Es Noticia, El humanismo como antídoto al individuo-masa y al pensamiento uniforme. - 05/02/2014 20:53:57
" El Pensamiento Uniforme.Por Ana María López de San Román.
Cuestión de Ideas.
No es lo mismo la infoxicación por sobrecarga informativa que por información intoxicada. La sobrecarga informativa, bien llevada es el caldo de cultivo para el surgimiento de las serendipias. Pero, la intoxicación por información tóxica, es más difícil de tratar y de curar.
Este tipo de infoxicación sí que es peligroso y me atrevería a decir que es un virus muy extendido.
A lo largo de la historia desde los distintos tipos de gobierno se ha ofrecido a la gente diversas formas de entretenerse para procurar que no fueran muchas las cabezas que se ocuparan en pensar y preguntarse si las cosas estaban bien hechas.
Con pan y circo se tranquiliza a las masas. Necesidades básicas cubiertas y temas dirigidos para poder entretenerse.
Los famosos circos romanos no están tan lejos de nuestros días. Un espectáculo de gladiadores en los circos romanos es lo más parecido a un partido de fútbol. La euforia que produce en la gente y las pasiones que levanta . Tal vez, pueda hacernos reflexionar el dato de que sea un periódico deportivo el más leído en nuestro país. Espero que sí.
El fútbol no tiene nada de malo pero sí el lugar que ocupa en nuestra escala de intereses, sería bueno detenernos a pensar sobre nuestros valores y la jerarquía de los mismos.
La información que desinforma o más bien deforma debería evitarse.
Ciertos contenidos televisivos son auténticas escuelas de vandalismo, de mala educación, y sin embrago tienen altos niveles de audiencia. Produce inquietud pensar que de ese tipo de programas se alimenta mucha gente y esto hace que vean con normalidad cierto tipo de actitudes peligrosas como: las descalificaciones, calumnias, faltas de respeto, el pasotismo, la agresividad. Además, aprenden de estas escuelas que forman personas masa.
Es mucho más fácil y cómodo dejarse llevar y así transcurre la vida en nuestras sociedades, parece que el devenir histórico está en manos del destino mientras nosotros no queramos ser los protagonistas.
Y he aquí que vienen muy a cuento las reflexiones de Ortega en su obra La Rebelión de las masas, (siempre de actualidad):
Masa es todo aquel que no se valora a sí mismo en bien o en mal por razones especiales, sino que se siente "como todo el mundo" y, sin embargo, no se angustia, se siente a gusto al sentirse idéntico a los demás".
El individuo masa no se exige nada especial, no tiene inquietudes ni ninguna necesidad de justificación. Vive a modo de vegetal. Debiéramos evitar este comportamiento aunque sólo fuera por diferenciarnos de las plantas o las cucarachas que nacen, crecen, se reproducen (algunas), y mueren.
Sería aconsejable tratar de plantearnos ciertas cuestiones básicas de nuestra existencia y protagonizar nuestra propia película.
El pensamiento hoy en día es único y uniforme. Parece que la globalización es un fenómeno en todos los ámbitos, también en el pensamiento. Mejor dicho en el no pensamiento. La ausencia de pensamiento es un fenómeno anticultural extendido.
"Quien no sea como todo el mundo, quien no piense como todo el mundo, corre el riesgo de ser eliminado. Y claro está que ese "todo el mundo" no es "todo el mundo". "Todo el mundo" era, normalmente, la unidad compleja de masa y minorías discrepantes, especiales. Ahora "todo el mundo" es sólo la masa".
Me vienen a la mente imágenes de una película que ha estado recientemente en cartelera: Guerra Mundial Z. En esta cinta, la humanidad se infecta con un virus que nos convierte a todos en uan especie de zombies muy feos, por cierto. Lo importante en el argumento de la película, es la búsqueda de solución o antídoto para que los zombies atacantes no puedan contagiarnos. Se trata de pasar desapercibidos ante los individuos infectados para que no nos conviertan en uno de ellos.
Se me ocurre que el antídoto tendría que ser para convertir a los zombies, a los hombres masa, no basta con evitar el contagio, hay que intentar cambiar el panorama del pensamiento uniforme. ¿Por qué hay que ser como todos, vestir como todos, leer lo mismo que todos y beber de las mismas fuentes desinformativas ?
Plantearnos el porqué de lo que vemos, hacemos, hablamos, leemos tiene que ser una necesidad de nuestro ser personal. Nuestras razones no deberían ser las de los demás, no hay porqué acepar lo que nos viene impuesto. Tengamos nuestro propio criterio y hagamos nuestros propios juicios.
Las humanidades podrían resultar un antídoto eficaz.
Entendiendo Humanidades como: volver a retomar aquello que nos hace humanos. El conocimiento de la historia, de la literatura, de la filosofía, que es historia del pensamiento humano,… Estas ciencias humanas pueden salvar al hombre de muchos males. Y ayudarnos a librar muchas batallas.
No interesa que pensemos. Es más cómodo tener manadas de borregos, que dan menos guerra. Si la gente piensa, pueden querer cosas, reivindicarlas o luchar por ellas. Y eso es muy incómodo.
Conocer la historia del hombre, la evolución del pensamiento, nuestras conquistas, nuestros derechos,…eso son las humanidades. ¿Dónde están? Las estudiarán las futuras generaciones, o llevarán una mordaza impuesta sin saber que la llevan.
"La historia es la realidad del hombre. No tiene otra. En ella se ha llegado a hacer tal como es. Negar el pasado es absurdo e ilusorio, porque el pasado es "lo natural del hombre y vuelve al galope".
Muchas de las soluciones del presente se encuentran en nuestro pasado y nos ayudan a construir el futuro. ¿Por qué no buscar la innovación en humanidades?. En todo aquello que refuerza los vínculos humanos, en palabras de Adela Cortina que crea un humus desde el que es posible el cultivo de las personas.
Cambiemos al hombre masa por el hombre de cabeza clara que mira de frente la vida y se hace cargo de todo con valentía y pasión.
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Información: Manifiesto de los rebeldes con causa: 15 reglas para intraemprendedores. - 03/02/2014 3:36:54
" Manifiesto de los rebeldes con causa: 15 reglas para intraemprendedores.Por Virginio Gallardo.
Con Tu Negocio.
Necesitamos líderes intraemprendedores que detesten seguir respirando en un ambiente cargado de nostalgia y busquen la transparencia, la colaboración y la aceleración del potencial creativo e innovador de las organizaciones.
Ahora que nadie discute que la innovación es la principal fuente de competitividad, ahora que sabemos que el principal problema de las empresas es el cambio organizativo para hacer frente a la rapidez y la incertidumbre, ahora que hemos determinado que los protagonistas de la revolución organizativa que se debe dar en nuestras organizaciones son los intraemprendedores, ahora más que nunca se hace necesario un manifiesto a modo de reglas sobre qué conductas caracterizan a los mejores intraemprendedores.
Necesitamos líderes intraemprendedores que impulsen el cambio en todos los niveles organizativos y en todo tipo de organizaciones, públicas y privadas. Necesitamos personas a las que su organización les importe de verdad, necesitamos líderes que prefieran asumir riesgos a resignarse a seguir quejándose.
Necesitamos líderes que detesten seguir respirando en un ambiente cargado de nostalgia y busquen la transparencia, la colaboración y la aceleración del potencial creativo e innovador de las organizaciones.
Estas personas son las más valiosas para la organización, porque sus valores son necesarios para crear un nuevo futuro y los principios que los guían son difíciles de conseguir:
1. Haz lo que se debe hacer: coraje.
Conoces las reglas del juego del cambio y los riesgos que implica, pero quieres una mejor organización, no te conformas con lo que se te pide, haces lo que se debe.
2. Gestionas el statu quo.
Impulsas el cambio entendiendo el poder de tu organización y su miedo, das razones y resultados, buscas entre ellos algunos como aliados y lees sus reglas no escritas.
3. No importa dónde estés ni qué posición ocupes.
No te importa el tipo de organización, el sector, ni tu posición actual; todas las organizaciones necesitan agentes de cambio, te necesitan a ti.
4. El error y el fracaso es infinitamente mejor que la inacción.
La regla que nunca olvidas es que el éxito se consigue después del fracaso, muchas veces de otros, quizás del tuyo.
5. Eres un experto en disminuir fracasos.
Gestionar el cambio es tu disciplina, te formas y aprendes cada día, el cambio es la materia prima de tu trabajo.
6. No trabajas en solitario, tejes red.
Sabes que liderar a otros, que dar poder a los que tienen talento y utilizar la influencia son las claves del éxito. Tu fuerza es la fuerza de tu liderazgo, no de tu posición.
7. Un pequeño resultado tiene más valor que mil palabras.
Tienes la maestría de conseguir y mostrar resultados, pues es el lenguaje que entiende la organización y sabes que la visión y las ideas son insuficientes.
8. Piensas a largo plazo, pero eres un maestro de la ejecución.
Haces, piensas pero actúas, imaginas pero implantas, no buscas el diseño perfecto, buscas "lo hecho" y mejorarlo continuamente hasta el agotamiento.
9. Corres más que nadie aunque te quedes sin fuerzas.
La velocidad es tu obsesión, ir más rápido que el mercado, más rápido que lo que te piden tus clientes o tus jefes.
10. Sitúas el cambio en la gestión de personas.
No ignoras a las personas en el proceso de cambio, pues sabes que ellas ignorarán el cambio: comunicas y emocionas.
11. Frente a la incertidumbre y lo inseguro, creas mapas.
Acercas el futuro, haces una planificación que dibuja el cambio, creas mapas que sabes cambiar cada día sin perder credibilidad.
12. La generosidad y la lucha prevalecen.
Das a tu organización aquello que necesita e impulsas el cambio aun cuando nadie te siga, aun cuando tu voz sea única, aunque te sientas solo, perseveras.
13. Creas esperanza.
Sabes que el virus empresarial más letal y más rápido en extenderse es el miedo al cambio y la resistencia a la innovación, y el único antídoto es crear necesidad de cambio y esperanza.
14. El cambio es lo más importante de tu vida.
No hay suicidio profesional más dulce y cruel que la estabilidad. Formarte y evolucionar profesionalmente implica cambiar y mejorar lo que haces.
15. Preocúpate por tu organización, aunque ésta no se preocupe por ti.
Sé amable con la gente que ha sido cruel contigo, haz mejor la organización que no siempre te da soporte, no esperes nada o te puedes quemar y dejarás de ser un intraemprendedor.
Atención:
Este manifiesto no garantiza el éxito al intraemprendedor, pues la innovación despierta los instintos más despiadados de la práctica organizativa, instintos que inevitablemente se seguirán cobrando múltiples víctimas, en muchos casos profesionales honestos que quisieron sólo que su organización fuera un poco mejor, pero sí garantiza el éxito de su organización.
Por
Virginio Gallardo (@virginiog)
31.01.14
Información del Autor
Virginio Gallardo es experto en Recursos Humanos, especializado en consultoría relacionada con Gestión del cambio e Innovación. Esta experiencia se basa en conocimientos de retribución y beneficios, desarrollo y formación, Diseño y Desarrollo organizativo y comunicación. En la actualidad hago tareas de coaching, doy soporte en consultoría de RRHH y hago formación Directiva, especializado en Liderazgo y Gestión de Equipos Directivos.
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Noticia, El nuevo management de Gary Hamel: (I) Personas, adaptabilidad, diseño. - 20/10/2013 14:33:58
" Un nuevo management para una nueva época (I)Por Javier García.
Sintetia.
Resulta realmente complicado sintetizar todas las ideas que Gary Hamel transmite de forma tan lúcida. Sus trabajos aportan siempre un aire fresco tal que lo convierten, en mi opinión, en el Peter Drucker del Siglo XXI.
Ha nacido un nuevo manual de referencia en el Management. El padre de la criatura es Gary Hamel, el cual ha sido capaz de fusionar en "Lo que ahora importa" las ideas que emergieron en su anterior trabajo, "El futuro del Management" y en toda una línea de investigación en torno a una idea central: es necesario reinventar la forma en que nos organizamos, porque ha cambiado de forma tectónica durante el último siglo, muy lentamente, hasta el punto de estar desfasada y no orientada a alimentar la pasión, la creatividad y la responsabilidad social de las personas y las empresas.
Resulta realmente complicado sintetizar todas las ideas que Gary Hamel transmite de forma tan lúcida. Sus trabajos aportan siempre un aire fresco tal que lo convierten, en mi opinión, en el Peter Drucker del Siglo XXI. Llevo mucho tiempo trabajando en este artículo, y su extensión aconseja dividirlo en dos posts, aunque mi objetivo es que se puedan leer de forma no solo complementaria sino también independiente.
A continuación resaltaré algunas de las ideas más potentes para intentar provocar curiosidad y para insuflar, amigo lector, la energía necesaria para sumergirte y bucear en este nuevo mundo.
El centro de la organización está en las personas
Dice el prefacio de la obra: "Éste libro representa un apasionado alegato destinado a reinventar la gestión empresarial tal y como la conocemos [...] No es una celebración para aquellas empresas que hasta ahora han realizado un gran trabajo [...] Es un anteproyecto para crear organizaciones adaptadas para el futuro de los seres humanos".
El primer fundamento es que "En un mundo de certezas rotas y confianza socavada, algunas cosas importan más que otras".
Por ello, la primera clave en que trabajar es la respuesta a la pregunta: "¿Cuáles son las cuestiones fundamentales que determinarán si su organización prosperará o se hundirá en los próximos años?". La respuesta a dicha pregunta tiene condimentos que sorprenderían a nuestros abuelos o bisabuelos… pero lo preocupante es que también sorprenden a muchas personas de la empresa de hoy.
El centro del cambio de toda organización y de toda sociedad está en las personas: en su libertad, en el uso de su talento, en su capacidad para visualizar y ejecutar soluciones a problemas complejos y difíciles de abordar. Y ese talento y esas capacidades no se desarrollan de forma óptima en el modelo de gestión al que estamos acostumbrados. Se precisan nuevas fórmulas, y ahí es donde se centran los trabajos de Hamel, verdadero combustible intelectual para esta época convulsa.
Los amantes de la libertad y del individualismo solemos citar a Adam Smith o Ayn Rand, pero Hamel recuerda una salvedad clave que nunca hemos de olvidar. "Como sucede con la fisión nuclear, el interés propio funciona sólo en la medida en que exista un vaso de contención: un conjunto de principios éticos que asegure que el interés propio ilustrado no se funda hasta convertirse en simple egoísmo [...] Hoy, el agua subterránea de los negocios se encuentra excesivamente contaminada por el desagüe superficial de la "egomanía" con anteojeras morales".
Valores, responsabilidad y humanización de las empresas para desarrollar los nuevos instrumentos con los que transformar la realidad: éstas son las claves en las que se fundamenta el nuevo Management. Y es que "en los próximos años, una compañía sólo será capaz de preservar sus libertades si adopta una visión nueva y más elaborada de sus responsabilidades".
Será de vital importancia exponer los valores que han de perdurar y trabajar en los mismos. "Las contribuciones extraordinarias nacen habitualmente de un apasionado compromiso con los valores humanos intemporales, como: belleza, verdad, sabiduría, justicia, caridad, fidelidad, alegría, coraje… honor".
Por todo ello, la máxima que todos hemos de intentar llevar a la práctica es "la imperativa y ética tarea de humanizar el lenguaje y la práctica empresarial". La importancia de estas ideas se harán evidentes en cuanto intentes responder a la siguiente pregunta:
¿Por qué los ideales que más nos importan a los seres humanos a nivel personal son precisamente aquellos significativamente ausentes en el discurso directivo?
Entrenamiento para las discontinuidades
Nos encontramos en un momento de la historia en el que una empresa que no "explota una discontinuidad o tiene dudas porque podría poner en peligro su querido modelo de negocio, acabará siendo la víctima y no el ejecutor". El miedo al cambio y a lo desconocido establece sistemas burocráticos y jerarquizados que frenan y matan modelos de negocio continuamente.
Por esta razón, Hamel plantea cinco preguntas clave para aprovechar el potencial de las discontinuidades que emergen por el mundo:
En el campo de la cultura, política o de la tecnología, ¿qué cosas ha leído, visto o experimentado en los últimos meses que le han resultado sorprendentes, confusas o desconcertantes?
¿Cuáles de estas anomalías parecen haber contado con cierto impulso? ¿Se acelera dicha tendencia?
Es fácil identificar discontinuidades mirando hacia atrás. Pero, si pasamos la película hacia adelante, ¿cómo visualizarías esas discontinuidades?
¿Cuáles de esas discontinuidades no son, aún, tema de conversación en su industria?
¿Cómo podrías aprovechar esas discontinuidades para diferenciarte de tus competidores?
Entrena a tu equipo, a ti mismo y a toda tu red para resolver constantemente preguntas y detectar oportunidades en las que adentrarse. Hacerlo te puede colocar en una buena posición para surfear la nueva ola del progreso. ¡Aprovéchalo! Si quieres surfear la ola desde la arena, seguro que no llegarás. Para marcar la diferencia, hay que meterse en el agua y detectar cuándo viene y cómo la tienes que sortear.
Esta forma de percibir la realidad no es cómoda, pero ¿por qué asumimos que habría de serlo? ¿Cuántos aspectos de tu modelo negocio han cambiado en los últimos 5 años? Probablemente muy pocos. ¿Por qué? ¿Lo impide alguna ley física o se trata, como argumenta Gary Hamel, de nuestra desmesurada "devoción por los precedentes"? ¿Cuántas empresas familiares no se atreven a tocar nada de lo que hacían sus padres o abuelos por el "peso del miedo", la responsabilidad y la incertidumbre? ¿Cuántas veces optamos por quedarnos en la orilla y esperar la ola que llegará sin fuerza para surfear sobre ella?
Algunas empresas ven y explotan oportunidades donde otras no son capaces. ¿Por qué? La investigación sobre este tema ha puesto de relieve un hecho: "los innovadores tienen una manera distinta de observar el mundo; han desarrollado un conjunto de hábitos perceptuales que les permiten atravesar la niebla de "lo que es" y visualizar aquello que podría ser". ¿Por qué? ¿Se puede lograr eso en un sistema clásico de organización que es predecible, fiable, controlador y disciplinado con las personas?
La respuesta parece ser que no; tenemos que lograr humanizar las empresas, abrirlas, apasionarlas y convertirlas en un organismo vivo que detecte oportunidades constantes.
Pensamiento de diseño
Son las personas las que crean, y convierten un trozo de mármol en una escultura. ¿Cómo detectar si hay personas así en una compañía? Hamel propone evaluar el diseño de lo que producen. El diseño "es algo difícil de definir, pero una cosa es clara, el buen diseño se reconoce en cuanto se ve". Un buen diseño provoca una especie de "reacción visceral", de atracción, te cautiva, porque es:
Absolutamente inesperado
Asombrosamente competente
Estéticamente exquisito
Visualmente cuidadoso
¿Y qué es el anti-diseño? Empaquetar todo lo empaquetable; usar letra pequeña e ilegible; el lenguaje farragoso; un menú de centralita que convierte la solución de un problema en una tarea titánica para el cliente. ¿Nos suena? El diseño, el cuidado de los detalles está en todo lo que nos rodea: desde un producto de alta tecnología a la cafetería en la que nos tomamos el café de la mañana.
Hamel, citando a Tim Brown, de IDEO, explica que "el poder de un gran diseño está subestimado […] Históricamente, los gestores concebían el diseño como un pequeño recipiente de polvos de hadas que podían espolvorearse encima de los productos para embellecerlos (…) en cambio, el diseño debería de considerarse como una disciplina fundamental que produce clientes demencialmente fieles y márgenes sustanciosos".
Haz un "reset" y colócate en modo "pensamiento de diseño", y la concepción de tu idea, de tu proyecto o de tu compañía consolidada será distinta. ¿Cuál es la esencia del pensamiento de diseño? Tim Brown lo sintetiza de forma brillante: "A través del "construir para pensar", en lugar de "pensar para construir", una organización puede acelerar notablemente su ritmo de innovación"
Para lograr que esto ocurra en su empresa, has de crear el clima necesario para que la experimentación intelectual de los empleados sea un fenómeno habitual. Es imposible generar avances importantes a menos que la gente esté dispuesta a explorar nuevas opciones de forma "poco ortodoxa".
Experimentar, probar, testear, de forma continua y barata. Ideas también expresadas por José Antonio de Miguel respecto a la nueva forma de abordar proyectos empresariales en modo "lean". El "construir para pensar" de Tim Brown nos ha de llevar a técnicas como las del prototipado rápido y barato como forma eficaz de trasladar una idea a algo tangible que te ayude tanto a pensar sobre qué quieres, como a mostrar que hay algo más que un papel. ¡Probemos! Existen ya muchos centros tecnológicos completamente especializados en la sofisticación de estas técnicas, que mostraremos dentro de poco tiempo en Sintetia.
Quédate con una frase de Hamel: "el diseño tiene que ver más con la empatía que con el genio, y, a menudo, son las cosas insignificantes las que marcan la mayor diferencia para los consumidores". Anota estas ideas, juega con tu puzzle profesional… y responde a una pregunta clave que te hará avanzar:
¿Cuáles son los pequeños e inspiradores placeres que podrías brindar a tus clientes sin casi ningún coste adicional? Encuéntralos, ¡y triunfarás!
Capacidad de adaptación
En el ADN de toda empresa tiene que estar su capacidad de adaptación. La clave no es una ventaja competitiva en un momento determinado, sino el mantener la compañía "en órbita". Por eso la gestión del cambio tiene que ser algo habitual y no traumático. "El Santo Grial del cambio sin trauma se encuentra en su abordaje de forma automática, espontánea y reflexiva".
ADAPTACIÓN es la cualidad empresarial (y personal) más importante de nuestro tiempo. Y entrenarla requiere trabajar en las actitudes mentales, las motivaciones intrínsecas, en sistemas de gestión que no estorben y desgasten, y en empoderar comportamientos, actitudes e ideas que quieran, de forma constructiva, reinventar la realidad del momento.
Una compañía adaptable, configurada para gestionar cambios continuos de una forma poco traumática, es menos volátil y es más creíble para los inversores, porque están siempre colonizando nuevos mercados, abiertas al talento y con un grado adicional de empatía con sus clientes.
Los modelos de negocio no son eternos; saber cómo cambiarlos en "modo automático" y gestionar la entropía requiere desarrollar nuevas capacidades empresariales. Hamel nos invita a subir el escalón. Lo hemos hecho bien en Management para ser eficientes, pero ahora, además de la eficiencia, necesitamos la resiliencia. Lo que hemos aprendido para ser eficientes puede chocar con lo que necesitamos para ser resilientes, creativos y líderes de una transformación continua.
Javier García 12 junio 2012
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Fuente: Sintetia
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En la Web:
- Book review: What Matters Now, by Gary Hamel
- What Matters Now by Gary Hamel | Management Innovation eXchange
- Gary Hamel: Reinventando el management
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Que opina? Psicología y procesos de la gestión de la resistencia al cambio organizacional. - 22/07/2013 11:39:33
" Procesos de la Gestión del Cambio Organizacional.Por RH al día.
Humannova.
Se puede caracterizar el mundo contemporáneo como el mundo de cambios permanentes. Como el cambio es inevitable, hay que tratar de acostumbrarse a él para sacar provecho y ser más competente.
El proceso del cambio es un proceso complicado, ya que toca a las personas, seres emocionales que a través del proceso del cambio, muestran reacciones diferentes, pero tienen una en común que es la resistencia.
Los directivos deben de saber gestionar el cambio. Pueden elegir como hacerlo, ya que existen diferentes formas, una de las cuales está enfocada en el desarrollo y la formación del personal.
Introducción
El tema de los aspectos psicológicos de la gestión del cambio organizacional es muy actual hoy en día. En el mundo en que vivimos todo cambia muy rápido: las materias primas, la tecnología, las comunicaciones, la información etc. Se puede decir que no hay nada permanente salvo el cambio.
El tema de la gestión del desarrollo está vinculado con la gestión del cambio, dado que cambio y desarrollo son conceptos unidos entre sí, ya que el desarrollo ayuda al cambio y cualquier cambio constituye un desarrollo para los empleados de la organización.
¿Es tan necesario hacer cambios? ¿Por qué es tan difícil administrar cambios en las organizaciones? ¿Cómo reaccionan los empleados durante el proceso del cambio y por qué? ¿Es positiva o negativa la resistencia?, son algunas de las preguntas de las que se plantean en este artículo.
El tema de la gestión de cambios no es nada nuevo, durante las décadas de los ochenta y noventa hizo su aparición, actualmente está en fuerte expansión y desarrollo, existen muchos libros y artículos dedicados a este tema, los cuales se pueden dividir en tres grupos:
los que explican la teoría del cambio, es decir, que es el cambio, que tipos del cambio hay, como se desarrolla el proceso del cambio (Ronco, Lladó; Reig, Fernández; Aguilar López),
los que desarrollan sólo un aspecto de la gestión del cambio (Amorós, Kinsey Goman, Hay Group) y
los que cuentan la experiencia del proceso de gestión del cambio en una empresa concreta o en un sector concreto.
Un ejemplo, es el proyecto en la División de Ocio y Equipamiento de Mondragón Corporación Cooperativa (MCC) sobre desarrollo directivo, cuyo lema es ""desarrollo directivo: somos producto del cambio"", su autor Castelló Molina distingue tres tipos del cambio en el sector comercial.
Haciendo cambios, hay que tener en cuenta la teoría del cambio (no se puede hacer nada sin previos conocimientos teóricos), se puede leer sobre la experiencia de otras empresas, pero no se puede copiar el proceso de cambios, puesto que no hay organizaciones iguales, cada organización cuenta con estrategias específicas, políticas que no son trasladables a otras empresas y por este motivo cada director, haciendo cambios, tiene que ""inventar"" el desarrollo del proceso de los cambios.
Hoy, casi todas las organizaciones entienden que hay que hacer cambios para desarrollarse. Si no se logra hacer cambios, la empresa se quedará con lo mismo, con lo ya conocido y más cómodo, pero no podrá sobrevivir en el mundo donde reina la competitividad. Cada empresa tiene que comprender lo que es el cambio y gestionarlo para poder sobrevivir, adoptarse al entorno, puesto que la gestión del cambio es la gestión del futuro. Así se puede decir que el cambio tiene un valor positivo.
Las emociones en el cambio
Cada organización consiste en personas y así hacer el cambio organizacional significa transformar el comportamiento de las personas. El proceso del cambio es complicado puesto que el cambio lo introducen personas y afecta a personas, es decir las personas son su causa y su fin. Las personas son muy emocionales, gran parte del comportamiento de la gente se basa en las emociones.
A lo largo del proceso del cambio organizacional, empezando desde el principio, desde la toma de decisión y el diagnóstico que encuentra la necesidad de hacer el cambio, las decisiones y la actitud del directivo normalmente chocan con las emociones de los empleados. El error principal es pensar en el cambio como en un acontecimiento que no está ligado con emociones. El directivo debe entender que es muy complicado hacer cambio organizacional y ser flexible.
Hoy muchos usan la palabra ""flexibilidad"", pero no todos entienden su significado. Por ejemplo, según Hay Group, la flexibilidad en los directivos es ""la predisposición y capacidad para cambiar las estructuras y procesos dentro de dirección, cuando sea necesario para poner en práctica la estrategia de cambio de su organización"". Aplicando la flexibilidad a la gestión del cambio, se puede definirla como ""disposición de ciertas cosas, de ceder cuando es necesario para hacer algo con facilidad"".
La resistencia al cambio
¿Cuál es la actitud principal de los empleados frente al cambio? Ellos se oponen, consciente o inconscientemente, al cambio. Es decir, en todo proceso del cambio se puede notar el fenómeno de la ""resistencia"". La resistencia al cambio es un proceso muy normal y habitual. Para comprender mejor el proceso de resistencia, es necesario entender los motivos, que pueden ser causas de ella.
La primera causa es que a veces los trabajadores no tienen suficiente información sobre el cambio y tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Normalmente hay dos causas de la falta de información por parte de los trabajadores:
la falta de comunicación sobre el proyecto de cambio y
la visión demasiado parcializada del cambio (el empleado tiende a juzgar negativamente el cambio sólo por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, departamento o sector), sin tener en cuenta los beneficios que puede aportar el cambio para la empresa en total).
Otra situación es posible: los empleados tienen suficiente información sobre el cambio, pero resisten al cambio sólo porque perciben que no pueden cambiar (piensan que no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación, no saben cómo hacer lo que deben hacer).
Diferentes sensaciones de este tipo provocan cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Entre los factores que contribuyen a esto se puede destacar los siguientes:
El tipo de la cultura organizacional que castiga excesivamente el error.
La falta de la capacidad individual, que limita el accionar concreto.
Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacción que propone el cambio.
La percepción de la falta de recursos (en medios económicos o humanos).
La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse.
Puede suceder también, que los empleados conozcan lo suficiente sobre el cambio, se sientan capaces de realizarlo, pero no quieren cambiar, ya que consideran que no les conviene. Estas reacciones pueden partir de tales sentimientos, como:
El desacuerdo sobre las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio.
La incertidumbre: los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados.
La pérdida de identidad.
La necesidad de trabajar más: la gente piensa que con el cambio, deben no sólo continuar haciendo viejas tareas sino también empezar a hacer las nuevas.
Una de las causas principales de la resistencia es el miedo de perder algo (poder, estatus, seguridad, territorio etc.), puesto que todos los empleados saben que cada cambio lleva una pérdida. Los de Hay Group piensan que ""la resistencia es una prueba clara de la capacidad de un sistema para proteger su identidad e integridad y, por tanto, su estabilidad"".
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen o pueden aparecer de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden aparecer algunos sentimientos positivos como, por ejemplo, el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los viejos problemas, las expectativas del desarrollo personal.
¿Es negativa la resistencia? Muchos investigadores no dicen que sea mala, pero insisten en brindar estrategias para enfrentar la resistencia al cambio y minimizarla a lo largo del proceso. Así entre las formas principales de la reducción de la resistencia se destaca la implicación de las personas en el proceso del cambio (se trata de cambios participativos, a diferencia de cambios impuestos, que se imponen de arriba hacia abajo sin posibilidad de cualquiera modificación).
Parece que es fácil, dado que las personas son parte principal de este proceso, pero esto resulta muy complicado: hay opiniones de muchos empleados y el proceso puede convertirse en caos, el directivo puede perder el control.
Hay opiniones que el antónimo de la resistencia es ""aceptabilidad"", pero no se puede decir que totalmente sea así, porque al final de la resistencia al cambio siempre llega su aceptación. Por este motivo sería correcto definir ""la resistencia al cambio"" como un proceso de oposición, negación al cambio, que se termina con su aceptación.
Además, se puede decir que cuando se termina la resistencia, se termina el proceso del cambio, o, mejor dicho, la fase ""cambiar"" del proceso del cambio, según Kurt Lewin, cualquier proceso del cambio consiste en tres fases: ""descongelar"", ""cambiar"" y ""congelar"", dado que gran parte del éxito del cambio es que sea aceptado por los empleados de la empresa.
Es raro que algún autor divida la resistencia en tipos, pero básicamente se puede hablar de la resistencia activa y pasiva. El peor camino será la resistencia pasiva, puesto que si una persona tiene todas las emociones en sí misma, es peor tanto para la persona como para la organización: una vez se explotan las emociones de todos y la organización ""cae en el precipicio"".
Algunos autores (Ronco, Lladó) destacan formas y grados de la resistencia, que dependen de la magnitud del cambio y su impacto en la cultura de la organización.
Se puede dividir la resistencia en tipos, pero lo principal es entender que la resistencia existía, existe y existirá a lo largo del proceso de cada cambio, es una etapa imprescindible de este proceso, como finalmente es necesario aceptarlo es más provechoso pensar en ella como algo positivo.
Como fenómeno emocional el cambio, aparte del temor, provoca incertidumbre, desconfianza, tensión etc. A primera vista parece que las emociones que se producen a lo largo del proceso del cambio son muchas. Si al analizarlas resulta que no hay gran variedad de emociones, resulta útil para los directivos hacer una lista de ellas para estudiarlas para poder hacer después una estrategia del comportamiento a lo largo del cambio, proporcionar los mecanismos de apoyo necesarios para cada situación en el proceso del cambio.
La adaptabilidad al cambio
Aquí es necesario hacer una observación importante: el cambio se puede realizar siempre y cuando se trate de una estrategia planificada y dirigida, puesto que cuando hay cambios espontáneos, la situación se complica permitiendo más dificultades en el proceso.
Para que la gente pueda ""soportar"" mejor el cambio, es necesario desarrollar en ellos la competencia ""adaptabilidad al cambio"". Marta Alles en su diccionario hace una definición de esta competencia: ""Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los cambios. Hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio.
Se asocia con la versatilidad del comportamiento para adaptarse a los distintos contextos, situaciones, medios y personas rápida y adecuadamente. Implica conducir a su grupo en función de la correcta comprensión de los escenarios cambiantes dentro de las políticas de la organización"". Hoy en día, cuando la gestión por competencias está muy de moda, hay muchas posibilidades para desarrollarlas.
Con el empleado que necesita desarrollar la competencia ""adaptabilidad al cambio"" se puede empezar con el coaching. Se puede utilizar la herramienta ""línea de la vida"", es decir, pedir al empleado que dibuje una línea y marque en ella las fechas que considera más significativas desde su nacimiento hasta ahora. Luego es posible pedirle añadir otra información que considera importante, haciendo hincapié en los cambios de su vida, y reflexionar sobre ellos.
Los últimos pasos de este proceso pueden ser el ""mentoring"", una fase en donde se hace necesario hablar sobre los cambios que el mentorizado quiere realizar y luego fijar objetivos. La última fase puede ser el ""empowerment"" con el fin de que el empleado tenga habilidad para hacer cambios.
Hablando del desarrollo, esto se hace para que los empleados conserven la competitividad externa, aprendiendo lo último en tecnología y conocimientos administrativos y técnicos para el mejor desempeño de sus funciones.
Si en una empresa existe un buen política de desarrollo, los conocimientos de los empleados se aumentan y, poquito a poco, los empleados tendrán menos miedo a la hora de realizarse cualquier cambio en la organización. Aprender algo ayuda al cambio, la formación permite implicar a los empleados en el proceso del cambio (si el directivo decide hacerlo), y, al mismo tiempo genera un verdadero cambio.
Así se puede decir que uno de los principales desafíos de la actual gestión de empresas es considerar ""el cambio"" como algo natural y necesario dentro de la organización. Como la resistencia es un fenómeno principal del proceso de cambio y es inevitable, los directivos deben aprender a gestionarla, porque haciéndolo de manera exitosa podrán llevar a cabo cualquier proceso del cambio sin problemas. Manejar la resistencia significa gestionar el cambio.
Gestión del desarrollo, como gestión del cambio, tienen muchos aspectos en común: son necesarios para cada organización y cada organización debe elaborar su propio sistema de formación y desarrollo y sistema de gestión del cambio, porque estas cosas no se puede copiar, son específicas para cada empresa.
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Fuente: Humannova
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Información: La Administración Pública y la Gestión de Expedientes de Contratación - 18/07/2013 7:58:00
La Administración Pública y la Gestión de Expedientes de Contratación ()Pronto se cumplirá el tercer año desde la entrada en vigor de la Ley 30/2007 de Contratos del Sector Público, normativa por la que se sientan las bases legales de la Contratación Electrónica en el ámbito de las Administraciones Públicas. Los cambios legislativos que implica son producto y reflejo de las necesidades y la evolución social hacia la modernización tecnológica, para lograr mayor eficacia, calidad y seguridad.
Las Administraciones Públicas han sido conscientes de este proceso y han ido desarrollando importantes servicios utilizando nuevas tecnologías. No obstante, la Contratación Electrónica es todavía una de las parcelas menos potenciadas y cubiertas en las mismas, aún siendo ésta uno de sus pilares principales.
Esta nueva normativa ha supuesto la constatación del cambio, la garantía para cumplir y hacer cumplir los derechos de los ciudadanos y las obligaciones de las Administraciones Públicas por estar en consonancia con la Sociedad, ya que la Ley de Contratos se ve afectada directamente por la Ley 11/2007 de Acceso Electrónico de los Ciudadanos a los Servicios Públicos. Ambas dibujan una nueva realidad para realizar, de forma eficiente, Contrataciones Electrónicas en el estado español y garantizar a los ciudadanos la posibilidad de relacionarse con las Administraciones Públicas a través de medios electrónicos.
Pero lo que no contempla la normativa es la gestión del cambio, es decir, la definición del proceso por el que usuarios y administradores adecuan su actividad a la nueva realidad.
Esta gestión resulta difícil debido, entre otros aspectos, a las exigencias de eficacia y a la necesidad de implantar sistemas que deben responder a las necesidades de los usuarios y a la complejidad de los procedimientos administrativos involucrados. Es, por lo tanto, indispensable contar con un sistema de tramitación electrónica que tenga en cuenta la optimización de cada procedimiento así como las obligaciones y necesidades de cada perfil de usuario. EL sistema de Contratación Electrónica debe ser capaz de evolucionar con el Organismo que lo implante y adaptarse completamente, de forma ágil y sencilla, a la nueva realidad legislativa. Además, y esto es posiblemente lo más importante, en el proceso de implantación es necesario contar con consultores con experiencia en los entornos de tramitación definidos por la Ley 30/2007.
Las Soluciones de Contratación a tramitación de expedientes deben cumplir estos requisitos así como garantizar su interoperabilidad, es decir, que sistemas heterogéneos de diferentes aplicaciones puedan intercambiar procesos y datos en su relación electrónica. Hay que tener en cuenta que los procesos de Contratación no están aislados y se relacionan con otros departamentos, organismos y entidades. Deben integrarse, además, con otras Soluciones, como son el Registro de Entrada/Salida de correspondencia, el Registro Telemático o los ERPs, así como con Portales de Atención al Ciudadano, Perfil de Contratante, Plataforma de Contratación del Estado o los diferentes Portales de publicación de anuncios.
Las Administraciones Públicas han adquirido un importante compromiso con la Sociedad y sus ciudadanos para llevar a cabo el proceso de modernización. Hoy se enfrentan a grandes cambios pero cuentan con ayuda, disponen de herramientas integrales, personalizadas y adaptadas que logran un sistema de Contratación Electrónica seguro, eficaz y preparado para el futuro.
Julia Sánchez Meynial - Directora de Marketing Pixelware - Gestión de expedientes, información y procesos de negocio - Web: www.pixelware.com
Enviado por: Andre Klein
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Información: Viejas organizaciones recalcitrantes versus nuevas organizaciones innovadoras. - 05/06/2013 14:41:43
" Organizaciones erre que erre …¿Lo es la tuya?.Por Fernando Botella.
Canal CEO.
Si hay una palabra que hoy copa la mayor parte del tiempo y el espacio en el mundo del management ésa es sin duda innovación. Gastamos palabras y más palabras hablando sobre la idea de la innovación -o divagando más bien, quedándonos en el marco conceptual y sin terminar nunca de llevarla a la práctica.
La realidad nos dice que la mayor parte de las empresas, en pleno y acalorado debate sobre el cambio y la necesidad de adaptación, siguen mirándose el ombligo, haciendo lo que saben hacer porque precisamente es lo que saben hacer bien.
""Somos líderes del mercado""
""Nadie mejor que nosotros conoce este mercado""
""No están los tiempos para asumir riesgos, ya innovaremos cuando la situación mejore""
Viven presas del dogma, de la complacencia, del miedo o de las excusas; y en cualquier caso, o en todos ellos, se sitúan a años luz de la innovación.
Son organizaciones erre que erre (1), que siempre pintan dentro del círculo, sin salirse de él, sin cuestionarse lo que están haciendo y lo que están dejando de hacer. El problema es que este modo supervivencia por el que se rigen es el enemigo número uno de las nuevas ideas, la transformación y la innovación.
¿Cómo salirse del bucle del erre que erre? Como dice Tom Peters «las organizaciones deben ser nada menos que catedrales donde toda la gloria del poder de la imaginación y del espíritu y la inclinación emprendedora innata de diversos individuos se entrega a la búsqueda apasionada de la excelencia».
Los dos antídotos contra el síndrome de la doble R son la creatividad y el espíritu emprendedor.
El poder de la creatividad
Frente a las organizaciones erre que erre, que, pese a que el entorno ha cambiado, siguen haciendo lo mismo que han hecho siempre, las compañías innovadoras viven el cambio y toman en consideración alternativas diferentes a las tradicionales.
Estas últimas están dirigidas por mentes (CEOs) creativas o, dicho de otro modo, por mentes preparadas para mirar donde otros no miran habitualmente e, incluso, para cambiar la visión tradicional de las cosas. Los máximos directivos de estas empresas saben que lo tradicional no tiene que ser siempre lo válido, y por eso basan su gestión más en las preguntas que en las afirmaciones y los prejuicios. Siguen el ""¿por qué no?"" frente al ""porque no"".
El espíritu emprendedor
Si hay un aliado imprescindible del cambio y la innovación ésa es la actitud emprendedora. Emprender siempre es activar un cambio y una mente (CEO) emprendedora tiene interiorizado el cambio de manera natural, hasta tal punto que vive su día a día y el de su organización asumiendo que la transformación es necesaria para sobrevivir.
Las organizaciones marcadas por el espíritu emprendedor no tienen ombligo, sino que gestionan el éxito presente como un factor temporal. En ellas no caben los modelos intocables, sino que absolutamente todo es susceptible de someterse al microscopio del cuestionamiento. Por eso son verdaderas fábricas de ideas, donde la innovación es concebida como un proceso y la experimentación y la colaboración constituyen el método principal de trabajo.
En este tipo de compañías todo se lleva a la acción y se prueba; se trabaja para transformar ideas en resultados o -utilizando el lenguaje de la gestión- para transformar know-how en cash flow, gestionando el riesgo inherente a la actividad y el error como partes del aprendizaje y del éxito.
Salirse, por tanto, del círculo del erre que erre y abrir la puerta de la innovación pasa por dejar de vivir de la gloria pasada y comenzar a mirar hacia el futuro que está por descubrir -gestión de la incertidumbre-, y que, por tanto, se puede reinventar ,creatividad-, pero sólo desde la acción ,capacidad para asumir riesgos.
Y mientras las organizaciones y mentes erre que erre encallan en la orilla R.I.P (Resistencia, Inactividad, Perecimiento), las organizaciones y mentes innovadoras navegan por el canal del éxito que, parafraseando la conocida fórmula de Einstein E=mc2, es igual a mentes creativas y creadoras, es decir, mentes creativas y emprendedoras
Fernando Botella
CEO de Think&Action
Licencia:
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(1) ""Erre que erre"": Con esta locución indicamos que alguien está haciendo algo obcecadamente, con una terquedad que no conduce a nada. http://errequeerre.wikispaces.com/
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Fuente: Canal CEO
Imagen: Homer Simpson CEO
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