El sistema Pay Pal o tarjeta y Los ganadores

Información: Correos eCard facilita el diseño y envío de postales navideñas desde el móvil - 25/01/2014 15:51:31

Correos eCard facilita el diseño y envío de postales navideñas desde el móvil
Esta Navidad CORREOS ofrece la posibilidad de felicitar las fiestas a través de Correos eCard, una aplicación pensada para Iphone y Android que facilita el diseño de postales y el envío físico desde el teléfono móvil a cualquier parte del mundo, a partir de una fotografía hecha en el momento o cualquier otra imagen de la galería del dispositivo.
El principal atractivo de Correos eCard reside en la oportunidad de retocar la imagen con cualquier aplicación de edición de la que disponga el terminal y convertirla en una fotografía físca que se puede enviar a cualquier lugar del mundo. Partiendo de esta imagen personalizada, a continuación se inserta el texto de nuestro mensaje, la dirección del destinatario desde la agenda y también se puede elegir el tipo y tamaño de letra. Una vez diseñada la tarjeta, CORREOS se encarga de enviarla a cualquier destino nacional o internacional que elija el usuario aplicando las distintas tarifas (1,50 ? España, 2,50 ? Europa y Groenlandia y 2,75 ? otros países). El pago se puede hacer efectivo mediante el sistema Pay Pal o tarjeta de crédito.
La aplicación se puede descargar de forma gratuita en iTunes Store de Apple, Android Market (para móviles Samsung y dispositivos Android) y en Samsung Apps. También se puede acceder a su descarga desde http://www.correos.es/comun/correosmobile/index.asp.
Además, del 1 de diciembre al 15 de enero, el envío de la primera tarjeta es gratuito (siempre que sea la primera vez que se utiliza la aplicación). Asimismo, el usuario que mande dos o más postales eCard para felicitar la Navidad y las comparta con el resto de internautas desde la pestaña habilitada para ello en el perfil de CORREOS en Facebook, entrará en un sorteo de un iPad2. El nombre de los ganadores se dará a conocer durante la segunda quincena del mes de enero.
Por otra parte, durante estas fechas navideñas estará disponible la aplicación eCard Sims, basada en el servicio Correos eCard, a través de la cual se puede felicitar las fiestas de manera divertida enviando tarjetas postales con el diseño de Los Sims 3. La primera postal de cada usuario será gratuita hasta fin de existencias (5.000 postales) y los sucesivos envíos tendrán su coste habitual por unidad.
Christmas online
Los usuarios que prefieran enviar sus tarjetas navideñas aunando la comodidad que ofrece Internet con la calidez y cercanía de la entrega postal, también pueden hacerlo desde la Oficina Postal Virtual de CORREOS, abierta 24 horas y 7 días a la semana en www.correos.es, a través de los christmas online.
Desde la web, el usuario puede confeccionar y personalizar sus felicitaciones, insertando la imagen que desee, desde su propio ordenador. También se puede seleccionar una postal o motivo navideño del catálogo de imágenes que se propone en la página y personalizarla con la firma o el logo identificativo de quien la envía. Además quienes quieran realizar envíos masivos con un mismo texto, pueden utilizar un fichero electrónico con la relación de los destinatarios.
En ambos casos, CORREOS se encarga posteriormente de su impresión, ensobrado y entrega en el buzón del destinatario, como un christma tradicional.
Las tarjetas resultantes se imprimen en el formato tradicional de las tarjetas navideñas, díptico grande, equivalente a un DIN A4 plegado (133?190 mm.). El pago se realiza mediante tarjeta de crédito o paypal, con plena garantía de seguridad y confidencialidad de los datos. Para destinos nacionales, el importe es de 2,02 ?, 2,36 ? para Europa y 2,51 ? para América.
Y así, sin necesidad de utilizar papel, ni sobres, ni sellos ,pues el franqueo es electrónico-, y ni siquiera desplazarse, se podrán enviar las felicitaciones navideñas a cualquier parte del mundo, desde el ordenador, con los christmas online y, desde el móvil, con las eCard de CORREOS.
Nota de prensa.

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Interesante, Comparabien gana premio por su plan de negocio en BiD Challenge Peru 2010 - 21/01/2014 0:36:05

Comparabien gana premio por su plan de negocio en BiD Challenge Peru 2010

20 MAR 11 Por: admin
Comparabien en las noticiasAutor: Fuente: BiD Network
Emprendedores, inversionistas y bancos juntos en el Venture Forum 2011
El día miércoles 16 de marzo de 2011 se llevó a cabo el Venture Forum 2011, organizado por el Instituto Invertir. Este evento, realizado gracias al auspicio de BIDFomin, CAF, MoviStar, Relial, MiEmpresa y la Red de Inversionistas Ángeles Invetir Perú contó con la participación de más de 25 emprendimientos de alto potencial quienes mostraron sus negocios a los asistentes en una rueda de negocios en formato feria.
De forma paralela a la rueda de negocios, se llevaron a cabo varias presentaciones formales. Hubo dos bloques de presentación de propuestas de negocio, donde un total de 12 emprendedores pudieron explicar al público su modelo de negocio y propuesta de inversión en diez minutos y pudieron responder preguntas del público.
Los emprendedores que presentaron fueron:
Acuícola Mares del Sur, José Barba
Comparabien.com, Alfredo Ramírez
DisFruta, Azucena y Eduardo Gutiérrez
Agronegocios Wanka, Marita Barriba
eco2biz, Manuel Pérez
Go-eBusiness, Vanessa Rubina
Inka Moss, Marco Piñatelli
Mobilia Industrial, Arón Prado
Peruvian cooking, Dixie Castañeda
Producción de abonos granulados, María Gilda Gómez
Taxi Excel, Grant Hunter
WindAid, Michael Verkamp
Luego de las interesantes propuestas de negocio, se realizaron tres charlas relacionadas con emprendimiento e inversiones.
Diego de la Torre, Presidente de la Red de Inversionistas Ángeles InvetirPerú, comentó la importancia del emprendimiento para alcanzar un mayor grado de desarrollo social y económico.
Guido Sánchez, de SYSA , Centro de Desarrollo de Negocios, resumió en 4 claves sus más de 20 años de experiencia en emprendimiento.
Coen van Iwaarden, de la Fundación Holandesa BiD Network, presentó los beneficios del sistema de mentoría utilizado en muchos países para reducir la mortalidad de nuevos emprendimientos y que actualmente forma parte del modelo de apoyo al emprendimiento dinámico desarrollado por el Instituto Invetir.
El evento finalizó el anuncio de los ganadores de la edición 2010 del BiD Challenge Perú, concurso de planes de negocio organizado por el Instituto Invertir y la fundación BiD Network.
Los ganadores fueron:
1er Puesto: Dixie Castañeda con su proyecto Peruvian Cooking, quien tuvo como mentor a Janek Kobylinski, profesor de Centrum.
2do Puesto: Hernán Garrido-Lecca con su proyecto Acuícola Mares del Sur, quien tuvo como mentor a Christian Mejía, también profesor de Centrum.
Alfredo Ramírez, creador de comparabien.com, recibió una mención honrosa por su excelente propuesta de negocio.
El Venture Forum fue una experiencia provechosa para todos los participantes, que se repetirá todos los años para alegría de todos los emprendedores e inversionistas del Perú.
Los emprendedores que quieran participar de la proxima edicion del BiD Challenge Peru y del Venture Forum pueden presentar sus propuestas durante todo el año.
Fuente Artículo

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Es Noticia, La Resistencia al Cambio. Causas, Antídotos y Modelos de Gestión del Cambio. - 14/01/2014 11:57:14

" Superando la resistencia al cambio.
Por Mauricio Lefcovich.
monografias.com.

Nicolás Maquiavelo en el Siglo XVI escribió: "Se debe tener en cuenta que no hay nada más difícil de llevar a cabo, ni de éxito más dudoso, ni más peligroso de manejar, que iniciar un nuevo orden de las cosas".

- Introducción
- Causas de resistencia al cambio
- Analizando las principales causas
- Cómo evitar la resistencia al cambio
- El modelo de los ocho factores
- La pirámide de resistencia
- Conclusiones
- Bibliografía

1. Introducción

Para un sabio chino, la rigidez denotaba la muerte y la flexibilidad implicaba vida. Así pues si las personas y las organizaciones pretenden sobrevivir a estos nuevos tiempos y circunstancias, tendrán que ser cada vez más flexibles.

Las organizaciones deben estar en condiciones de adaptarse al entorno cambiante si pretenden sobrevivir. Los cambios en la tecnología, los gustos de los consumidores, los reglamentos del gobierno, el incremento en el coste de diversos recursos, y los valores y capacidades de los futuros empleados, no son sino algunas de las amenazas para la existencia organizacional.

De acuerdo con Alvin Tofler, si los últimos 50.000 años de existencia humana se dividieran en lapsos de vida de aproximadamente 62 años cada uno, habría habido unos 800 períodos de vida. De éstos, 650 se habrían pasado en las cavernas; la electricidad se habría usado durando dos vidas; el petróleo se habría usado sólo en la presente vida; y la computadora, por supuesto, se habría usado en menos de la mitad del lapso de vida más reciente.

Los efectos de tal ritmo de cambio es que la mayor parte de las empresas se encuentran con que tienen que emprender cambios organizacionales moderados por lo menos una vez al año y cambios mayores cada cuatro o cinco años.

A pesar de esa imperiosa necesidad, la reorganización es temida normalmente porque significa una alteración del status quo, dando lugar a un diferimiento en su aplicación, con la consecuente pérdida de efectividad e incremento en los costes.

El proceso de adaptación a los acontecimientos externos genera tensión con respecto al reajuste interno. Con bastante regularidad, los integrantes de una organización pondrán objeciones a los cambios emprendidos o propuestos: ellos o muchos de ellos, pueden rehusarse por completo a cooperar; pueden desentenderse de los cambios pretendidos; pueden seguir la letra pero no el espíritu de la nuevas reglas, "haciendo las cosas como es debido" mientras que deliberadamente permiten que se cometan errores; o pueden acceder pero con profundo estado de resentimiento.

Este tipo de reacciones son propias de lo que se da en llamar "la resistencia al cambio". Al combinarse las variables que configuran el comportamiento psicológico y político de los miembros de las organizaciones con el cambio organizativo surge inmediatamente el fenómeno de la resistencia al cambio. La resistencia al cambio se define como la reacción negativa que ejercen los individuos o los grupos que pertenecen a una organización ante la modificación de algunos parámetros del sistema organizativo.

El tipo de reacciones variarán entre las distintas personas: algunas pueden manifestarse neutrales o indiferentes, en tanto que otras serán entusiastas. Lo cual nos permite afirmar que el cambio genera consternación en algunas personas, indignación en otras, un shock en otras más, y esperanza en unas cuantas.

Nicolás Maquiavelo en el Siglo XVI escribió: "Se debe tener en cuenta que no hay nada más difícil de llevar a cabo, ni de éxito más dudoso, ni más peligroso de manejar, que iniciar un nuevo orden de las cosas".

2. Causas de resistencia al cambio

No comprender la resistencia al cambio es posiblemente la más importante de todas las trampas existentes en un proceso de cambio. La resistencia al cambio se encuentra en todos los niveles de una organización. La falta de entendimiento de esto en el mejor de los casos lleva a la frustración y en el peor de los casos a comportamientos disfuncionales, esto es, a acciones en contra del cambio, de los iniciadores del cambio y de la propia organización.

La comprensión de la resistencia al cambio y el trabajo con ésta y no contra ésta, ayuda en gran medida a limar las asperezas del proceso de cambio. El entendimiento de la resistencia también ayuda en el desarrollo de un buen plan de comunicación.

Los factores motivantes de la resistencia al cambio no responden a una simple relación de causa-efecto, siendo en la mayoría de los casos generados por una compleja interrelación de diversos factores, entre los cuales podemos enumerar los siguientes:

- Miedo a lo desconocido.
- Falta de información - Desinformación
- Factores históricos.
- Amenazas al estatus.
- Amenazas a los expertos o al poder.
- Amenazas al pago y otros beneficios.
- Clima de baja confianza organizativa.
- Reducción en la interacción social.
- Miedo al fracaso.
- Resistencia a experimentar.
- Poca flexibilidad organizativa.
- Aumento de las responsabilidades laborales.
- Disminución en las responsabilidades laborales.
- Temor a no poder aprender las nuevas destrezas requeridas.

De la misma forma que la física demuestra que el movimiento de un cuerpo genera un movimiento de sentido inverso en los cuerpos asentados sobre el que está en movimiento, muchos especialistas en comportamiento organizacional consideran que cualquier cambio genera una reacción contraria como si fuera una parte inherente al proceso de evolución organizativa. Pero cabe apuntar que las organizaciones y las personas no se comportan de forma tan previsible como lo hacen los cuerpos físicos.

Así, el grado de resistencia al cambio depende del tipo de cambio y de la información de que se disponga. Las personas no presentan resistencia ante el cambio, sino ante la pérdida o la posibilidad de pérdida.

3. Analizando las principales causas

3.1. Falta o escasez de información.

La carencia de información necesaria es uno de los elementos más importantes que provocan la resistencia al cambio. La resistencia se presenta esencialmente de dos formas: sistémica y de comportamiento. La resistencia sistémica proviene de la falta de conocimientos adecuados, información, habilidad y capacidad directiva. La información resulta imprescindible a los efectos de suavizar el proceso paralelo a cualquier cambio que es la sustitución de lo conocido por la ambigüedad o la incertidumbre.

Cabe al respecto preguntarse acerca de la razón o motivo por el cual la información no circula correctamente, siendo la respuesta: el estilo de dirección. Distribuir información trascendental para el desarrollo organizacional es un elemento que motiva y satisface al personal. Hacer lo contrario genera una gran tensión en los empleados. Si resulta fundamental la correcta gestión de la información en momentos de calma, mucho más importante y trascendente resulta ello en momento de cambios y turbulencias.

3.2. Factores históricos.

Con ello estamos haciendo referencia a la experiencia pasada por parte de los empleados, las cuales inciden en las respuestas presentes y futuras que ellos dan ante cambios propuestos y planificación por la dirección.

3.3. La amenaza al estatus y al status quo.

Ambas sensaciones se deben a la resistencia a modificar los esquemas aceptados de interacciones, valores, costumbres y normas. Cualquier cambio capaz de alterar las actividades desarrolladas o la forma en que se desarrollen provoca, además, un cambio en el esquema de las interacciones. Un nuevo método de trabajo o una nueva máquina, una modificación en la disposición de la oficina, una distribución diferente de las funciones, influyen por fuerza sobre las relaciones surgidas y establecidas entre las distintas personas.

Otro elemento es el tiempo de antigüedad del modelo que se quiere cambiar, así como el tiempo que llevan las personas objeto de cambio en sus respectivos puestos de trabajo. El cambio representa una amenaza para el status quo conquistado. Cuanto más haya invertido una persona en el sistema actual, mayor resistencia mostrará hacia un cambio.

3.4. Amenaza al poder.

De igual forma que en el caso de la amenaza al estatus, también existe una amenaza al sistema de relaciones de poder. En las organizaciones hay un tejido informal muy complejo diseñado a partir del grado de poder que poseen los distintos actores o componentes de la organización. Un cambio organizativo rompe este tejido y abre un mundo de posibilidades que para muchos actores son temibles, ya que les puede significar una pérdida de poder.

En términos de poder, con un cambio organizativo, unos ganan y otros pierden; de esta forma, la resistencia partiría del grupo que ve amenazada sus posiciones. Si el cambio viene impulsado unilateralmente por la dirección, los actores más poderosos de la organización informal se enfrentarán al mismo. Si el impulso proviene de los actores que dominan la organización informal, la resistencia será la bandera de los actores con poder formal que no desean la consolidación de la organización de facto.

3.5. Deficiente clima organizativo.

Cuanto más negativo sea el clima organizacional vigente, más difícil será conducir una organización de un modelo a otro. En esta situación los empleados harán todo lo posible para que el cambio fracase, o bien tratarán de modificar sensiblemente la orientación del mismo.

3.6. Miedo al fracaso y resistencia a experimentar.

Ciertos empleados por causas tales como su edad, formación y conocimientos se resisten al cambio porque temen no estar a la altura de las circunstancias. El miedo al fracaso y/o la resistencia a experimentar es mayor cuando los que resisten son los directivos, ocupen éstos posiciones altas o intermedias.

Debe tenerse en cuenta que las personas que más invierten y se juegan ante un cambio organizativo son los jefes de unidad o de departamento, pues el fracaso del nuevo será su fracaso, razón por la cual tratan de evitar el riesgo.

3.7. Escasa flexibilidad organizativa.

Existe una resistencia más abstracta de carácter institucional, pues la dificultad de conseguir el cambio se agudiza al considerar el hecho de que todas las organizaciones tienden a mantener cierta estabilidad o inmutabilidad y, para ello, se dotan de normas, reglas, códigos, pautas de conducta y redes de relaciones internas entre otras.

4. Cómo evitar la resistencia al cambio

Durante el proceso de cambio organizativo la resistencia al cambio puede darse en diferentes momentos:

Durante el proceso de diseño del cambio.
Durante el proceso de decisión en el que se escoge el nuevo sistema organizativo.
Durante el proceso de implementación del cambio organizativo.

El principal objetivo que persigue el estudio de las causas y los efectos de la resistencia al cambio consiste en encontrar los mecanismos para eliminar o reducir esta actitud organizativa.

Las dos medidas que permiten superar el cambio son: hacer un diagnóstico profundo sobre los actores que se resisten al cambio y los motivos que les inducen a ello e, impulsar el cambio de forma transparente, informando e implicando a los distintos sectores de la organización.

4.1. Analizar las reacciones

Primero debe analizarse las reacciones que genera el cambio propuesto, ya que para producir cambios efectivos es necesario pulsar el clima de la organización, sus conductas y las causas que las motivan, así como preparar a la misma para la percepción de los cambios y las finalidades que se persiguen con los mismos. La resistencia se puede utilizar como indicador de qué la provoca.

Será muy útil como síntoma, si se diagnostica la causa que la provoca cuando está ocurriendo, y no inhibirla de inmediato. Es decir, no se trata sólo de identificar el tipo de resistencia y combatirla sino de analizar las causas que originan esta resistencia. Conocer las causas generadoras no sólo permitirá diseñar estrategias para superarla, sino también, al mejorar el conocimiento de la organización será factible llegar tanto a un diagnóstico como a propuestas más amplias y profundas.

El impulsor del cambio deberá tener reservadas un conjunto de contraprestaciones o gratificaciones destinadas a ser utilizadas como moneda de cambio en sus relaciones con los distintos sectores en trance de modificación. Ello constituye una cuestión fundamental para los grupos que pierden posiciones con el cambio. Un cambio organizativo tiene como resultado ganadores y perdedores, siendo por ello esencial contar con los elementos destinados a negociar contraprestaciones con los perdedores.

La estrategia es sencilla: se trata de que a la vez que se impulsa el cambio organizativo, proponer una serie de mejoras en las condiciones de trabajo de los empleados. El hecho de que en muchas organizaciones la situación de estas variables sea muy precaria ayuda mucho en el desarrollo de esta estrategia.

Ningún empleado se va a oponer si se le mejora el contenido del trabajo (básicamente reducir la rutina), si se le facilita el acceso a cursos de reciclaje y de perfeccionamiento, si se le abren pequeñas vías de promoción, si se cambia positivamente el estilo de liderazgo, si mejoran las condiciones ergonómicas o si se eleva sus estatus con respecto al de los empleados del resto de las unidades de la organización.

Se trata de medidas que son fáciles de asumir por parte de la empresa, las cuales contribuyen a mejorar los niveles de motivación, satisfacción y conducta de los empleados y que amortiguan el choque que produce el cambio organizativo. Así pues, cuanto más pierden los empleados con el nuevo modelo organizacional, más habrá que acentuar las ofertas de mejora de sus condiciones de trabajo.

4.2. Elevar los niveles de transparencia

La otra cuestión crucial para conseguir vencer la resistencia al cambio consiste en generar y elevar los niveles de transparencia, información y el grado de participación e implicación de los empleados en el proceso de cambio.

Mediante la información se consigue que los empleados entiendan los motivos del cambio y, por lo tanto, se reduzca la resistencia. Esta táctica supone, básicamente, que la causa de la resistencia radica en una información errónea o en una mala comunicación: si a los empleados se les suministra información correcta y se disipan los malos entendidos, la resistencia desaparecerá.

Pero es con la estrategia de la participación cuando los avances serán más notables, ya que es difícil que una persona se resista a una decisión de cambio en la cual ha participado activamente. Así pues, antes de proceder a la realización de un cambio, conviene que los que se oponen al mismo participen en el proceso decisorio. Normalmente, sus intervenciones atenuarán la resistencia, logrando su aceptación, logrando además mejorar la calidad de las decisiones.

5. El modelo de los ocho factores

Este modelo comprende ocho factores que debidamente armonizados permiten generar un óptimo y exitoso cambio organizacional.

5.1. Necesidad sentida.

La existencia de tensión o malestar internos ,o sea, una necesidad sentida- es una condición previa para el cambio de sistemas humanos a cualquier nivel de análisis (intrapersonal, interpersonal, organizacional). Cuando no existe malestar, no hay problema; donde no hay problema, no hay acción. Resulta claro que el tiempo óptimo para intervenir en un entorno organizacional es cuando existe tensión suficiente en el sistema para motivar a los miembros a buscar métodos o soluciones opcionales.

Ante la ausencia de una necesidad sentida, los miembros de la organización deben ser informados acerca de los problemas existentes, y deben hacerse resaltar los costos de no cambiar. Además, si es posible, se puede ejercer mayor presión para el cambio partiendo de fuentes externas. Inicialmente, los cambios deben centrarse en torno de problemas y deficiencias visibles, las que son evidentes para casi todos los que participan en la organización. Es importante que la necesidad sentida se extienda a aquellos directivos que deben autorizar la utilización de los recursos requeridos para emprender el programa de cambio.

5.2. Apoyo visible de la alta dirección.

Pocas ideas son aceptadas tan ampliamente como la noción de que el apoyo visible de la dirección general es fundamental para la consecución exitosa del cambio planeado. El apoyo de una dirección general respetada y confiable aumenta la confianza de los miembros de la organización en que un cambio propuesto será exitoso. El apoyo visible de la dirección general es necesario para vencer la inercia y el miedo de fracasar que cunde en los mandos medios de muchas organizaciones. Los mandos medios reciben a menudo los cambios propuestos con precaución, pasividad y escepticismo.

La dirección general debe proporcionar el apoyo entusiasta y el compromiso necesario para nutrir un esfuerzo incipiente de cambio. Para que un programa de cambio sea efectivo es muy importante que la dirección general manifieste un fuerte compromiso por el cambio, tanto con palabras como con hechos. Un programa de cambio necesita como patrocinadores a los gerentes de aquellos departamentos que se vean más directamente afectados.

5.3. Clarificación gradual.

Los cambios organizacionales amenazan la naturaleza, y aun la existencia, de un intercambio del empleado con la organización. En consecuencia, al oír hablar de un cambio inminente, es probable que la persona considere en qué forma afectará dicho cambio a su situación laboral (y no laboral).

La cuestión fundamental para los miembros de la organización es "¿Qué significa esto para mí? ¿Me irá mejor?". Por supuesto, es probable que venga a la mente de la persona un número casi ilimitado de preguntas específicas: si se necesitarán nuevas capacidades y, de ser así, qué cantidad de tiempo y energía se precisará para adquirirlas; si afectará el cambio las perspectivas de ascenso del supervisor; si se verá alterada la influencia o la composición del grupo de trabajo de la persona; y así sucesivamente.

En vista de los numerosos interrogantes que los empleados desearán que se les resuelvan, los directivos deben proporcionar información anticipada acerca del cambio que se planea y deben comunicarse frecuente y plenamente. Aunque la información inicial debe ser de tipo general, la misma debe ir aclarando gradualmente las características específicas del cambio.

5.4. Instrumentación y apoyo.

Un paso que minimiza la resistencia al cambio es ayudar a los empleados a adquirir las nuevas habilidades requeridas. Para ello es esencial proporcionar instrucción o capacitación formal, conjuntamente con tiempo y energía equivalente; así se le suministrará más tiempo e indulgencia al tiempo que aprende y se amolda a los nuevos requerimientos. Los directivos también pueden proporcionar apoyo emocional escuchando con empatía, reconociendo los sentimientos de un empleado, y siendo paciente. Tales acciones permiten que algunos problemas aparentemente grandes se disipen con el paso del tiempo.

La introducción gradual de los cambios contribuye a facilitar la aceptación. "Cambio masivo, ansiedad masiva, resistencia masiva". Por lo tanto, los directivos deben intentar introducir los cambios por etapas, maximizando la estabilidad en torno a cada fase temporal del proceso de cambio.

5.5. Modificación de los subsistemas componentes.

Las organizaciones son sistemas que tienden al equilibrio. Los mecanismos de adaptación y conservación tienden a producir que se "borren" los pequeños cambios, produciendo un estado constante. Más aún, la inercia suele persistir aun si las prácticas del pasado no han demostrado ser particularmente exitosas. Algunas veces las organizaciones se ven atrapadas en sistemas de creencias y prácticas que ya no son soluciones adecuadas a los problemas; irónicamente, las soluciones inefectivas son las seguidas más estrechamente en tiempo de adversidad. En otras palabras, las organizaciones se comportan con frecuencia en forma neurótica.

Se deduce conceptualmente, que es más probable que los cambios que se intentan en las organizaciones prosperen si comprenden varios subsistemas relevantes en lugar de uno sólo. De tal modo, en la medida en que ocurran los cambios apropiados en cuanto a las características organizacionales, laborales e individuales, es más probable que los cambios demuestren ser efectivos. En un sentido más amplio, los programas de cambio que modifican sólo características estructurales (organizacionales) o sólo características tecnológicas (laborales) son generalmente menos efectivos que los que modifican tanto la estructura como la tecnología.

5.6. Aumento de la autoestima.

Las reacciones ante el cambio, y la efectividad de los esfuerzos de cambio, tienden a ser favorables en la medida que los cambios eleven el sentido de autoestima de los empleados. Puede afectarse la autoestima de los empleados por la forma en que se introduce el cambio.

5.7. Participación.

La participación de los empleados en el proceso de cambio mejora las reacciones ante el mismo y la efectividad de los esfuerzos de cambio planeado. La participación en las decisiones aumenta de manera pronunciada la aceptación de las decisiones. El proceso de participación afecta las actitudes solamente de aquellos que son consultados activamente; los que quedan fuera del proceso aparentemente no son influenciados.

5.8. Presentación de los beneficios del intercambio.

Los miembros de las organizaciones son muy sensibles a las posibles consecuencias adversas que provienen de los cambios. A veces, es por tal motivo necesario que los gerentes proporcionen prestaciones adicionales a los empleados para facilitar la aceptación de los cambios pretendidos.

Resulta claro que la presentación de los beneficios del intercambio es particularmente apropiada cuando vaya a haber una pérdida significativa (de cualquier clase) para los empleados como producto de un cambio y cuando los empleados tienen el poder para impedir o evitar que el cambio tenga éxito. Sin embargo, aunque el uso de "endulzadores" es una forma fácil de reducir la resistencia, puede ser sumamente costoso: "Una vez que un gerente deja ver que él negociará para evitar una resistencia mayor, él mismo se abre a la probabilidad de un chantaje".

6. La pirámide de resistencia

El diseño de la pirámide de la resistencia esta basado en la jerarquía de resistencias desarrollada por Nieder y Zimmerman en la Universidad de Bremen, Alemania. Al igual que la pirámide de necesidades de Maslow, la pirámide de la resistencia es una sucesión de niveles, en este caso, niveles de resistencia. La satisfacción de un nivel reduce la resistencia del siguiente.

6.1. No saber Fuente Artículo

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Interesante, ¿Por qué es tan importante un emprendedor? - 06/12/2013 10:30:46

"La capacidad emprendedora es un talento que todo gobierno debería promover y desarrollar, mediante políticas nacionales que ayuden a incentivar al sector empresarial, políticas tales como: Incentivos impositivos, financiamiento gubernamental flexible para emprendedores, diseño de programas de educación empresarial, disminuir las barreras legales de ingreso al mercado (documentos de constitución, permisos, licencias, seguros, etc.), solo para nombrar algunos ejemplos.
A continuación citaré algunas razones por las cuales un emprendedor es vital para un país y para una sociedad:
1.- Un emprendedor ayuda al crecimiento económico de un país.
Cada emprendedor al momento de poner en marcha su idea, activa un mercado específico de la economía, por ejemplo, pongamos el caso de un emprendedor que decide vender teléfonos celulares:
El emprendedor decide primero adquirir su inventario de teléfonos celulares, por lo tanto busca un proveedor que enviara los teléfonos celulares desde un país asiático, al realizar esta operación el emprendedor realiza una importación directa, por la cual deberá pagar algunos tributos aduaneros, tributos que significan ingreso de recursos a las arcas del Gobierno, luego estos recursos serán utilizados para diferentes actividades gubernamentales.
Luego de adquirir sus productos el emprendedor decide alquilar una tienda para vender sus celulares, el propietario de la tienda recibirá un ingreso mensual por concepto de alquileres, por este ingreso el propietario de la tienda debe pagar un impuesto. Una vez más ingresa recursos a las cuentas del gobierno.
El emprendedor decide contratar a algunos vendedores, a los cuales no solamente deberá pagar un salario mensual, también deberá pagar beneficios sociales; seguros de salud y aportes para el retiro del trabajador. Los vendedores al recibir su salario no se quedan exentos de pagar tributo alguno para el Gobierno, ellos también deben pagar el impuesto por renta o ingreso personal. Nuevamente se genera otro ingreso a las cuentas del Gobierno.
Ya es fin de mes, el emprendedor además de pagar el alquiler de la tienda, los servicios básicos (teléfonos, internet, luz, agua, gas, etc.), las cuentas impago de sus proveedores y los salarios de sus vendedores. Debe pagar también las cuotas y los intereses de los préstamos adquiridos con el banco.
Además el emprendedor deberá pagar un impuesto al Gobierno por cada celular que vendió y por cada ingreso generado cualquiera fuese su concepto. Una vez más se retribuye a las arcas del Gobierno
Como podrán observar un solo emprendedor activo el sistema bancario (préstamos adquiridos), el mercado laboral (sueldos y salarios), el mercado interno (alquiler de tienda, instituciones de salud, administradoras de fondos de pensiones, proveedores de servicios básicos) y por supuesto generó ingresos para las cuentas del Gobierno, estos recursos serán utilizados a su vez por el Gobierno para brindar salud, alimentación, educación y seguridad a la sociedad.
Es de este modo que cada emprendedor ayuda al crecimiento económico de un país, es por esta razón que cuando un emprendedor fracasa o decide no poner en marcha su idea, existen muchos sectores económicos y sociales que se ven afectados.
2.- Un emprendedor genera fuentes de trabajo.
Cuando un emprendedor pone en marcha su idea, dependiendo al rubro o sector al que ingresa y a su capacidad de inversión, contratará a un número determinado de trabajadores, a los cuales retribuirá con un sueldo y beneficios sociales (salud y aportes para su retiro).
A mi criterio, cuando un emprendedor contrata a un trabajador, directa o indirectamente se responsabiliza por la familia entera del empleado.
Cuando se paga el sueldo a un empleado, este debe pagar servicios básicos y alimentación de toda su familia, además deberá ahorrar lo suficiente para que sus hijos puedan ir a una buena universidad. La supervivencia y el futuro de la familia del trabajador se encuentran atados al sueldo mensual que recibe.
Cuando un emprendedor fracasa no solamente su bolsillo se ve afectado, la economía de sus trabajadores se viene abajo y sus familias son las que pagan los platos rotos.
Es por esta razón la necesidad de cada gobierno de crear planes y programas nacionales, que ayuden e incentiven al desarrollo de los emprendedores en su país. Los gobiernos no solo deben dedicarse a ser agentes tributarios, deben ser los entes creativos que desarrollen un ambiente empresarial propicio para el progreso del talento del emprendedor.
3.- Genera innovación.
¿Qué hubiese pasado si Cornelius Vanderbilt (El primer imperio del transporte) no hubiese innovado con la idea de transportes masivos de pasajeros y mercancías en barcos de vapor y luego en ferrocarriles?
¿Qué hubiese pasado si Jhon Rockefeller no hubiese refinado el petróleo convirtiéndolo en gasolina, uno de los combustibles más utilizados en nuestros tiempos?
¿Qué hubiese pasado si Andrew Carnegie, no hubiese forjado el acero de tal forma que sirvió para levantar edificios y rascacielos?
¿Qué hubiese pasado si Thomas Edison no hubiese inventado la bombilla eléctrica y luego Nikola Tesla con su corriente alterna CA?
¿Qué habría pasado con toda la industria manufacturera, si Henry Ford no hubiese innovado con su modelo de producción en serie?
Como podrán observar la mente creativa de un emprendedor puede ofrecer muchos servicios y productos que ayudan y facilitan la vida de las personas que integran una sociedad.
"El valor de la innovación no está en evitar que te copien, sino en conseguir que todos te quieran copiar"
Enrique Dans
4.- Genera productos o servicios necesarios para una sociedad.
Cuando el internet ingreso a Latinoamérica, uno de los últimos países en adquirir este servicio fue el mío, existía una gran reserva entre los empresarios y gobierno sobre esta nueva tecnología. Una empresa privada fue la primera en dotar este servicio a las principales ciudades de mi país. Luego tuvieron que pasar 10 años para que la cobertura de internet llegue a todas las provincias y poblaciones del país, gracias a una inversión pública.
Está claro que la inversión pública o del gobierno, no puede dotar de todos los productos o servicios que necesita una sociedad.
"Una generación bien motivada y desarrollada de emprendedores, puede dotar de un sin fin de productos y servicios, innovadores y necesarios para una sociedad"
La historia misma, valida dicha afirmación: ¿Quiénes fueron los que construyeron Estados Unidos e hicieron de esta una tierra de oportunidad? ¿Fue el gobierno? ¿Fue la sociedad? ¿Fueron los trabajadores? Claro que no, los que construyeron Estados Unidos fueron empresarios y visionarios que brindaron productos y servicios únicos para el desarrollo de la economía y la sociedad estadounidense:
Cornelius Vanderbilt con el Imperio de Transporte (Ferrocarriles y Barcos a vapor).
Andrew Carnegie con el Imperio del Acero.
Jhon Rockefeller con el Imperio del Petróleo.
JP Morgan primero con el impulso al Sector Financiero y luego promoviendo la Energía Eléctrica.
Henry Ford con el Imperio de los automóviles a bajo costo.

5.- Genera competencia en el mercado.
La competencia es importante para un mercado por dos razones fundamentales:
Se estabilizan los precios: Si existiera una sola empresa en la sociedad dedicada a comercializar productos lácteos, esta empresa podría colocar cualquier precio a sus productos, no podría existir consecuencias si decidieran incrementar sus precios a niveles exorbitantes, ya que por ser los productos lácteos un bien de primera necesidad, la mayoría del mercado estaría dispuesta a pagar cualquier precio para obtener estos productos.
Por otro lado, si en un mercado participan más de una empresa, existirán más opciones de precios para el cliente, lo que hará que se regularicen los precios en el mercado.
Perfecciona a las empresas: Uno de los factores que muchos expertos atribuyen al decaimiento del crecimiento de Estados Unidos, fue que su eterno rival la "Unión Soviética" desapareció. Ambos países fueron rivales desde el término de la Segunda Guerra Mundial, incluso unos años antes del término de la guerra, ambos países competían para ingresar primero a Berlín y atrapar a Hitler.
Estados Unidos y la Unión Soviética, compitieron en varias categorías, competieron para determinar qué país era la primera potencia mundial, competieron para el desarrollo de la energía nuclear, compitieron en la famosa carrera espacial para determinar qué país era el primero en enviar a un hombre a la Luna, incluso competían en el área deportiva y atlética.
Esta constante competencia hacia que ambos países se desarrollaran y crecieran en una mayor proporción que el resto del mundo.
La competencia hace que las empresas no solo desarrollen su departamento de marketing y publicidad, una competencia obliga a una empresa a mejorar sus procesos, su imagen corporativa, su servicio, su atención al cliente, sus finanzas, etc.
6.- Motiva e Inspira a otros soñadores
"Cada día me miro en el espejo y me pregunto: "Si hoy fuera el último día de mi vida, ¿querría hacer lo que voy a hacer hoy?" Si la respuesta es "no" durante demasiados días seguidos, sé que necesito cambiar algo".
Steve Jobs
"El fracaso es la oportunidad de empezar de nuevo, pero más inteligentemente".
Henry Ford
"El éxito es la capacidad de ir de fracaso en fracaso sin perder entusiasmo".
Winston Churchill
"El pesimista se queja del viento. El optimista espera que cambie. El líder arregla las velas".
John Maxwell.
"El fracaso derrota a los perdedores e inspira a los ganadores".
Robert T. Kiyosaki.
Como podrán observar el emprendimiento es contagioso, muchas emprendedores exitosos motivan a otras personas a seguir este difícil camino, bajo la promesa de grandes riquezas al final del trayecto.
Si deseas seguir conociendo sobre el mundo empresarial, te invito a que pases por mi blog:
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El artículo ¿Por qué es tan importante un emprendedor? aparece completa en nuestro blog Comunidad de Emprendedores.
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Información: Nueva edición de Seedrocket - 08/10/2013 5:42:52

"Seedrocket lleva ya cinco años buscando e inviertiendo en proyectos tecnológicos y de Internet para acelerar su crecimiento en los primeros años. Entre su largo portfolio de startups "aceleradas", empresas como el servicio de promoción de cosméticos Joliebox (posteriormente adquirida por la líder europea en el sector), la aplicación de reserva de hoteles Really Late Booking (adquirida por Hot.es), el sistema de pagos Swapay, la alternativa a productos bancarios de tipo de cambio Kantox, el gestor de proyectos Teambox... La iniciativa aporta varios tipos de recursos: inversión (los proyectos seleccionados reciben 150.000 ?), formación y apoyo de mentores especializados en este tipo de negocios.
La nueva convocatoria abre el plazo hasta el 3 de noviembre y la inscripción se hace a través de esta página: buscan proyectos que tengan, mínimo, una primera versión prototipada (o al menos una idea muy trabajada ya, aunque esté en fase de producción) y que en el equipo cuenten, al menos, con un desarrollador.
Entre las inscripciones recibidas se seleccionarán 12 startups que pasarán cuatro días de formación, del 19 al 22 de noviembre, en Madrid. El último día se seleccionarán los ganadores finales, que recibirán los 150.000 euros de inversión directa además de tres meses en el espacio de la aceleradora en Barcelona.
Más información: www.seedrocket.com

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Noticia, Bases de la Votación en los IX Premios Emprendedores - 28/08/2013 7:56:25

"PRIMERA.- Empresa responsable de la promoción
HEARST MAGAZINES S.L.(en adelante, HEARST MAGAZINES), con domicilio en Madrid, C/Santa Engracia, 23, a través de la página Web de EMPRENDEDORES (www.emprendedores.es), con sujeción a los términos y condiciones detalladas en estas bases legales (en adelante, las "Bases"), promocionará la votación de los candidatos a los IX Premios Emprendedores 2013 en las categorías de "Mejor Ejecutivo", "Mejor Emprendedor", "Mejor Pyme" y "Mejor Multinacional Española".
SEGUNDA.- Período de participación
La presente promoción dará comienzo el 28 de agosto de 2013 coincidiendo con la salida al quiosco del número de septiembre de la revista EMPRENDEDORES y permanecerá vigente hasta el 18 de Octubre de 2013.
TERCERA.- Legitimación para participar
Podrán participar en la presente promoción quienes cumplan con los siguientes requisitos:
- Ser personas físicas mayores de 18 años.
- Ostentar residencia legal en España.
- Haber aceptado las presentes bases y cada uno de sus términos.
Exclusiones:
No podrán participar en esta promoción los empleados y familiares hasta el primer grado de consanguinidad, de cualquiera de las empresas promotoras ni de cualquiera de sus empresas filiales; concesionarios, agencias de publicidad o agencias de promociones que estén relacionados con la promoción, y todas aquellas empresas integradas en la realización de la misma.
CUARTA.- Ámbito territorial y naturaleza
. El ámbito territorial será todo el territorio nacional español.
. Participación gratuita.
QUINTA.- Descripción del premio
El premio de la presente promoción consiste en un equipo SISTEMA DE AUDIO DIGITAL SCHNEIDER (Reproduce CD Audio y MP3, puerto USB, lector de tarjetas SD, radio AM/Fm y reloj Digital con alarma) que será entregado a cada uno de los cinco ganadores de la presente promoción.
SEXTA.- Mecánica
La presente promoción se desarrollará en una única fase, que tendrá lugar entre los días 28 de agosto y 18 de octubre de 2013.
Los participantes podrán acceder a ella a través del site especial de los Premios Emprendedores http://www.emprendedores.es/premios-emprendedores en el que estará incluido el formulario para poder realizar la votación de los candidatos a las cuatro categorías mencionadas de los IX Premios Emprendedores.
Para acceder a la votación los participantes deberán estar registrados en Emprendedores.es y estar suscritos a la Newsletter de Emprendedores.es.
Cada participante tiene que votar a uno de los tres candidatos de cada una de las cuatro categorías de los IX Premios Emprendedores y contestar a la pregunta "¿Explica el por qué de tu votación?".
Los cinco ganadores serán elegidos por la redacción de la revista EMPRENDEDORES entre todas las votaciones recibidas en función de las mejores respuestas a la pregunta "¿Explica el por qué de tu votación?".
SEPTIMA.- Condiciones de los premios
- Será condición indispensable para poder efectuar la entrega del premio que los agraciados faciliten su DNI y la dirección a la que se deberá enviar el SISTEMA DE AUDIO DIGITAL SCHNEIDER .
- El premio es intransferible.
- El premio no puede ser canjeado por metálico ni por cualquier otro premio.
- Queda prohibida la comercialización y/o venta del regalo.
- Todos los impuestos y tasas relacionados con los regalos de esta promoción o aquellos gastos adicionales motivados por demora o negligencia por parte de los ganadores, serán de cuenta de éste, salvo que de otra forma se hubiera establecido expresamente en las presentes bases.
OCTAVA .- Derechos de imagen
De conformidad con la Ley Orgánica 1/1982, 5 de mayo, de Protección Civil del Derecho de Honor, a la Intimidad Personal y Familiar y a la Propia Imagen, y con Ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de Protección de Datos de Carácter Personal, el ganador autorizará expresamente a los promotores, en la comunicación que se facilitará a tal efecto, a utilizar publicitariamente su nombre e imagen en la revista EMPRENDEDORES, en la web promocional, así como en otros soportes que se publiciten a través de Internet y Redes Sociales relacionados con la presente promoción, sin derecho a percibir contraprestación de clase alguna.
NOVENA.- Limitación de responsabilidades
HEARST MAGAZINES no se responsabiliza de los fallos o incidencias en los sistemas de telecomunicaciones que impidan acceder u operar en las páginas web de la presente promoción con normalidad. El usuario responde sobre laveracidad de los datos comunicados.
HEARST MAGAZINESno será responsable de los servicios que suministre cualquier otra entidad con la que ésta colabore, o que se presten a los consumidores como consecuencia del disfrute del premio.
DÉCIMA.- Reserva de derechos
HEARST MAGAZINES se reserva el derecho de dar de baja a aquellos usuarios que estén haciendo un mal uso de la promoción, realicen actos fraudulentos o que perjudiquen a otros participantes. En caso de que HEARST MAGAZINES o cualquier entidad que esté ligada profesionalmente a esta promoción detecten cualquier anomalía o sospechen que un participante esté impidiendo el normal desarrollo de la promoción alterando ilegalmente sus registros mediante cualquier procedimiento técnico o informático, o llevando a cabo cualesquiera actos fraudulentos que contravengan la transparencia de la promoción, se reserva el derecho de dar de baja e incluso de retirar el premio de forma automática y sin explicación de ningún tipo, a todos aquéllos participantes que se hayan beneficiado de forma directa o indirecta de este tipo de actuaciones fraudulentas, pudiendo además ejercer todas las acciones civiles o penales que pudieren corresponder.
UNDÉCIMA.- Otras consideraciones
- El período de reclamaciones finaliza 7 días naturales transcurridos desde que se da a conocer el resultado de la siguiente promoción.
- Los Promotores se reservan el derecho a efectuar cualquier cambio, aclaración o rectificación en las Bases de esta promoción, si concurriere justa causa, así como a suspenderla o a ampliarla en el momento en que lo considere oportuno, por causas de Fuerza Mayor, siempre haciendo públicos dichos cambios con la misma publicidad que se le dé a las presentes Bases.
DUODÉCIMA.- Política de protección de datos de carácter personal
A efectos de lo dispuesto en la Ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de Protección de Datos de Carácter Personal, los datos de carácter personal suministrados para participar en el concurso, serán incorporados a un fichero responsabilidad de Hearst Magazines, S.L. y serán utilizados para gestionar la participación de su titular en la votación de los candidatos a las categorías de "Mejor Ejecutivo", "Mejor Emprendedor", "Mejor Pyme" y "Mejor Multinacional Española" de los Premios Emprendedores. El participante, salvo que en el momento de facilitar sus datos, indique lo contrario, autoriza a Hearst Magazines, S.L. la comunicación de sus datos a otras empresas del grupo Hearst, así como al tratamiento de sus datos, con fines de desarrollo de acciones comerciales y de promoción comercial y publicitaria, sean de carácter general o adaptadas a sus características personales y el envío de comunicaciones comerciales por vía electrónica (incluyéndose sistemas de llamada automática, fax, correo electrónico o servicios de mensajes cortos) de los servicios prestados por las empresas del mencionado grupos.
El participante podrá ejercitar, en cualquier momento, los derechos de acceso, rectificación, cancelación y oposición previstos en la Ley, dirigiéndose a legalinternet@hearst.es.
DECIMOTERCERA.- Legislación aplicable y competencia
La presente promoción se regirá por la Legislación española vigente. En caso de desacuerdo entre la entidad Promotora y los participantes, ambas se someten a la competencia de los juzgados y tribunales del domicilio del Consumidor.

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