Que opina usted? Estudio Delphi 2020. La revolución digital y las nuevas formas de trabajo. - 16/03/2014 17:47:55
" 2020: revolución digital y nuevas formas de trabajo.Por Virginio Gallardo.
Con Tu Negocio.
Todos debemos prepararnos para los cambios estructurales que están comenzando a revolucionar las formas de relación entre empresas y trabajadores y que suponen nuevas formas de gestionar personas en los nuevos paradigmas organizativos y modelos de negocio.
No podemos escuchar la voz del futuro, ni consultarlo, pero sí reflexionar sobre él. Y podemos preguntarnos cómo los profundos cambios sociales y tecnológicos afectarán a la gestión de las personas en nuestras empresas. En la medida en que podamos determinar cómo estos cambios estructurales nos afectan, podremos prepararnos con antelación al cambio y prever sus consecuencias en nuestras organizaciones.
Hace unos meses hicimos el ejercicio de preguntar a responsables de Recursos Humanos cuáles eran los aspectos sociales que más influirían en la gestión de personas en el ""horizonte 2020"" mediante el Estudio Delphi RR.HH 2.0, y las conclusiones que os presentamos a continuación fueron claras y contundentes: debemos esperar que la gestión de personas y de las organizaciones cambien de forma radical. ¿Estas preparado?
La digitalización de empresas
El impacto de la tecnología digital y la conectividad, especialmente la relacionada con las tecnologías sociales internas y externas, es el factor que más cambiará la forma de entender nuestro trabajo y la gestión del talento y de la empresa, pues es lo que está haciendo aparecer nuevos modelos de negocio que requieren una nueva tipología de profesionales y directivos.
La digitalización supondrá dar paso a una nueva forma de organización hiperconectada y de gestión del talento colectivo, de entender la presencialidad, los equipos y la toma de decisiones. La emergencia de las "comunidades" como mecanismos organizativos hace que valores como la colaboración, la confianza o la transparencia sean elementos más importantes de las nuevas organizaciones.
Para los participantes en el estudio, el principal factor que -con mucha distancia de los demás- hará cambiar la gestión de personas y de los RR.HH. es la digitalización de las empresas (58%). Se señala también como rol básico del área de Recursos Humanos liderar la gestión de este cambio digital y ayudar a los actuales miembros de la organización a efectuar los cambios culturales y organizativos que supone el impacto tecnológico.
La globalización y los cambios en el mercado laboral provocarán flexibilidad
La globalización de la economía (26 %) y la multipolaridad de los nuevos países emergentes no sólo implica cambios en el poder económico, en la localización industrial y en la generación de riqueza, sino que también implica fenómenos masivos de movilidad y una nueva fuerza laboral global.
La competitividad y la innovación, resultado de esta globalización, provocarán cambios en las nuevas formas de gestión del talento (21%) y en los próximos años tendrá más impacto que la propia crisis económica (15%), a la que se atribuye precariedad en las relaciones laborales, pero también es considerada como un acelerador de la flexibilidad laboral.
Profesionales muy bien preparados de diferentes lugares del mundo competirán globalmente en un mercado no ajustado entre oferta y demanda (23%), donde las nuevas profesiones son escasas en talento y las viejas profesiones excedentarias; la diversidad cultural, lejos de verse como un problema, se verá cada vez más como una ventaja competitiva.
Y todo este desajuste entre oferta y demanda en el mercado laboral se acelerará con la evolución demográfica, en la que el impacto generacional debido al envejecimiento de la población laboral (24%) será intenso y un catalizador de la movilidad y la flexibilidad.
Individualización: nuevas empresas con empleados más libres
Todo este tipo de fenómenos son el caldo de cultivo de una nueva forma de relación laboral y de entender el trabajo (9%), caracterizada por la flexibilidad, pero sobre todo por la importancia del individuo y de la libertad del profesional.
Nuevos profesionales independientes (9%), que sustituyen valores como fidelidad, seguridad y estabilidad por responsabilidad individual, autonomía y proyecto profesional. Profesionales que valoran su "calidad laboral" no tanto en términos de horas o salario como de proyecto.
La empresas más ligeras y flexibles tienen que incorporar nuevos valores de gestión (5%), pero también deben incorporar nuevos valores de responsabilidad social para atraer este nuevo talento, que se guía más por la "responsabilidad" y los "valores de la empresa". Las nuevas organizaciones no sólo deben retribuir monetariamente, sino también emocionalmente, respetando los nuevos valores emergentes (5%).
Virginio Gallardo (@virginiog)
11.03.14
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Fuente: Con Tu Negocio
Imagen: Digital signage
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Noticia, Tres factores del diseño de organizaciones y siete estructuras típicas. - 30/01/2014 7:01:46
"Diseño Organizacional.
Por Miguel Anibal Echavarria Taveras.
EOI Escuela de Organización Industrial.
El diseño organizacional es el proceso de elegir una estructura de tareas, responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de las organizaciones. Se pueden representar las conexiones entre varias divisiones o departamentos de una organización e un organigrama.
Un organigrama es una representación de la estructura interna de una organización, donde se indica la forma en que se interrelacionan diversas tareas o funciones.
Las decisiones de diseño organizacional con frecuencia se relacionan con el diagnóstico de múltiples factores, entre ellos la cultura, el poder, los comportamientos políticos y el diseño de los puestos de una organización. El diseño organizacional representa los resultados de un proceso de toma de decisiones que incluye fuerzas ambientales, factores tecnológicos y elecciones estratégicas. Específicamente, debe:
Facilitar el flujo de información y de toma de decisiones para satisfacer las demandas de los clientes, proveedores y dependencia reguladoras.
Definir con claridad la autoridad y responsabilidad de trabajos, equipos, departamentos y divisiones.
Crear los niveles de integración (coordinación) deseados entre trabajos, equipos, departamentos y divisiones construyendo procedimientos para una rápida respuesta a cambios en el ambiente.
Factores Claves en el Diseño Organizacional
Todo diseño organizacional (con mayor descentralización y delegación de autoridad a los empleados) soluciona algunos problemas, pero al mismo tiempo crea otros. Cada diseño organizacional presenta algunos inconvenientes, la clave radica en seleccionar un diseño organizacional que los minimice.
Es posible identificar algunas variables para cada uno de los tres factores primarios: ambientales, estratégicos y tecnológicos, que afectan las decisiones de diseño organizacional. Otros factores (por ejemplo proveedores, consumidores y nuevos competidores) pueden afectar también el diseño organizacional.
1. Factores Ambientales
Los factores ambientales que gerentes y empleados necesitan evaluar son: 1) las características de los ambientes presentes y posiblemente futuros, y 2) la forma en que estas características afectan la capacidad de la organización para funcionar con eficacia.
Tal vez la mejor forma de entender el impacto del ambiente sobre el diseño organizacional es observar los diversos factores que comprende el ambiente. Los cuatro factores que
consideramos más importantes son: proveedores, distribuidores, competidores y
consumidores.
2. Factores Estratégicos
Muchos factores estratégicos afectan las decisiones de diseño organizacional. Nos enfocamos en uno de los marcos de estrategias competitivas más conocidos, que fue desarrollado por Michael Porter, de Harvard University. De acuerdo a sus planteamientos, las organizaciones necesitan distinguirse y colocarse en posición diferente de sus competidores con el fin de construir y sostener una ventaja competitiva. Las organizaciones han tratado de construir una ventaja competitiva en diversas formas, pero tres estrategias parecen esenciales para crear esa ventaja: bajo costo, diferenciación y enfoque:
Bajo costo: Una estrategia de bajo costo se basa en la capacidad de la organización para proporcionar un producto o servicio a un costo inferior que sus rivales. Una empresa que elige una estrategia de bajo costo trata de obtener una ventaja significativa en costos sobre otros competidores y beneficiar a los consumidores con los ahorros, para ganar participación en el mercado. Este tipo de estrategia se encamina a vender un producto estandarizado que resulte atractivo para el cliente "promedio" en un mercado amplio.
Diferenciación: Una estrategia de diferenciación se basa en proporcionar a los clientes algo que sea exclusivo y distinga a los productos o servicios de la organización de los de la competencia. Una organización que escoge una estrategia de diferenciación suele usar un diseño de organización por producto, por el cual cada producto tiene sus propios departamentos de manufactura, comercialización e investigación y desarrollo.
Enfoque: Una estrategia de enfoque se diseña para ayudar a que la organización establezca como meta un nicho específico en una industria, a diferencia tanto de la estrategia de bajo costo como de la de diferenciación, que están diseñadas para apuntar a mercados de toda la industria. Una organización que escoge una estrategia enfocada puede utilizar cualquiera de varios diseños de organización que van desde el funcional hasta el de producto y el de red, para satisfacer las preferencias de sus consumidores. La elección de diseño organizacional refleja el nicho de un grupo particular de compradores, un mercado regional o clientes con gustos, preferencias o necesidades especiales. La idea básica es especializarse en formas que otras organizaciones sean incapaces de igualar con efectividad. La mayor desventaja que enfrenta la organización que usa una estrategia de enfoque es el riesgo de que el nicho fundamental del mercado se desplace en forma gradual hacia características de un mercado más amplio.
3. Factores Tecnológicos
La tecnología es el proceso por el cual una organización convierte insumos en productos. Aunque hay literalmente cientos de tecnologías, nos concentraremos en la forma en que la tecnología en general se incluye en el diseño de una organización. La coordinación de equipos y departamentos, la delegación de autoridad y responsabilidad, y la necesidad de mecanismos formales de integración, están todos influidos por la medida en que las unidades deben comunicarse entre sí para alcanzar sus metas.
Organizaciones Mecánicas y Orgánicas.
Una organización mecánica está diseñada para que los individuos y funciones se conduzcan en formas predecibles. Esta organización se caracteriza por fundarse en reglas y disposiciones formales, la centralización de la toma de decisiones, responsabilidades de puesto estrictamente definidas y una rígida jerarquía de autoridad. Se recalca el seguimiento de procedimientos y reglas.
En contraste, una organización orgánica se caracteriza por un uso bajo a moderado de reglas y disposiciones formales, toma de decisiones descentralizada y compartida, responsabilidades de puesto ampliamente definidas y una estructura flexible de autoridad con menos niveles en la estructura. El grado de especialización de los puestos es bajo; en su lugar, se requiere un amplio conocimiento de muchos diferentes puestos. Se espera el autocontrol y se recalca la coordinación entre empleados. En tiempos recientes, mas organizaciones se están moviendo hacia un enfoque de administración orgánico para promover la eficiencia gerencial y mejorar la satisfacción del personal.
Diseños Tradicionales de Organización
1. Diseño Funcional:
Incluye la creación de puestos, equipos y departamentos con base en las actividades especializadas. El agrupamiento funcional de los empleados es la forma de más amplio uso y aceptación de dividir por departamentos. Este diseño presenta ventajas y desventajas. En el lado positivo permite la identificación y asignación clara de responsabilidades y los empleados lo comprenden con facilidad.
Las personas que realizan tareas similares y se enfrentan a problemas parecidos trabajan juntas, con lo que incrementan las posibilidades de interacción y respaldo correspondido. Una desventaja es que el diseño funcional fomenta un punto de vista limitado que centra la atención en un grupo de tareas más estrecho. Los empleados tienden a perder de vista la organización como un conjunto.
2. Diseño de Lugar:
Significa establecer en forma geográfica las unidades principales de una organización, al miso tiempo que se conservan aspectos importantes del diseño funcional. Todos los grupos funcionales de un área geográfica se encuentran en una sola ubicación. Este diseño tiene varias ventajas potenciales. Cada departamento o división se halla en contacto directo con los clientes de su localidad y se adapta con mayor facilidad a sus demandas. Una rápida respuesta es una gran ventaja de las organizaciones que usan el diseño de lugar.
Es evidente que organizarse de acuerdo al lugar incrementa los problemas de control y coordinación. Si las unidades regionales cuentan con procedimientos distintos de personal, compras y distribución, la administración pasará dificultades para alcanzar la integración.
3. Diseño de Producto:
Significa establecer unidades autocontenidas, cada una capaz de desarrollar, producir y comercializar sus propios bienes o servicios. La mayoría de las organizaciones que producen múltiples bienes o servicios, utilizan alguna forma de diseño del producto. Esto reduce la sobrecarga de información que tendrían que enfrentar los administradores con un diseño organizacional sólo funcional.
4. Diseño Multidivisional:
En este las tareas se organizan por divisiones sobre la base del producto o de los mercados geográficos en que se venden los bienes o servicios.
Diseños Contemporáneos de Organización
5. Diseño Multinacional:
Estas empresas de negocios múltiples se llaman organizaciones multinacionales porque producen y venden productos o servicios en dos o más países. Este diseño trata de mantener la coordinación entre productos, funciones y áreas geográficas. Una complicación adicional que los administradores deben enfrentar es que frecuentemente están separados por
cultura y lengua. Un balance perfecto requiere un diseño complejo. Por tanto la mayoría de los diseños multinacionales se concentran en la importancia relativa de que se le debe dar a los diseños organizacionales de lugar y producto.
6. Diseño de Red:
Se enfoca en compartir la autoridad, responsabilidad y recursos entre la gente, departamentos u otras organizaciones que deben cooperar y comunicarse frecuentemente para alcanzar metas comunes. Se deben aplicar varios diseños (funcional, por producto o lugar) en una organización de red conforme cambian metas y tareas.
7. Organización Virtual:
Busca coordinar y vincular a la gente de muchas ubicaciones diferentes para que se comuniquen y tomen decisiones en tiempo real. Tal organización está formada por redes de organizaciones en evolución constante. Los usuarios de computadores personales avanzadas pueden aprovechar fácilmente las bases de datos de la compañía y trabajar en forma conjunta como si estuvieran en el mismo salón.
Fuente: Don Hellriegel, John W Slocum Jr: "Comportamiento Organizacional" 10ma Ed. Editora THOMSON.
Licencia:
Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons. Reconocimiento-NoComercial-CompartirIgual 3.0 España (CC BY-NC-SA 3.0 ES)
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Fuente: EOI Escuela de Organización Industrial
Imagen: organizational design
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Es Noticia, Diez Desafios de la Gestión del Talento en la Era del Conocimiento. - 26/01/2014 11:48:16
" Desafios de la Gestión del Talento en la Era del Conocimiento.Por Octavio Ballesta.
Talento en Expansión.
Gestionar personas en la empresa exitosa de la Economía del Conocimiento requerirá aplicar innovadoras prácticas de gestión del talento, cuya articulación efectiva responderá a las siguientes 10 premisas.
El énfasis en el desarrollo de proyectos de inversión para alcanzar excelentes resultados operacionales; la conducción de la gestión empresarial para apuntalar la salud financiera de la empresa; la inclinación a modelar la relación con los clientes hacia el logro de un impresionante posicionamiento de mercado; son todas ellas, metas, que en la empresa tradicional suelen apuntar a importantes objetivos estratégicos.
El apego pragmático a la Dirección por Objetivos mediada por métricas e indicadores de gestión; la implantación de procesos operacionales y de negocios debidamente integrados y optimizados; la aplicación de mejores prácticas para construir un sólido posicionamiento de mercado; no serán suficientes ni relevantes, si no están antes alineados con el objetivo estratégico de alcanzar una interesante y sostenible diferenciación competitiva, a través de la innovación, y gracias a la pasión, determinación y compromiso de personas talentosas que logren desarrollar una relación afectiva hacia una empresa, a la que sienten como propia.
Muchos directivos suelen apalancarse en conocimientos y experiencias adquiridos durante su vida profesional, para apuntalar un modelo clásico de gestión empresarial, que asumiendo como premisa la ilusoria estabilidad del entorno de mercado y de negocios, se despliega con miope visión de corto plazo y torpe sentido de urgencia. Se soslaya entonces, el imperativo estratégico de promover la innovación como agente decisivo de transformación empresarial. Asimismo, se subestima el rol fundamental que el talento de las personas aporta en el logro de los objetivos operacionales, de mercado y de negocios de la empresa exitosa y relevante de estos tiempos.
Es un sinsentido apostar a la transformación empresarial con personas desmotivadas, ajenas a la ejecución de la estrategia, y emocionalmente desvinculadas a su organización. Es un despropósito gestionar la innovación en entornos laborales cerrados, fuertemente reglamentados, y limitados por asfixiantes relaciones de subordinación, mando y control. Entristece apoyar a una función de Recursos Humanos que antes de motivar, comprometer, desarrollar e implicar a los talentos que la empresa verdaderamente necesita, no hace más, sino fungir como una eficiente y aceitada maquinaria para contratar personas y cubrir las necesidades recurrentes de una organización donde priman los resultados financieros y operacionales, sobre el bienestar, el desarrollo y la satisfacción de su gente.
Ver: Reinvención de la función de RRHH para afrontar los nuevos retos de la Economía del Conocimiento
La Gestión del Talento en la Economía del Conocimiento
En un entorno global, altamente competitivo, muy complejo, de incierta evolución, y afectado por constantes, impredecibles y disruptivos cambios, solo aquellas empresas que se atrevan a innovar en prácticas de Gestión del Talento, y apliquen enfoques diferenciados para captar, motivar, desarrollar y retener a los profesionales más capaces, competentes y calificados del mercado, estarán en la mejor posición posible para afrontar con éxito y lúcido enfoque estratégico, las incertidumbres y retos implícitos en un nuevo orden empresarial.
La guerra declarada por acceder al mejor talento del mercado en ciertas áreas y perfiles críticos, y la aplicación de prácticas para garantizar su compromiso, desarrollo y permanencia en la empresa, serán determinantes como factor de diferenciación para acceder a decisivas ventajas competitivas, que además, sean sostenibles en el tiempo.
Empresas como Google, Apple, 3M o Samsung, ya saben esto, y para ello dedican sus mejores esfuerzos en la atracción de talentos con impresionantes capacidades, apropiadas competencias, superlativa creatividad y motivación a toda prueba, para desarrollar la próxima generación de productos y servicios que ratificará el claro liderazgo de estas y otras empresas, en sus respectivos mercados naturales.
Gestionar personas en la empresa exitosa de la Economía del Conocimiento requerirá aplicar innovadoras prácticas de gestión del talento, cuya articulación efectiva responderá a las siguientes premisas:
1. Alinear la gestión de personas a la estrategia empresarial
Toda práctica de Gestión del Talento comienza estableciendo la correlación entre los objetivos estratégicos de la empresa, y las competencias, capacidades, experiencias y rasgos distintivos de personalidad de personas talentosas, cuya motivación, implicación y compromisos serán claves en la satisfactoria ejecución de la estrategia empresarial.
De esta correlación ha de surgir la identificación de perfiles claves por el valor que ellos agregan a la ejecución de la estrategia empresarial. Cada uno de estos perfiles se caracteriza exhaustivamente, para identificar prácticas que promuevan el desarrollo del talento a su máximo potencial. Se afinan constantemente los modelos de competencias respectivos, en función de la evolución de los mercados y la dinámica siempre cambiante del ambiente de negocios.
Sin la necesaria alineación estratégica, toda gestión de personas restará a la empresa de la agilidad y flexibilidad requerida para adaptarse a una dinámica empresarial tan compleja como angustiosa e impredecible. Una gestión de talento carente de alineación estratégica, conducirá al deterioro del perfil competitivo de la empresa, como producto de la merma progresiva en su productividad y participación de mercado.
La gestión estratégica del talento es el pivote sobre el cual se erige una gestión de personas orientada a la creación y desarrollo de una cultura favorable al desarrollo de proyectos de corte innovador.
Ver: Gestión por valores, o el arte de alinear el desarrollo del talento a la estrategia empresarial
2. Hacia una gestión global y descentralizada del talento
Talentos con las capacidades, la experiencia y las competencias requeridas para dar vida a la próxima generación de productos y servicios, en mercados altamente competitivos, pueden estar dispersos en diferentes geografías. No es necesariamente cierto que la gestión centralizada y geográficamente localizada de equipos de alto rendimiento integrados por los mejores talentos en diferentes áreas y niveles de especialización, sea la única opción para instigar la innovación empresarial como genuino imperativo estratégico.
El acceso ubicuo, en todo momento y desde cualquier dispositivo a las tecnologías sociales y de colaboración, ha posibilitado la gestión descentralizada de equipos de trabajo que pueden estar distribuidos en localidades geográficas, que abarcan diferentes husos horarios.
Una gestión global y descentralizada del talento se apalanca en una sólida cultura empresarial, cuya visión, misión y objetivos son relevantes, retadores y atractivos para personas, que donde quiera que se encuentren, están comprometidas con la empresa e implicadas a sus proyectos. Los valores empresariales se comunican con suficiente profusión, y son muy sugestivos para promover una sólida identidad corporativa, que instigue al desarrollo de un fuerte orgullo de permanencia a la empresa.
Líderes empresariales desplegados en sus distintos ámbitos de acción e influencia, pueden asumir ciertas funciones de Recursos Humanos, cuando apoyan al talento joven en la ejecución de su plan de desarrollo y en el diseño de su ruta de carrera
Ver: Arquitecturas organizativas basadas en tecnologías sociales requieren una nueva función de RRHH
3. Promoviendo prácticas de autoservicios de RRHH
La nueva generación de software empresarial de Recursos Humanos, con acceso en la nube, e integración con SAP y Oracle, hacen posible la implantación de prácticas de autogestión de servicios de Recursos Humanos, que van más allá de la simple ejecución de actividades administrativas y transaccionales de escasa agregación de valor.
En culturas que promueven dinámicas de participación colectiva y de trabajo colaborativo, tiene sentido que la plataforma de servicios de Recursos Humanas, sea lo suficientemente versátil para facilitar que un colaborador autónomo, y a cargo de su desarrollo profesional, decida inscribirse en una actividad formativa de su interés; se postule a un rol interno más afín a sus capacidades, competencias e intereses; o busque el apoyo de expertos para tomar una decisión de carrera, o de relevancia para su proyecto.
Promover una cultura de autoservicios de Recursos Humanos potenciada por tecnologías sociales de última generación, liberará a los analistas adscritos a esta función, de la excesiva carga administrativa implícita en la satisfacción de requerimientos de servicios de escaso valor diferencial de negocios. Se garantiza así, una dedicación más plena de estos analistas, al desarrollo de procesos de gestión del talento, plenamente alineados a la ejecución de la estrategia empresarial.
La proliferación de dispositivos móviles como Smartphones y Tablets, justifica el desarrollo de aplicaciones de autoservicio de Recursos Humanos, para satisfacer las necesidades transaccionales y de información de un colaborador 2.0, cuya característica esencial es su movilidad, y su desapego a operar en un sitio fijo de trabajo.
Ver: La alineación estratégica de RRHH y Tecnología es factor de éxito en la transición a la empresa 2.0
4. Ambientes laborales cálidos, agradables y abiertos
El talento que determina el valor y la singularidad de una persona, jamás se desplegará a su máximo potencial en cubículos grises, fríos y aislados. Es un contrasentido incentivar la creatividad de colaboradores sometidos a un régimen presencial regido por horarios rígidos de trabajo. La innovación difícilmente surgirá con colaboradores alienados por relaciones laborales de subordinación, mando y control, que inhiben la expresión del ingenio individual y penalizan el error constructivo generador de aprendizajes significativos para nutrir el proceso de innovación empresarial.
Las empresas líderes en innovación se distinguen por dotar a sus colaboradores de entornos laborales abiertos, coloridos, y cálidos, donde el trabajo individual y en equipos ocurre en ambientes informales, que promueven la camaradería, facilitan la construcción de relaciones basadas en la confianza, incentivan la creatividad individual, y provocan dinámicas de pensamiento lateral y divergente. Todo ello para los fines de facilitar la hibridación de ideas relevante al proceso de innovación.
Estos inusuales ambientes laborales combinan áreas específicamente diseñadas para la diversión y el esparcimiento, con espacios especialmente concebidos para la discusión y el rico contraste de ideas. Están decorados con colores vivos de positiva influencia emocional. Suelen estar dotados de un mobiliario casual que promueve la informalidad en las conversaciones y discusiones entre integrantes de un equipo o proyecto.
Ver: Gestionar emociones en empresas felices, misión de una nueva función de RRHH
5. Reputación de la marca empresarial para atraer talento
La gestión estratégica del talento se nutre del fortalecimiento de la reputación de la empresa como excelente lugar para trabajar. Muy buenos retos profesionales e interesantes oportunidades de desarrollo, son relevantes para aventajar a otras empresas, cuando se accede a la capacidad de atraer al mejor talento disponible. Sólo así se garantiza que la empresa está efectivamente habilitada para satisfacer sus objetivos operacionales, de mercado y de negocios.
La reputación de la empresa, se promueve por diferentes medios de la web social, y se honra con políticas atractivas de beneficios que contemplen una remuneración competitiva, excelentes posibilidades de desarrollo profesional y preciados motivadores intrínsecos no ligados al salario. Este delicado balance de factores es clave para fomentar en el colaborador un sólido sentido de pertenencia, relevante a la construcción de un poderoso modelo de ciudadanía corporativa.
Colateral a esta práctica, el colaborador funge como genuino embajador de la marca empresarial, cuando tiene acceso a sucesivas oportunidades para desplegar su talento e influencia, una vez que expone sus propósitos, ideas y proyectos ante diversas audiencias, en interacciones y conversaciones que en ocasiones trascienden los límites tangibles de la empresa,
Ver: Atracción y Conexión: Convergencia entre la empresa con excelente marca empleadora y un profesional 2.0
6. La inteligencia colectiva como dinamo para el desarrollo del talento
El Plan anual de desarrollo cede protagonismo ante la irrupción cada vez más generalizada de nuevos enfoques formativos incentivados por la apertura de la empresa al uso intensivo de tecnologías sociales, para promover nuevas dinámicas de trabajo colaborativo y de aprendizaje autónomo y personalizado.
Hablamos de entornos personalizados de aprendizaje potenciados por dinámicas de mentoring y coaching, a cargo de expertos y líderes que gozan del respeto y la admiración de generaciones más jóvenes de profesionales.
Tenemos los MOOCs (Masive Online Open Courses), como recursos didácticos que abaratan la inversión en formación de personas, y ponen al alcance del colaborador interesado en su desarrollo profesional autónomo, un cúmulo de conocimientos y experiencias relevantes a su área de especialización profesional. Grandes corporaciones consideran de interés, la reducción de costes derivada de la aplicación masiva de esta práctica, y ya están desarrollando sus propios MOOCs, para acelerar el aprendizaje en ciertas disciplinas profesionales, y como complemento a los procesos de inducción de nuevos colaboradores a la empresa.
También es de interés la aplicación de dinámicas de gamificación a la formación de personas, como otra vía para acelerar el proceso de aprendizaje en equipos de alto rendimiento.
La aplicación productiva de nuevos enfoques formativos requiere de decidido compromiso directivo, para garantizar el acceso ubicuo en ambientes colaborativos de trabajo, a los múltiples recursos didácticos que conforman la inteligencia colectiva de la empresa centrada en el conocimiento.
Ver: La irrupción de "tecnologías inteligentes" determinará la próxima reinvención de RRHH
7. Gestionando el compromiso con proyectos de Responsabilidad Social Empresarial
Las organizaciones de éxito están conformadas por personas comprometidas con la misión, visión y valores empresariales. Son personas trabajando en proyectos de gran significación, cuya orientación se basa en la satisfacción y el deleite de personas, que desde sus roles de clientes, proveedores e inversionistas integran el espacio de influencia de la empresa.
La gestión de la Responsabilidad Social Empresarial cuando goza del aporte y compromiso de directivos y líderes empresariales de gran influencia, y es congruente con valores empresariales íntegramente comunicados y conocidos, funge como motivo de inspiración para colaboradores solidarios con acciones de corte social, y de positivo impacto para comunidades y grupos de interés vinculados a la empresa.
La participación voluntaria de colaboradores en proyectos de responsabilidad social empresarial, fortalece su compromiso y sentido de pertenencia hacia una empresa socialmente responsable, respecto a la cual sienten justificado y genuino orgullo.
Ver: De la satisfacción laboral al compromiso del colaborador a la empresa. No es una sutil diferencia
8. La gestión de la diversidad como ventaja competitiva
La productividad de equipos de alto rendimiento asignados a ecosistemas de innovación, se nutre de la diversidad y el contraste de ideas de personas que acreditan diferentes experiencias profesionales; pertenecen a distintas generaciones; tienen variadas historias formativas; trabajan en diversas funciones; y están dedicadas a múltiples áreas de especialización.
De particular interés para potenciar la gestión del talento en la empresa centrada en el conocimiento, es lograr la conciliación de las diferencias en enfoques e intereses, entre profesionales jóvenes o nativos digitales, y profesionales maduros, con valiosa experiencia en la ejecución de procesos operacionales y de negocios.
En entornos laborales mediados por redes sociales y aplicativos de colaboración, se promueven prácticas de mentoring inverso, donde profesionales más jóvenes comparten su talento como usuarios de redes sociales y aplicativos de colaboración, con profesionales de mayor edad, carentes de una sustantiva cultura digital. Los profesionales de mayor experiencia, ejercen su influencia y hacen uso de su experiencia para motivar y capacitar al talento más joven, en la alineación de las actividades inherentes a su rol, con las premisas que justifican la ejecución de la estrategia empresarial.
Ver: Prácticas anacrónicas de RRHH inhiben la gestión de la innovación como ventaja competitiva
9. Rompiendo el ciclo vicioso de la clásica evaluación de desempeño
La evaluación tradicional de desempeño basada en objetivos previamente acordados, que es desarrollada en ciclos anuales y semestrales, que refuerza la relación basada en dinámicas de mando y control del evaluador hacia su subordinado, y es ajustada por factores estadísticos vinculados a la asignación de un incremento en la retribución, de acuerdo a la posición en una curva de distribución normal, flaco favor hace para promover el desarrollo integral del talento que la empresa necesita, para alcanzar sus objetivos operacionales, de mercado y de negocios.
En ambientes laborales que promueven la colaboración y el trabajo en equipo, las suites de gestión de talento se complementan con la red social interna, para desarrollar evaluaciones integrales que incluyen tanto factores de desempeño como de competencias vinculados al rol. Puede evaluarse la ejecución tanto individual como por equipos y proyectos, en configuraciones de 180 y de 360 grados, que incorporan a líderes, pares, subordinados, clientes y/o proveedores.
Un criterio innovador de evaluación está basado e Fuente Artículo
Interesante, El nuevo viajero "social" se perfila en #Fitur2013 como la clave para el futuro del sector turístico - 25/01/2014 23:04:44
El nuevo viajero "social" se perfila en #Fitur2013 como la clave para el futuro del sector turísticoNH Hoteles ha celebrado esta mañana en el marco de FITUR una mesa redonda en la que se han analizado las distintas facetas que configuran al nuevo viajero social. Este punto de encuentro ha servido para comentar los resultados obtenidos en el estudio que ha realizado NH Hoteles junto a Territorio Creativo, especialista en el área de Social Media, y cuyas conclusiones reflejan un claro giro en la tendencia de los viajeros de hoy en día.
Moderado por Salvador Suárez, Socio Director de Territorio Creativo, el debate ha contado con la participación de ponentes de la talla de Pedro Jareño, responsable de Comunicación y Marketing de Minube, Julio Bruno, vicepresidente global de ventas de Tripadvisor, Pau García Solbes, bloggero de "El Pachinko", David Robles Fosg, Business Development Principal de Google Flight Search, Lola Escudero, Directora de Comunicación de Lonely Planet y GeoPlaneta y Pedro Molleda, Vicepresidente de Business Intelligence de NH Hoteles.
La experiencia, lo primero
El uso de la tecnología y el cambio en las relaciones entre las personas han dado lugar a una revolución cultural. Esta renovación refleja la idea de que los grandes participantes de las redes sociales no son solo aquellos con un perfil joven, sino que cada vez hay un abanico más amplio de internautas que utilizan estas plataformas de comunicación y es más frecuente encontrar diversidad en el contenido de las crónicas viajeras.
Las recomendaciones de viajes publicadas difieren bastante en función del sexo y edad del autor del texto y están estrechamente ligadas a un universo tecnológico que ofrece la posibilidad de comentar y compartir esas experiencias en tiempo real.
De ahí que la conectividad sea ya uno de los factores más valorados a la hora de elegir el alojamiento, ya que los huéspedes no utilizan en muchos casos su Smartphone por no disponer de WiFi gratuito o de una tarifa roamming que se adecúe a sus necesidades. Pedro Molleda, Vicepresidente de Business Intelligence de NH Hoteles, ha profundizado más sobre este tema y ha señalado los beneficios que ha reportado a la Compañía convertirse en la primera hotelera internacional que ofrece acceso gratuito a Internet en las habitaciones y zonas comunes de sus hoteles de todo el mundo: "en este entorno social el viajero quiere compartir lo que hace en el momento allá donde se encuentre. NH Hoteles implantó WiFree en sus 400 hoteles en agosto, lo que demuestra la adaptación de la cadena a las necesidades del viajero".
En cuanto a las reseñas sobre establecimientos y destinos turísticos, podemos decir que están mejor consideradas aquellas que vienen acompañadas de un video o una galería de fotos. Trasladarse de forma virtual al lugar seleccionado, permite al viajero saber si esa pre-selección se asemeja o no a sus preferencias. Pedro Jareño, responsable de Comunicación y Marketing de Minube, ha señalado la importancia de estos detalles y la diferencia de costes de producción que supone añadir material gráfico y audiovisual a una reseña: "no hay nada como el poder de lo audiovisual. De hecho, el 30% de los viajeros han consumido video antes de la realización de su viaje y lo seguirán haciendo durante el mismo para compartir su experiencia".
Dicen, además, que en la variedad está el gusto, por lo que cada vez hay más opiniones y recomendaciones sobre viajes y experiencias que sirven de guía para decidir cuál será el destino final de los viajeros. En ese sentido, es cada vez más habitual la utilización de plataformas que permiten contratar un viaje con un mismo proveedor a través de la verticalización de servicios. David Robles Fosg, Business Development Principal de Google Flight Search, y Julio Bruno, Vicepresidente Global de Ventas de Tripadvisor, han comentado cómo afrontan esta situación los distintos actores: "a la hora de organizar un viaje, se visitan una media de veinte páginas en un período aproximado de un mes y medio. Ahí está nuestro reto porque ante el exceso de información, debemos encontrar la forma de dar una respuesta rápida al viajero". Por su parte, Julio Bruno ha afirmado "el consumidor busca compartir opiniones y experiencias. Tenemos que innovar y escuchar al cliente que prefiere WiFi gratuito antes que el desayuno".
Guías locales: ¿amigos o enemigos?
Cabe destacar que gran parte del debate se ha centrado en los nuevos protagonistas del mundo de los viajes: los guías locales. Grandes conocedores de los destinos de moda o de lugares recónditos en los que actúan como cicerones. Una situación que ha obligado a los guías expertos a adaptar su negocio a los nuevos tiempos y que algunos actores han sabido interpretar a la perfección, mejorando incluso, su ventaja competitiva. Lola Escudero, de Lonely Planet y Pau García Solbes, bloguero de El Pachinko han charlado sobre este tema. Para Escudero: "conocer mejor al viajero a través de las redes sociales, seguir atendiendo a un público que quiere tener su propia experiencia sin estar mediatizado y tener nuestras propias comunidades 2.0, es el reto que asumimos las guías en este momento de transición del papel a otros modelos". Por su parte, García Solbes ha asegurado "el bloguero es una persona que habla de tú a tú con el viajero y lo que le diferencia es que escribe sobre lo que le apasiona y sabe transmitir emociones personales que son de utilidad para otros".
En definitiva, el nuevo viajero social está cada día más informado, demanda más transparencia, tanto en las reseñas como en la gestión de reservas, y utiliza las distintas plataformas sociales para sacar más partido a sus viajes.
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Es Noticia, Desarrollo organizacional. Las 10 dimensiones de una cultura innovadora. - 11/01/2014 8:30:28
" 10 dimensiones de una cultura innovadora.Por Xavier Camps.
The Jazz Musician.
Una organización con una cultura innovadora será aquella que posea personas que muestran unas conductas específicas, y que lo hacen en un entorno organizativo que no sólo acepta estos comportamientos, sino que además los fomenta, los apoya y los premia.
Muchas empresas se jactan de poseer una cultura innovadora y así lo hacen constar en los informes corporativos y en los diferentes mensajes que lanzan a la sociedad. Sin embargo, instalarse en oficinas con grandes ventanales y con mobiliario de diseño escandinavo, tener las paredes decoradas con fotografías de Steve Jobs, Einstein y Leonardo Da Vinci, o disponer de un espacio común donde se pueda jugar al futbolín, no es lo que yo llamaría tener una cultura innovadora.
Ni tan siquiera lo es lanzar al mercado algún producto nuevo con cierta frecuencia. Todas estas cosas pueden estar presentes en una empresa innovadora, pero son sólo síntomas externos de algo mucho más profundo.
No hay duda de que se habla cada vez más de la necesidad de construir empresas innovadoras, entendiendo la palabra innovación como creación de nuevo valor. Sin embargo, en la mayoría de ocasiones, los obstáculos para llegar a obtener empresas con un ADN verdaderamente innovador, son mucho mayores de lo esperado.
A menudo, el origen de muchos malos entendidos se debe a no utilizar un lenguaje común al referirnos a un término tan abstracto e intangible como el de cultura. Una aproximación bastante extendida y aceptada es la que hace referencia a que una cultura es un grupo de normas de conducta y de los valores compartidos asociados a esos comportamientos, tal vez se pueda añadir también la importancia del clima organizativo en que esas conductas y valores se desarrollan.
Soy de la opinión que para evitar confusiones, es fundamental diferenciar una empresa que innova de aquella que es innovadora.
La primera innova según las necesidades, y normalmente de manera reactiva, y suele centrarse en sistemas y procesos. La segunda ha convertido la capacidad de innovar en una ventaja competitiva y ha sistematizado la innovación, ha creado un entorno que facilita los comportamientos innovadores de manera continuada, por lo que además de prestar atención a sistemas y procesos, se centra en las personas.
Por lo tanto, una organización con una cultura innovadora será aquella que posea personas que muestran unas conductas específicas, y que lo hacen en un entorno organizativo que no sólo acepta estos comportamientos, sino que además los fomenta, los apoya y los premia. La cultura innovadora se construye poco a poco, bloque a bloque.
En este post quiero enumerar las diez dimensiones principales que una cultura innovadora debe poseer, y que corresponden a las que utilizo en mi trabajo como consultor. Estos son los elementos que deben perseguirse cuando se pretende sistematizar la innovación. Si bien el camino que conduce a la verdadera creación de una cultura innovadora no es directo, y se debe construir a partir de la incorporación de capacidades organizativas.
Es decir, se trata de crear una cultura innovadora a partir de la acción, romper la inercia cognitiva de la empresa y de las personas que la forman, a base de ir rompiendo inercias de acción. Este es el mejor modo de terminar logrando comportamientos y mentalidades que favorezcan la innovación. En otra ocasión volveré a este punto, si bien es un tema recurrente y del que hablo también en este post anterior.
Dimensiones de una cultura innovadora:
1. Desafío e implicación:
Esta dimensión está muy relacionada con la motivación intrínseca. Es importante que las personas que formen la organización se comprometan y se sientan implicadas a abordar los nuevos desafíos de innovación. Ya sea por estar alineados con sus valores, con su pasión, por dar significado a su vida profesional, por compartir la visión a la que conducen o por sentirse desafiados intelectualmente. Si se desea motivar a través de incentivos, es recomendable premiar comportamientos, en lugar de premiar resultados.
2. Tiempo:
Es obvio que se precisa tiempo para innovar. Pese a ello, muchas empresas no dedican suficiente tiempo a la innovación. Especialmente en las etapas iniciales de reflexión y observación del entorno. Aspectos ambos clave y que ayudan a delimitar el espacio de innovación, las áreas en que se desea innovar, a establecer los objetivos que se esperan obtener, y a explorar e identificar oportunidades. El día a día, y la explotación del negocio actual termina ocupando tiempo que correspondería a la innovación.
3. Autonomía:
Si bien es importante enfocar los esfuerzos de innovación y marcar algunas direcciones, es fundamental dejar que los equipos de innovación, puedan elegir los distintos caminos que deben llevarlos a lograr los objetivos establecidos. Sin autonomía nadie dará ningún paso, se matará la iniciativa, y las cosas se seguirán haciendo como siempre.
4. Curiosidad:
Innovar implica de algún modo lograr nuevas combinaciones entre necesidades y soluciones. Muchas veces, estas nuevas soluciones caerán en la intersección de diferentes áreas de conocimiento. Por lo tanto, se debe fomentar el interés por conocer, aprender y observar más allá del departamento, de la empresa y del sector. Es tiempo de aprender, desaprender y reaprender de manera continuada.
5. Diversión y humor:
Los trabajadores de las empresas innovadoras muestran niveles de satisfacción mayores a la media, eso se debe en gran medida a que las personas se divierten trabajando, lo que aumenta su productividad. Ya sea a través de sesiones de creatividad, construyendo prototipos o debatiendo sobre que decisiones tomar, los componentes de los equipos de innovación no se sienten ahogados por una cultura que criminaliza las sonrisas y el buen humor.
En este sentido cada vez será más común introducir el concepto de gamificación en las empresas, debido a todas las ventajas que conlleva tanto a nivel del clima que se crea, como de los resultados que se obtienen.
6. Diversidad y gestión de conflictos:
Como he dicho anteriormente para innovar se deben buscar intersecciones y nuevas combinaciones. Un mecanismo clave para lograrlo es a través de la diversidad. La creación de los equipos de innovación debe tener en cuenta tantas diferencias como sea posible, disciplinas, cuestiones de género, de edad, de jerarquía, de nacionalidad, e incluso aspectos cognitivos.
El objetivo es lograr una visión holística de la solución, para lo cual es fundamental contar con puntos de vista muy dispares. La cara B de la diversidad, es que irremediablemente aparecerán conflictos. Estos no deben ignorarse, al contrario, deben abordarse de manera abierta. La gestión de conflictos es un aspecto fundamental si se quiere aprovechar el potencial que la diversidad puede aportar a una organización.
7. Reflexión y debate:
Fomentar que haya reflexión y debate es el mejor modo de alinear a las personas de la empresa, de que todas se sientan implicadas y de que nuevos puntos de vista puedan aparecer. Sin espacios para el diálogo no se lograrán intersecciones ni recombinaciones que puedan ser el punto de partida de proyectos innovadores. Todavía es demasiado común asociar el verbo trabajar con aspectos de esfuerzo físico o cuando menos de acción. En la innovación, es fundamental dedicar un tiempo a la reflexión.
8. Confianza, transparencia y seguridad:
Se deben crear entornos en los que las personas se sientan seguras de compartir sus ideas e inquietudes, donde no tengan miedo de sentirse ridículas, ni de sufrir represalias, ni de ser señaladas. También la transparencia es fundamental, compartir los objetivos de innovación, los criterios por los que son evaluadas las ideas, de modo que todas las aportaciones tengan las mismas posibilidades de ser consideradas, independientemente de su promotor.
Comunicar a las personas en que punto se encuentran sus aportaciones, y en caso de ser rechazadas los motivos que han llevado a tal decisión. Otro aspecto importante es crear un clima de confianza en que nadie sea reacio a compartir ideas, por miedo a que otros puedan apropiárselas.
9. Riesgo y experimentación:
La innovación supone asumir riesgos. Uno de los mejores modos de mitigar el riesgo, es el de experimentar. Generar muchos experimentos que aporten aprendizajes, hagan evolucionar los conceptos y acerquen a los innovadores, de manera iterativa, a la solución definitiva.
Existen muchos modos de construir prototipos de bajo coste a partir de los cuales experimentar, permitiendo así anticipar muchas de las problemáticas que la solución puede presentar, sin correr el riesgo de que estas aparezcan una vez la solución esté siendo ya comercializada. Uno de los mantra de la innovación hace referencia a este aspecto: ""falla barato, falla pronto y falla a menudo"".
10. Implementación y resultados:
No debe olvidarse que la innovación es un mecanismo para crear nuevo valor, no un fin en si misma. La empresa desea sistematizar la innovación, para lograr resultados. Esto implica tener en cuenta aspectos como la formulación de una estrategia de innovación, la instauración de mecanismos para seleccionar las ideas, y la implementación de las mismas hasta llegar al mercado.
Las ideas no valen nada si no se transforman en productos o servicios comercializables. Demasiado a menudo, al hablar de innovación se piensa en creatividad, y sin negar que es un aspecto importante, también lo es la disciplina y la ejecución. Aunque estos últimos resulten elementos menos glamurosos, sin ellos la creatividad no se convertirá jamás en innovación.
Publicado por Xavier Camps en 18:58
jueves, 5 de diciembre de 2013
Datos personales
Xavier Camps
Después de estudiar en la escuela de ingenieros de caminos, me di cuenta de que ese no era mi camino :-). Así que tras un tiempo de reflexión, decidí reinventarme. Soy licenciado en A.D.E , he hecho un Executive MBA , y he realizado también el Executive Master in Business Innovation organizado por Deusto Business School y Cambridge Judge Business School. Me dedico a la consultoría y formación en innovación y estrategia. Desde www.innoserviceconsulting.com ayudo a las empresas a crear valor a través de la innovación.
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Fuente: The Jazz Musician
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Que opina? Innovación sostenible: Resultados reales con proceso sistemático de 4 etapas. - 09/12/2013 15:22:38
" Innovación sostenible (Partes I, II y III).Por Juan Cano-Arribí.
Innovación por Objetivos.
Este es a grandes rasgos el diseño de un proceso de innovación sostenible: establezca objetivos, multiplique el número de ideas, aplique un filtrado stage-gate, obtenga resultados reales y dé seguimiento al estado de la innovación. Sistemáticamente.
Innovación sostenible (I): ¿la hay de otra clase?
abril 14, 2013 | by Juan Cano-Arribí
Las tecnologías, las costumbres de los clientes, los canales… ¡no paran de cambiar!
Y los competidores nunca dejan de innovar. No todos, es verdad, ni generalmente todo el tiempo, ni siquiera a la misma velocidad, pero lo hacen, y cambian continuamente cualquier sector a golpe de innovación.
La ilusión de haber llegado.
En todo momento, incluso mientras lee usted este artículo, hay personas en alguna empresa ideando nuevos modos de obtener ventajas frente a los competidores o de ganarse mejor a los clientes, y empresas dispuestas a ponerlas en explotación para obtener o renovar su ventaja competitiva.
Nuestro sector tal y como lo conocemos ,cualquier sector realmente,, es el resultado de un cúmulo de innovaciones sucesivas ideadas por gente como usted y como yo, y llevadas a cabo por empresas como la suya y la nuestra. Innovaciones que han ido dando forma a la industria hasta su configuración actual. Pero cuidado, que este no es para nada el resultado final sino solo un estado intermedio más… y ya está cambiando.
Es precisamente la ilusión de conso- lidación, la percepción de "haber llegado", la que lleva a una empresa a limitarse a optimizar la manera de hacer las cosas. En el colmo del éxito paradójico, esta estrategia puede volverla extremadamente eficiente en unas soluciones que en realidad ya no la hacen suficientemente competitiva. Esto es, y permítanme por un momento la vena dramática, como afilar el cuchillo con el que hacerse el harakiri.
Innovación sostenible, ¿la hay de otra clase?.
En consecuencia, tanto si queremos renovar nuestra ventaja competitiva como si buscamos obtener nueva o si sencillamente pretendemos evitar quedarnos descolgados del pelotón, vamos a necesitar generar innovaciones continuamente. Ahora bien… ¿puede una empresa producir continuamente innovaciones que aporten verdadero valor?
Quizá una empresa deje de innovar ,y de hecho lo hará si no se mantiene una actitud activa al respecto,, pero las personas nunca dejan de ser creativas en las circunstancias adecuadas. Por eso las empresas, en su carrera para ser más competitivas, necesitan gestionar las ideas generadas por sus empleados, socios, proveedores, clientes… y obtener resultados reales. Y si quieren estar con los mejores deben hacerlo sistemáticamente.
Sin embargo, es muy probable que lo que venga a la cabeza de muchos de ustedes el leer esto sean imágenes de procesos farragosos y antipáticos que consumen mucho tiempo, ofrecen pocos resultados y acaban por abandonarse. Si ese es su caso ¡hicieron ustedes bien en abandonarlo! Y es que reconozcamos que un sistema de gestión de la innovación cuyo simple uso suponga ya un obstáculo para innovar es un muy mal sistema, y no merece ni el tiempo ni el presupuesto que requiere.
Así pues, innovación sostenible significa producir continuamente innovaciones con impacto real sobre nuestra posición competitiva, ciertamente, pero también contar con un sistema de innovación cuya gestión operativa resulte en sí misma sostenible.
¿Es posible entonces ser sistemático y riguroso en la gestión de la innovación y que a la vez esta sea fluida e intuitiva? Sí, es perfectamente posible… si se cuenta con el diseño, las herramientas y la dirección adecuada. Naturalmente, en el espacio de un artículo no es posible entrar en cada uno de esos puntos, aunque a lo largo de los próximos posts sí vamos a dibujar al menos la estructura básica de un proceso de innovación que permita generar innovaciones de manera continua y ofrezca resultados suficientemente satisfactorios ,cuantificados, por supuesto, y en la dirección más conveniente para la empresa:
Establezca Objetivos para la Innovación.
Multiplique el número de Ideas en su organización.
Aplique un filtrado progresivo.
Monitorice la Innovación y obtenga resultados reales.
Innovación sostenible (II): ideas que te lleven hacia tus objetivos.
abril 16, 2013 | by Juan Cano-Arribí
Tal como vimos en el post anterior, es perfectamente posible ser sistemático y riguroso en la gestión de la innovación y que a la vez esta sea fluida e intuitiva, … si se cuenta con el diseño, las herramientas y la dirección adecuada. Estos son los elementos clave de un proceso de innovación que permite generar innovaciones de manera continua y ofrece resultados satisfactorios en la dirección más conveniente para la empresa.
1. Establezca objetivos para la innovación.
Empiece por asegurar desde el principio que las ideas le conducirán donde su compañía desea ir. La calidad de la innovación se multiplica cuando sabemos dónde queremos llegar con ella. Así podrá comunicar a su organización objetivos claros y tangibles con los que las personas se pueden identificar.
Recuerde que son las personas las que en último término poseen la capacidad de innovar y que necesitará gestionar su compromiso para que participen ac- tivamente en un proceso que, al fin y al cabo, discurrirá paralelo al resto de procesos de la empresa. Nada mejor que unos buenos objetivos ,y quizá algunas restricciones, para establecer la tensión creativa necesaria en su compañía. De esta forma obtendrá ideas más enfocadas y rentables, y un mayor compromiso con la innovación.
2. Genere o recoja ideas enfocadas.
Una vez que sabemos adónde queremos ir es el momento de multiplicar el número de ideas que nos permitan llegar. Le propongo tres formas de obtenerlas:
Mediante Taskforces, formados por personas con perfiles multidisciplinares y constituidos con un único propósito: alcanzar un objetivo mediante innovaciones enfocadas. Aquí puede usted establecer el objetivo desde la dirección o dejar que sea la organización la que lo haga. ¡O ambas cosas! Un buen mix al respecto le permitirá alinear el esfuerzo innovador con los objetivos de su empresa mientras extiende la cultura de la innovación.
Los Equipos de Innovación suelen producir las innovaciones con mayor impacto. Gestiónelos integralmente, desde su constitución hasta la puesta en explotación de las innovaciones que generen, evitando sobrecargarlos con trabajo que no aporte verdadero valor. Una buena herramienta de gestión de la innovación es aquí una gran ayuda.
También puede obtener ideas mediante Retos que puede lanzar a la organización y donde todos están invitados a participar. Cada Reto es una meta que la empresa desea alcanzar con la ayuda de su gente, para lo cual pide a las personas que contribuyan con sus ideas.
Los retos ofrecen resultados potentes y son la mejor herramienta para extender la cultura de la innovación. Además, es la vía ideal para gestionar la participación de socios, clientes, proveedores, etc., en la in- novación de su empresa.
Por último, naturalmente, puede captar las ideas que surjan espontáneamente mediante el Buzón de sugerencias. Es la vía menos potente con diferencia, pero a veces encontrará cosas interesantes y da opción a que se muestren las propuestas más sorprendentes.
Tanto los Retos como el Buzón de sugerencias deberían ser algo atractivo, algo que le ayude a implicar a las personas en la marcha de la empresa, algo que sea una verdadera fuente de oportunidades para innovar. Un bonito diseño puede ser recomendable pero, atención, el mayor y más eficaz atractivo lo otorga el compromiso de la empresa con la innovación y las personas. Dicho compromiso debe ser comunicado con hechos ,esto es muy importante,, no solo con palabras.
Debe por tanto captar y gestionar con eficacia las ideas aportadas. El mínimo exigido es dar respuesta puntual a cada idea acompañándola de una pequeña explicación, tanto si es positiva como negativa. Si además la empresa se compromete públicamente a dar esa respuesta dentro de un plazo determinado, mucho mejor.
Innovación sostenible (III): gestión por etapas y seguimiento
abril 19, 2013 | by Juan Cano-Arribí
Con este post finalizamos la entrega de la serie sobre innovación sostenible, con las claves de la gestión de la innovación tras la creatividad. Es un aspecto que a menudo se obvia y que acaba rápidamente en el estancamiento de la empresa, paradójicamente mayor cuanto más potente fuera la explosión creativa.
3. Realice un filtrado progresivo de las ideas
Muy bien, hemos utilizado los Equipos de Innovación, los Retos y el buzón para obtener un buen número de ideas, …pero aún nos faltan algunas cosas para poder decir que estamos innovando, verdad? ¡Hemos de poner en marcha las mejores ideas! Para ello seleccionaremos aquellas que merecen continuar según su potencial y viabilidad.
Le recomiendo un proceso stage-gate que le permita centrar sus esfuerzos en aquellas innovaciones que demuestran su capacidad para obtener resultados reales. De este modo puede racionalizar el presupuesto de innovación ,algo nada desdeñable en estos momentos,, ya que las ideas reciben los recursos progresivamente y sólo llegan a asignarse presupuestos relevantes a las ideas que demuestran un mayor potencial.
Siempre que sea posible, establezca criterios de filtrado progresivo particulares para los tipos de ideas más probables en su empresa. Por ejemplo, un conjunto de criterios para innovaciones de marketing, otro para ideas de logística, etcétera. Este diseño de stage-gate adaptable a las necesidades le permitirá gestionar con la misma eficacia cualquier tipo de idea, pero dedicando sólo los recursos y atención necesarios en cada caso. No requiere la misma dedicación el desarrollo de una idea radical que otra de mejora continua, ¿verdad? Y sin duda sería un error utilizar el mismo proceso stage-gate para ambas.
4. Monitorice la innovación y obtenga resultados reales
Se dice que "lo que no se puede medir no se puede gestionar". Hay opiniones al respecto, pero en cualquier caso cuando puedes medir un proceso y sus resultados, su gestión es mucho más eficaz y sus frutos más potentes. Unos sencillos monitores de seguimiento de las ideas, equipos y retos le permitirán conocer el estado de la innovación y realizar una gestión eficaz de la misma. Naturalmente, es imprescindible contar también con algún tipo de cuadro de resultados que le muestre una visión completa y tan actualizada como sea posible de los resultados obtenidos y del grado en que los objetivos están siendo alcanzados.
De este modo puede cerrar el ciclo y lanzar nuevos equipos o retos para completar un objetivo o establecier nuevas metas que le permitan reforzar su capacidad competitiva.
Dos consejos adicionales
No quiero dejar de anotar dos consejos finales que deben considerarse al inicio de la implementación del proceso de innovación.
En primer lugar, procure contar con una herramienta de gestión de la innovación adecuada. Esto descargará a la empresa del back-office propio de la gestión del proceso y le permitirá centrarse en aquello que realmente aporta valor a la innovación. Además, acortará el time-to-market y eliminará obstáculos a la innovación.
En segundo, y aunque reconozco que es algo privativo de la cultura de cada empresa, le recomiendo que inicie el desarrollo de las primeras innovaciones en un entorno controlado. Por ejemplo restrinja la innovación en sus inicios a un departamento o unidad concretos en los que crea que puede obtener mejores resultados y tener un mayor control. Una vez que el proceso esté rodado y pueda mostrar los primeros resultados cuantificados será quizá el momento de extender el proceso de innovación al resto de áreas e unidades de la empresa. Este consejo resulta prácticamente de obligado cumplimiento en una circunstancia concreta: si usted juega el papel del directivo que debe convencer a la alta dirección de la conveniencia de implantar un sistema de innovación sostenible.
Este es a grandes rasgos el diseño de un proceso de innovación sostenible: establezca objetivos, multiplique el número de ideas, aplique un filtrado stage-gate, obtenga resultados reales y dé seguimiento al estado de la innovación. Sistemáticamente.
El resultado es la producción continua de innovaciones enfocadas, capaces de generar beneficios reales para la empresa y una mejor posición competitiva.
Licencia:
Blog bajo licencia Creative Commons Attribution-NonCommercial-NoDerivs 3.0 License
Acerca del autor:
Juan es fundador y Director general de Plantel, empresa especializada en la gestión de la innovación y las ideas, que provee herramientas de innovación a empresas en cinco continentes.
Grado: IESE Business School (PDD); Máster en Dirección Estratégica y Gestión de la Innovación por el IUP (Univ. Carlos III, Autónoma de Barcelona y Univ. de Alicante); CS50 (Harvard University).
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Fuentes:
Innovación sostenible (I): ¿la hay de otro tipo?
Innovación sostenible (II): ideas que te lleven hacia tus objetivos
Innovación sostenible (III): gestión por etapas y seguimiento
Imagen: Sustainable innovation
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