Noticia, Comprar seguidores falsos en redes sociales, una práctica en auge - 20/03/2014 15:30:49
"Hacer crecer nuestra presencia en redes sociales requiere tiempo y esfuerzo. Por eso, a algunas personas con poca paciencia les puede resultar tentadora la posibilidad de comprar seguidores o followers falsos en Twitter, Facebook u otras redes sociales. Se trata de la venta de "bots": usuarios automatizados, creados en forma masiva por programadores con conocimientos de hacking.Lamentablemente la travesura de comprar y vender seguidores falsos ha devenido tendencia, con sitios web como "Comprar Followers" que sin tapujos ofrecen servicios para ocho redes sociales diferentes. Por U$S 15 promete 1.500 seguidores en Twitter u otra red social. Estos servicios parecen mágicos; en sólo unas horas nuestra cuenta obtendrá miles de seguidores por un precio módico. Sin embargo, incurrir en esta práctica tiene más riesgos que beneficios:
Como no son usuarios reales, los seguidores añadidos no interactúan con nuestra cuenta.
Al recurrir a estos servicios, estamos violando las políticas de uso de las plataformas web.
Existe la probabilidad de que los seguidores sean eliminados por los controles de las redes sociales, que mejoran continuamente para eliminar cuentas inactivas y bots. En ese caso, perderemos los seguidores y nuestro dinero.
En muchas ocasiones es evidente para cualquier usuario que las cuentas añadidas son falsas, porque los datos de los followers suelen no concordar con la zona geográfica o el idioma de la cuenta a la que siguen. Además, en general no tienen tweets.
Si un usuario descubre que hemos comprado seguidores falsos, estamos expuestos a una crisis de imagen en redes sociales.
Otra manera de comprar seguidores
Hay por supuesto quienes ven en la compra de seguidores un beneficio, porque contribuye a mejorar nuestra presencia personal y/o corporativa en redes sociales, brindando una imagen de éxito, liderazgo y popularidad. Pero el mismo resultado puede obtenerse por medios más políticamente correctos y menos riesgosos.
En el caso de Facebook, podemos utilizar su servicio publicitario Facebook Ads para obtener fans reales y segmentados de acuerdo a ubicación geográfica, edad, sexo y otros datos, tanto cuantitativos y cualitativos. Para, podemos recurrir a Twitter Ads. Si bien en ambos casos los costos serán más altos, el resultado será de mejor calidad y la audiencia que obtendremos será real.
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Que opina usted? Liz Claiborne - 18/07/2013 7:28:20
Liz ClaiborneMatias Giarratana
Tweet Asistimos al analisis de estrategia de mercado de "Liz Claiborne" fundada en 1976, una empresa que se ubica dentro del sector textil y su propósito es la fabricación, distribución y venta de ropa femenina, masculina y deportiva.
Caso "Liz Claiborne"
"De la ropa deportiva básica a la alta costura"
1) Definición del negocio, misión, metas y planteo de problemas.
Misión
Liz Claiborne fundada en 1976 es una empresa que se ubica dentro del sector textil y su propósito es la fabricación, distribución y venta de ropa femenina, masculina y deportiva. Las características del producto ofrecidos por Liz Claiborne responde a una moda simple y sencilla con diseños para mujeres y hombres, accesorios y productos de fragancia. Cuenta con distintas marcas de fábrica que incluye la mayoría de las categorías de la ropa y demás productos alcanzando a consumidores sin importar preferencia de edad, genero, tamaño, etc. Sus productos funcionan en una gama completa que va de lo clásico y tradicional a lo moderno y contemporáneo.
Planteo de problemas
Jerome Chazen, presidente del consejo directivo, entiende los ingredientes del éxito de Claiborne, pero no puede evitar pensar si la estrategia seguirá siendo eficaz. Los competidores utilizan la estrategia de aplicar descuentos a sus productos. Los consumidores se niegan cada vez más a pagar precios altos por los productos que consumen. Empero, Liz Claiborne se enorgullece de poder vender más del 55% de su ropa a un precio relativamente alto. Además, aunque Liz Claiborne sigue teniendo el liderazgo del mercado, empresas como The Gap y The Limited siguen presentando una fuerte competencia.
¿Puede una empresa aferrarse a su conservadurismo tradicional y su planificación impulsada por los clientes y, a pesar de ello, sobrevivir?
¿Qué medidas tomadas por otros miembros de la industria podrían provocarle mayores problemas en el futuro a la compañía?
2) Segmentos de la industria y ambiente general.
Liz Claiborne, fundada en la década de los años ochenta, surgió de un negocio de ropa deportiva básica, para convertirse en una casa de modas multifacético. En los pasados 10 años, las ventas han crecido a un ritmo del orden del 36% al año, casi a 2mil millones; prácticamente el doble de la cifra de su competidor más cercano. Además, las utilidades han aumentado el 42% al año, a la impresionante cantidad de 205 millones de dólares. Todo esto ha ocurrido a pesar de la contracción más profunda de las ventas al detalle que se haya registrado desde la recesion.
Liz Claiborne, no sólo se ha convertido en líder de la industria de la moda, sino también en una de las empresas más exitosas de Estados Unidos en la actualidad.
Su planificación dirigida al cliente forma parte integral del éxito de la compañía. Un sofisticado sistema de computación, llamado System Updated Retail Feedback (SURF), mantiene a la empresa al corriente de lo que está vendiendo y lo que no está vendiendo, en todo el país, las 24Hs. Un sistema de computadoras IBM
Con un valor de 10 millones de dólares sirve para desglosar la información y producir volúmenes de encuadernados al término de cada semana. A continuación, los jefes de división determinan las necesidades de los planes, a corto y largo plazo, de acuerdo con las reacciones de los clientes ante las ventas, estilos, tamaños y colores determinados.
SURF también permite a Liz Claiborne llegar hasta el cliente en su tienda favorita. La misma tienda, en diferentes ubicaciones geográficas, suele cubrir diferentes nichos.
Mientras que los emprendedores de todo el mundo, en todas las industrias, prosperan tomando por sorpresa al consumidor y convirtiendo sus sueños en realidad, una empresa ha logrado avanzar haciendo justo lo contrario. Liz Cliborne, el fabricante de ropa femenina más grande del mundo, pone a las mujeres en contacto consigo mismas, no con sus sueños. Según un desfile de modas de Liz Claiborne son "una moda simple y sencilla, diseñada para mujeres que tienen algo más importante en qué pensar y no sólo en qué ponerse. Sin trucos, sin sorpresas".
La tecnología puede completar el esfuerzo personal, pero no lo sustituye. Así, Liz Claiborne también vigila la percepción de los clientes por medio de una interacción personal con clientes y detallistas. Alrededor de 150 especialistas de todo el país son responsables de charlar con los clientes mientras compran, para que éstos le brinden información. La empresa también cuenta con unas 18 tiendas independientes, que sirven como campo de prueba de ideas nuevas.
Liz Claiborne esta en contacto cercano con los detallistas, tanto para asegurarse de que están manejando la mercadería debidamente, como para conocer cuales son sus preguntas y preocupaciones. La empresa conserva la consistencia en la presentación de la mercadería por medio de un grupo compuesto por unos 21 asesores que son responsables de visitar tiendas departamentales, con el objeto de cerciorarse de que la ropa y los exhibidores estén dispuestos en forma uniforme, siguiendo los diagramas de "Lizmap". La empresa también cuenta con unas 95 operadoras telefónicas para servicio a clientes y, en su mayor parte, están encargadas de contestar las preguntas o las preocupaciones de los detallistas.
De hecho, el cliente hace los planes de Liz Claiborne.
Liz Claiborne Inc. funciona en los siguientes segmentos de negocio: Ropa al por mayor, otros productos al por mayor y venta al por menor. Además, otorga licencias de la compañía a terceros para vender los productos seleccionados al por mayor que llevan las marcas registradas de la compañía.
Los productos no relacionados con la ropa al por mayor:
La venta al por mayor de los demás productos consiste en los negocios que diseñan, fabrican y comercializan los accesorios de los clientes de Liz Claiborne a los cosméticos y a los productos al por mayor de la joyería bajo varias marcas registradas poseídas o licenciadas por la compañía.
Venta al por menor:
La venta al por menor consiste en los negocios que venden la mercadería diseñada y fabricado por la ropa al por mayor y los productos no relacionados con la ropa al por mayor divide en segmentos al público a través de almacenes que funcionan con la venta al por menor y una concesión donde los productos de la compañía se venden en locales de terceras personas. Además, como resultado de la adquisición de Mexx, la compañía también está dividiendo sus resultados en segmentos sobre distintas bases geográficas.
3) Análisis Situacional
Cruz de Porter
Análisis de la industria.
Competidores
Potenciales
-The Gap
-The Limited
-Otros
Sustitutos
Compradores
Proveedores
Barreras de Entrada y Salida
Poder de Negociación de los Proveedores
Liz Claiborne
Barreras de Entrada y Salida
Riesgo de ingreso
Riesgo de ingreso
Poder de Negociación de los Compradores
Variables a analizar de la Cruz de Porter
(Análisis de las 5 fuerzas del sector industrial)
1. Amenaza de ingreso (competidores potenciales):
La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que estén presentes, aunadas a la reacción de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa. Si las barreras son altas y/o el recién llegado puede esperar una dura represalia por parte de los competidores establecidos, la amenaza de ingreso es baja.
1. A. Barreras para el ingreso. Existen seis factores principales que actúan como barreras para el ingreso:
1. A.1 Economías de escala: No hay datos al respecto.
1. A.2. Diferenciación del producto: Liz Claiborne tiene identificación de marca y lealtad entre los clientes. La diferenciación crea una barrera para el ingreso obligando a los que participan en él a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente. Este esfuerzo por lo general implica pérdidas de iniciación y con frecuencia toma un largo período de tiempo. Tales inversiones al prestigiar el nombre de una marca son en particular riesgosas, puesto que no hay valor de rescate si falla el ingreso.
1. A.3. Requisitos de capital: en el caso no se suministran datos específicos al respecto, pero veo la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir, lo que crea una barrera de ingreso.
1. A.4. Costos cambiantes:Los costos cambiantes pueden incluir los costos del reentrenamiento del empleado, o por cambio de proveedor. Estos datos no han sido suministrados en el caso. Se supone que existe un costo importante en el entrenamiento de los empleados, muy especialmente de aquellos que tienen a cargo la tarea de recavar información directamente de los clientes.
1. A.5. Acceso a los canales de distribución:El caso no informa datos concretos del trato de Liz Claiborne para con sus retailers, pero supongo que los canales de distribución ya han sido servidos por las empresas establecidas, la nueva empresa debería persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reducción de precios, asignaciones para publicidad compartida y similares, lo cual reduce las utilidades.
Cuanto más limitados sean los canales de mayoreo o menudeo para un producto y cuanto más los tengan atados los competidores existentes, es obvio que será más difícil el ingreso al sector industrial.
1. A.6. Política gubernamental: No se encuentra información al respecto.
4) Análisis de la competencia en el sector industrial.
1. B. Reacción esperada:Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto a la reacción de los competidores existentes también influirán como una amenaza al ingreso. Las condiciones que señalan la alta posibilidad de represalias para el ingreso y que por lo tanto demoran, son las que siguen:
empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse, incluyendo exceso de efectivo y una capacidad de endeudamiento no utilizada, capacidad productiva sobrada para satisfacer las necesidades futuras, o ventaja en cuanto a canales de distribución o clientes
Crecimiento lento del sector industrial, lo que limita la habilidad de este para absorber nuevas empresas sin deprimir las ventas y los resultados financieros de las ya establecidas.
1. C. Estructura de precios baja como un disuasivo al ingreso:Este punto es de especial importancia, ya que los competidores utilizan estrategias de precios bajos. En este punto Liz Claiborne tiene un desafío de implementar estrategias para enfrentar políticas de precios bajos en su sector industrial.
1. E. Experiencia y escala como barreras al ingreso:La experiencia es una barrera al ingreso más difusa que la escala, porque la mera presencia de una curva de experiencia no asegura una barrera de ingreso.
2. Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes.
La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que interactúan:
2. A. Gran número de competidores o igualmente equilibrados:Según los datos suministrados por el caso, sólo se mencionan dos: The Gap y Limited, como sus rivales más fuertes, no se descarta que hayan más, sino que éstos son los más importantes, el líder o "león" del mercado tal como se lo denomina en el caso es Liz Claiborne; posee el doble de su competidor más cercano; para graficar esta situación se estimaron valores aleatorios.
2. B. Crecimiento lento en el sector industrial: El caso menciona una importante contracción en las ventas minoristas, lo que origina que la competencia vaya por una mayor participación en el mercado buscando expandirse.
2. C. Costos fijos elevados o de almacenamiento:El caso no brinda información al respecto. Sí quisiera incluir como punto importante a destacar la inversión en tecnología que posee Liz Claiborne, el SURF (System Update Retail Feedback), de tecnología IBM, valuado en U$S 10 millones, lo que representa casi un 5% de sus utilidades. (U$S 205 millones).
2. D. Falta de diferenciación o costos cambiantes: No es el caso de Liz Claiborne, ya que su producto está claramente diferenciado. La marca está posicionada y el público en general está dispuesto a pagar el precio alto por los productos de Liz Claiborne.
2. E. Incrementos importantes de la capacidad:No es el caso de la industria analizada, estimo que no se darán este tipo de situaciones, máxime con el dato aportado del caso de encontrarse en un mercado deprimido.
2.F: Competidores diversos:Teniendo en cuenta el tipo de industria podemos afirmar que existe una gran cantidad de competidores en los segmentos en que se encuentra Liz Claiborne, los cuales difieren en estrategias, orígenes, y personalidades sobre la forma de competir y pueden continuamente enfrentarse en el proceso el uno al otro.
2. G. Intereses estratégicos elevados:La rivalidad en un sector industrial se vuelve aun más volátil si varias empresas tienen un gran interés en lograr el éxito. Tal como se menciona en el caso, con The Gap y The Limited
2. H. Fuertes barreras de salida:Las barreras de salida son factores económicos, estratégicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estén ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversión. Las principales fuentes de barreras de salida son las siguientes:
Activos especializados:No se menciona ninguno en especial.
Costos fijos de salida: Podemos llegar a determinar en este punto, los contratos laborales.
Interrelaciones estratégicas: entre la unidad comercial y otras en la compañía, en términos de imagen, habilidad mercadotécnica.
Barreras emocionales: No se menciona ninguna en especial.
Restricciones sociales y gubernamentales: No se menciona ninguna en especial.
Rivalidad cambiante:Los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva pueden cambiar y cambian. Un ejemplo muy común es el cambio en el desarrollo del sector industrial producido por la madurez, tal es el caso de Liz Claiborne.
Barreras de ingreso
Bajas
Altas
Altas
Rendimientos bajos, estables
Rendimientos bajos, riesgosos
Rendimientos elevados, estables
Liz Claiborne
Rendimientos elevados, riesgosos
Barreras de salida
Bajas
3. Presión de productos sustitutos.
Dado el análisis resulta dificultoso encontrar productos sustitutos en este sector, ya que es imposible identificar en el caso de la ropa (necesidad básica de los individuos) productos que desempeñen la misma función que la ropa que viste a las personas.
4. Poder negociador de los compradores
Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos, todo a expensas de lo rentable de la industria.
Esta situación está planteada en el caso que nos ocupa, ya que menciona que la industria se ha visto forzada a aplicar una política de descuentos para poder retener su porción de mercado, tal política no ha sido implementada por Liz Claiborne, o al menos no para todas sus ventas, ya que menciona un importante porcentaje de las mismas realizadas a precio total.
El poder de negociación de los compradores, no parece ser un factor importante; lo que no debemos tampoco es desestimar la influencia ejercida en esta empresa en particular, de la opinión del cliente con respecto al producto.
5. Poder de negociación de los proveedores
No se encuentran datos específicos en el caso acerca de la relación de Liz Claiborne con sus proveedores.
Estrategias Genéricas
Matriz de Porter
Ventaja Competitiva
Costo Bajo
Diferenciación
Objetivo Amplio
Objetivo Limitado
Liderazgo en Costos
Diferenciación
Enfoque
Diferenciación
Diferenciación
Una segunda estrategia genérica desarrollada por Liz Claiborne, consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo en el mercado como único. Para el caso en estudio:
Diseño de marca
Tecnología
Características muy particulares
Cadena de distribuidores
Costos
5) estilo de liderazgo
Percibimos que el estilo de liderazgo utilizado por la organización es la del estilo consultivo-participativo de tipo ascendente. Este enfoque se sustenta en el clima abierto y de gran interacción que Liz Claiborne brinda a su personal, con el objetivo de relevar la mayor información posible sobre los clientes para lograr el máximo de su satisfacción. El personal de Liz Claiborne logra verdaderamente formar un equipo de trabajo donde la colaboración hace que el todo sea más que la suma de las partes. Esto no solo logra mejores resultados, sino que significa una potente herramienta de motivación para todo el personal.
Algunas de las limitaciones que pueden aparecer son cuando en épocas de crisis o recesion la empresa necesite de un tipo de liderazgo más benevolente-autoritario, donde la toma de decisiones y el poder estén más concentrados. El estilo de liderazgo adoptado es el óptimo para este tipo de organizaciones orientadas al cliente y representan una verdadera ventaja competitiva a largo plazo.
6) Factores que conforman la ventaja competitiva organizacional
Planificación dirigida hacia el cliente
Alta tecnología utilizada
Acceso a gran información del mercado y los consumidores
Liderazgo participativo
Tiendas propias
Venta de licencias (franquicias)
Alta participación a nivel geográfico
Diversificación
Altos niveles de satisfacción al cliente
7) Conflictos más comunes que se pueden presentar en la empresa.
Liz Cliaborne puede presentar conflictos desde el punto de vista personal y estructural. Es decir:
Intrapersonales
Interpersonales
Intergrupales
Interorganizacionales
8) Técnicas de valoración utilizadas.
Desde mi punto de vista las técnicas de valoración, entiendo, los métodos y procedimientos que crean valor a la empresa están relacionados con las ventajas competitivas y lo que soporta a dichas ventajas. En este caso los factores que conforman la ventaja competitiva son:
Planificación dirigida hacia el cliente
Alta tecnología utilizada
Acceso a gran información del mercado y los consumidores
Liderazgo participativo
Tiendas propias
Venta de licencias (franquicias)
Alta participación a nivel geográfico
Diversificación
Altos niveles de satisfacción al cliente
Los factores en los cuales se sustenta esta ventaja competitiva están dadas por:
Las estrategias
La estructura
La cultura organizacional
Los recursos humanos
La tecnología
Investigación y desarrollo
9) MATRIZ F.O.D.A.
Fuerzas - FDebilidades - D
Oportunidades , O
Estrategias - FOEstrategias - DO
Amenazas , A
Estrategias - FAEstrategias - DA
Para el diseño de la matriz FODA se realiza un relevamiento de las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de Liz Claiborne. Es necesario aclarar que la matriz sitúa a la organización desde el punto de vista estratégico en un momento determinado. Para la confección de dicha matriz se lleva a cabo una evaluación tanto de los factores internos, como los externos de la empresa, para determinar que tipo de estrategia esta utilizando. De esta manera se realiza una lista con las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades a saber:
Fortalezas
Buen nivel de calidad
Tecnología
Investigación y desarrollo
Alta participación del mercado
Líder del mercado
Debilidades
Altos costos
Precios relativos altos
No se describes estrategias de promoción y publicidad
Poca innovación
Oportunidades
Crecimiento estable del sector industrial
Posibilidad de aumentar la participación aun mas
Nuevos gustos y preferencias de los consumidores
Amenazas
Rivalidad con los competidores más cercanos por la participación del mercado.
Incertidumbre respecto al comportamiento del consumidor.
Incertidumbre sobre las estrategias que utilizara la competencia.
El resultado que arroja la matriz es que la compañía debe seguir una estrategia FA, es decir, debe hacer valer y utilizar sus fortalezas para hacer frente a sus amenazas.
10) Conclusión y estrategias recomendadas.
Podemos observar que la empresa textil Liz Claiborne sigue una estrategia utilizando una base de segmentación de mercados de consumo del tipo geográfica, ya que esta opera en distintas áreas geográficas y también en algunas áreas locales.
Como consecuencia de esta estrategia nos encontramos con una configuración estructural del tipo "forma divisional" orientada hacia el mercado, es decir, que la empresa trabaja de acuerdo a lo que demanda el mercado (nuevos productos, tendencias, modas y sugerencias de los consumidores). Este tipo de configuraciones se encuentran estandarizadas en su producción y su parte fundamental es la línea media, en este caso los gerentes de división encargados de las distintas líneas de productos (Ropas, cosméticos, fragancias, accesorios).
Analizando la situación de la empresa en la actualidad, se puede deducir que las estrategias de desarrollo de mercados y diversificación concéntrica realizada, fueron acordes con las metas de expansión en el mercado total, protección e incremento de la participación de mercado propuesta, lo que transformo a Liz Claiborne en la empresa líder en el mercado.
No cabe duda que desde que Liz Claiborne se diversifico concentricamente de la ropa deportiva a la alta costura, su meta principal era llegar a ser la fabrica de ropa más grande del mundo. Ahora en la actualidad, Liz Claiborne ha logrado ser líder del mercado como consecuencia de las metas alcanzadas.
Liz Cliborne sigue estrategias de líder de mercado. Es de gran importancia que continue con este tipo de estrategias para su supervivencia:
Estrategias de líder de mercado:
1. Expansión del mercado total :
2. Defensa de la participación del mercado
3. Expansión de la participación del mercado
Liz Claiborne debe expandir la demanda en el mercado total. Debe buscar nuevos usuarios, nuevos usos y más consumo de sus productos. Los nuevos usuarios se pueden buscar en tres grupos: quienes podrían usar el producto, pero no lo hacen (Estrategia de penetración de mercado), quienes nunca lo han usado (estrategia de nuevo segmento de mercado) o quienes viven en otro lugar (estrategia de expansión geográfica). Los mercados pueden expandirse descubriendo y promoviendo nuevos usos para el producto y una tercera estrategia consiste en convencer a la gente de que use más producto en cada ocasión de uso.
Para defender su participación del mercado se recomienda a Claiborne realizar una defensa móvil, es decir, extender su dominio a nuevos territorios que pueden servir como futuros centros de defensa y ofensiva, de manera de ampliar los mercados o diversificando los mismos. Puede, y de hecho lo realiza, investigar y desarrollar gamas de ropas asociadas con las necesidades de los consumidores o dirigirse hacia industrias no relacionadas con el negocio base con el objetivo de tomar posiciones y dispersar el riesgo.
También puede, y de hecho debe, expandirse en la participación de mercado, ya que esta le permitirá lograr una mayor rentabilidad.
Aparentemente los dos competidores que se mencionan en el caso cumplen la función de segundos o retadores del mercado. Las estrategias y opciones de ataque de la competencia a Liz Claiborne pueden ser:
Un ataque frontal modificado, a través de la baja de precios, promociones, innovación convenciendo al mercado de que el producto es tan bueno como el producto del líder.
Un ataque por flancos encontrando áreas en las que el líder esta teniendo un desempeño inferior o satisfacer necesidades del mercado que aun no se han descubierto.
Un ataque por desvió que consiste en atacar mercados mas fáciles para poder ampliar la base de recursos propia. Esta estrategia ofrece tres tácticas que pueden ser: diversificarse en productos no relacionados (conglomerado), diversificarse en nuevos mercados geográficos y adoptar nuevas tecnologías para suplantar los productos existentes.
Autor: Matias Giarratana
Director Ejecutivo de Capacitación Empresaria.com
www.capacitacionempresaria.com
info@capacitacionempresaria.com
mgiarratana@capacitacionempresaria.com
Contenido enviado por: Matias Giarratana
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Noticia, Cómo gestionar la resistencia al cambio mediante la negociación. - 02/05/2012 2:39:18
"Gestionando la resistencia al cambioPor Arnoldo Arana
DeGerencia
¿Cómo reacciona usted ante el cambio? ¿Qué sentimientos le despiertan las situaciones de cambio? ¿Tiende apoyar u oponerse a los procesos de cambio? ¿Cómo maneja la incertidumbre que generalmente acompaña el cambio? Muchas personas ven el cambio como algo inesperado y disruptivo que los saca de su zona de confort.
A muchos el cambio les genera ansiedad ante la ambigüedad e incertidumbre que puede conllevar el mismo, o temor ante lo desconocido que pueda traer, o sentimientos de pérdida al tener que dejar atrás posiciones, personas, estatus, etc., por lo que se vuelven reacios a cambiar, al percibir el cambio como un suceso amenazante y negativo. Sienten que lo que cambia les desarregla la vida y, en consecuencia, lo ven con desagrado.
El cambio también puede sacar a la superficie las inseguridades de las personas. Por eso algunos individuos en las organizaciones reaccionan oponiéndose al cambio. Este es uno de los aspectos más complejos y difíciles de manejar en relación al cambio: la resistencia que casi siempre va asociada a él. Ahora, el que estos sentimientos y percepciones tengan lugar en algunas personas en las organizaciones, no necesariamente debe verse en forma negativa, sino como parte de la dinámica natural del cambio.
Algunos de los estudiosos de los procesos de cambio opinan que los seres humanos son, por naturaleza, reacios al cambio, estableciendo una relación causa efecto entre cambio y resistencia. Esta relación no siempre es tan lineal; pero lo cierto es que comprender y manejar la resistencia es un asunto vital del proceso de cambio, si se aspira a gestionar el mismo con efectividad.
¿Cómo define usted la resistencia al cambio?
En muchos enfoques de manejo del cambio, se considera la resistencia como un subproducto inevitable y negativo , un desperdicio - con el que hay que lidiar al implementar un cambio en la organización. Bajo esta óptica la resistencia debe ser sofocada y eliminada. Para otros autores como H.B. Karp, la resistencia es un mecanismo de preservación y como tal debe ser "reconocida y trabajada".
En todo caso las estrategias que se utilizan para enfrentar la resistencia al cambio, tienen como base la definición que de ésta se tenga. Si se concibe la resistencia como algo negativo, la estrategia es vencerla o eliminarla. Bajo esta visión de la resistencia, las personas que se oponen , resisten , al cambio, son etiquetadas como dañinas y retrógradas; pero si se define la resistencia como un alerta del sistema que procura su supervivencia, el objetivo es estudiarla y atenderla. Bajo esta óptica la resistencia se conceptualiza como un mecanismo para proteger y preservar el sistema (organización, familia, etc.).
La resistencia vista como preservadora de la estabilidad y la vida del sistema.
Bajo este último enfoque, cambio y resistencia, ambos, juegan un papel decisivo e importante en el funcionamiento saludable de un sistema. La resistencia no representa simplemente a las fuerzas restrictivas que tratan de detener el cambio, y a las cuales hay que vencer. Por el contrario, constituyen mecanismos regulatorios esenciales integrados a la dinámica de funcionamiento de todo sistema natural o social.
Esta manera de concebir las resistencias asociadas al cambio está enmarcada dentro de un enfoque sistémico de las organizaciones, que reconoce la resistencia como un elemento intrínseco a todo proceso de cambio, y propone una consideración más de alianza con la resistencia que de combate frontal contra ella.
En este sentido dice José Vicente Losada: "Un enfoque menos confrontativo para el manejo de la resistencia empezaría por reconocer la resistencia, comprender sus raíces o causas, ""escuchar"" los mensajes que emite y apreciarla como una oportunidad de retroalimentación útil y de valioso aprendizaje para el proceso mismo de cambio". Este es un proceso, en un lenguaje prestado a la gestalt, más de "navegar la resistencia" que de confrontarla; vale decir, aprovechar su propia energía y curso de acción, como en el judo, a favor del crecimiento y la transformación.
Esta concepción de la resistencia supone un enfoque más biológico que mecanicista, una visión más tomada de la mano con la ecología propia de los sistemas, e implica una comprensión de cómo opera todo sistema.
Cuando los sistemas envejecen o se estancan, las fuerzas impulsoras del crecimiento presionan para producir el cambio y relanzar el sistema; pero en ese mismo momento alguna forma de resistencia opera naturalmente para buscar el balance, manteniendo así la continuidad, estabilidad e integridad del sistema, evitando que éste se precipite a situaciones potencialmente peligrosas y dañinas. De esta forma las resistencias cuidan la vida del sistema. La resistencia busca proteger el sistema. Como lo expresa H.B. Karp: "La resistencia impide lastimarse".
El cambio se relaciona con la necesidad de crecimiento, y la resistencia con la necesidad de regulación.
El cambio está asociado a la necesidad de crecimiento de todo sistema (organismo, empresa, sociedad, etc.). Dice Manuel Barroso: "La necesidad de cambio es la necesidad del crecimiento". La opción de cambio no es un problema con el que hay que lidiar, sino una oportunidad para el crecimiento, la renovación y la supervivencia de las personas u organizaciones.
Agrega el propio Manuel Barroso: "Las empresas como las personas tienen sus procesos y cuando estos se impassan, entran en la parálisis que no es más que la necesidad de reflexionar, tomar conciencia y dar un salto cuántico para colocarse en mejor posición. Los problemas no son más que la oportunidad para hacerlo". Los problemas son una oportunidad para el crecimiento, vale decir, para el cambio. Los problemas son la evidencia de que algo necesita cambiar.
Ahora, los sistemas tienen sus propios mecanismos y ciclos para crear crecimiento y expansión, aunque estos procesos no fluyen libres de obstáculos y restricciones. Es como el mecanismo homeostático del cuerpo humano, o el equilibrio con que operan los ecosistemas naturales, o los propios mecanismos de balance con que una sociedad garantiza tanto su progreso como su estabilidad. Junto con la necesidad de crecer está también la necesidad de regulación y protección. Esto es válido tanto para los sistemas naturales como los sociales.
Al respecto dice Peter Senge:
"El crecimiento en todos los sistemas naturales ocurre mediante la interacción entre procesos de refuerzo y procesos limitantes. En la naturaleza el poder de los límites determina la extensión hasta donde el crecimiento sigue la vía de aceleración. En el cambio organizacional el poder de los límites determina, análogamente, la extensión hasta la cual crecen los proyectos pilotos para lograr un impacto significativo".
La cultura actual define la resistencia al cambio como una fuerza opositora negativa que hay que evitar o eliminar, porque detiene el avance y el progreso. Pero otra forma de ver la resistencia al cambio, es entenderla como un mecanismo de regulación y seguridad del sistema.
Los sistemas se resisten a cosas que son potencialmente peligrosas y dañinas. Como cuando se conduce un vehículo a alta velocidad porque se tiene necesidad de llegar puntualmente a un sitio, pero al mismo tiempo el conductor se resiste a un accidente potencialmente dañino o fatal. Esta metáfora del pedal del freno y el pedal del acelerador representan las fuerzas impulsoras del cambio y las fuerzas restrictivas de la resistencia. Al acelerar se cambia la velocidad del vehículo porque se quiere llegar más rápido o puntualmente al sitio de destino; pero conforme se acelera, otra fuerza restrictiva en el conductor (la resistencia), como por instinto, se resiste a rebasar determinada velocidad por temor a lastimarse.
Las resistencias son poderosas fuerzas que dosifican y limitan el cambio para que éste no se desboque. Al respecto comenta Peter Senge: "La verdad es que los límites al crecimiento constituyen una de las más comunes y poderosas estructuras en la naturaleza. Nadie está exento". En palabras de José Vicente Losada: "La resistencia es la más frecuente, natural, espontánea, esperada y lógica reacción ante las perturbaciones y desbalances que el cambio introduce en los individuos y en su ambiente".
Manteniendo el equilibrio entre necesidad de cambio y resistencia.
La cultura actual presenta al cambio y a la resistencia como dos fenómenos incompatibles y sin posibilidad de negociación entre ambos; pero la resistencia no es el enemigo a vencer, ni la piedra de tranca que detiene el progreso. Cambio y resistencia son dos caras de la misma moneda. La resistencia al cambio es inherente al mismo; forma parte de su dinámica de funcionamiento. Son dos procesos que coexisten.
Todo cambio presenta en un extremo fuerzas impulsoras de él, y en el otro extremo están las fuerzas restrictivas del cambio. Tan importante es investigar y comprender el origen y la dinámica de las fuerzas impulsoras, como el origen y la dinámica de las fuerzas restrictivas del cambio.
La resistencia como la necesidad de cambio es intrínseca a todo sistema. Del adecuado balance entre ambas fuerzas o tensiones depende la salud, crecimiento y preservación de cualquier sistema. Demasiado ímpetu, riesgo, empuje, necesidad de logros y expansión puede destruir o lastimar seriamente al sistema; esta actitud en exceso se puede comparar a un suicidio.
Pero demasiada oposición, restricción, prudencia o necesidad de estatus quo asesina toda posibilidad de cambio, y con ello la posibilidad real de crecer y aprender; esta actitud en exceso se puede comparar a la muerte en vida. La solución óptima está en la integración de ambas fuerzas asociadas al cambio en forma equilibrada. Para que el cambio se convierta en un factor de éxito (crecimiento, aprendizaje), es necesario que ambas fuerzas interactúen, entren en conflicto y luego logren integrarse.
Por un lado los sistemas necesitan abrirse al cambio, que no es más que la necesidad del crecimiento, que es promovido por fuerzas impulsoras; y por otro lado, existen fuerzas restrictivas y retos que impiden y limitan el cambio, que no es más que la necesidad de estabilidad y preservación.
Estas dos fuerzas o procesos: crecimiento y restricción, requieren moverse acompasados; esa es la necesaria "danza del cambio" de que habla Peter Senge, y que las organizaciones necesitan experimentar, si desean gestionar eficazmente el cambio. Esa es la manera como la naturaleza se comporta.
El biólogo Humberto Maturana lo expresa elocuentemente: "Todo movimiento está siendo inhibido a medida que ocurre". Como gestores del cambio, los líderes pueden obviar esta ley de la naturaleza y luchar contra ella, o estar conscientes de su existencia y trabajar con ella. Esto supone una visión sistémica del cambio.
La resistencia como ventaja organizacional
El que la organización escuche, atienda, trabaje y se enfoque en los aspectos positivos y no tanto en los negativos de la resistencia (carencias personales, mecanismos de evitación, etc.) genera importantes beneficios para la gestión efectiva del cambio, entre los cuales podemos mencionar, según H.B. Karp:
La resistencia diferencia el talento. La gente se resiste a situaciones o actividades que no están alineadas con sus talentos naturales. "Se resiste a desafíos y cambios que es muy probable que terminen en fracasos personales" (H.B. Karp). La resistencia de la gente hacia una actividad, debe llevar al líder a investigar que preferirían hacer esas personas. Esa preferencia muy probablemente estaría relacionada con las áreas de fortaleza de las personas.
La resistencia aumenta la conciencia de sí mismo. ¿Cuándo las personas están más conscientes de sí mismas? Cuando tienen que enfrentar un desafío fuerte o tomar una decisión difícil. La resistencia es una fuente de reflexión importante para las fuerzas impulsoras del cambio, lo cual expande su capacidad de darse cuenta del contexto e implicaciones de proceso de cambio; a la vez que nos habla de que cosas son importantes para las personas que se resisten, vale decir, que cosas valoran. Comenta H.B. Karp, "Cuando los individuos se resisten al cambio que usted desea implementar, le están transmitiendo mensajes claros respecto a quiénes son y qué es importante para ellos. Si usted escucha, podrá identificar y trabajar con los temas que les preocupa".
La resistencia cuida nuestra efectividad. Las personas necesitan experimentar tanto crecimiento como desafíos. La necesidad de crecimiento es inherente a la vida misma. Anhelamos los resultados positivos y los logros. Las personas también experimentan las necesidades de desafíos, pues éstos les hace estirarse y descubrir sus potencialidades. De modo que las personas evitan - se resisten , tanto a fracasar como a tener éxito. Al respecto comenta H.B. Karp: "La mayoría de los individuos aceptarían menos desafíos que sean riesgosos pero que tengan una razonable probabilidad de éxito". Y agrega el mencionado autor: "Como líder del cambio, cuando sus empleados se están resistiendo a un cambio, lo acertado será pensar que no están intentando bloquearlo o crear problemas, sino simplemente protegiendo su propia efectividad".
La resistencia proporciona nueva información. La resistencia indica una forma diferente de ver los procesos; la resistencia aporta nuevas perspectivas. Comprender la resistencia, escucharla es una valiosa oportunidad de obtener información - retroalimentación y aprendizajes valiosos para el proceso de cambio.
La resistencia produce energía. Dice H.B. Karp: "Una fuente de esta energía es la búsqueda activa de la organización tras sus metas y objetivos; una segunda fuente es el sentido del humor de la organización; y la tercera fuente, las más profunda, es cuan abierta y directamente la organización acepta y trabaja con el conflicto y la resistencia". La energía humana es indispensable para mover a la organización y mantenerla dinámica. La tensión creativa, el roce natural e inevitable, que se crea entre la necesidad de cambio (crecimiento) y la necesidad de protección, si es aprovechado constructivamente, es una fuente inagotable de energía que moviliza permanentemente a la organización.
¿Cómo lidian los líderes con el cambio y las resistencias asociadas a él?
¿Cómo reacciona usted ante las resistencias a procesos de cambio que percibe en su equipo de trabajo? ¿Cómo líder cuál estrategia utiliza para gestionar la resistencia: navegarla (danzar acompasadamente, practicar judo con ella, explorarla, reconocer su legítimo derecho a existir y expresarse), o tratar de vencerla (romperla, bloquearla, evitarla, minimizarla)?
Los líderes pueden propiciar un ambiente donde la gente pueda manifestar la resistencia en forma de conflictos funcionales, o desacuerdos donde ambas fuerzas, impulsoras y restrictivas, interactúen, generen energía a través de la tensión creativa, y se integren. O pueden sumergir - dejar enterrada - la resistencia, con el consiguiente resentimiento que esto crea, y desperdiciar una fuente valiosa de retroalimentación, aprendizaje organizacional y energía movilizadora.
La resistencia forma parte integral del funcionamiento de todo sistema (familia, empresa, sociedad). Está en la naturaleza de los sistemas y en su dinámica de funcionamiento, el tratar de protegerse y preservarse.
Dejando a un lado los calificativos morales y juicios valorativos sobre los que se "resisten", necesitamos entender que la resistencia es un proceso natural y común que todos necesitamos concienciar. Dice H. B. Karp: "Hasta que usted no entienda su propia resistencia al cambio y la acepte como algo natural y apropiado, no va a aceptar la resistencia de los demás".
La resistencia no es un enemigo sino un aliado estratégico, útil y necesario. La resistencia puede ser vista como una oportunidad de aprendizaje para la transformación y el cambio organizacional. "La resistencia al cambio no se vence: se trabaja, se diluye con diálogo comprometido y sincero" (Hafen).
Bibliografía
H.B. Karp, Guía para el Líder del Cambio, 1996
Manuel Barroso, Meditaciones Gerenciales, 1999
Peter Senge, La Danza del Cambio, 1999
Edgar Schein, Consultoría de Procesos, volumen 2, 1987
Serie McGraw - Hill, Liderazgo en Acción, 1996
Robert D. Gilbreath, La Estrategia del Cambio, 1989
Peter F. Drucker, Los Desafíos de la Gerencia para el Siglo XXI, 1999
Quinn Robert, Sabiduría para el cambio, 1997
Hafen, Ensayo sobre resistencia al cambio (Monografías.com), 2009
AUTOR: Arnoldo Arana PUBLICADO: 26/11/2009
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- Cómo contrarrestar la resistencia al cambio, en la Harvard Business Review
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Noticia, Analisis del Capital de Trabajo Vs. Capital Humano e Intelectual - 10/11/2011 15:24:59
""Nadie aprende en cabeza ajena" dice un antiguo refrán mexicano, sin embargo son grandes los aprendizajes que se pueden retomar de las experiencias de otras personas o empresas. Un claro ejemplo de esto, es el tema de los créditos empresariales, en la experiencia de un servidor en el trajinar por bancos y administradoras de crédito, me ha tocado ver que invariablemente los créditos para Capital de Trabajo terminaban generalmente en cartera vencida, y la explicación es sencilla, no se puede pretender que un crédito que desde su origen fue mal otorgado se pueda recuperar en tiempo y forma, no se necesita ser una lumbrera es simple sentido común, mientras que un crédito refaccionario es destinado para la adquisición de maquinaria y equipo (activo fijo), un crédito hipotecario es destinado para la adquisición de un inmueble, el Crédito para Capital de Trabajo, pese a su rimbombante nombre, la mayoría de las veces no es otra cosa que el hueco que se hace para tapar otro hueco, salvo honrosas excepciones, y es producto de la falta de eficiencia y eficacia de la empresa no solamente de sus finanzas, ya que estas son solamente el resultado de lo que se hace en los otros cuadrantes del negocio: Equipo humano y procesos. Porque las finanzas son la punta del iceberg, lo que se ve o el resultado visible, y son el producto de lo que se hace en los otros cuadrantes.Más que recurrir a créditos de Capital de Trabajo, que la mayoría son como aspirinas tratando de curar un cáncer, las empresas requieren echar un vistazo al Ciclo Total del Negocio, y revisar los cuadrantes del Equipo Humano, Procesos, estando estos cuadrantes funcionando adecuadamente entonces sus clientes estarán satisfechos con sus productos y servicios, y lo que se observará en el cuadrante de las Finanzas será el resultado de lo que se haya hecho en los otros cuadrantes.
Lo anterior implica un proceso de consultoría transformacional que otorgará a la empresa una solución duradera en el largo plazo, mientras que las soluciones o parches temporales solo proporcionarán alivio temporal. No se puede solucionar un problema financiero con soluciones financieras, porque el remedio será temporal.
No se puede solucionar un problema en el mismo nivel en el que fue creado, es necesario pasar a otro nivel.
De acuerdo al Reporte sobre el Sistema Financiero del Banco de México de Julio de 2009 la cartera vencida de empresas se vio incrementada principalmente en créditos a corto plazo. Esta clasificación incluye los créditos para capital de trabajo.
Al primer trimestre de 2009, el índice de morosidad ajustado del crédito otorgado por la banca múltiple a las empresas privadas no financieras se incrementó. En marzo de 2009, dicho índice se situó en 2.1 por ciento.
Según este mismo reporte, "El servicio de la deuda de las empresas privadas (capital e intereses) se ha incrementado con respecto a los niveles observados en el pasado reciente, resultado entre otros factores del aumento de las tasas de interés activas, así como a un cambio en el perfil de los pasivos a favor de deuda de más corto plazo. En el primer trimestre de 2009, el servicio de la deuda de la banca múltiple de las empresas, como proporción del saldo de su deuda con dichos bancos, fue 38.1 por ciento, en tanto que un año antes ascendió a 34.3 por ciento".
La disminución de la actividad económica y el aumento de la incertidumbre han provocado que el índice de morosidad se incremente, los proyectos de inversión se vuelvan más riesgosos y que el costo de los recursos sea mayor. Todos estos factores han repercutido en aumentos de las tasas de interés que cobran los bancos por dar crédito a las empresas.
El aumento en las tasas de interés en la cartera comercial obedece entonces a una serie de factores: la escasez relativa de recursos, el encarecimiento de los recursos y un entorno de mayor riesgo (la cartera vencida prácticamente se duplicó en un lapso de dos años).
Normalmente el Crédito para Capital de Trabajo es a corto plazo y se utiliza por las empresas para cubrir falta de efectivo, cuando es para "puentear desfases" en la actividad no ocasiona mayor problema a la empresa, pero cuando se usa para cubrir faltas de ingreso o falta de recuperación de lo que se vendió a crédito, o como diríamos coloquialmente como parche para tapar un hueco, y no se dispondrá en el futuro de los recursos para cubrir los adeudos, es ahí dónde comienzan los problemas.
Los créditos empresariales, y especialmente aquellos redescontados con los fondos de fomento, representan una magnífica herramienta para las empresas que requieran adquirir maquinaria y equipo, expandir o adquirir instalaciones, pero si se utilizan a corto plazo para cubrir falta de ingresos por deficiencias en las empresas, representan un grave problema. Entonces es el momento de que las empresas piensen seriamente en una consultoría transformacional que mejore el ciclo del negocio, y que se realicen los cambios en los cuadrantes del negocio (Procesos, equipo humano, clientes, finanzas) impulsados por un liderazgo providencial y el uso de la tecnología.
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