factura más de 20 millones. Vamos a seguir apostando por las filiales"
EMP: ¿Cuánto tiempo tenéis para encontrar una solución?
J.R.G.: La ley marca un plazo de cuatro meses. Es poco tiempo para encontrar acuerdos. A partir de ahí entras en la fase concursal. Llevamos algo más de dos meses y medio. Nuestro objetivo es llegar a un acuerdo, pero buscamos dinero nuevo para poder ser viables. Si no lo conseguimos, seguiremos en la fase concursal y tendremos que hacer la empresa más pequeña y seguir nuestro negocio con la internacionalización, porque la viabilidad para mantener nuestra estructura actual, nuestra deuda actual y el negocio actual no es viable si no conseguimos financiación. Por supuesto, nuestra filiales continuarán con su ritmo. Por ejemplo, nuestra filial en México, en sólo tres años, ya factura más de 20 millones. Vamos a seguir apostando por las filiales. Nuestro corazón y mayor volumen lo tenemos en España, que representa la mitad de nuestras ventas, pero tenemos capacidad para mucho más. Si el año pasado hubiéramos suministrado los pedidos que recibimos y que teníamos asegurados el cobro, hubiéramos saltado en el peor momento de la crisis de 60 a 90 millones de facturación. Y esto es un problema de escalabilidad: no nos están dejando escalar como hicimos en 2011.
EMP: ¿Sois optimistas para la solución del problema?
J.R.G.: Siempre optimistas. Estamos convencidos que haremos muchas cosas en los próximos años en este y otros negocios, pues ante todo somos emprendedores de cuna. La postura de los bancos, no sólo con nosotros, sino con muchas empresas, es que sí están a favor de los procesos de reestructuración, porque egoístamente a los bancos les viene bien: nadie quiere declarar mora. Pero esa no es la solución. La solución es que haya dinero nuevo. Y no confío mucho en que la banca, en la posición de miedo en la que está la economía española, se ponga a ser generosa. La banca está ganando tiempo. Vive de prestar dinero y volverá a hacerlo, no se si tanto como hace 7 años, pero volveremos a tiempos parecidos. Pero no lo van a hacer ni este año ni el que viene. A las empresas sólo nos quedará ponernos en una posición más defensiva, con estructuras y negocios más pequeños, apostando por salir fuera y subsistir aquí. ¿Pensar en cosas grandes? Va a ser complicado, porque no hay sistema que permita que hoy las empresas puedan jugar en primera división.
EMP: Y la Administración, ¿qué parte de culpa tiene en un problema que afecta a muchas empresas y qué papel debería jugar para encontrar soluciones?
J.R.G.: Cuando estás intentando solventar una situación de crisis, te dejas asesorar por los que crees que mejor lo hacen. El lobby bancario y los grandes lobby políticos europeos lo han hecho muy bien, porque han conseguido que el Gobierno juegue a lo que han querido la gran banca y los grandes países europeos. Por ejemplo, a los grandes bancos españoles no les gustaban las cajas y ya no existen, como tal. Ha habido un proceso de reestructuración que ha conseguido reducir la competencia a la mitad. Es un proceso que se ha hecho muy rápido. Cualquiera que mire tres o cuatro años atrás se sorprendería de cuántas marcas bancarias han desaparecido en tan poco tiempo y, sin embargo, otras cosas mucho más básicas para ayudar a las pymes no se han hecho.
"El problema está en que la voluntad del Gobierno es una cosa y lo que vayan a hacer los bancos es otra"
EMP: El Gobierno ha dejado entrever que en la futura ley financiera (prevista para finales de este año), entre otros aspectos, contempla la obligación de los bancos de justificar por escrito por qué decide negar, rechazar o no ampliar el crédito a una empresa. Y también quiere ampliar el concepto de pyme para que más empresas puedan acceder al crédito. ¿Qué te parecen las dos propuestas?
J.R.G.: Está bien buscar fórmulas que favorezcan el flujo de crédito. Pero el problema está en que la voluntad del Gobierno es una cosa y lo que vayan a hacer los bancos es otra. La primera propuesta es muy voluntarista, porque el papel lo sostiene todo y los bancos pueden justificar todo lo que quieran y por qué le deniegan o le recortan el crédito a una empresa. Ese es nuestro caso, donde los bancos y la crisis son los que nos han puesto en una posición deteriorada y la única posibilidad de salir de pérdidas es con dinero nuevo, pero no nos lo dan porque estamos en pérdidas, unas pérdidas a las que nos han llevado la propia situación y así lo justifican. La segunda va mucho mejor encaminada, porque el concepto de pyme es algo que está totalmente deteriorado y una pyme no se puede medir por los parámetros actuales, porque hay empresas que son consideradas pymes sólo porque tienen un número concreto de trabajadores y otras que no lo son, porque tienen muy pocos empleados, pero que deberían serlo. Está muy bien que se redefina el concepto y ojalá ayude.
EMP: A pesar de estar en concurso de acreedores, sigue en marcha vuestro Plan 2020, ¿en qué consiste?
J.R.G.: En 2010, marcamos las líneas de nuestra internacionalización, que en, prácticamente, tres años hemos abierto una veintena de mercados, así como la diversificación de nuestras líneas de negocio: mp3, Internet TV, tablets, smartphones, etc. Seguimos creyendo en él. Queremos seguir apostando por nuestras filiales y por nuestra innovación en nuevos productos, pero no podemos hacerlo sin financiación. Lamentablemente, hay empresas, como la nuestra, a las que les gustaría correr más, aprovechando oportunidades. Pero si tenemos que optar por apostar por nuestras filiales y reducir la empresa en España al mínimo, tendremos que hacerlo. Son barreras que nos van poniendo en el camino y tendremos que ir superándolas. Lo haremos. Que nadie lo dude.
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Información: La gestión eficaz del negocio - 10/07/2013 16:43:50
" En algún momento te has preguntado ¿cuánto dinero tendría si siempre hubieras tomado las mejores decisiones de negocio? La mayoría de las personas somos seres emocionales y por tanto tomamos las decisiones precisamente basándonos en emociones y menos en la lógica, sin embargo, el negocio es un deporte intelectual que funciona sin el dueño, y al referirnos a intelectual, nos referimos al trabajar "para" el negocio, creando la estrategia, y analizando el impacto de las decisiones a través del "pensamiento crítico"; míralo de esta forma, así como la "estructura" sigue a la estrategia del negocio, el dinero sigue a la "gestión" del mismo, y las decisiones se vuelven críticas desde la perspectiva más alta de dirección de la organización y entre más estratégicas, mayor impacto económico.Ahora bien, en el día a día el dueño normalmente está muy ocupado en cuestiones de la operación, la cuestión es ¿cuánto tiempo pasas en realidad haciendo pensamiento crítico?, ¿sabes qué preguntas hacerte realmente para definir tu mercado objetivo, tu ventaja competitiva, conocer lo que realmente tu mercado quiere, comprender el problema que realmente enfrentas, diseñar la maquinaria de mercadotecnia, ventas, o administración que te permita una mejor toma de decisiones?, o ¿pasas la mayor parte del tiempo operando y pierdes el rumbo constantemente?, por ejemplo, ¿qué es algo que si… hicieras muy muy bien lograrías duplicar el tamaño de tu negocio?, o si las cosas no van muy bien, una buena pregunta para comenzar sería, ¿qué puedo hacer de más para seguir empeorando la situación que actualmente tengo?
Verás la mayoría de las veces los emprendedores actuamos de forma contraria a como realmente deberíamos estar haciendo las cosas, por ejemplo, contratamos con prisa y despedimos tomando demasiado tiempo para ello; o en el caso de mercadotecnia, pensamos que tenemos el artículo que cambiara al mundo, e imaginamos que es la gran idea, porque a nadie se le ha ocurrido aún y que nos volveremos millonarios, en lugar de primero ir al mercado y preguntarle ¿qué es lo que de verdad desea?, o posteriormente cuestionarnos, en realidad ¿porque es que aún no ha salido al mercado ese producto que es tan prometedor?
Nuevamente, recuerda que el dinero sigue a la gestión y los números son un reflejo de las decisiones de la misma. Las buenas decisiones = buenos números.
Por ejemplo, si pensamos en Mc Donald"s, ¿tu conocerás algún restaurante cuya comida sea superior a la de esta cadena de hamburguesas?, por supuesto, estoy seguro de tu respuesta, sin embargo ¿hay alguien que vendiendo alimentos venda más que Mc Donald"s?, o ¿conoces las computadoras Macintosh?, Apple se dice y así lo he escuchado de un sinfín de personas, que su sistema operativo es muy superior al de Microsoft, pero existe el pequeño detalle de que Microsoft es más de 50 veces el valor de lo que vale la compañía de la manzana, Timex tiene mucho más dinero que a pesar de que Rolex es por mucho un mejor reloj, así que no siempre la mejor ratonera es la que más se vende verdad?, bien, entonces, ¿cómo gestionarás tu negocio desde ahora?
Recuerda que si quieres realmente diferenciarte, es mediante la definición de tu característica única de venta o tu ventaja o diferenciador competitivo, ¿cuál es este?, responde a la pregunta ¿cómo lo hago?, ¿cómo mi negocio lleva o entrega este producto o servicio de forma diferente al resto de mis competidores? Respóndelo de forma detallada y específica, una vez que tengas la respuesta, habrá que comenzar a comercializar la misma, pero no desde el punto de vista de qué es lo que haces, sino desde el punto de vista de por qué lo haces; recuerda que las personas basan sus decisiones de compra en aproximadamente 80 por ciento por la emoción y sólo 20 por ciento por la lógica, así que no vendas lo que haces, sino por qué lo haces, dales una razón de peso, una emoción, ayuda a tu prospecto a encontrar eso que necesita, pregunta al mercado que es lo que quiere, ve y obtenlo y entonces dáselo, no hay forma en como estos simples pasos no te lleven invariablemente al éxito, sin embargo recuerda que nada podrá sustituir tu pensamiento desde el más alto nivel que requiere tu empresa como accionista mayoritario y como director general de la misma.
*Arturo Chávez es director de Business Coaching Firm
www.bcfmexico.com
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Es Noticia, ¿Cómo aumentar los precios manteniendo a tus clientes? - 07/07/2013 22:15:05
¿Cómo aumentar los precios manteniendo a tus clientes? ()Todos los comerciantes tienen intención de aumentar sus tarifas, pero no siempre se atreven bajo el riesgo de perder clientes; a continuación damos 5 formas para poder subirlos, sin que el cliente se enfade o se de cuenta. Por supuesto, la mayoría de nosotros no lo hacemos, sino que nos solemos meter siempre en guerras de precios. ¿Por qué? Porque estamos aterrorizados. Nos preguntamos: "¿Mi producto/servicio realmente vale más que el de mi competidor?" "¿Qué pasa si nuestros clientes se van con la competencia?" "Si me equivoco en los precios, puedo solucionarlo?"
La mayoría de estas preocupaciones son infundadas. De hecho, aumentar el precio y en consecuencia el margen de beneficio, en muchos casos, es probable que se le haga más deseable para el cliente. Aquí le ofrecemos cinco sugerencias para hacer la transición a subir precios un poco más fácil:
1. Ser más específico sobre los servicios que ofrece
Los generalistas tienen dificultades para cobrar tasas más altas porque no hay ningún cliente que pague más por ofertas de servicio "poco claras" o "despersonalizadas" (café para todos). Los clientes quieren sentir que su servicio fue hecho para ellos. ¿Alguna vez has notado que la mayoría de los fotógrafos se especializan en bodas o retratos de personas mayores? Eso es porque saben que si tienen un servicio dirigido a la clientela específica, entonces se puede cobrar un precio más alto.
Si se puede resolver un problema más específico, entonces usted puede cobrar una tasa mucho más alta. Esto generalmente significa que ofrecen sus servicios actuales de una manera más específica. Es estratégico pensar en cómo se puede resolver un problema más específico para sus clientes. Luego cobrar por ello.
2. Realizar aumentos de tarifas gradual por servio
Es difícil para algunos de nosotros el aumentar nuestras tarifas porque nunca tuvimos un plan para hacerlo. No nos atrevemos a subir nuestras tarifas hasta el "momento oportuno". Esperando el momento adecuado por lo general significa esperar mucho tiempo. En su lugar, le sugiero que diseñe un programa de aumento de tarifas en su negocio, de forma gradual.
Por ejemplo, se puede ir aumentando la tarifa por hora después de cada X clientes (en el caso de servicios), después de quitar las emociones asociadas con el aumento de la tasa. Se trata simplemente de una decisión de negocios que se planea hacer. Cuando el número de clientes aumenta, se aumenta el precio. Y eso es todo. Esta estrategia de precios es "sencilla de explicar a los clientes" y crea un efecto de "ser de los primeros clientes" para pagar menos. Es decir creamos mayor demanda a mayor precio!!
3. Ofrecer una venta adicional o la venta cruzada
Otra alternativa es ofrecer una venta adicional (algún tipo de servicio adicional), o una venta cruzada (un producto o servicio adicional) a su oferta actual. Esto le permite mantener el precio actual de los servicios de la misma, mientras que hace más dinero en general. Si el negocio es de menaje del hogar, entonces tal vez usted podría vender modelos de edición limitada para aumentar las ventas. O tal vez usted podría ofrecer ofertas especiales por comprar de conjuntos (sabanas + costinas a juego).
Aumentar las ventas ofreciendo una oferta conjunta es a menudo una gran idea, ya que sigue resolviendo el problema del cliente, pero de una manera más completa. Estas opciones le permiten ganar más dinero con el mismo número de clientes, incluso si no está aumentando los precios (aumento ticket medio).
4. Vender su servicio en diferentes bloques de tiempo
Si actualmente está cobrando una tarifa por hora, considere el cambio a una tasa semanal o mensual. Si se cobra 20? por hora, eso son 800? a la semana (de 40 horas). ¿Podría pasar a cobrar a sus clientes por semana 850?? Eso es un aumento de 50? sin ningún esfuerzo adicional. Cambios rápidos como este le puede dar una tasa de aumento instantáneo y el cliente está viendo el paquete en un nuevo plazo, y rara vez se quejará. Los supermercados juegan todo el tiempo con tamaños y precios diferentes, por este mismo motivo.
Por otra parte, cuanto mayor sea el tiempo que usted vende, menos tiene que preocuparse acerca de la venta. Si usted vende su servicio en tres bloques de mes, después, sólo tendrá que encontrar cuatro clientes por año. Una bloques al mes? Doce veces al año. Bloques de una hora? Eso es un montón de ventas…
5. Deje que sus clientes opten por pagar más
Otra excelente solución es ofrecer niveles de precios. Es decir, diferentes niveles de precios para diferentes niveles de servicio. Digamos que en este momento vende sus servicios a 50?/hr. Con este nivel de precios, podría ofrecer su servicios básicos por 50?/hr y por el apoyo prestados 60?/hr. Luego tal vez podemos ofrecer un servicio urgente por 70?/hr.
Estos son sólo ejemplos, por supuesto. Vas a tener que encontrar la manera de dividir los niveles de precios en su negocio, según el nivel de servicio, para que propio cliente configure su oferta. Te sorprenderás de cómo muchas personas optan por el precio de más alto nivel si se les da la opción. Algunos clientes siempre quieren lo mejor y pagan por ello.
Lo niveles de precios por tipo de servicio, son una excelente manera de sentirse cómodo con la idea de cobrar más. Te darás cuenta de que la gente está dispuesta a pagar más dinero del que podrías pensar, por su tipología o segmento. Independientemente del camino que elija, usted debe tratar de elevar sus tarifas. La fijación de precios no es una ciencia exacta y la única manera de descubrir el precio correcto para su negocio es tratar de encontrarla, constantemente!
Fuente: James Clear
Enviado por: Daemon Quest
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Que opina? Para comenzar tu propio Negocio en Internet - 07/07/2013 21:35:24
Para comenzar tu propio Negocio en Internet ()Muchos consejos y recomendaciones para involucrar en los negocios por Internet circulan de aquí para allá; precisamente me encontré con estos 20 pasos para comenzar un negocio en Internet, autoría de Luis Chaquea, que nunca estará de más tener en cuenta en el arranque de nuestros proyectos en línea, así que ofrezco una breve síntesis.
1. Liderazgo. Antes de lanzarse a materializar una idea en la Internet, debe preguntarse si realmente está dispuesto a asumir nuevos retos y a dedicarle tiempo, recursos, estudio y gran parte de su paciencia y persistencia para lograrlo; aplique su sentido común, su intuición y ponga en práctica lo que más le gusta hacer y se siente satisfecho haciendo día a día.
2. Investigación de negocios similares al que planea realizar. Recuerde que el producto o servicio que usted va a llevar a la red será adquirido por usuarios como usted, luego pregúntese si usted lo compraría en línea.
3. Viabilidad. De todas las cosas que usted necesita comprender y realizar antes, lo más importante es decidir qué vender. Este debe ser un producto o servicio que pocos negocios ya vendan, uno que usted pueda tener por bajo precio o uno en que usted pueda tener un conocimiento especial.
4. Un plan de negocios. La realización de éste nos va a poder permitir definir el negocio, el publico objetivo, el mercado potencial, el plan de mercadeo, las estrategias, los requerimientos tecnológicos, el equipo humano, el plan financiero... Usted puede decir " Yo estoy empezando un negocio, yo no quiero sentarme a escribir en un papel, como si estuviera realizando una tarea", pero piénselo de esta forma, es gratis y le ayudará indiscutiblemente.
5. Proveedores de sus productos. El Mayor problema de todos si usted hace su producto en el garaje es poder cumplir con éxito, si sorpresivamente le llegan muchas órdenes. Esté seguro que sus proveedores están listos para despacharle o ¿tiene usted el suficiente dinero para poder cumplir con estas órdenes? Es importante contar con respaldo financiero para cumplir con sus clientes.
6. Un buen nombre de dominio. No es otra cosa que el nombre de su negocio en la Internet; debe ser corto, memorable, que identifique claramente lo que vende y lo mas importante fácil de digitar. Idealmente un usuario debe poder simplemente oírlo y saber como escribirlo o deletrearlo con facilidad.
7. Confiable proveedor de hosting. Su servicio de hospedaje web es técnicamente el esqueleto de su sitio. Este servicio y sus opciones de soporte jugarán un rol importante en la operación de su negocio electrónico.
8. Arquitectura de la información. Es necesario recopilar toda la información de lo que desean lo gestores del proyecto y lo que nuestros usuarios desearían encontrar en nuestro sitio web; la arquitectura de la información nos permite el estudio y análisis fundamentado de la selección, organización, disposición y presentación de los datos contenidos en nuestra web.
9. Un diseñador web. Sitios web hechos en casa no es como hacer galletas en casa. A nadie le gusta como se ven; un sitio feo hace a los compradores preguntarse: ¿Pondré mi dinero de la tarjeta en este sitio desagradable?
10. Software de administración de contenidos y de e-commerce. Estos software son los que echaran a rodar su negocio, desde el catálogo de sus productos hasta el manejo de salida de inventarios entre muchos otros. Seleccionar un buen software de administración de contenidos y de comercio electrónico es una difícil elección.
11. Cuenta de pagos en línea. Para recibir pagos mediante tarjetas debito y crédito en línea, usted necesita una cuenta, lo cual es con una entidad financiera que le permita aceptar estas tarjetas o una empresa que lo allá aglutinado a varias entidades financieras y alquile la pasarela. También puedes vincular esta cuenta a otra de Paypal, sistema alternativo de pago en línea muy difundido en la actualidad.
12. SEO (Optimización en motores de Búsqueda). Si usted no sabe como montar su sitio para obtener una posición alta (Ranking) en Google o Yahoo, usted nunca tendrá el trafico necesario para construir un negocio electrónico prospero. Puede usted auto-aprender leyendo algunas de las guías de SEO que se encuentran en la red.
13. Un paquete contable. Aun antes de tener el primer peso de utilidad, usted necesitara hacer seguimiento a una larga lista de gastos. Una vez usted comienza a hacer ventas, su programa contable le permitirá responder la más importante pregunta: ¿Estoy haciendo dinero?
14. Un programa de análitica Web. El cual e dice como los visitantes están usando su sitio: este revela de donde viene, qué páginas ellos visitan, qué palabras claves lo atraen al sitio...
15. Conozca los sitios de la competencia. De la misma forma que las herramientas de análisis le dicen qué está pasando en tu negocio electrónico sitio web, usted debe tener un alto conocimiento acerca de los sitios de los competidores: como ellos manejan su inventario, su navegación, entre otros.
16. Estructura de tarifas de envío. Si usted puede asumir algo del costo del envío, ofrecer cargos de envío no costosos es un agresivo movimiento para atraer clientes; los compradores aman el envío barato y el envío gratuito, luego de cierto nivel de compras es muy ideal. Por otra parte muchos empresarios hacen negocio con el envío. Los cargos de envío deberán ser parcialmente guiado por los de sus competidores, sus precios deben estar en la misma línea, ideal mejor que ellos.
17. Sistema de seguridad y respaldo de datos. Es necesario un software para proteger su sitio de todo tipo de virus y hackers y una copia de seguridad de su negocio.
18. Plan de marketing Electrónico. La realización de un plan de mercadeo en línea consistente hace crecer la vida de su negocio, usted puede empezar pequeño pero poco a poco va a necesitar invertir más dinero en ello.
19. Los tres mosqueteros. Para dar comienzo a la implementación de su negocio debe considerar contar con un equipo mínimo. Los expertos lo llaman los tres mosqueteros, pues intervienen primeramente el productor (este es usted que conoce todo el entorno del negocio), el desarrollador que en la mayoría de los cosas es un ingeniero de sistemas y por último el diseñador.
20. Mucha iniciativa e innovación. ¡Si crear un negocio fuera tan fácil como construir un website, estaría lleno de dinero! ¡Pero cuidado! Los negocios electrónicos son todavía nuevos, aunque ya no son el futuro sino el presente, aprenda de sus errores y encuentre como convertir la situación para generar utilidades.
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