Los 14 Principios de la gerencia para lograr la Calidad Total. y Análisis empresarial de Mc Donalds

Es Noticia, William Deming: Los 14 Principios de la gerencia para lograr la Calidad Total. - 23/01/2014 5:56:50

" William Deming: Los 14 Principios de la gerencia para lograr la Calidad Total.
Por José Carlos Vicente.
Sharing Ideas.

En 1980 un documental de la NBC sacudió la mentalidad de los empresarios de Estados Unidos. Su título era todo un grito de advertencia sobre lo que estaba sucediendo: ¿Si Japón puede... por qué nosotros no?

En él se analizaba cómo era posible que, en apenas tres décadas, una economía arrasada de un país derrotado hubiera resurgido de tal manera que sus empresas borraban del mercado o compraban a las estadounidenses. Y no precisamente productos... las compraban enteras. El gran impacto que produjo se debió al principal motivo que daba para el resurgimiento económico japonés.

Resulta que allí sí habían escuchado y seguido las recomendaciones de un estadunidense a quien casi nadie hizo caso en su país: William Edward Deming, también autor dos años después de un libro con otro título impactante, "Out of the Crisis". Una obra que hoy, más aún con ese título, sigue siendo referencia obligada para todos los ejecutivos, incluidos los responsables de Comunicación, por lo mucho que se puede aprender de los 14 Principios y 7 enfermedades de la gerencia que describe.

El padre de la Calidad Total

Deming no era un desconocido. Profesor de la Universidad de Yale, había trabajado para el departamento de Agricultura y la Oficina del Censo de los Estados Unidos, donde conoció los trabajos de Walter Andrew Shewhart sobre control estadístico de procesos. Se interesó tanto por los mismos que acabó siendo uno de los grandes expertos en la materia comenzando a hablar del concepto de Calidad Total.

Trabajo para la industria militar estadounidense durante la guerra, pero cuando terminó la misma, sus teorías, y las de otros que propugnaban cambios en las empresas similares a los suyos, no fueron escuchadas.

Era un país ganador que tenía millones de consumidores con ganas de gastar y adquirir productos, acumuladas durante cinco años. En esas condiciones, los gerentes primaban cantidad frente a la Calidad y no querían oír hablar de planes a largo plazo más rentables cuando de lo que se trataba era de producir y vender mucho en ese momento. La mentalidad era que producir Calidad era caro y la gente no quería pagar por ella.

Japón, un país que escucha y sigue el plan

Deming encontró en Japón el terreno abonado para mostrar sus teorías sobre cómo mejorar la Calidad mejora la productividad gracias a dos detalles:

La industria del país tenía que comenzar prácticamente de cero.
La disciplina japonesa les llevó primero a buscar a alguien con teorías modernas y más tarde a seguir sus recomendaciones sin apartarse ni una línea del plan establecido para cada empresa.

Su primer contacto con el país se produjo en 1947, cuando el general MacArthur le invitó a trabajar en el primer censo japonés tras la guerra. Poco después, en 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) buscaba a alguien que diese a conocer en su país las teorías iniciadas por Shewhart, e invitó a Deming a dar una serie de conferencias en Tokio sobre control de procesos y Calidad.

Deming pidió que, además de ingenieros y directores de fábrica, asistiesen empresarios, y, en lo posible, los 100 líderes más destacados de la economía del país para poder explicarles a todos ellos su papel y relevancia a partir de ese momento para alcanzar todos juntos la Calidad Total.

Entre otras cosas, les dijo que aplicando sus teorías para la Mejora Continua y trabajando de acuerdo a lo que luego se denominó Círculo de Deming (Planificar - Hacer - Verificar - Actuar), Japón exportaría sus productos al mundo en cinco años. En apenas cuatro el cambio ya era evidente.

Él éxito fue tan enorme que sus conferencias se editaron en japonés generando una cifra enorme por los derechos de autor. Deming renunció a la misma a cambio de que la JUSE crease un galardón anual, el Premio Deming, que hoy el más importante que se concede a la Calidad empresarial.

Siguieron décadas de conferencias en los que Deming colaboró como consultor de las principales marcas japonesas y el Emperador Hirohito llegó a condecorarle con el galardón más alto del país para un extranjero, la Medalla del Tesoro Sagrado en su Segundo Grado, con la siguiente mención:

"El pueblo de Japón atribuye el renacimiento de la industria Japonesa y su éxito mundial a ED Deming"

El reportaje de la NBC

Deming no había pasado del todo desapercibido en Estados Unidos, pero no puede decirse que sus sistemas calasen en su propio país. Al contrario, su industria tenía graves problemas por su baja productividad y no podía hacer frente a la competencia de productos de más calidad y más baratos.

Entonces llegó el documental de la NBC. De sus 60 minutos, los 20 últimos se dedicaron a Deming, ya octogenario, que contó brevemente lo que les había dicho a los japoneses y los resultados obtenidos, todo ello con imágenes como la del emperador condecorándole.

El reportaje provocó una auténtica conmoción en muchos altos directivos. De repente, todos le querían como asesor directo o para impartir sus famosos seminarios de cuatro días. Así, trabajó con empresas como Ford, Harley Davison, Intel, Colgate Palmolive, Proctor & Gamble, Industrias Marshall Ford, General Motors, Dow Chemical...

Al mismo tiempo, plasmó sus teorías en una serie de libros entre los cuales el más famoso es "Out of the Crisis" (1982), en el que muestra el camino para posicionar en términos de competitividad a una empresa adoptando procesos de Calidad Total.

En esa obra incluye sus famosos 14 Principios y 7 Enfermedades de la gerencia. Se trata de una serie de premisas que destacan por su precisión quirúrgica para detectar los principales errores de la gerencia y el camino para lograr que una empresa salga de cualquier tipo de crisis, ya sea global o particular.

Cualquier empresa puede aplicarlos, y, en su defecto, cualquier ejecutivo, incluido el Dircom, hallará en ellos buenos consejos para mejorar la efectividad de su equipo.

Aquí tenéis los 14 Principios en una presentación que he realizado, y en un post posterior desarrollaré las 7 Enfermedades de la gerencia.

Calidad Total: 14 Principios de la gerencia de William Deming from José Carlos Vicente

1. Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios
Más allá de hacer dinero, el objetivo de la empresa es mantenerse en el negocio y crear empleo.
Para lograrlo: Investigación, Innovación y mejora continua.

2. Adoptar una nueva filosofía cooperativa
La filosofía de mejorar continuamente se inicia en la gerencia y debe implantarse en todos los niveles de la organización.
Mediante la formación, todos (empleados, proveedores y hasta clientes) deben tomar conciencia de sus deberes y responsabilidades, así como de los beneficios de la cooperación.
La negatividad, los errores, la mano de obra ineficiente o un servicio antipático a un cliente son inaceptables.

3. Eliminar la inspección masiva como método de Control de Calidad
Inspeccionar productos en varias fases de la línea de producción no es más que pagar a los trabajadores para que cometan fallos y luego los corrijan.
Para evitarlo, la Calidad debe estar presente desde el principio.
No se trata de eliminar la inspección desde ya, sino de hacerla innecesaria progresivamente mediante la mejora de los procesos y de la formación del personal.

4. Acabar con la práctica de adjudicar los contratos de compra al precio más bajo
El coste de un producto no es su precio de compra, sino su precio de uso.
Ordenar a Compras que busque el proveedor más barato garantiza trabajar con materias y servicios de baja Calidad.
Un solo proveedor para cada producto, creando relaciones sólidas, leales y basadas en la fidelidad y la confianza.
Dos lotes de la misma Calidad de un proveedor es difícil. De dos diferentes, es imposible, y eso genera desajustes.

5. Mejora continua tanto de la producción como de los servicios
La búsqueda de mejoras no acaba nunca, es decir, no se desarrolla una fase de mejora con principio y fin.
Empezando por la gerencia, todo el mundo debe estar predispuesto a focalizar puntos de mejora en planificación, producción, servicios... Es el modo de bajar los costes.
El sistema de gestión debe mejorar constantemente mediante auditorías, análisis de la información, y acciones correctoras.

6. Instituir el entrenamiento y la capacitación de los trabajadores
La formación de trabajadores, supervisores, directivos... en sus respectivos procesos no acaba nunca.
Si un trabajador es quien enseña a otro nuevo lo que debe hacer y no está adecuadamente formado, el problema crece y la capacitación se degenera con cada nueva incorporación.

7. Establecer el liderazgo en los diferentes niveles de la organización
Los supervisores no están para ordenar o recriminar o castigar.
Su misión es dirigir personas; orientarlas y ayudarlas para que realicen mejor su trabajo; identificar quién necesita ayuda...
Es preciso establecer líderes en la empresa en base a sus capacidades y aspiraciones, y que éstos generen el ambiente que involucre al personal en los objetivos de la empresa.

8. Sustituir el miedo por confianza y seguridad
El miedo es un tremendo generador de pérdidas económicas.
Si un trabajador tiene miedo de preguntar algo sobre su tarea, seguirá haciéndola mal o no la hará.
Generar un clima de confianza y seguridad ante cualquier cuestión que se quiera plantear a la empresa involucra a los trabajadores y mejora la efectividad y la productividad.
Si no existe ese clima, la responsabilidad es de la gerencia.

9. Derribar las barreras existentes entre diferentes departamentos
Si los distintos departamentos o unidades de la empresa compiten entre ellos o los objetivos de uno perjudican a otro el resultado sólo puede ser la ineficiencia y un mal ambiente.
Así se genera un desgaste continuo que imposibilita alcanzar los objetivos y detectar conjuntamente áreas de mejora.
Hay que generar una visión de conjunto a largo plazo que facilite la colaboración y el beneficio común de la organización.

10. Eliminar eslóganes, lemas y frases exhortando a mejorar la productividad
Anuncios, carteles, etc, crean ambiente, pero no aportan ni productividad ni Calidad y pueden generar rivalidades.
Es más beneficioso dedicar los recursos de esas campañas a analizar procesos o las necesidades de los clientes.
Lo importante no es decir que se ha logrado la ISO, sino poner los medios gerenciales para cumplirla de verdad y mantenerla en el tiempo, que es como llegan los resultados.

11. Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por objetivos
Cuotas y objetivos (en producción y en gerencia) se basan en números, no en Calidad ni procesos.
Un trabajador presionado cumple su objetivo a cualquier precio sin tener en cuenta cómo afecta a la empresa en términos de imagen, posicionamiento, Calidad...
Sustituir cuotas y objetivos periódicos por liderazgo: En lugar de premiar o castigar, analizar las variaciones y ayudar a eliminarlas.

12. Derribar las barreras que impiden el orgullo del trabajo bien hecho
A las personas les motiva sentir que hacen bien su trabajo.
Hay que eliminar todo lo que obstaculiza esos sentimientos: materiales y herramientas defectuosos, malos supervisores, evaluaciones anuales y comparación de méritos (generadores de mal ambiente y competiciones internas), etc.
Nadie llega desmotivado a una empresa; si luego lo está, la empresa ha fallado y hay que analizar por qué y solucionarlo.

13. Establecer sólidos programas de formación y desarrollo personal
Complementa el Principio 6, y se refiere al desarrollo de competencias que contribuyan a involucrar al personal (a todos los niveles) en la Cultura de la empresa, como trabajo en equipo, procesos estadísticos, nuevas tecnologías...
Hay que permitir que los trabajadores puedan participar en la elección de sus áreas de desarrollo personal.

14. Tomar las medidas necesarias para que se produzca la transformación
Toda la empresa debe implicarse en la transformación, pero es preciso crear un equipo especial capacitado y comprometido en liderar ese cambio.
La dirección toma la decisión del cambio, y luego debe ser el pilar del mismo liderando, motivando y siendo el primero en adoptar las propuestas del equipo y/o consultores en términos de formación personal, adaptación al cambio, etc.

José Carlos Vicente
LUNES, 13 DE ENERO DE 2014

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Jeff Bezos, 9 ideas interesantes sobre servicio al cliente y los 10 Mandamientos que toda empresa debe cumplir
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Si no te entienden, no has escrito bien: "Cómo escribir" según David Ogilvy

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Es Noticia, Análisis empresarial de Mc Donalds - 02/07/2013 21:22:13

Análisis empresarial de Mc Donalds ()
Índice:
I RESUMEN EJECUTIVO:
1.1 La empresa
1.2 Historia de la compañía
1.3 Mc Donalds "Líder de mercado"
1.4 El responsable de este logro
II CUERPO PRINCIPAL:
2.1 MCDONALDS ARGENTINA
· Claves competitivas del éxito
· Estrategias empleadas
· Administración de la calidad total
· Crecimiento e Inversión en Argentina
· Localización de la empresa
2.2 ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS:
· Proveedores
· FRANCHISING
· Competencia
· Competidores potenciales
· Clientes
2.3 CADENA DE VALOR
2.4 ANÁLISIS FODA
2.5 DESARROLLO Y COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTO
2.6 POLÍTICA DE PRECIOS EN MC DONALD"S:
2.7 POLÍTICA DE PROMOCIÓN EN MC DONALD"S:
· Publicidad
III RESPONSABILIDAD SOCIAL (MARKETING SOCIAL DE LA EMPRESA):
· Compromiso social
IV RESPONSABILIDAD POR LA SALUD DE SUS CLIENTES:
· Menú
V ENDOMARKETING (MARKETING INTERNO DE LA EMPRESA)
VI MCDONALD"S: SU COMPROMISO CON EL MEDIO AMBIENTE:
· Marketing verde
· Logros Ecológicos
VII FINANZAS DE LA EMPRESA:
· Resultados Globales de McDonald
· Ventas
· Locales en el mundo
· Grafico n° 1: ventas y locales
· Cuadro n° 2: retorno de la inversión
· Cuadro n° 3: Ingresos netos
· CUADRO DE DATOS
VIII PLAN DE MARKETING Y VENTAS
IX METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN EMPLEADA
X FUENTES DE DATOS CONSULTADAS
XI CONCLUSIÓN
XII ANEXOS
I. Resumen ejecutivo:
Introducción:
Queda claro que el sector de la comida rápida avanza sin freno en todo el mundo, donde cada empresa busca un hueco en el mercado y Mc Donalds tiene el suyo en todas partes del mundo.
Curiosamente, el producto que vende Mc Donalds es básicamente el mismo en todo el planeta, sin adaptar la oferta a los gustos de cada país, por lo que parece que no somos tan distintos en cultura ni en gustos. Hoy en día el "Big Mac", hamburguesa más famosa de la empresa, triunfa en los cinco continentes y se convierte en un punto en común los habitantes del planeta.
Hoy nos toca aprender de Mc Donalds, de una empresa americana que ha dado el salto y ha salido de su mercado original (USA) para conquistar el mundo con su calidad. Evidentemente, el secreto del triunfo consiste en ofrecer una inmejorable relación entre calidad y precio. Veamos ahora algunos datos importantes que convierten a esta cadena de hamburgueserías en líder en el mundo.
Algunos datos interesantes:
-26000 establecimientos en todo el mundo.
-14 000 millones de comidas vendidas al año
-Cinco establecimientos nuevos se abren cada día
-Venta de 145 hamburguesas por segundo
-Millón y medio de empleados
-La elaboración del producto esta sometida a rigurosos controles
-Primer cliente de Coca-Cola
-Empleados que siempre sonríen al cliente
-El cliente es atendido en un máximo de 90 segundos
-Vigilancia de la calidad por parte de la casa madre, inspeccionando locales
-Un centro de estudios de la hamburguesa propio.
Todo el mundo conoce ya el Happy Meal, esa "comida feliz" que Mc Donalds ha hecho famosa entre los niños de todo el mundo. Pues bien, detrás de cada cajita hay muchas horas de investigación para llegar al producto ideal.
Evidentemente, Mc Donalds tiende a la perfección en su segmento.
1.1 La Empresa:
McDonald"s es mundialmente reconocido, tanto por ser una organización comercial de alta calidad, como por ser una de las mejores oportunidades de oferta de Franquicias. La clave del éxito de McDonald"s es tener una base muy firme de personas: Sus Franquiciados. (Ver franquicias)
McDonald"s y sus Franquiciados constituyen la organización más importante en Locales de Comida de Servicio Rápido
En Argentina, el primer local de McDonald"s llegó a través de Arcos Dorados S.A. y fue inaugurado en 1986 en el barrio de Belgrano, en la Ciudad de Buenos Aires. A lo largo de todos estos años, atravesando numerosos planes económicos y cambios de moneda, llegaron a 1999 con más de 164 puntos de venta en todo el país. Su experiencia en el reclutamiento, la selección y la formación de Franquiciados calificados, así como la relación de mutua confianza que tienen con cada uno de ellos, han sido factores determinantes de su sostenido crecimiento.
1.2. Historia de la compañía:
El primer local en la historia del servicio rápido de comidas fue inaugurado por los hermanos McDonald en 1948, en San Bernardino, California, (E.E.U.U).. Ellos le dieron una nueva dirección al negocio, ofrecieron comida preparada y servida a alta velocidad, y a demás modernizaron el sistema de la época: reemplazaron el lavavajillas por servilletas y bolsas de papel.
Un menú limitado y un alto volumen de ventas caracterizaron el éxito del nuevo restaurant. Ray Kroc, por entonces proveedor de la máquina mezcladora de shake, sorprendido por la cantidad de "Multi-mixers" solicitadas, visitó a los hermanos McDonald en 1954. Les propuso abrir más lugares como ese.
Por lo tanto, en 1955 se inauguró el primer local de la Corporación a cargo de Ray Kroc. Entre la década de los 50 y los 60, el visionario Ray Kroc y su equipo gerencial establecieron la exitosa filosofía operativa del Sistema McDonalds: Calidad, Servicio, Limpieza y Valor.
En la actualidad son más de 26.000 establecimientos, 126 los países en el mundo y cinco los continentes en donde se alzan los Arcos Dorados, y además venden unas 145 hamburguesas por segundo.
Su éxito es muy grande, de hecho es la empresa comercial para clientes al menudeo más rentable de Estados Unidos desde hace 10 años. Y esta creciendo rápidamente, abriendo un promedio de 3 a 8 locales por día en el mercado mundial.
En todo el mundo todos sus locales ofrecen un menú estándar, si bien se desarrollan en cada cultura productos especiales que se ajustan al gusto de cada comunidad. Por ejemplo en algunos restaurantes de Alemania se ofrece cerveza, vino en los franceses. En algunos de los restaurantes en Extremo Oriente se sirven fideos orientales. En Canadá, el menú incluye queso, verduras, salchichas y pizzas.
Los alimentos se preparan de acuerdo a las leyes locales, como por ejemplo, en los menús de los países árabes se cumplen las leyes islámicas de preparación de alimentos al igual que en Israel con la cultura Kosher judía, en el cual no se sirven productos lácteos.
1.3. McDonald"s: "líder del mercado"
· Las últimas encuestas sobre imagen y percepción de marca publicadas por medios independientes colocan a McDonald"s entre las 10 primeras empresas del mercado local y líder absoluto en su categoría.
· En el ranking de "Las 200 marcas más admiradas" realizado por el CEOP y publicado por el diario Clarín el 12/12/99, McDonald"s aparece en el 7° puesto y en primer lugar entre las marcas de la categoría de servicio rápido de comidas.
· La revista Negocios publicó en su edición de diciembre un ranking de imagen realizado por la consultora Grupo Estratégico de Negocios Alberto Wilensky titulado "Las 100 mejores empresas", en donde McDonald"s ocupa el 8° lugar y el primero en su categoría.
Como lo muestran las distintas categorías de las encuestas publicadas:
#1 en servicio de comidas rápidas y única entre las Top 10
#1 en Ranking General entre los Estudiantes
#1 en Ranking general en las Categorías "Atención al Cliente" y "Ética Comercial"
#1 en servicio de comidas rápidas y única entre las Top 10
#1 Fast food en todas las Categorías: Calidad de productos y/o servicios, Atención al Cliente, Política de precios, Honestidad y Transparencia, Trayectoria,
"Mi cuestionamiento surge a partir de como es posible que una combinación de cuatro elementos logre que unas cantinas dispersas por California del Sur se transformen en menos de 30 años en una gran empresa ". Ray Kroc.
1.4 EL RESPONSABLE DE ESTE LOGRO
Ray Kroc, un desconocido vendedor de batidoras para hacer helados, después de haber pasado por infinidad de oficios, recibe un día un pedido importante de parte de una cadena de restaurantes de California del Sur, de la que jamás había oído hablar.
A raíz de la importancia de este pedido, decide ir personalmente a operar con su cliente. Allí fue donde observó la multitud que entraba y salía de aquel pequeño negocio de los hermanos McDonald, que vendían hamburguesazas a U$S 0,15. Lo que allí se servía era sencillo y barato: hamburguesas, papas fritas y batidos de leche. Después de varias conversaciones con los exitosos hermanos, acordó, la "franquicia" para habilitar nuevas bocas de expendio. Conforme con el acuerdo, Kroc debía cobrar el 1,9% de los ingresos netos de cada concesión y la cuarta parte de sus ingresos pasaría a los hermanos McDonald.
Este ambicioso hombre de negocios, en 1954, construyo su primer servicio McDonald"s cerca de la carretera de Des Plaines, en un suburbio de Chicago. El lugar estuvo lleno desde el primer momento en que abrió. Los habitantes del Medio Oeste apreciaban la Posibilidad de ir a un Mc Donalds y poder alimentarse rápidamente sin bajarse del auto.
Alentado por este éxito, se extendió por las carreteras más importantes del centro de Norteamérica. Al cabo de cinco años, los restaurantes tenían un nivel de ventas cercano a los cincuenta millones de dólares. Pese al auge de su negocio, Kroc se sentía insatisfecho. Él quería ser el único propietario de una cadena de restaurantes rápidos. Y es así como en 1960 consigue su objetivo por U$S 2.700.000. Una de las metas que deseaba alcanzar Kroc en las décadas del 60 y del 70, fue tratar de incrementar las operaciones de sus locales de ventas. Y para poder aumentar él numero de personas que podrían ser alimentadas al mismo tiempo, agregó al servicio exterior de los estacionamientos, servicio de mesas y barras. Esto estimuló las ventas en los establecimientos situados en ciudades donde el número de Propietarios de automóviles era relativamente bajo.
Ray Kroc vio necesario crear un programa de entrenamiento para sus empleados. Los encargados de cada uno de sus negocios tenían que seguir cursos muy exigentes en la McDonalds Hamburger University.
Una de las claves de Kroc era la limpieza en cada establecimiento: el piso debía estar siempre mas limpio y para ello debía ser lavado cada hora. Kroc realizaba frecuentes inspecciones para asegurar él mismo que sus reglas eran cumplidas fielmente. Un día, en un local de Montana descubrió un trozo de goma de mascar pegada en la parte interior de una mesa: Se arrodilló y personalmente lo arrancó. A Este negocio en menos de 20 años se convertiría en el "grande de la hamburguesa con un nivel de facturación de 12 Mil Millones de dólares en todo el mundo y utilidades de más de cuatrocientos millones de dólares.
II. Cuerpo Principal:
2.1 MCDONALDS ARGENTINA:
En 1984, la gerencia de McDonalds comienza a concebir la idea de incorporar la empresa en la Argentina. En consecuencia, se contacta con la consultora Henry Martin para que se pusiera en campaña para realizar estudios de mercado y así analizar la viabilidad de instalar sus operaciones en la Argentina. Al mismo tiempo pidió que se buscara un individuo que fuera capaz de llevar adelante este objetivo.
Fue designado un consultor de Henry Martin, Stewart Pryor, que junto con Woods Staton, quien había encabezado el Proyecto de la apertura de la cadena en Colombia, pero como el gobierno no les Permitió instalarse, se unió a Pryor para dirigir el Proyecto argentino.
Se instalaron en 1986 después de haber ingresado con éxito a los mercados centroamericanos, y en Brasil.
Acá en Argentina cuando quisieron avanzar al interior tras los clásicos estudios de mercado, tuvieron serios traspieces. El éxito les era esquivo. Chocaron con la siesta, con las exigencias de un mercado cautivo, exigente . Pero carnívoro, con la empanada regional.
Tan contundente fue el resultado, que demoraron en venir.
Lo hacen Primero con un local en Cabildo y Mendoza, pleno barrio de Belgrano y otro más tarde en San Isidro. Ambos locales con la capacidad de atender a 4.000 Y 5.000 personas por día respectivamente, y de dar empleo a más de, 500 personas en conjunto. Los dos hombres han abierto cadenas independientes a través de dos joint venture con la empresa madre, donde ellos controlan el 51% de las acciones: Éste es el esquema clásico mediante el cual McDonalds se instala en el exterior. (ver régimen de franquicias)
Antes de abrir los locales, fue enviado al país un equipo de expertos para que tomaran muestras de todo tipo de proveedores: desde los frigoríficos hasta los lácteos y los envasadores plásticos. En Chicago se realizaron tests para analizar la calidad y capacidad de producción de estos proveedores argentinos para poder mantener el estándar universal que exige la empresa. Pero a veces surgen problemas. Tal es el caso de un Proveedor argentino que les vendía materias primas para uno de sus productos Principales: las papas fritas; entonces McDonalds les envió un cargamento de semillas de "Russet Idaho Potatoes" desde los EE.UU. para que el hombre las cultivara en sus campos de Balcarce. El Frigorífico Río de la Plata les dedica, hoy, el 10% de su producción de hamburguesas Y los directores de la empresa aseguran que va a haber un día en que sólo van a vender hamburguesas a McDonalds. Para Otros proveedores las ventajas son evidentes. (ver Proveedores)
La apertura en noviembre de 1987 del restaurante sobre la calle Florida, que con mas de 570 asientos y una inversión de tres millones y medio de dólares podría ser el lugar de comida rápida más grande del mundo. Actualmente, con 172 locales, McDonalds ya se instaló en las provincias de Buenos Aires (incluyendo lugares estratégicos como La Plata y Mar del Plata), Mendoza, Córdoba, Santa Fé, Tucumán, Neuquen y Entre Ríos (Paraná.
Buscando estar siempre en donde están sus clientes, McDonald"s inauguró su local, en abril de 1999, en un edificio histórico ubicado frente al Obelisco, símbolo de la ciudad de Buenos Aires.
Con este local se rinde tributo a la cultura Argentina, recuperando una de las más míticas esquinas porteñas.
No es requisito fundamental para trabajar en McDonalds tener excelentes antecedentes académicos. Mucho menos de la mitad de los ejecutivos en EE.UU., cuentan con una educación universitaria. La empresa da prioridad a otros valores, comenzando por la lealtad, la dedicación y el servicio, lo que significa que, lejos de tener una estructura convencional, los empleados se comportan como partes de una misma familia.
Cuando los directores de la empresa dicen que mantienen "puertas abiertas" no es falso. Según Pryor, "en las oficinas centrales no existen las puertas. Uno puede llegar hasta el umbral de la oficina del presidente y fijarse si está trabajando. Si no está Ocupado, seguramente lo va a invitar a Pasar". También agrega: " ... El trío que conforma la cabeza de McDonalds, el presidente, el gerente general y el gerente de operaciones, llaman a sus oficinas "la peluquería", porque siempre están dispuestos a charlar...."
Junto con la ayuda de sus gerentes, Pryor y Staton, se han esforzado por reproducir esta cultura en la Argentina y si bien han sufrido abandonos por parte de mujeres y hombres de más experiencia, en general la moral de los empleados es muy buena. Muchos de los empleados de los locales son estudiantes universitarios. Para la mayoría, éste es su primer trabajo y sólo pueden mantenerlo gracias a la política de empleo, que les permite trabajar solamente las horas que necesitan.
Otra de las claves de Pryor y Staton es fomentar la buena comunicación: en McDonalds existe un buzón de buenas ideas, la posibilidad de escribirle una carta confidencial a los presidentes de la empresa, existen encuestas anónimas y cada tres meses hacen reuniones con los grupos para plantear y buscar soluciones a los problemas.
Mac Donalds tuvo un rápido crecimiento. Una empresa con todo su personal capacitado, con una universidad propia, con equipos propios de publicidad, con un centro de investigación alimentaria única, con alta tecnología, adaptándose al gusto cambiante de la gente. Con un excelente servicio, ocupando a los jóvenes universitarios.
Al principio se temió que los jóvenes argentinos se sintieran menospreciados al estar trabajando con sus manos, cocinando hamburguesas y cargando tachos de basura. Martín Reynal, 26 años, gerente del local de Belgrano, afirma: " ... cuando los chicos nos vieron a nosotros arreglar mesas y limpiar baños, no sintieron ningún prejuicio por seguir adelante y hacer lo mismo por su cliente. La principal tarea de un gerente es saber motivar a su equipo de trabajo, y la mejor manera es conociendo cuáles son las frustraciones de sus empleados. Si nuestro empleado está contento, sabrá transmitir su satisfacción al consumidor. El consumidor argentino está ávido de un buen servicio. Nuestra actitud hacia ellos es la de decirles gracias por haber venido ......
A pesar de este contexto informal, McDonalds emplea un sistema de operaciones sumamente rígido. Existen reglas específicas para hacer todo, desde establecer la distancia entre la pared y el refrigerador y la temperatura exacta en que se deben freír las papas. Todos estos métodos se encuentran detallados en manuales especiales. Mientras que el sistema es estricto, los empleados trabajan dentro de un ambiente cómodo, donde se premia la innovación y la creatividad. Por ejemplo: además de servir los típicos pasteles norteamericanos de manzanas, en la Argentina también vienen con dulce de membrillo. En Tailandia, además de los milk shakes de chocolate y vainilla, los McDonalds también vienen preparados, con frutas. Pero no siempre es tan fácil innovar de esta forma. Staton afirma: "...Se ha estudiado la posibilidad de introducir filetes de pescado usando merluza. Pero no existe un proveedor que logre producirlos de acuerdo con las estrictas especificaciones de la empresa". (Ver ENDOMARKETING).
"La Hamburguesa se adueño de nuestra cultura":
Algunos las comen porque es más económico, otros por practicidad, y también están los fanáticos que las prefieren completísimas. La realidad nos dice que poco a poco la hamburguesa se fue convirtiendo junto a la pizza, las facturas y el asado en un símbolo de nuestra cultura. Algo está cambiando, te vamos a contar porque.
Muchos nacimos comiendo en Pumper Nic, como olvidarse de esos cumpleaños con las sabrosísimas hamburguesas ( hasta el momento eran riquísimas, teniendo en cuenta que eran las únicas) con las clásicas Freny"s. Pero un día llegó a la Argentina un tal Mc Donald"s y no tenía solo un tipo de hamburguesas, sino distintas variedades, además había un espacio exclusivo para que los chicos puedan jugar acompañados de la "Cajita Feliz" y generó un cambio enorme en nuestra cultura. Y si, es rico, es rápido, es barato y nos atienden bastante bien. Pero lo que hay que destacar es que Ronald y sus amigos no se olvidaron que somos ARGENTINOS: Primero tuvimos Medialunas en el desayuno, después panqueques con dulce de leche, Milanesa con gusto a hamburguesa y ahora tienen Mc Lomito. Y hasta cuando llegó la onda Light apareció el "cheff" y sus ensaladas.
Pero Ronald no se iba a quedar solo cuando Pumper Nic no supo competir con Mc. Primero llegó Burger King y después Wendy"s. Burger, lentamente con su Whopper empezó a atraer a nuestros estómagos y quiso diferenciarse explicándonos que las hamburguesas "son a la parrilla". Después desafió a los "tradicionales" combos ofreciéndonos aros de cebolla en lugar de papas fritas. Mientras que la gente de Wendy"s no tuvo una muy buena idea: quisieron vendernos lo mismo que nos vendía Ronald y Burger a un 30 % más caras.
Y todos querían disfrutar de este éxito del "american dream" en nuestro país. Primero llegó la antiquísima cadena Hard Rock, más allá que su primer local haya sido en Londres tiene el estilo americano. Prometiéndonos un ambiente agradable, música bastante fuerte (a veces bandas en vivo) y un menú típicamente americano (hamburguesas, costillitas de cerdo, nachos y otros).
Después llegó T.G.I Fridays instalándose en Puerto Madero con la misma fórmula exitosa que en Estados Unidos: música + menú bien yankee: hamburguesas, costillitas de cerdo, comida mexicana, etc.
Pero poco a poco entraron otros que ofrecían Hamburguesas pero no tan "fast" ni tan baratos. Llegaron infinitas combinaciones: World Sport Café, Henry J. Beans, Spell Café, Kansas y muchísimos más restaurants con esta onda. Hoy ya no nos llama la atención terminar cenando un Sábado a la noche una Cheese Burguer con Papas Fritas en cualquiera de estos lugares. ¿Y por qué no terminar tomándonos unos tragos o unas cervezas entre amigos?.
¿Moscato, pizza y fainá? Eso era antes. La hamburguesa, poco a poco se fue convirtiendo en un símbolo de los jóvenes y dejó de ser solamente una albóndiga de carne picada con ingredientes logrando ser un sinónimo de encuentros, amigos y diversión. ¿Quién hubiera dicho esto hace 20 años ???!!!!!!
· Claves competitivas del éxito:

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