Es Noticia, Comunicación interpersonal: El arte de hablar, escuchar, conversar y dialogar. - 05/03/2014 16:17:11
" El arte de conversar y dialogar.Por Javier Saura.
Nueva Acrópolis.
El lenguaje nos permite desarrollar aspectos fundamentales del ser humano: conocer y comunicarnos con los demás y con el mundo circundante; acercarnos a lo transcendente; y conocernos a nosotros mismos, identificando lo que nos sucede e incorporando la experiencia que extraemos de nuestra relación con los demás.
El milagro del lenguaje
El ser humano es un ser social por naturaleza: nuestra evolución y desarrollo, tanto físico como psicológico, mental y espiritual va de la mano de la vida en sociedad.
Vivir en sociedad sin más, unos junto a otros, nos aporta las ventajas del grupo, de la manada: mejor protección y seguridad, más capacidad de adquirir alimentos y de asegurar la reproducción de la especie; en síntesis: mayor capacidad de supervivencia.
Pero para que haya verdaderos factores culturales que provoquen un cambio profundo basado en el mejor aprovechamiento de las capacidades y recursos del grupo, en lo individual y, a la vez, en lo colectivo, es necesaria la "organización": una sociedad organizada, estructurada, donde hay un sistema de valores que establece una jerarquía que va de la mano de un reparto de funciones, lo cual permite establecer unos objetivos diferentes, pero complementarios, a alcanzar por parte de cada grupo que compone la sociedad organizada; surge así la especialización y el compartir, base del desarrollo y progreso de la humanidad.
El lenguaje hablado es el gran factor determinante de la existencia de la sociedad organizada. Porque una cosa es el lenguaje de gestos, que nos sirve para cosas básicas y materiales, y otra muy diferente el habla, que nos permite expresar ideas, compartir experiencias y transmitir más conocimientos de una persona a otra y de una generación a la siguiente.
El lenguaje, al identificar las cosas y reconocer sus características, nos permite desarrollar tres aspectos fundamentales del ser humano:
conocer y comunicarnos con los demás y con el mundo circundante;
acercarnos a lo transcendente, al sentido íntimo y oculto de la vida, ya le llamemos Dios, Espíritu, Mente Universal, Fuerza, etc.; y
conocernos a nosotros mismos, identificando lo que nos sucede e incorporando la experiencia que extraemos de nuestra relación con los demás, con la naturaleza y lo sagrado.
Saber hablar
¿Cuál es el problema? Hablemos claro: una cosa es hablar, otra conversar y otra muy diferente dialogar. Nosotros hoy las usamos para expresar lo mismo, pero no es así.
Los tres tipos de lenguaje: intrascendente, técnico-cotidiano y "el lenguaje del alma".
El lenguaje intrascendente:
Es necesario para la vida en sociedad porque nos permite "acercarnos" unos a otros, así como hablar de las cosas no trascendentes de nuestra vida, personal y social, que son muchas. También sirve para "descargarnos de tensiones". Se relaciona con el ocio o tiempo libre.
El lenguaje intrascendente extremo. Es banal, superficial, no nos aporta nada profundo ni duradero a nuestras vidas. Hoy es el lenguaje más común de la gente, con el que se pasan horas "hablando, pero sin decir nada". Lenguaje social pero sin contenido. Ejemplo: todos los programas de deportes, donde se pasan días y días hablando de si un equipo fichará a Pepito o lo fichará el rival; los programas y parloteos tipo "salsa rosa", donde se critica a todo el mundo pero no se saca nada positivo, ningún valor a destacar; el parloteo de los adolescentes de 14 a 17 años, que pueden tirarse una noche hablando sin decir nada coherente.
El lenguaje intrascendente moderado. Desarrolla en nosotros los afectos por las personas, estableciendo vínculos de amistad. Hay un interés por "conocer" al otro, lo cual nos ayuda a ir dando forma a nuestra "vida interior".
El problema es que, actualmente, el intrascendente extremo es el lenguaje utilizado por la mayoría de la gente. Usado en exceso reduce nuestro nivel cultural y capacidad de criterio, pues tiende a caer en el infantilismo de relacionar lo bueno con lo que nos gusta y nos atrae, y lo malo con lo que nos desagrada y repele, en vez de hacerlo con criterios de justicia: si es o no justo. Nos debilita al hacernos caprichosos y coléricos o depresivos. En vez de pensar y reflexionar para sacar nuestras propias conclusiones, seguimos la opinión de la mayoría o de la corriente de moda.
El lenguaje técnico-cotidiano.
Es el que necesitamos para realizar las funciones normales de nuestra vida familiar y laboral. Se le considera un lenguaje neutro, pues se refiere a cosas y no a opiniones ni a juicios de valor. Ejemplo: el lenguaje técnico necesario para arreglar cualquier cosa, para cocinar algo, etc. Nos permite "vivir".
No suele afectarnos en negativo. En exceso, nos aísla de los demás. El abuso, por ejemplo, de internet, nos lleva a crearnos un mundo virtual y limitado, alejado de la realidad. Es fundamental el contacto humano, cara a cara, para nuestro desarrollo individual.
El lenguaje del alma.
Es el que se produce de corazón a corazón: del corazón de uno hacia el corazón del otro, ya sea un ser humano, una planta, etc. Es trascendente y nos ayuda a encontrar la esencia ,corazón, de todo, empezando por uno mismo. Nos permite soñar y, lo que es más importante, plasmar nuestros sueños. No conoce barreras, y las diferencias de credo, raza, condición social, sexo y país entre las personas las considera elementos enriquecedores y no como muros infranqueables. Ve y persigue la unidad en todo.
Platón lo relacionaba con "los divinos ocios", ese tiempo necesario que tenemos que dedicar a enriquecernos y a mejorarnos como personas. Es fundamental para nuestra completura, conocimiento y equilibrio. Nos permite encontrar el sentido de la vida, ¡de la Vida toda y una! Es el lenguaje de la filosofía o amor a la verdad.
Hoy es el gran desconocido; por ello todos hablan de crisis, que comienza por crisis de valores: no olvidemos que han sido unos sinvergüenzas avariciosos los que nos han sumido en la crisis actual que atraviesa la humanidad.
Si la carencia del lenguaje del alma nos lleva hacia lo vulgar y a que se aprovechen los sinvergüenzas ante nuestra falta de criterio y de valor, su exceso nos lleva a ser personas insoportables, aislados de la realidad, a "estar en las nubes", a ser auténticos inútiles incapaces de llevar sus conocimientos a la práctica, a hablar mucho del espíritu pero no hacer nada por nadie.
De ahí la vieja enseñanza recogida por Sócrates: "Nada en exceso". Por esto, lo ideal sería que el empleo de los tres tipos de lenguajes estuviera más o menos equilibrado en nuestra vida de adultos: 30% intrascendente, 40% técnico-cotidiano y 30% del alma. Pero en la actualidad es muy diferente: 59% intrascendente, 40% técnico-cotidiano y 1% del alma (y muchas veces 0%).
Si nuestras palabras son la expresión de nuestras ideas, veremos que vivimos en un mundo bastante hueco y vacío, ¡que es rellenado por los codiciosos, los tiranos y los brutos!
Hemos visto que hay tres tipos distintos de lenguaje: intrascendente (que actualmente ocupa el 59% de la vida de la gente), el técnico-cotidiano (el 40%) y el lenguaje del alma (solo el 1%, como mucho).
Hablar, conversar y dialogar: no son lo mismo.
Nos vamos a referir a las relaciones entre seres humanos fuera del marco del lenguaje técnico-cotidiano necesario para trabajar y para atender las necesidades físicas, o sea: a las que solemos emplear en nuestro tiempo libre.
Lo que establece la diferencia entre estas tres formas de comunicación es el ESCUCHAR. Para saber hablar, primero hay que aprender a escuchar. Y no es lo mismo "oír" que "escuchar".
Oír es algo pasivo: simplemente callamos, pero no prestamos atención a lo que nos dicen y, la mayoría de las veces, ni siquiera a quien nos está hablando; ponemos cara de interesados, de "póquer" o de desgana, según los casos, pero no hay una actitud activa, de voluntad, de real interés por lo que nos dicen. La escucha siempre es activa, trata de contactar con el sentido de las palabras y sentimientos del otro.
Hablar.
Es característico del lenguaje intrascendente extremo. No hay escucha activa. Oímos, nada más. Nos reunimos por atracción de gustos y solo surgen pequeños matices sobre el tema general que se trata, pero se carece de afán de aprendizaje, normalmente porque este exige un esfuerzo y atención, cuando lo que se trata en estas charlas es de "pasar el rato lo mejor posible".
Se produce un encuentro de afinidades emocionales, sin ideas de fondo. Es característico del llamado "síndrome de Peter Pan": adultos que no quieren envejecer y de los adolescentes. (Ver lo dicho anteriormente en A.1 sobre el lenguaje intrascendente extremo.)
Conversar.
Es propio del lenguaje intrascendente moderado, a mitad de camino entre el intrascendente extremo y el del alma. Aquí sí escuchamos. Su mayor expresión es la empatía o capacidad de ponernos en el lugar del otro para comprender lo que quiere decirnos. Conversar viene del latín "convertere", "dar vueltas" a las palabras, comunicar, relacionarse, trabar o estrechar amistad unas personas con otras. Hay una voluntad y esfuerzo por comprender lo que nos dicen.
La conversación no es un monólogo: el monólogo es hablar de uno mismo sin importarnos los demás. Es importante conversar porque unimos afectos ,emociones elevadas, a las ideas: nos preocupa el otro o, como diría el poeta y escritor portugués Fernando Pessoa, "nos otramos", nos ponemos en lugar del otro, y para ello hemos de salir previamente del nuestro (egocentrismo). Nos facilita la convivencia.
Al escuchar aprendemos y vamos dando forma a nuestro carácter: empezamos a definir nuestros sueños, lo que queremos ser y hacer con nuestra vida. Si nos quedamos solo con el conversar, podremos tener grandes conocimientos y/o ser seres muy sociables y queridos, pero seremos incompletos, pues nos falta el conversar con nosotros mismos, con nuestro yo interior, que es lo más difícil.
Dialogar.
Actualmente se utiliza como sinónimo de "discurso" o "propuesta", pero no es este su sentido original. El origen filosófico de esta palabra se lo debemos a Sócrates, quien le dará el sentido de búsqueda de la verdad o liberación del alma. Del griego "dia-logos", diálogo significa el encuentro entre dos logos o pensamientos que buscan alcanzar una idea mejor o superior.
Hay verdadera "escucha", pues va más allá de la empatía o ponerse en el lugar del otro: hay concordia, "corazón con corazón"; se escucha y se siente el "alma prisionera", como diría Platón, tanto la propia como la del otro; se intuye que en realidad no existe un tú ni un yo, sino un "nosotros" porque todos los seres, visibles e invisibles, somos Uno. Es la vía del lenguaje del alma y de la síntesis.
Para Ortega y Gasset esta característica del "dia-logos" o encuentro de dos pensamientos, es la base del perfeccionamiento continuo, de la amplitud de criterio y del aspecto social de la filosofía: la filosofía es auténtica comunicación entre varias personas y perfeccionamiento permanente de nuestra forma de pensar.
Para el filósofo y antropólogo Fernando Schwarz, "el diálogo es la relación que se establece entre dos seres humanos que se comunican a partir de ser dos conciencias que investigan y buscan una verdad superior; se trata de compartir una presencia invisible a través de una relación visible entre dos personas, porque la verdad surge" entre los que están dialogando".
A través del diálogo no se obliga a nadie y se respeta la libertad del otro, es lo más opuesto al fanatismo. El diálogo busca siempre lo universal, lo mejor para todos. Dice Jean Lacroix que "el diálogo es el advenimiento de la filosofía, que es la no violencia".
Raras veces nos movemos en el campo del diálogo, que es el leguaje del alma, pero sí podemos hablar menos y conversar mejor. Para ello necesitamos aprender a escuchar y a reflexionar sobre lo escuchado, para tener ideas propias y saber qué queremos decir. Es una regla básica de la mente: primero necesitamos saber qué queremos, después vendrá cómo lo exponemos. Pero… ¿sabemos REALMENTE lo que queremos?
Saber escuchar
Un breve resumen de lo que hemos tratado hasta ahora:
No sabemos cuándo la humanidad empezó a hablar, pero sí que hay una "gramática universal" y que todos, de pequeños, estamos preparados para aprender cualquier lengua, aunque de mayores ya nos resulte más difícil.
No es lo mismo hablar, conversar y dialogar, aunque hoy sean sinónimos. Hablar es el parloteo sin sentido; conversar es compartir ideas y escuchar al otro; dialogar es desarrollar el lenguaje del alma, la búsqueda filosófica: hablar y escuchar de corazón a corazón.
Y La importancia de saber escuchar para salir del parloteo y mejorar nuestra capacidad de conversar, dando los pasos que nos lleven al lenguaje del alma, al diálogo socrático, que busca romper todos los límites que aprisionan a nuestro ser interior.
¿Por qué es tan importante escuchar bien? Diferentes estudios realizados sobre cómo empleamos nuestro tiempo, fuera del sueño, indican que dedicamos el 20% del tiempo a leer y escribir, el 25% a hablar ¡y el 55% a ¿escuchar?!
Y hay una gran diferencia entre OÍR y ESCUCHAR:
OÍR: es no prestar verdadera atención, es simple captación de una sucesión de sonidos; una actitud pasiva.
ESCUCHAR: es más que oír con paciencia a los demás; es interpretar y entender lo que alguien dice, es descubrir el sentido que las palabras encierran; es un comportamiento activo que supone acercamiento y acogimiento a la persona comunicante, y aun de interesarse en lo que de verdad importa al otro; es una actitud activa y consciente.
Nuestros malos hábitos para escuchar. Son fruto de una incompleta formación de nuestro carácter y de una no puesta en acción de nuestros valores, lo cual nos hace ser "caprichosos" e "infantiles", perdiendo muchas de las oportunidades que nos presenta la vida.
Falta de atención. Prestar atención solo a lo que nos atrae.
Falta de concentración. Nos perdemos en los detalles y no llegamos al mensaje que esconde. Es "perderse entre las ramas".
Falta de respeto hacia el otro. Interrumpir al que habla, hablar al mismo tiempo con más de una persona, mostrar con nuestro tono de voz apatía o agresividad, mostrar una actitud corporal pasiva, etc.
Rigidez mental. Adaptarlo todo a una idea preconcebida; pensar que nuestra idea es la verdad absoluta, cerrándonos a todas las demás.
Desinterés por aprender. Prescindir de escuchar lo que resulta difícil.
Egocentrismo. Ignorar el interés del otro.
Fruto de nuestros malos hábitos solemos adoptar diferentes posiciones internas negativas, según sea nuestro interlocutor. Lou y Francine Epstein han clasificado "los lugares desde los que escuchamos" en tres niveles: consejeros, víctimas y jueces.
"Consejeros": suponemos que cuando el otro nos habla, está esperando que le asesoremos, aconsejemos o le brindemos algún tipo de ayuda. Entonces, mientras nos va contando su historia, tratamos a toda velocidad de encontrarle una solución a lo que nos plantea, que disparamos apenas termina. Esto, lejos de ayudarle, lo "desordena" y le genera un sentimiento de ineficiencia e incompetencia por no haber "sabido" actuar mejor, cuando la solución parecía haber sido tan sencilla.
"Víctimas": cuando alguien empieza a contarnos algo, comenzamos a procesar en paralelo cómo va a afectarnos eso que nos está diciendo, qué consecuencias va a acarrearnos. Según los Epstein, es el mecanismo que más contamina nuestra escucha, porque nos inserta en el territorio de nuestros temores, dudas y angustias, dejando de escuchar.
"Jueces": escuchamos al otro desde una postura crítica, para aprobar o desaprobar lo que dice, para juzgar o para emitir una opinión. Mientras el otro habla, vamos repasando toda la información que tenemos almacenada "en nuestros archivos mentales" y vamos chequeando si la contradice o no, si se corresponde o no con nuestras creencias, vamos enjuiciándola a cada minuto. Nos autolimita, impidiendo ampliar nuestros conocimientos al no escuchar alternativas, enfoques y conceptos que pueden llegar a enriquecernos; no le damos entrada real a nada ni a nadie distinto a lo que pensamos. Nos quedamos atados al pasado, sin permitir que la escucha alimente nuestro futuro.
En los tres casos, la solución siempre es la misma:
1.º Empezar por ser conscientes de que realmente queremos "escuchar" al otro.
2.º Serenarnos y llegar a la conversación con el ánimo sereno y la mente abierta: sin serenidad emocional no hay paz mental.
3.º Durante la conversación, mantener el estado de humildad ,no lo sabemos todo, y de atención: esforzarnos por entender "lo que nos quiere decir" y no perdernos en las palabras que utilice.
4.º Asegurarnos de que estamos entendiendo de verdad el mensaje que nos envía; para ello, reformular: hacerle breves preguntas sobre lo que nos dice, pero con nuestras palabras, y también preguntarle que nos aclare lo que no entendamos.
5.º No olvidar la regla de oro para una buena y eficaz escucha: ¡CÁLLATE! Deja que sea el otro quien hable, déjale contar su historia. Para escuchar hay que dejar de hablar.
6.º Cuando termine de hablar, no le des consejos si no te los pide, y si se los das, que sean los que han surgido de él mismo porque ¡tiene el derecho a tomar sus decisiones y a equivocarse!, pues también tiene el deber de decidir y de corregirse para ser mejor.
7.º y último: reflexiona sobre lo que has escuchado, trata de aprender algo de esa conversación, por pequeño que sea; mantén tu mente abierta y sigue esforzándote por mejorar tu capacidad de escuchar; así serás más útil a los demás y a ti mismo.
Trata primero de comprender, y después, de ser comprendido.
Quien sabe escuchar siempre está aprendiendo, lo cual le permite tener unas ideas más claras y, por tanto, sabe qué quiere decir y a dónde pretende llegar. Es el paso necesario para desarrollar el lenguaje del alma, el que va de corazón a corazón, el verdadero lenguaje que persigue la filosofía. Pero recuerda: PRIMERO, APRENDE A ESCUCHAR; DESPUÉS, PODRÁS ESCUCHARTE, CONOCERTE y CONOCER.
Publicado el 17 Agosto 2011
Javier Saura
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Fuente: Nueva Acrópolis
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Noticia, 10 cosas que los líderes exitosos hacen antes del desayuno. - 20/02/2014 10:54:35
" ¿Qué hacen los líderes exitosos antes del desayuno?Por José Luis Zunni y Eduardo Rebollada Casado.
Blog de EEN.edu.
En la Universidad alemana de Heidelberg se realizó una investigación acerca de los beneficios de realizar actividades desde temprano por la mañana. Y las conclusiones de Christoph Randler, profesor de biología, son que las personas que realizan sus actividades temprano por las mañanas, son más exitosas que las nocturnas.
Dice el refranero popular que "al que madruga Dios le ayuda". Pero lo que forma parte de nuestra cultura, como el refranero, con la evolución de la sociedad en los últimos años, especialmente en lo referido a los beneficios clínicos de una vida sana, levantarse temprano, practicar deporte, etc., han ido soportándose en una serie de investigaciones y estudios en diferentes ámbitos.
Hoy puede decirse con precisión concluyente que no solamente "al que madruga Dios lo ayuda", sino que le dará resultados más beneficiosos y estará transitando el camino del éxito.
En la Universidad alemana de Heidelberg se realizó una investigación acerca de los beneficios de realizar actividades desde temprano por la mañana. Y las conclusiones de Christoph Randler, profesor de biología, son que las personas que realizan sus actividades temprano por las mañanas, son más exitosas que las nocturnas. Las consecuencias en el cuerpo por levantarse temprano son tan benéficas que afecta en la vida cotidiana mejorando el rendimiento en cada aspecto de la misma.
En nuestra constante búsqueda y descubrimiento de nuevos valores en el amplio espacio del Management y el liderazgo, damos hoy réplica a Jenna Goudreau, editora de estrategias y desarrollo personal de "Business Insider", Nueva York. Se hace eco de las investigaciones que Laura Vanderkam, experta en gestión del tiempo, le llevaron a escribir "What the Most Successful People Do Before Breakfast" (Qué es lo que hace la gente más exitosa antes del desayuno).
Jenna Goudreau afirma que aquellos que han conseguido encontrar el éxito profesional y ganarse la vida, han adoptado muy activamente esta filosofía de aprovechar bien el tiempo, por lo que han encontrado de suma utilidad dejar para su uso exclusivo las primeras horas del día, para invertir en el desarrollo de sus actividades de primera prioridad antes de que las prioridades de otras personas empiecen a precipitarse a medida que avance el día.
Jenna Goudreau afirma que la ciencia da soporte para que se elija esta estrategia, como bien explica Vanderkam en su libro, citando al profesor de psicología de la Universidad de Florida Roy Baumeister, famoso por sus estudios en los que concluye que la fuerza de voluntad es como un músculo que se fatiga por el uso excesivo. Afirma este profesor, y con razón, que el rigor de las dietas decae por la noche, de la misma forma que el auto-control. Asimismo, cuanto más avanzado está el día, son también considerables los lapsus en el proceso de toma de decisiones debido al cansancio.
Son 12 las recomendaciones que da Vanderkam, aunque nos hemos detenido hoy en las que entendemos serán de mayor utilidad para nuestros lectores. No cabe duda que como bien señala Jenna Goudreau, levantarse temprano por la mañana nos proporciona una fresca oferta de fuerza de voluntad y la gente tiende a ser más optimista y estar mejor preparada para afrontar los desafíos.
La lista Vanderkam
Son personas que les gusta madrugar.
La actividad de primeras horas de los líderes parece ser el ejercicio.
Siempre están trabajando en proyectos de negocios de alta prioridad.
Trabajan en un proyecto que forma parte de su pasión personal.
Dejan un tiempo libre que dedican a su familia.
Tienen una buena relación con sus mujeres.
Les gusta relacionarse durante el "break" del café en la oficina.
Les gusta la meditación para mantener ágil su mente.
Escriben las cosas de las que están agradecidos.
Planifican y eligen sus estrategias mientras están descansados.
Controlan sus correos.
Leen las noticias.
Reflexiones sobre la lista Vanderkam
1. Son personas que les gusta madrugar.
Lo que mueve a madrugar a los líderes es evitar la sensación de ser devorados por sus llamadas a sus móviles y empezar una sucesión de reuniones desde el mismo momento en que lleguen a sus despachos. Porque las horas tempranas de las mañanas están bajo su control. Son dueños absolutos de ese tiempo y saben aprovecharlo. En un estudio de 20 ejecutivos que cita Vanderkam, el 90% dijo que se levantaba antes de las 6 de la mañana en días laborables.
2. La actividad de primeras horas de los líderes parece ser el ejercicio.
Vanderkam dice que es gente tremendamente ocupada, así que si dedican tiempo al ejercicio bien temprano, es porque lo consideran muy importante. Toda actividad física antes del desayuno ayuda a reducir el estrés, disminuye sustancialmente los efectos de las malas dietas, especialmente comidas rápidas o con demasiadas calorías, además de facilitar el buen dormir.
3. Siempre están trabajando en un proyecto de negocios de alta prioridad.
Las horas calmas de la mañana son ideales para abordar con tranquilidad y concentración todo tipo de proyectos que consideran prioritarios en su actividad. Pero lo que es más importante es que dedicarle tiempo temprano les asegura que toda la atención está volcada en ello y no en empleados, reuniones, directores, etc.
4. Trabajan en un proyecto que forma parte de su pasión personal.
De todas las actividades y responsabilidades que un líder tiene a diario, es lógico que quiera dedicarle un tiempo privado y en exclusiva a aquellas por las cuales siente una pasión personal. Por ejemplo, el presidente Obama, prácticamente no dejaba de aprovechar un minuto de su tiempo con sus consejeros más personales, en estudiar la reforma del sistema sanitario de Estados Unidos.
Vanderkam pone de ejemplo a jóvenes profesores universitarios que durante las mañanas tienen que aprovechar a estudiar y escribir por las exigencias de su cargo. Y que haciéndolo sistemáticamente en horas tempranas les facilita cumplir sus metas y elevar su rendimiento.
5. Dejan un tiempo libre que dedican a su familia.
Respecto a las recomendaciones sobre dejar tiempo libre para dedicar a su familia y de que tienen una buena relación con sus mujeres, le damos el mismo valor que ellos le dan, estamos seguros, tanto los líderes de los que hablamos, como nuestros lectores.
7. Les gusta relacionarse durante el "break" del café en la oficina.
Vanderkam señala, y coincidimos al 150%, que es mejor reuniones informales durante el descanso del café, en los cuales jefes y empleados comentan cosas del trabajo (cuando el tiempo apremia) o mantienen una conversación distendida, pero que siempre es más productiva que las largas reuniones de mediodía con comida de por medio.
Es más, puede perfectamente programarse, como de hecho lo hacen muchos líderes, que por ejemplo sean los martes el punto de encuentro para un desayuno de trabajo en el cual se reúne con otros directivos de la organización o corresponde a un encuentro con colegas del sector en el que se comentan novedades y se fomenta la buena relación. Incluso a veces, y no menos importante, se toman relevantes decisiones de negocios.
8. Les gusta la meditación para mantener ágil su mente.
Este factor que señala Vanderkam, lo hemos tratado reiteradamente desde la óptica de la inteligencia emocional, además de manera profunda, cada vez que hicimos referencia en artículos anteriores a cuestiones tales como "La importancia del arrepentimiento" o "Cómo influyen en nuestras acciones presentes los mecanismos mentales y acciones de nuestro pasado".
En todo caso, Vanderkam señala que todos los líderes tienen sus debilidades, sea en cuanto a un culto religioso o la simple meditación, porque es como un mecanismo natural y necesario para que puedan desconectar de sus rutinas diarias cargadas de responsabilidad y tensión.
Vanderkam cita a Manisha Thakor, una directiva corporativa y que en la actualidad es la CEO de MoneyZen Wealth Management, que practica la meditación trascendental para "limpiar su mente" obligándose a practicarla durante 20 minutos antes del desayuno y otros 20 minutos por la tarde, focalizando y respirando profundamente, repitiendo su mantra en su cabeza. Manisha Thakor considera a estos ejercicios, una de las prácticas más enriquecedoras de su vida.
9. Escriben las cosas de las que están agradecidos
Sobre escribir las cosas de las que están agradecidos, tiene que ver con que expresar gratitud es la forma de centrar también las ideas y buscar otra perspectiva. No hay que olvidarse que somos personas y todo nuestro día es un intenso trajín de relaciones interpersonales, por lo que si bien hay que tomar decisiones, pensar fríamente en objetivos y metas, lo que prevalece, es el clima laboral y la confianza y seguridad que se palpe en el ambiente de los líderes.
Tener responsabilidades de líder requiere estar muy pendiente de los demás, de ahí que agradecimientos a determinadas personas que forman parte del equipo, o que representan una institución con la que colaboramos, etc., todo ello forme parte de ese descanso mental que tanto necesitan personas con exceso de tareas y responsabilidades.
10. Planifican y eligen sus estrategias mientras están descansados
Sobre planificar y elegir sus estrategias mientras están descansando, tiene que ver con el mecanismo mental automático, que sin darnos cuenta, cuando estamos disponiendo de ese tiempo libre por las mañanas temprano, aflora de manera espontánea, facilitando la planificación y ejecución de tareas para el resto del día. Sabemos que la gran mayoría de los líderes, en pocos minutos por la mañana temprano, ordenan en sus cabezas agendas, reuniones y decisiones.
11. Controlan sus correos
En cuanto a controlar sus correos y la lectura de las noticias, es evidente que a los líderes efectivos les gusta saber lo que ocurre desde primera hora. Pero en esos momentos exclusivos, en los que pueden leer un mail o una noticia que les interesa, sacan provecho (como cargar baterías) para el resto del día. Podrán en una reunión hacer uso de la información que ya analizaron con antelación, no dándose por enterados solamente cuando su equipo le informa.
Wayne W. Dryer, experto en el desarrollo personal "más allá de lo normal", señalaba en una ocasión que había que abrazar el silencio.
En las actitudes que anteriormente hemos mencionado acerca de los líderes exitosos, que no debemos confundir con banales rutinas, al menos las desarrolladas antes del desayuno, el punto clave de ellas es el silencio, que permite conectar con uno mismo, muchas veces a través de la meditación, como hace Manisha Thakor. Decía que es más fácil quedarse con lo conocido, huyendo del cambio y, por tanto, volviéndose rígido. El éxito de los líderes está no en ser un animal siempre flexible, sino mantener niveles de rigidez.
El riesgo estriba en que ello puede llevarle a cruzar esa línea roja que separa ambos conceptos. Se demuestra que las actividades matutinas de los líderes exitosos resultan imprescindibles para, a solas, reflexionar sobre los puntos clave de sus responsabilidades y ello es tan importante en los negocios como en la vida, para recorrer como funambulistas esa frontera en la que sólo los grandes están a sus anchas.
Autores:
José Luis Zunni es Director Edición Online ECOFIN. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Coordinador académico de la Red e Latam. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Analista de la realidad actual y especialmente en los aspectos económicos, políticos y sociales, Experto en Management y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.
Eduardo Rebollada Casado es miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Autor y conferenciante. Consultor y analista de la realidad social, política y económica. Co-autor con José Luis Zunni de más de 100 artículos de Management y liderazgo.
02/18/2014
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No especificada.
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Fuente: Blog de EEN.edu.
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Es Noticia, Cómo Ganar Dinero Extra Sin Dejar Tu Empleo Actual (14 Ideas Prácticas) - 14/08/2013 13:00:02
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Noticia, ¡Ponga Fuego en su Corazón! - 30/06/2013 1:29:41
Adaptado deKRIEGEL, Robert . Patler, Louis. Si no está roto, Rómpalo. Ed. Norma. Colombia. 1995.
¡PONGA FUEGO EN SU CORAZÓN!
Descubra la fuerza en su interior
Nuestra cultura adora los números y datos. Se nos dice que tener la información correcta es la clave para salir adelante. Se nos ha hecho creer que el éxito tiene como base el recuerdo instantáneo de hechos sobresalientes y oportunos. Después de todo, ésta es la "era de la información" y ¡se espera que todos nosotros estemos a la altura de ella!
Pero, ¿esto es realmente la clave del éxito o nos estaremos olvidando de algo esencial?
Más allá de un juego de números
Examinemos algunos de los números que la sabiduría convencional considera importantes.
Esta actitud se observa en todas partes. Por ejemplo, en nuestro sistema educativo el éxito se vincula a la habilidad de memorizar y aplicar la información. En la escuela, las notas más altas se asignan a los estudiantes que tienen la memoria de un megabyte y la capacidad de un láser para recordar la información almacenada. La sabiduría convencional nos dice que el éxito futuro y las notas escolares están directamente relacionados: los estudiantes que han obtenido las noca más altas son los que "tienen mayores probabilidades de triunfar".
El club de la mitad inferior
También se nos ha convencido de que "los números no mienten". Creemos en los números y -en este caso específico- en el promedio de notas.
Siempre nos preocupamos por buscar los mejores números. Estamos convencidos - y transmitimos esta idea a nuestros hijos de que el futuro depende de la alta puntuación de las notas. Pero si los números son el barómetro del éxito y si las cifras no mienten, entonces, cómo podríamos explicar las siguientes contradicciones?
Más del 50 % de todos los presidentes de las 500 empresas de Fortune obtuvieron promedios de aprobado en la universidad.
El 65 % de todos los senadores de los Estados Unidos provienen de la mitad inferior de sus cursos escolares.
El 75% de los presidentes de los Estados Unidos estuvieron en el "Club de la Mitad Inferior" durante sus años de colegio.
Más del 50% de los empresarios millonarios ¡jamás terminaron sus estudios universitarios!
El quién es quién del hombre y la mujer mediocres
Yo podría compilar fácilmente un Quién es quién sólo de personas con éxito que no terminaron sus estudios universitarios o que pertenecieron al Club de la Mitad Inferior. Entre los escogidos estaría el general Colin Powell, miembro del Estado Mayor; la superestrella de la NBC Bryant Gumbel; el empresario y el autor de bestsellers Paul Hawken; Yvon Chouinard, fundador de la empresa de ropa formal Patagonia, y Huey Johnson, cofundador del Trust for Public Land y director de Nature Conservancy, por mencionar algunos.
Indudablemente, el Quién es quién de la "persona mediocre" también incluiría a Donald Cram, cuyas notas en su especialidad, la química, fueron tan carentes de brillo en la universidad que un profesor le insistía en que cambiara de profesión. Cram perseveró porque amaba esa asignatura, y en 1989 mereció el Premio Nobel de Química. Irving Wallace fue un desertor universitario que escribió libros tan increíblemente detallados y con tal trabajo de investigación que se vendieron más de 120 millones de ejemplares.
No olvidemos a todos los empresarios, millonarios y millonarios, que no obtuvieron buenas notas en la escuela pero sí muchos sueños... por ejemplo, J. B. Fuqua, cuyas empresas llegaron recientemente a mil millones de dólares en ventas; John Johnson, el fundador de la revista Ebony y de todo un grupo de empresas, quien nunca pasó del tercer grado; o Lars-Erik Magnusson, de treinta y seis años, el magnate sueco del sector inmobiliario, quien abandonó la escuela a los dieciséis años; y, por supuesto, los enfants terribles Steve Jobs y Steve Wozniac, fundadores de Apple Computers; o el conocido ilustrador deportivo Brian Robley, quien tuvo que rogar a su profesor de arte que le asignara una D en vez de una F para continuar sus estudios, y muchos otros realizadores de éxito a quienes sus compañeros y profesores alguna vez vieron como incapaces de triunfar.
Si nos atuviéramos estrictamente a los "números ", todas estas personas habrían sido derrotadas hace mucho tiempo.
El desayuno de los campeones
También se supone que el rendimiento atlético, al igual que la capacidad académica, es un juego de "números". El saber convencional nos dice que los individuos dotados de una capacidad natural para correr más rápido, saltar más alto o lanzar más lejos, serán los campeones.
Si esto es así, ¿cómo podemos explicar el número extraordinario de perdedores que han tenido éxito, como por ejemplo, el equipo olímpico de hockey de los Estados Unidos que derrotó a los rusos en los Juegos Olímpicos de Invierno de 1980. Los números daban a los rusos todas las de ganar: eran ampliamente superiores en talento, experiencia y técnica, y también eran patinadores más fuertes y más rápidos. De acuerdo con todos los criterios empíricos, los jugadores norteamericanos estaban por debajo de su nivel. Pero, de todos modos, fueron los vencedores.
Muchos atletas cuyos "números" los colocarían en el Club de la Mitad Inferior han sido increíblemente famosos en el deporte.
El jugador de baloncesto Larry Bird no podía correr tan rápido o saltar tan alto como muchos jugadores de la NBA.
El futbolista Joe Montana no podía chutar tan fuerte ni tan lejos como muchos otros defensas de la NFL.
Bird y Montana se encuentran en la tradición de Ty Cobb, Billie Jean King, Johnny Unitas y Chris Evert, ninguno de los cuales tenía un excepcional talento natural. Pero todos ellos fueron campeones legendarios. Lógicamente, la sola aptitud natural no es el desayuno de los campeones.
El corazón detrás de los números
Al describir las cualidades que hicieron de Joe Montana -jugador de los 49ers de San Francisco, dos veces MVP* (* Most Valuable Player: El jugador más valioso) de la Super Bowl- uno de los más grandes defensas que hayan participado en el juego, su compañero de equipo Pro Bowl, Ronnie Lott, dijo: "Es imposible medir con una cinta métrica o con un cronómetro el tamaño de su corazón".
Walt Frazier, un compañero de equipo del jugador de baloncesto Willis Reed, miembro del Hall of Fame, quien fue capitán de los New York Knicks, campeones a comienzos de los años setenta, dijo: "Nadie empujaba a Willis: ni en la práctica, ni durante un partido o en el hospital de niños. Lo que lo impulsaba era su deseo. Como jugador y como hombre, él siempre llevaba pasión en su interior".
¡Pasión!
Cuando realizaba investigaciones para mi libro The C Zone: Peak Performance under Pressure, entrevisté a más de 500 grandes realizadores provenientes de todas las áreas de trabajo, las artes y los deportes. No encontré a dos personas iguales, pero tenían una cualidad en común: la pasión. Ésta consumía su energía, su entusiasmo y el deseo que los distinguía a todos. Lo que ".realizaban lo hacían con pasión y entusiasmo.
Un alto ejecutivo, buscador de talentos a quien pregunté qué cualidades buscaba en un líder, me dijo: "Lo que diferencia a un buen directivo y a un líder dinámico e inspirador va más allá de la capacidad. Es la pasión. Esta es la única cualidad que, en esta época difícil, hace sobresalir la cabeza y los hombros por encima de los demás.
La pasión es un compromiso ardiente que hace vibrar todo nuestro ser y nos hace sentir rebosantes de energía y llenos de vida; nos permite activar fortalezas internas, recursos, capacidades y energías de las que no teníamos conocimiento. La pasión enciende una chispa que nos inspira a nosotros y a quienes nos rodean para conquistar mayores alturas.
Abraham Zaleznik, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, dice que él "clama" por cl retorno de un liderazgo vigoroso-que sea imaginativo y audaz: "Líderes que sientan emoción por su trabajo y que, por contagio, estimulen a sus subordinados. Ese entusiasmo fomenta relaciones vigorosas y moral alta en toda la organización. Los líderes carismáticos superan los problemas para proporcionar las oportunidades a la empresa".
Fuerza en su interior
No sólo los "líderes " y los "campeones" necesitan pasión: todos la necesitamos. No importa el área de trabajo, la posición o la edad.
Después de una presentación, a Michael Liacko, vicepresidente de ventas de Bell & Howell, le preguntaron: "¿Qué individuos son los mejores vendedores?". Dirigiéndose hacia el tablero, Liacko trazó una línea vertical para separar en dos mitades la página. A la izquierda, hizo una lista de las técnicas y aptitudes básicas: conocimiento del producto, buena información sobre la competencia y el sector, buen registro de seguimiento, experiencia en electrónica y éxito en trabajos anteriores. Todos los requisitos de costumbre.
A la derecha de la página sólo escribió una cosa: "¡Ímpetu en su interior!". Observó luego los dos lados de la página, los señaló y dijo: "Si yo tuviera que hacer una elección, escogería a alguien que tuviera pasión por encima de alguien que llenara los requisitos de experiencia, educación y empleos anteriores. Las personas que tienen pasión están más motivadas, son más flexibles, trabajan con más ahínco y son más recurrentes. Puedo mostrarles los trucos y entregarles los manuales de ventas, pero si las personas no tienen pasión no podrán llegar a ninguna parte".
Un asunto de pasión
Un maravilloso ejemplo de pasión en su interior nos lo da Debi Coleman, quien en un breve período de cinco años pasó de ser directora financiera de la división Macintosh de Apple a vicepresidenta de producción a nivel mundial.
Hablando de este salto de finanzas a producción, Coleman dijo: "El cambio que realicé no fue intuitivamente obvio... a menos que ustedes sepan cuánto me apasiona la producción".
Una tarea formidable que afrontó Coleman al asumir su nuevo cargo fue mejorar el rendimiento de la planta de producción en Fremont, una de las fábricas de ordenadores personales más innovadoras del mundo. Bajo su liderazgo, el rendimiento de la fábrica pasó del 30 al 70% en nueve meses, la aceptación de ingreso de materiales pasó del 80 al 90%, aproximadamente, y la totalidad de su inventario tuvo una rotación de treinta veces en el curso de un año.
Coleman, que siempre había deseado trabajar en esta empresa, afirma: "Creo que uno no debe encargarse nunca de algo que no le interese apasionadamente".
Haciéndose eco de todos los Liackos y Colemans del mundo, Charles Wang, fundador de Computer Associates International, afirma que contrata el personal de ventas basado en el "interés y el entusiasmo, más que en la experiencia técnica. Si usted tiene estas condiciones, le podemos enseñar lo que necesita".
La SNC (Sabiduría No Convencional) dice:
Descubra la fuerza en su interior.
Índice de pasión
Cada uno de los participantes en un programa de formación en administración que organicé en Hewlett Packard eligió un "proyecto de cambio", para un sector específico que quisiera mejorar, por ejemplo, productividad, eficiencia o innovación. El propósito inicial era fijar objetivos para el proyecto y las estrategias que fuesen específicas, evaluables y relacionadas con el tiempo.
Después pedimos a los participantes que de forma intuitiva puntuaran su proyecto del l al 10, basándose en un índice que indicara la pasión y entusiasmo, en el que el 10 representaba un máximo de entusiasmo y el 1 falta total de interés. Les dije: "Si su pasión por el proyecto es inferior a 7, tiene que cambiar, apasionarse más u olvidarlo. Existen muchas dificultades para emprender algo y representa demasiado trabajo encargarse de ello si no le produce un auténtico entusiasmo. Un proyecto con una puntuación inferior a 7 sería una carga, tanto para usted como para su personal, y el trabajo se haría sin convicción, de cualquier manera".
Algunos ignoraron mi advertencia y siguieron trabajando en sus proyectos de conformidad con lo planeado. Aquellos cuyo índice era 7 o más estaban más motivados y eran más dinámicos que los demás, y fueron los primeros en poner sus ideas en acción.
Tomando como ejemplo lo anterior, califique su motivación por aquello a lo que usted se dedica actualmente utilizando una escala del 1 al 10. Cualquiera que sea su puntuación, en este libro hay mucha sabiduría no convencional que le ayudará a avivar su motivación o a convertir su chispa en una llamarada.
De bueno a excepcional
No quiero obviar la importancia de la información, de las habilidades y la experiencia. Todo el mundo necesita ser competente en el trabajo, el colegio y el hogar. Necesitamos unos conocimientos básicos. Si usted no conoce el material, si no ha practicado y no ha realizado su tarea, no puede participar en el juego de hoy y, ciertamente, no sobrevivirá largo tiempo. Esto se sobreentiende.
Pero la información, las habilidades y la idoneidad sólo le permiten a uno ser "capaz". Y todos los que participan en el juego son al menos buenos. En definitiva, "capaz" no es suficiente hoy en día. La pasión, el compromiso y el deseo son las cualidades que lo llevarán de lo "bueno" a lo "excepcional".
La fuerza interior le dará ese impulso extra que lo hará más curioso, más persistente y más recurrente en su búsqueda de información. El hecho de hacer con pasión su trabajo lo liberará de la posibilidad de sucumbir ante el fracaso y de las dificultades que constituyen la norma de hoy. Le hará sentirse más motivado para correr riesgos y le dará el "combustible" extra que necesita para seguir creciendo, aprendiendo, innovándose y afrontando retos.
"Jamás me doy por vencido"
La pasión no da la perseverancia que necesitamos para lograr la excelencia en cualquier esfuerzo. Cuando Boris Becker se convirtió en el ganador más joven de Wimbledon, a los diecisiete años de edad, le-preguntaron cuál creía que era el secreto de su éxito. Después de mencionar su pasión por el tenis y su ardiente deseo de ganar, miró al reportero y le dijo que lo más importante era su " jamás me doy por vencido! Nunca en un partido, en un juego, ni cuando hago un saque".
El osado estilo de juego de Becker frecuentemente se atribuye a su mentalidad de no darse jamás por vencido. Con las rodillas sucias y los codos sangrantes, saltaba y corría detrás de servicios que muchos otros no se esforzarían en intentar responder.
La perseverancia es especialmente importante cuando los obstáculos surgen de forma inesperada, cuando nada es predecible y cuando la competencia es feroz. Necesitamos perseverar para afrontar la adversidad y recuperarnos del fracaso.
La creación de la empresa American West Airline parte de Edward Beauvaise es un testimonio de la perseverancia y de la creencia entusiasta. Beauvaise y ocho socios más suscribieron hipotecas, utilizaron la línea de crédito que tenían en sus muchas y diferentes tarjetas de crédito y ¡todavía les faltaban 18 millones de dólares! Habiendo decidido hacer una oferta pública de acciones, Beauvaise hizo cuarenta majes a Wall Street. "Todas las entidades financieras de inversión nos desanimaron."
Transcurridos dos años se le presentó la oportunidad que buscaba y desde entonces American West ha reunido 250 millones de dólares por concepto de venta de acciones y pagarés. "Usted tiene que estar dispuesto a escuchar mil veces la palabra no. Tiene que ser tenaz y actuar con determinación para lograr su propósito."
"Tiene que tantear aquí y allá y hacer todo lo que sea necesario", dice Curtis Strange, el primer hombre en más de treinta y cinco años, capaz de ganar dos veces seguidas el Open de los Estados Unidos. "Firmeza y agallas, como quiera usted llamarlo... se necesita ser perseverante."
La perseverancia lo hace más fácil
El saber convencional asocia la perseverancia y la tenacidad, la obstinación y la necesidad de martillar una y otra vez.-La tenue voz dentro de su cabeza le dice: "Haga rechinar los dientes, apriete el mentón y presiónese a sí mismo" para poder hacer algo difícil o no deseado, por ejemplo, revisar una vez más determinado informe o telefonear a quien repetidamente le ha dicho que no.
La verdadera perseverancia no es forzada. Las personas que están entusiasmadas no tienen necesidad de esforzarse en perseverar. Cuando le interesa lo que hace no tiene que convencerse a sí mismo de perseverar, sino de no perseverar. No se trata de algo que usted tiene que hacer, sino de algo que quiere hacer. Con la pasión como base, la perseverancia llega de manera natural.
Cualquier persona que haya iniciado una empresa o haya realizado un proyecto con verdadero entusiasmo es un ejemplo vivo de que cuando se pone pasión en lo que se hace, aparece la perseverancia. No tiene que esforzarse para comenzar; posiblemente tenga que forzarse a sí mismo para detenerse.
El jefe barre el suelo
Cuando usted lleva pasión en su interior, no hay problemas graves y nada es degradante. Usted hace lo que es necesario hacer. Cuando dio comienzo a su empresa, Howard Head, el brillante creador que revolucionó dos deportes (al inventar los esquís metálicos y la raqueta metálica de tenis de. tamaño mediano), literalmente hizo de todo. "Cuando se necesitaba barrer el suelo, yo lo barría -nos dijo -. Cuando la fuerza de ventas necesitaba una charla de estímulo, yo la daba. Hice todo lo que era necesario hacer."
"Uno tiene que hacer cualquier cosa que sea necesaria", solía decir George Halas, refiriéndose a su fundación de los Chicago Bears. Halas, miembro del Hall of Fame como jugador de fútbol y entrenador, y poseedor de más triunfos que cualquier otro hombre en la historia del fútbol americano profesional, hacía prácticamente cualquier cosa por su equipo. Reparaba las ducha . marcaba el campo con tiza, recogía las toallas mojadas después de los entrenamientos, vendaba los tobillos a sus jugadores y sacaba el barro acumulado en los tacos de las botas.
"Su sangre contiene ese algo especial"
Recuerdo haber leído algo sobre los primeros días de Bill Cosby como cómico hambriento. Cuando abandonó la Universidad de Temple en su penúltimo año de estudios y se dedicó a su carrera de cómico, se consagró por entero a ésta. Se mantenía despierto hasta altas horas de la noche hablando con viejos cómicos o trabajando en un nuevo material. Ésta fue su educación y su formación como comediante.
"Cualquiera puede interesarse superficialmente - comentaba-, pero una vez adquirido el compromiso, la sangre contiene ese algo especial y es muy difícil que las personas logren detenerlo."
Cosby, Head y Halas no tuvieron que esforzarse para perseverar en sus propósitos, realizar el trabajo extra que se necesitaba para alcanzar el éxito y recorrer la milla extra. Ciertamente, hubiéramos tenido que forzarlos a no hacerlo. Esto es lo que la vehemencia hace por usted; fomenta la dedicación, entusiasma y fortalece. No es que usted deba tratar de perseverar o tratar de cumplir su propósito. La pasión impulsa. La idea de renunciar jamás entra en su mente. Cuando su sangre lleva "ese algo especial" nada podrá detenerlo.
La pasión es contagiosa
La pasión no se limita al mundo del deporte o de la diversión, ni al mundo del trabajo. En cualquier aspecto de su vida, afecta a todas las demás áreas. Cuando se tiene pasión por algo - lo que sea - este sentimiento le comunica más vitalidad, energía, resolución, y se transmite igualmente al resto de sus actividades.
Un vendedor de una de las más grandes empresas productoras de materiales para la construcción me dijo: "Fui atleta hasta que sufrí una lesión en la cadera y tuve que ser operado el día que cumplía cincuenta y siete años. Mientras me recuperaba, mi médico me sugirió que buscara otro ejercicio más conveniente para mis piernas. Entonces me decidí por el remo".
"Transcurrido aproximadamente un año de entrenamiento, me di cuenta de que sólo me faltaban treinta segundos para poder participar en el campeonato mundial profesional. Parecía que se hubiese encendido un fuego dentro de mí. Comencé a levantarme a las cuatro de la mañana. Salía a remar cada día. Remaba después del trabajo, y ese entusiasmo se transmitió a mi oficina. Pasé de una posición intermedia en nuestro equipo de ventas a formar parte del cinco por ciento de los mejores! He remado durante cinco años y todavía me siento lleno de ímpetu. Mi vida es increíble."
Cuando se tiene vehemencia, esto ilumina toda su vida. Los días transcurren con mayor rapidez. Las tareas cotidianas se vuelven más interesantes. Uno tiene más vigor, más flexibilidad y más elasticidad. Y cuando está entusiasmado, este sentimiento irradia a todas las personas que lo rodean.
Pasión por el conocimiento
La vehemencia le comunica pasión por el conocimiento, como me dijo un ejecutivo: "En cuanto al conocimiento, usted necesita que su espíritu participe para que su cerebro permanezca en las mejores condiciones. La pasión le da el estímulo necesario para lograr su propósito".
La pasión y el compromiso le permiten pasar de ser simplemente competente y preparado a ser sobresaliente. Alimentar la fuerza que hay en su interior es un paso, inicial y básico, para estar más motivado y ser más creativo, y para hacer frente a los retos necesarios para estar por delante de la ola del cambio.
La "pasión en su interior" desempeña un papel decisivo para diferenciar lo "sobresaliente" de lo "capaz".
En un reciente estudio de empresas a nivel nacional, se descubrió que el entusiasmo era el factor más significativo, el que determinaba la diferencia entre los vendedores "óptimos" y los "buenos".
El extraordinario analista deportivo de TV, John Madden, a la vez entrenador del equipo ganador de la Super Bowl, dice que el entusiasmo es la diferencia entre los chicos que hacen el Pro Bowl y los que no lo hacen.
El prestigioso Endicott Report confirma que una de las tres cualidades más importantes que se necesitan para alcanzar el éxito en el trabajo es el "¡entusiasmo... pasión... emoción intensa!".
"Si usted no tiene entusiasmo -dice Kemmons Wilson, fundador de los Holiday Inn -, no tiene nada." Entusiasmo es una palabra muy antigua que se utiliza para describir a los que tienen espíritu y pasión. Su raíz, que significa "infundido de espíritu", caracteriza a las personas que tienen pasión por la vida y que llevan fuerza en su interior.
Quizá usted se dedique con entusiasmo a actividades tales como excursiones, béisbol, jardinería, ciclismo de montaña o protección del medio ambiente. Tal vez su familia haga que todas estas cosas valgan la pena. Lo importante es que usted tenga pasión y encuentre la fuerza en su interior. Cuando hay la fuerza en su interior ningún obstáculo es insuperable. Con ímpetu, descubrirá que nada es tan difícil, que ninguna montaña es demasiado alta y que ningún sueño es imposible. Y logrará disfrutar tanto al escalar la montaña como al llegar a la cima.
La SNC (Sabiduría No Convencional) dice:
Ponga fuego en su corazón.
Avive el fuego, no lo apague
Todos estamos de acuerdo en que el mundo está cambiando, y es necesario que respondamos con eficiencia. La clave para esa respuesta es la determinación de mantener viva la pasión en su interior.
Cuidado con la manguera
La reacción más habitual frente al cambio es la resistencia. He aquí una historia común: Maggie, una directora de ventas de una gran cadena de supermercados, está entusiasmada con una nueva idea que cambiaría y ampliaría el enfoque de marketing de la cadena para atraer al creciente número de familias con dos sueldos. El jefe de Maggie escucha su presentación entusiasta y bien preparada, pero de vez en cuando la interrumpe y dice cosas como:
"Eso no está en el presupuesto, ¿de dónde va a salir el dinero? ".
"¿Quién realizará todo el trabajo adicional que se necesitaría para poner en marcha la idea?".
"Eso daría como resultado la disminución de nuestras cifras trimestrales".
"Eso jamás dará resultado ".
"No me parece práctico ".
"¿Para qué hacer cambios? Las cosas funcionan bien tal como están".
"Sí, pero...".
"Nunca hemos hecho una cosa como ésa".
"Ésa no es la manera de hacer las cosas aquí".
En su intento de adherirse a lo conocido y permanecer en terreno seguro, el jefe de Maggie respondió como un bombero que apaga un incendio. En realidad, él la "apagó", al lanzar agua sobre sus ideas, su entusiasmo y su espíritu.
Tratar de controlar lo incontrolable
Los líderes de todos los campos ponen énfasis en la importancia de aceptar el cambio. Pero las únicas personas que realmente dan la bienvenida al cambio son los bebés que tienen los pañales mojados y los cajeros que se hallan demasiado ocupados. Sin importarles lo positivo que pueda ser el cambio, la mayoría de las personas, como el jefe de Maggie, tratan de evitarlo o de oponerse a él.
Seamos sinceros: el cambio es perturbador. La tendencia natural es adherirnos a lo conocido, actuar sobre terreno seguro y tender hacia aquello que nos es familiar. De manera abierta o disimulada, oponemos resistencia.
Lanzar agua es una forma común con la cual destruimos o desechamos la estrategia osada, la nueva idea, e incluso la más sencilla sugerencia de mejora. Pero, lo que es peor, cuán frecuentemente apagamos nuestros propios sueños e ideas creativas sin darnos cuenta de ello.
Es fácil comprender por qué se lanza agua. Ante el cambio y la incertidumbre, el saber convencional es cauteloso y nos exhorta a "tirar de las riendas", "no ceder un ápice", "cerrar con candado la puerta". La sabiduría convencional es el mejor amigo del bombero, pero nuestro peor enemigo.
Lanzar agua puede parecer prudente porque tal actitud está ligada a las "lecciones" del pasado. Parece que se le inyectara un poco de control a un mundo que de otra manera sería incontrolable. Pero estos intentos de permanecer en una zona cómoda no dejan de tener sus costes porque apagan las chispas de innovación, entusiasmo y creatividad, que son tan necesarias para progresar. Maggie abandonó la oficina de su jefe desilusionada y desanimada. Inconscientemente, al apagar su idea, él también había disminuido su entusiasmo. Pasará un buen tiempo antes de que ella recupere su motivación y se atreva a presentar otra sugerencia.
Los siguientes son ejemplos de algunas "mangueras" clásicas:
Los superracionalistas
El lanzamiento de agua, que ocurre en todos los niveles de la organización -desde el más alto hasta el más bajo, desde el líder hasta el personal subordinado y desde la sala de juntas hasta la sala de correspondencia-, inicialmente podría parecer bastante lógico y racional. Por ejemplo, hace s dirigí un seminario de dirección en Hewlett Packard, cuyo objeto era idear un nuevo sistema de control financiero para mediados de los años noventa.
Cada vez que alguien presentaba una nueva idea, un directivo que se sentaba en la última fila apuntaba su manguera hacia la persona, reía con disimulo y desdén y lanzaba agua a la idea, diciendo: " no podemos hacer eso"; " la gente del departamento de sistemas nunca compraría eso"; "eso nunca funcionará"; "jamás conseguiremos el software para hacer eso".
Aproximadamente veinte minutos después Bob Wayman, jefe de finanzas de Hewlett Packard, se levantó de la silla. Señaló un diagrama que diferenciaba las funciones del hemisferio derecho del cerebro - imaginativo y creativo - de las del izquierdo - racional y lógico -, miró al hombre de la pipa, sonrió y preguntó: ¿Es posible que alguien tenga dos hemisferios izquierdos?". Desafortunadamente, hoy en la mayoría de las empresas, la respuesta es un sonoro ¡Sí!
Las objeciones racionales de los que lanzan agua parecen ser apropiadas y lógicas porque se basan en "verdades" antiguas. Pero en el mundo actual, las verdades de ayer serán obsoletas mañana.
Bottom-liners*
(*Bottom-liners son personas para quienes los beneficios netos de una empresa están por encima de las demás consideraciones)
En su búsqueda obstinada y miope del resultado, los que piensan con la parte izquierda del cerebro, racional y lógica, han extinguido innumerables buenas ideas, personas y empresas. "Ya no nos entusiasmamos", dice Russell Baker, del New York Times. "En el comercio, en vez de emoción, tenemos el resultado final. Esto significa que los contables, los abogados y los asesores fiscales han reemplazado a los empresarios."
La sabiduría convencional nos dice que necesitamos más mentalidad de bottom-liner en estos tiempos difíciles: "Reducir lo inflado, recortar costes, estar listos y preparados". Desde el punto de vista de "las cifras", los bottom- liners ven las nuevas ideas como problemas potenciales más que como oportunidades pragmáticas.
Un director de división de una gran planta fabril me dijo: "Aquí tenemos tanta mentalidad de bottom-liners que alguien encuentra siempre una razón para explicar por qué algo nuevo;"no funcionará, una razón para derribar ese nuevo argumento. Se ha llegado hasta el punto de que el personal a mi cargo no está dispuesto a iniciar nada. No vale la pena debido a los obstáculos que deben afrontar. Nuestras nuevas revisiones de productos parecen tiroteos. Lo que necesitamos para salir del aprieto en que nos encontramos es la presencia de top-liners".
El espíritu deprimido y la falta de innovación resultantes de los bottom-liners que lanzan agua, con frecuencia termina costándole a una empresa mucho más que poner en práctica las ideas que se extinguieron. Baker comenta: "Se podría pensar que estos tipos que constantemente se dan golpes de pecho y se proclaman bottom-liners se avergonzaran de su proceder".Son miopes si no estiman los costes que a largo plazo tendrá el desmotivar a las personas, oponerse a la innovación y extinguir la fuerza del espíritu empresarial.
El veterano experimentado
Con frecuencia, se lanza agua con buena intención. Todos nos hemos encontrado con los veteranos experimentados que "lo han visto todo". Antes de que usted termine su frase, ellos lanzan agua sobre su gran idea o hacen añicos su atrevido sueño sin darse cuenta. Su vasta experiencia, según creen, lo salvará a usted de un desastre seguro.
Recordando a alguien que fracasó miserablemente al llevar a cabo una idea similar, estos "salvadores" tratarán de impedir que usted malgaste tiempo, energía y angustia, por no decir dinero, en cualquier idea nueva o en cualquier desarrollo nuevo y apasionante. Con el "beneficio de su experiencia, le darán una explicación perfectamente razonable de por qué no puede hacer tal cosa, por qué ni siquiera debe hacer el intento y por qué no funcionará.
Bo Jackson, prodigioso atleta que triunfó en el fútbol americano y el béisbol profesional, tuvo que luchar con muchos veteranos experimentados que por ello "sabían que a nadie le sería posible triunfar en dos deportes. "¿Te acuerdas de Gene Conley, Danny Ainge y Dave De Busschere? -le decían a Bo-. Trataron de dedicarse a dos deportes profesionales y tuvieron que renunciar a uno."
¿La respuesta de Bo? "Siempre nos encontramos con personas que tratan de dirigir nuestra vida y decirnos qué podemos o no hacer. Esto no está bien. Uno simplemente tiene que hacer lo que pueda y no debe preocuparse por lo que digan los demás." Luego pudo demostrar a los veteranos su error triunfando tanto en fútbol como en béisbol.
Si usted no siente tanta pasión como Bo y si no tiene entusiasmo y confianza suficientes para sostener sus sueños y sus ideas, esté seguro de que los así llamados veteranos experimentados siempre tratarán de apagar su fuego con la experiencia de ellos.
¡Sí, pero!
En la palabra pero existe una manguera poderosa aunque sutil para acabar con la pasión. Lo mismo ocurre con la persona que parece estar de acuerdo con usted y aceptar su sugerencia, para luego decir ¡pero!: "Gran idea, pero no está dentro del presupuesto" o "Magnífica sugerencia, pero nadie hasta ahora ha realizado tal cosa...".
Fritz Perls, el creador de la terapia estructuralista (Gestalt), dijo alguna vez que se debía descontar todo lo que estuviese antes del pero; la respuesta verdadera viene después.
La SNC advierte que lo que está antes del pero es sólo palabrería.
Para evitar la desilusión, con frecuencia nosotros mismos nos echamos agua mediante los Sí, pero. Los utilizamos en forma de desaprobación: "Sí, ése sería un gran negocio, pero creeré en él cuando cambie el cheque...". Esta forma de frenar el entusiasmo es un cubo de agua que le puede evitar la desilusión, pero también puede quitarle la oportunidad de sentir satisfacción por sus logros y extinguir su entusiasmo y confianza.
Los que dicen no
Los que lanzan agua siempre se concentran en lo malo de una idea, no en lo bueno. Ellos siempre tienen sus razones para explicar por qué no funcionará tal cosa, y siempre hay en lo que dicen el escepticismo del "Sí, pero". Al ponerse en contacto con los inversores para lo relacionado con su nueva idea, que se convirtió en el Sharper Image, un catálogo de increíble éxito y una cadena de ventas al por menor, Richard Thalheimer recuerda cómo al principio recibió "la disculpa acostumbrada de una sociedad adherida al statu quo". Y dice: "Descubrí que, definitivamente, el mundo está lleno de personas que dicen no. Cualquiera puede encontrar algo erróneo en una idea".
Otro ejemplo: David Bobert tuvo que aguantar mucho más cuando inició el proyecto de una máquina de monedas que dispensaba aire para llantas. Éste era exactamente el tipo de idea extraña y descabellada que a los amigos y a los socios les gusta extinguir. "¿Qué? ;Vas a vender aire?, le decían. Impávido, Bobert perseveró a pesar de las dificultades y pudo reír el último. Logró convertir su compañía, Air-Vend, en un éxito.
No es nada raro que se les tire agua a las personas que tienen ideas osadas. Podemos imaginar cuál vigorosas tienen que haber sido la pasión y la perseverancia de los grandes inventores, descubridores y visionarios, que les permitió impedir que otros amortiguaran o extinguieran prematuramente sus ideas.
"Las cosas volverán a la normalidad"
Tenga cuidado con los que se resisten al cambio cuando dicen: "Esto también pasará"; "Sólo se trata de una fantasía pasajera"; "Las cosas volverán a lo normal si sólo dejamos que transcurra algún tiempo . Ellos le harán creer que todo va de la inestabilidad a la estabilidad y del trastorno a la normalidad.
El saber convencional nos asegura que todas las cosas suceden en ciclos. Cualesquiera que sean los sucesos de hoy, se supone que las cosas vuelven a iniciar su ciclo. La palabra operacional es "volver", que significa regresar a lo "normal ", regresar a los "viejos y buenos tiempos ". Los axiomas de quienes fomentan la adhesión a lo viejo y se fijan en el pasado consuelan, pero desilusionan.
Las cosas jamás regresan a lo "normal", porque tanto lo impredecible como el cambio son normales. No hay regreso. Acostúmbrese usted a esta realidad. Después de un cambio habrá más. Esto es lo único que no cambia. Las olas de este océano no se empequeñecen, sino que cada vez se vuelven más grandes y avanzan hacia nosotros con mayor rapidez.
"Esperemos y veamos"
La inactividad y el no hacer nada es otra manera de evitar el cambio. En un hospital que estaba sometido a cambios radicales y a una importante reestructuración, un directivo experimentado y veterano me dijo: "Este nuevo presidente sólo lleva ocho meses en el cargo. El anterior también había probado algunas ideas nuevas, pero las cosas no cambiaron mucho. Yo no me apresuraré a reorganizar o cambiar lo que estamos haciendo. Esperaré a ver qué sucede".
No hay nada tan letal como el no hacer nada. Adoptar una actitud estilo "esperemos a ver" en estos tiempos rápidos equivale a dejar caer el ancla de su barco de vela cuando espera un fuerte viento. Mientras usted espera, otras naves virarán con cualquier brisa y dejarán atrás la suya.
Un asiento rojo en un automóvil azul
Como corolario, cuando el cambio se produce mediante un edicto proveniente de arriba sin participación o elección, no es extraño que los de abajo traten de ahogarlo. Las personas se resisten al cambio cuando sienten que no tienen el control o que las están controlando. Cuando las presionan aparecen los resentimientos y devuelven el golpe de una manera o de otra.
"Ese es el punto - dice Roger Smith, presidente de General Motors - ; nadie puede empujar a los demás, ni puede arrastrarlos. Si ellos no quieren hacer algo, permanecerán allí, y le sonreirán, pero habrá un asiento rojo en un automóvil azul."
Igualmente, el síndrome denominado "un asiento rojo en un automóvil azul" resulta ser increíblemente costoso. En un informe del New York Times, Kate Ludeman menciona una asombrosa estimación sobre la resistencia en el lugar de trabajo: "El despilfarro deliberado y constante de tiempo remunerado les cuesta a las empresas de los Estados Unidos 170 mil millones de dólares [sí, 170 miles de millones] anualmente; el 12% del valor de la nómina de todas las empresas ".
El incumplimiento ha sido fatal para muchas ideas extraordinarias y muchos planes estratégicos. Es natural tirar agua a decisiones que no se han consultado, con las cuales no estamos de acuerdo, o decisiones a las cuales no nos une un sentimiento de "propiedad". Si usted no involucra a las personas en las decisiones que afectan a sus vidas, entonces puede esperar que los demás traten de extinguirlas.
Loro viejo no aprende a hablar
También se lanza agua cuando las personas temen no poder adquirir una nueva habilidad, o se creen incapaces de marchar al ritmo de los cambios que se esperan de ellas. Por ejemplo, un distribuidor de automóviles estaba reestructurando su estrategia de ventas y servicios. Como resultado, el personal de atención al cliente, que hasta ese momento sólo se había encargado de solucionar problemas y reparar automóviles, ahora tenía que vender también los contratos de servicios.
La reacción fue inmediata. "¡Oiga! Nosotros no somos vendedores - dijo un mecánico -. Pertenecemos a la división de servicios. Casi todos llevamos más de cinco años aquí. Recuerde que loro viejo no aprende a hablar. Dejemos que los que saben vender se encarguen de las ventas y sigamos haciendo lo que hemos hecho y lo que ya sabemos hacer. No distinguimos un contrato de una torta."
El agua que lanzó el personal encargado de atención al cliente tuvo la culpa de que se vinieran abajo los planes del director. v retrasó varios meses la implantación del cambio."
Apagar nuestro interior
Está muy mal que alguien nos eche agua, pero es peor aún que nos la echemos nosotros mismos. Una manera de extinguirnos a nosotros mismos es suponer que otros apagarán nuestras ideas. Esto sucede cuando nos adelantamos al ataque y nos decimos: "El jefe jamás aceptará esto", "Ellos no me permitirán hacerlo"; "Él jamás lo aprobará"; "¡Ella jamás me dirá que sí!".
Jan Carlzon, presidente de Scandinavian Airlines, un líder de extraordinario éxito, comprende el daño que nos puede causar apagar nuestro interior. "Muchas veces las personas dicen: "Quiero derribar esta pared". Se dirigen hacia ella y, cuando les faltan dos metros para llegar, piensan: "Esto no dará resultado, las autoridades no nos permitirán hacerlo, la dirección no nos autorizará". En consecuencia, se arrepienten."
Apagarse a sí mismo es acabar con los sueños, las ideas y el entusiasmo, y lo deja con la enfermedad aguda de las cinco D: desánimo, decepción, disgusto, derrota y depresión. Lo que es peor aún, a manera de autodefensa, después de habernos apagado a nosotros mismos, nos quejamos de la falta de apoyo de los demás. La verdad es que nos rechazamos a nosotros mismos.
Más vale malo conocido
Muchos lanzamos agua sobre el cambio cuando las cosas no van bien, temiendo que éste solamente empeore la situación. El director de ventas de una empresa de formación en administración se encontraba muy insatisfecho con su empleo. Pensaba que no reconocían sus esfuerzos y que no tenía suficiente voz en la toma de decisiones que afectaban a su grupo. Además, consideraba que los programas de su empresa no estaban al día y que la administración no estaba interesada en desarrollar nuevos programas.
Cuando le pregunté por qué no dimitía o, al menos, por qué no trataba de conseguir otro cargo, se encogió de hombros y dijo: "Probablemente en otra parte suceda lo mismo. Por lo menos aquí conozco las trampas y sé quiénes son los malos".
Muchos padecemos de este tipo de extinción del ánimo. Aunque estemos insatisfechos con el trabajo o con nuestras relaciones, "nos aferramos" por miedo a lo desconocido y pensamos: "Ciertamente, las cosas no van bien; pero vale la pena luchar por el sueldo. Podría ser peor. Aquí por lo menos conozco los trucos". Nos quedamos con lo que tenemos y conocemos, aun cuando nos sintamos desdichados.
El club campestre de Groucho
Dudar de si mismo es otra manera de apagar el fuego de las nuevas ídeas. ¿Alguna vez convirtió en realidad un gran invento, un proyecto o un sueño que acariciaba? Usted sabe que la idea es original, pero se pregunta: "Si la idea es tan buena,
Defender sus apuestas
"Yo pienso que todos sabemos lo que queremos hacer", le dijo Eddie Murphy a Arsenio Hall, pero el asunto es que muchas personas acostumbran a decir: "Antes de hacer eso mejor haré aquello en caso de que eso no resulte, de manera que pueda contar con algo a lo cual recurrir".
Nos tiramos agua a nosotros mismos cuando calificamos nuestro sueño de "fantasía ". Procedemos entonces a defender nuestras apuestas hasta que. finalmente, como una profecía maligna que tiene que cumplirse necesariamente por lógica, la defensa tarda cada vez más tiempo, y dedicamos cada vez menos tiempo a la apuesta. Como en el caso del aspirante a novelista cuya energía se agota tras haber pasado todo un día enseñando inglés en la escuela de secundaria, gana la defensa.
El hijo de un amigo mío soñaba con convertirse en presentador de noticias deportivas, pero como no creía que hubiese mucha disponibilidad de estos empleos, decidió defender su apuesta y empezó a vender publicidad para una emisora de TV. Su plan era aprender de los locutores a transmitir eventos deportivos durante su tiempo libre. Pero esto jamás sucedió. Tuvo que dedicar todo su tiempo a su trabajo. Varios años después llegó a ser director de ventas, y aunque su carrera iba en ascenso, su sueño se había frustrado. Hoy, aunque lamenta su previsión, sigue lanzando agua sobre sí mismo cuando dice: " Ya tengo cuarenta y un años, y creo que es demasiado tarde para empezar".
Evitar el agua
Una de las preguntas que invariablemente me hacen cuando hablo de mangueras extintoras es: "¿Qué puedo hacer para evitarlas?". Cuando la manguera apunta hacia usted o cuando usted la dirige hacia otras personas, el primer paso es reconocerla y saber que se trata de una manguera en cuanto aparezca. Así resultará mucho más fácil protegerse o cortar el agua.
Hace poco, en una reunión para estimular el desarrollo creativo de ideas sobre nuevos productos en una organización dedicada al cuidado de la salud, puse una pistola de agua en una mesa. Expliqué a los integrantes del grupo lo de las mangueras y les dije: "Cualquiera que escuche a alguien que trata de extinguir una idea, dispare". Quince minutos después, un vicepresidente hizo una observación auto desaprobatoria. Se detuvo en medio de una frase, sonrió, tomó el arma y ¡se lanzó agua! Las compuertas se abrieron y a continuación, cada vez que alguien trataba de apagar una idea, las personas hacían fila para lanzarle agua.
Esto duró unos 20 minutos. Luego sucedió algo extraño: ¡Las personas cambiaron realmente sus expectativas y su comportamiento! Comenzaron a aumentar las ideas y las sugerencias de los demás en vez de lanzarles agua. Esta fue una de las transformaciones más rápidas y sorprendentes que he visto.
El resultado de esa sesión fue el desarrollo de una línea de productos que constituye ahora la cabeza de la organización. Un resultado adicional - pero no menos importante - es que esa experiencia intensificó el trabajo en equipo, la camaradería v el buen humor. La organización sigue colocando pistolas de agua en todas las reuniones, ¡por si acaso!
Mantener vivo el entusiasmo
Para seguir afrontando los desafíos de nuestro ambiente en proceso de cambio, se necesitan pasión, decisión y valor para desafiar lo convencional. Más que cualquier otra cosa, esta chispa interior es esencial para poder actuar según los requerimientos de está é joca de gran tensión. Si el agua de las mangueras no se detiene, apagará su llama interior, humedecerá su entusiasmo y extinguirá sus sueños y su creatividad. Pero con una pequeña dosis de SNC, el agua de la manguera (he aquí por el juego de palabras) se podría extinguir.
En efecto, muchas de las técnicas y guías que se analizan a través de este libro le permitirán reconocer con mayor facilidad la manguera y evitar el agua. El tiempo y la energía que antes dedicaba a extinguir la pasión y el entusiasmo, los podrá emplear mejor avivando iniciativas, apoyando ideas y estimulando sueños e innovaciones fundamentales.
La SNC dice:
¡Avive el fuego, no lo apague!
Fuente Artículo
Que opina? Despierta tu creatividad. 12 consejos para pensar fuera de la caja. - 29/05/2013 12:28:40
" Thinking outside the box.Por Jaime Pereira.
El blog de Jaime Pereira.
Oí esta expresión hace ya unos cuantos años y todavía no ha dejado de sorprenderme el gran contenido que encierra la famosa frase: "Thinking outside the box" … Pensar fuera de la caja. ¡Que difícil! Hoy es una tarea complicada.
El corto plazo, los resultados, la crisis… no nos dejan tiempo libre para dar rienda suelta a la creatividad, que en mayor o menor medida, todos llevamos dentro.
Decía Peter Drucker que las organizaciones no pueden permitirse el lujo de privarse de la inteligencia, imaginación e iniciativa del 90% de las personas que trabajan en ella. Pero lamentablemente hay algunas, más de las deseadas, que se privan de ello.
Un buen ejercicio para romper la "rutina del pensamiento" es intentar hacer cosas diferentes, en y fuera del trabajo. ¿Por qué no pruebo a ver situaciones habituales con ojos diferentes? La función directiva solo puede avanzar, en un mundo complejo, veloz y desconcertante, cuando rompe modelos que son una amenaza para la supervivencia de las organizaciones.
Admitir cosas nuevas y diferenciadoras, no significa hacer excentricidades. Simplemente supone perder el miedo al "status quo", dejar los prejuicios, romper determinadas creencias, abrir la mente… Las organizaciones que intentan ser punteras, con nuevas formas para estimular el desarrollo de la creatividad, dejan de mirarse al ombligo y salen fuera en busca de aires frescos. No corren al encuentro de "buenas practicas", sino que ellas las generan. Se ponen en marcha para detectar tendencias.
Hoy es muy interesante y necesaria la figura del "Coolhunter", esa persona que se patea la calle para ver que hace, dice o piensa la gente. En el metro, en el autobús, en la gran superficie están los protagonistas de una sociedad que demanda productos y servicios nuevos y en consecuencia una forma diferente de hacer negocios.
Y como es de suponer, esta manera de hacer negocios exige un estilo distinto de liderar, donde tenga cabida la libertad, la responsabilidad, la iniciativa, el trabajo colaborativo en red, la eficacia y la eficiencia y, sin duda, la persona como la gran protagonista de una nueva era en donde la "mente humana" está jugando y jugara un papel critico.
Necesitamos un liderazgo desafiante que acabe con los sistemas jerárquicos, de poder y autoridad, para pasar a otro donde el conocimiento, aprendizaje, aportación, innovación y resultados sean los verdaderos artífices de una nueva estructura organizativa. El peligro que se corre con un líder carismático es que acaba convirtiéndose en la realidad dominante para todo el personal, que mantiene toda su atención en lo que el consejero delegado tiene en mente.
Sin embargo, ¿qué necesita la empresa? Necesita personas que se centren en lo que es la realidad para la empresa. No olvidemos que un líder eficaz no es alguien querido o admirado. Es alguien cuyos seguidores hacen las cosas correctas, y estas no siempre se hacen de la misma forma, también se hacen "Thinking outside the box".
Algunas recomendaciones de cosecha propia para "abrir la caja":
Asiste a reuniones/seminarios/tertulias de materias que no tengan nada que ver con tu actividad diaria. Amplia tu capacidad de conocimiento. Piensa diferente.
Alterna tu prensa, radio, TV, con otras que frecuentas menos. Verás las cosas con otra perspectiva. La diversidad siempre ayuda a descubrir otra forma de ver la realidad.
Lleva siempre una libreta para tomar notas imprevistas. No dejes escapar nada.
El móvil, suele tener cámara de fotos. Fotografía algo que te llame la atención e intenta inspirarte en ello para sacar alguna idea "poderosa".
Cuestiona los principios que "siempre" han sido intocables en tu trabajo/empresa.
Viaja en transportes públicos "con los ojos y oídos" en posición de "on". Conviértete en un "coolhunter".
Una vez al mes, como mínimo, haz algo que no hayas hecho nunca. ¡Imaginación!
Pídele a tus hijos pequeños que te den ideas sobre cualquier tema. Son pura lógica.
Anota en un papel algo que hayas hecho por "primera vez" en la ultima semana y analiza para que sirvió. ¿Que no has hecho nada? Inténtalo y veras que se puede.
No te acuestes sin escribir algo, aunque luego lo rompas. Seguro que alguna idea es aprovechable. Las historias y los cuentos dan mucho de si.
Hazte amigo de los que no piensan como tu. Son una fuente de riqueza y de contraste.
Un creativo siempre es un principiante. Trabaja la mente. Cultiva tu interior.
Como ves, son sugerencias muy "caseras" pero que suelen dar resultado. Sin salir de la rutina es prácticamente imposible hacer "organizaciones diferentes". Te dejo con Lance Brunner, al que conocí el otro día y le pedí que me diera algunas pautas para entender mejor la frase: "Thinking outside the box". Esta es su opinión…
Por Jaime Pereira
Posted on 27 mayo, 2013
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Fuente: El blog de Jaime Pereira
Imagen: Thinking out of the box
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Que opina? El emprendedor en la economía de mercado - 27/01/2013 10:00:54
"Los muchos trabajos del emprendedor, incluyendo su responsabilidad social, presuponen la fuerza para manejar una compañía en un proceso continuo de decisiones mayores y menores, frecuentemente tomadas en condiciones de incertidumbre y con información incompleta.Debe encontrar combinaciones innovadoras de los factores de la producción, administrar el personal y mantener el control de la compañía. Su responsabilidad por el bien común también incluye la aceptación de la asociación social y con ella el reconocimiento de los sindicatos independientes no sólo como una molestia sino como un socio necesario. Las calificaciones de emprendedor y las cualidades de liderazgo definen al emprendedor, no la propiedad o la riqueza.
Por PETER WERHAHN
Visiones parciales sobre la acción del emprendedor
La literatura sobre este tema provee algunas respuestas contradictorias y en cierto modo confusas. Tampoco el famoso "hombre de la calle" tiene una imagen clara en su mente de qué es o qué hace un emprendedor. La razón de esto es que la función principal del emprendedor es tomar decisiones e implementarlas. Estos son procesos abstractos que los de afuera no pueden observar. Por lo tanto, la mayoría de las personas se sujetan a hechos concretos y tienden a pensar del emprendedor como un proveedor de capital, el "capitalista" que con su capital funda una empresa y la mantiene viva.
Esta es una visión errónea. Sólo tenemos que pensar que un emprendedor puede fundar una compañía y manejarla con dinero prestado, es decir con capital ahorrado por otros. Lo que interesa para el papel de emprendedor no es que tiene capital, ya sea propio o de alguien más, sino lo que hace con ese capital. Entonces la interpretación "capitalista" de su papel es evidentemente incorrecta.
Otros han tratado de entender el papel del emprendedor partiendo de la base de que él provee empleo. Se le ha descrito brevemente como "empleador" o "patrón". Pero esto tampoco encierra su papel específico; después de todo los doctores, abogados y científicos también emplean ayudantes y por lo tanto también son patrones. La más conocida y correcta definición del papel del emprendedor fue dada por Schumpeter que describe al "emprendedor creativo" como alguien que, por medio de nuevas combinaciones de los factores de la producción, crea innovaciones y hace posible el crecimiento económico. Esta definición tampoco es exhaustiva.
No todos los emprendedores son creativos en el sentido de Schumpeter. Aunque debemos recordar que la suma de muchas pequeñas innovaciones, las cuales pueden ser técnicas organizacionales, o comerciales (métodos de mercado), de hecho contribuyen al desarrollo económico.
El nacimiento de la gene-tecnología en la economía
Por supuesto que se impone una importancia especial a las innovaciones espectaculares y a menudo de gran riesgo que una y otra vez proveen el impulso para un crecimiento acelerado de la economía. Hace cien años fue el uso de la electricidad y la química, y más recientemente hemos visto la transición de sistemas mecánicos, eléctricos y electromecánicos a sistemas electrónicos que salieron junto con una miniaturización y la evolución del "software". Con mayor detalle podemos recordar la importancia global de los plásticos en los años 40, los transistores y la electrónica en los 50, en los años 60 vinieron las primeras generaciones de computadoras y desde los 70 ha habido un gran desenvolvimiento en el campo de los microprocesadores. Nuestra década presente parece estar atestiguando el nacimiento de la "gene-tecnología" en la economía que llevará a cambios revolucionarios en la industria de los alimentos entre otras.
El emprendedor debe vivir con el riesgo
Tales innovaciones fundamentales por las cuales los descubrimientos técnicos se trasladan a la producción económica y al mercadeo son importantes, pero ellas no son la única actividad emprendedora posible. Además, las grandes innovaciones a menudo requieren de un gran capital y llevan un gran riesgo. Muy fácilmente y muy a menudo el innovador original se encuentra en grandes dificultades económicas. Un proverbio americano dice "el pionerismo no paga". El emprendedor debe vivir con el riesgo. Esto no es sólo en la teoría sino también en la práctica.
Definiciones negativas sobre el papel del emprendedor
Las definiciones que dimos del emprendedor, unilaterales pero positivas, están en contraste con las aseveraciones agresivamente negativas de acuerdo a las cuales el emprendedor no es más que un parásito que explota su posición de tal manera de apropiarse para sí mismo ganancias que no merece. Desde este punto de vista, el proceso económico entero es un juego de cero ganancia en el cual cada participante trata de ganar lo más posible a expensas de los otros jugadores y en los cuales el emprendedor, se dice, tiene una posición privilegiada. Tal enfoque deja fuera completamente el proceso de crecimiento en el cual el emprendedor es la fuerza motriz para el desarrollo económico.
El papel real del emprendedor
¿Cuál es entonces el papel real del emprendedor? No hay una respuesta simple. Todo depende del sistema de valores sociopolíticos en los cuales debe jugar su papel.
Por supuesto que él es responsable de su propia conciencia moral por sus actos y su propia interpretación de su papel, pero al mismo tiempo se ve influido por, y aún dependiendo de, el sistema de valores que prevalecen en la sociedad en la que trabaja. Sin embargo, hay algunos criterios importantes que se aplican al papel del emprendedor en cualquier sociedad libre.
La economía de mercado descansa fundamentalmente en el principio de la rentabilidad para la empresa individual; un principio que es esencial para la acción emprendedora. La rentabilidad es lo que quería decir Götz Briefs cuando definió la tarea del emprendedor como la de mantener los costos y los precios bajo control y en proporción. Esto significa que él debe -algo egoísta- buscar una ganancia. La ganancia, adquirida por métodos correctos, es la vara con la cual se mide la acción emprendedora. La desmonetización de la ganancia, que los socialistas han desparramado, no entiende la importante función de las ganancias en el interés del bien común. Sólo las ganancias permiten al emprendedor asegurar la continuidad de su empresa y arriesgarse a nuevas innovaciones para generar crecimiento.
Nosotros podemos entonces entender por qué el conocido líder sindical americano Samuel Gompers dijo en una ocasión: "el mayor crimen que un emprendedor puede cometer es no obtener utilidades".
También debería recordarse que lo que popularmente se llaman utilidades consiste de tres diferentes elementos: primero, el interés normal del capital invertido, luego los sueldos a los cuales el emprendedor tiene derecho por su trabajo y finalmente, el remanente que representa la utilidad real de la compañía. Este remanente fluctúa y representa la recompensa real de la acción exitosa del emprendedor.
La envidia, una razón considerada en la crítica a las utilidades
Si a pesar de esto, las utilidades son a menudo criticadas y desacreditadas considerándolas inmorales, entonces aparte de la ignorancia concerniente a la naturaleza y función de las utilidades, el motivo de envidia juega ciertamente un papel muy importante. En su libro sobre el tema de la envidia, Helmut Schoeck va hasta la descripción de la envidia como la raíz de todas las teorías económicas socialistas igualitarias. Es un principio guía de la llamada economía del bienestar social enfocar al nivel más bajo de la envidia por el mayor número posible de individuos. Esto, sin embargo, contradice la naturaleza humana la cual siempre y bajo todas las circunstancias encontrará causa para la envidia.
Las utilidades son sólo uno de los componentes de la maximización de la empresa
A veces se dice que el maximizar las utilidades es el motivo más importante de la acción emprendedora. La verdad es diferente. Ciertamente no es posible eliminar las utilidades, pero esto no es el último, ya no digamos el único, resorte que activa al emprendedor. El está motivado por el placer de la creatividad, sentido familiar, un deseo de tener una posición fuerte en el mercado y un prestigio social. Aun cuando los emprendedores buscan las utilidades, en su mayoría, ellos están en primer término preocupados por conservar la empresa. Esto requiere de un pensamiento a largo plazo y algunas veces de frenar la maximización de las utilidades a corto plazo. Es bien sabido que unas utilidades excesivas obtenidas por ventajas competitivas efímeras atraen la competencia y por lo tanto reducen las oportunidades de utilidades futuras. El emprendedor sabio se preocupa no sólo por una maximización momentánea de las utilidades, sino por una maximización de la situación total en la cual las utilidades son sólo "uno" de los componentes.
El Estado debe proveer leyes contra los carteles y los monopolios
No se puede negar que existen las utilidades injustas. Estas surgen cuando los emprendedores se deciden a violar las reglas de la competencia leal. Para evitar esta práctica, el Estado debe proveer leyes contra los carteles y los monopolios. Las ganancias injustificadas también surgen cuando el Estado adopta medidas que impiden la competencia, tales como la de expedir licencias o por la introducción de cuotas o concesiones por medio de las cuales las compañías así favorecidas pueden obtener ganancias monopolísticas.
La función cultural de asegurar el bienestar
Para que un emprendedor tenga éxito necesita el don de la combinación creativa, poderes de imaginación realista, un talento para coordinar y energía. El puede hacer uso rudo, individualista de sus habilidades o bien, emplearlas en una manera socialmente responsable.
Aún un emprendedor duramente individualista puede servir al bien común al tener éxito y por lo tanto contribuir al bienestar material de la sociedad. Los liberales de corazón, en el sentido clásico tales como Friedman, aún consideran inadmisible el uso de las utilidades para fines sociales. La única responsabilidad social en la economía que él admite es la de incrementar las ganancias a través del uso correcto de los recursos. Este tipo de emprendedor alienta la caricatura del jefe egocéntrico cuyo único motivo son las utilidades y que se enriquece a sí mismo a costa de sus empleados y consumidores.
El aspecto humano de la actividad económica debe ser tomado seriamente en cuenta para el bienestar de todos, por lo que se ha de rechazar el concepto de considerar empresario a quien sólo busca el éxito económico.
Friedman y aquéllos que piensan como él, no entienden que aunque la economía es un sistema racional con sus propias leyes, está sin embargo inmersa en un contexto cultural amplio. Los emprendedores deben entonces actuar en tal forma de obtener el propósito de la economía la cual, citando a Werner Sombart, es la "función cultural de asegurar el bienestar". El aspecto humano de la actividad económica debe ser tomado seriamente para el bienestar de todos. El decir esto es rechazar el concepto del emprendedor total que sólo puede pensar en términos de éxito económico, que no tiene tiempo libre para su esposa, sus hijos, para la belleza, para la religión…
Una empresa es una entidad social y es parte del trabajo del emprendedor el tratar y hacer posible para aquellos que trabajan para él considerar a la empresa como una parte de su vida. Esto es a menudo muy difícil debido a la objetivización técnica de muchas de las cosas que se hacen en la empresa y la enajenación que surge de su organización. El lema de "Man in Enterprise" (Hombre en la empresa) que se usó hace algunos años, muestra que las ideas asociadas con este lema se han convertido en parte de la visión del emprendedor moderno de su papel. Más aún, ha emergido de estudios sociológicos que aquellos que favorecen los métodos autoritarios de mando son realmente una minoría entre los emprendedores.
Los administradores: la función emprendedora es independiente de la propiedad
Es aconsejable y aún en muchos casos deseable que aquellos que están siendo guiados deban tomar parte en el proceso que lleva a las decisiones de la cabeza. Las precondiciones de un buen trabajo de equipo son, que todos los que trabajan en una empresa deberían estar informados y entrenados y deberían aportar sus propias ideas. El trabajo de equipo no está en conflicto con la necesidad de que el emprendedor debe ser el responsable de la operación económica de la empresa. El administrar una empresa es la quinta esencia del trabajo de un emprendedor. Esto requiere un concepto claro para motivar a aquellos que trabajan con él. No es papel del Estado salvar a emprendedores que fallaron y a sus empresas. El Estado no es un taller de reparación de emprendedores fallidos. Hemos visto anteriormente que el papel del emprendedor no presupone que él sea al mismo tiempo el dueño o capitalista.
La función emprendedora es bastante independiente de la propiedad. En compañías grandes esto significa una distinción muy estricta entre la función del emprendedor y la de los accionistas. Los administradores que pudieran ser definidos como emprendedores bajo mandato de los propietarios, ya sean ellos proveedores de capital privados o estatales, difieren sin embargo de los emprendedores-dueños en un punto importante: no les importa mucho quién sea el dueño de la empresa, es decir puede ser una empresa estatal.
Mientras que el Estado maneje "sus" empresas dentro del marco de la economía de libre mercado, esto no importa. Hay sin embargo el peligro constante de que el Estado abuse de "sus" compañías con el propósito de una intervención dirigista u otorgándoles concesiones especiales.
Los administradores nombrados por el Estado no se van a oponer a esa intervención puesto que el hacerlo no sería en beneficio de su interés natural. A este grado entonces el emprendedor bajo mandato ofrece menor garantía para la continuación de un sistema económico de mercado que la del emprendedor,dueño. Es por eso que las políticas de los gobiernos de privatizar son bienvenidas.
El papel del Estado en el proceso económico
El papel apropiado del Estado en el proceso económico, cae en un campo diferente: debe intervenir donde el mercado falle y donde en el interés del bien común el proceso económico debe ser ajustado y el Estado debe hacerlo por medios que sean compatibles con el mercado, como lo definió Röpke. Esto es particularmente cierto en relación a la protección del enfermo, el débil socialmente, los niños y los ancianos. Esta es una característica específica de la economía de mercado social. Pero, siempre que sea posible el Estado debería, en su política social, ayudar a la población a ayudarse a sí misma de acuerdo con el principio de subsidiaridad evitando así una situación de total beneficencia que paraliza las funciones de la economía de mercado tan importantes para el bien común. No es el papel del Estado el salvar a emprendedores que fallaron y a sus empresas. El Estado no es un taller de reparación de emprendedores lesionados.
Escrito por PETER WERHAHN
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