Información: Desarrollo organizacional. Las 10 dimensiones de una cultura innovadora. - 11/01/2014 8:30:28
" 10 dimensiones de una cultura innovadora.Por Xavier Camps.
The Jazz Musician.
Una organización con una cultura innovadora será aquella que posea personas que muestran unas conductas específicas, y que lo hacen en un entorno organizativo que no sólo acepta estos comportamientos, sino que además los fomenta, los apoya y los premia.
Muchas empresas se jactan de poseer una cultura innovadora y así lo hacen constar en los informes corporativos y en los diferentes mensajes que lanzan a la sociedad. Sin embargo, instalarse en oficinas con grandes ventanales y con mobiliario de diseño escandinavo, tener las paredes decoradas con fotografías de Steve Jobs, Einstein y Leonardo Da Vinci, o disponer de un espacio común donde se pueda jugar al futbolín, no es lo que yo llamaría tener una cultura innovadora.
Ni tan siquiera lo es lanzar al mercado algún producto nuevo con cierta frecuencia. Todas estas cosas pueden estar presentes en una empresa innovadora, pero son sólo síntomas externos de algo mucho más profundo.
No hay duda de que se habla cada vez más de la necesidad de construir empresas innovadoras, entendiendo la palabra innovación como creación de nuevo valor. Sin embargo, en la mayoría de ocasiones, los obstáculos para llegar a obtener empresas con un ADN verdaderamente innovador, son mucho mayores de lo esperado.
A menudo, el origen de muchos malos entendidos se debe a no utilizar un lenguaje común al referirnos a un término tan abstracto e intangible como el de cultura. Una aproximación bastante extendida y aceptada es la que hace referencia a que una cultura es un grupo de normas de conducta y de los valores compartidos asociados a esos comportamientos, tal vez se pueda añadir también la importancia del clima organizativo en que esas conductas y valores se desarrollan.
Soy de la opinión que para evitar confusiones, es fundamental diferenciar una empresa que innova de aquella que es innovadora.
La primera innova según las necesidades, y normalmente de manera reactiva, y suele centrarse en sistemas y procesos. La segunda ha convertido la capacidad de innovar en una ventaja competitiva y ha sistematizado la innovación, ha creado un entorno que facilita los comportamientos innovadores de manera continuada, por lo que además de prestar atención a sistemas y procesos, se centra en las personas.
Por lo tanto, una organización con una cultura innovadora será aquella que posea personas que muestran unas conductas específicas, y que lo hacen en un entorno organizativo que no sólo acepta estos comportamientos, sino que además los fomenta, los apoya y los premia. La cultura innovadora se construye poco a poco, bloque a bloque.
En este post quiero enumerar las diez dimensiones principales que una cultura innovadora debe poseer, y que corresponden a las que utilizo en mi trabajo como consultor. Estos son los elementos que deben perseguirse cuando se pretende sistematizar la innovación. Si bien el camino que conduce a la verdadera creación de una cultura innovadora no es directo, y se debe construir a partir de la incorporación de capacidades organizativas.
Es decir, se trata de crear una cultura innovadora a partir de la acción, romper la inercia cognitiva de la empresa y de las personas que la forman, a base de ir rompiendo inercias de acción. Este es el mejor modo de terminar logrando comportamientos y mentalidades que favorezcan la innovación. En otra ocasión volveré a este punto, si bien es un tema recurrente y del que hablo también en este post anterior.
Dimensiones de una cultura innovadora:
1. Desafío e implicación:
Esta dimensión está muy relacionada con la motivación intrínseca. Es importante que las personas que formen la organización se comprometan y se sientan implicadas a abordar los nuevos desafíos de innovación. Ya sea por estar alineados con sus valores, con su pasión, por dar significado a su vida profesional, por compartir la visión a la que conducen o por sentirse desafiados intelectualmente. Si se desea motivar a través de incentivos, es recomendable premiar comportamientos, en lugar de premiar resultados.
2. Tiempo:
Es obvio que se precisa tiempo para innovar. Pese a ello, muchas empresas no dedican suficiente tiempo a la innovación. Especialmente en las etapas iniciales de reflexión y observación del entorno. Aspectos ambos clave y que ayudan a delimitar el espacio de innovación, las áreas en que se desea innovar, a establecer los objetivos que se esperan obtener, y a explorar e identificar oportunidades. El día a día, y la explotación del negocio actual termina ocupando tiempo que correspondería a la innovación.
3. Autonomía:
Si bien es importante enfocar los esfuerzos de innovación y marcar algunas direcciones, es fundamental dejar que los equipos de innovación, puedan elegir los distintos caminos que deben llevarlos a lograr los objetivos establecidos. Sin autonomía nadie dará ningún paso, se matará la iniciativa, y las cosas se seguirán haciendo como siempre.
4. Curiosidad:
Innovar implica de algún modo lograr nuevas combinaciones entre necesidades y soluciones. Muchas veces, estas nuevas soluciones caerán en la intersección de diferentes áreas de conocimiento. Por lo tanto, se debe fomentar el interés por conocer, aprender y observar más allá del departamento, de la empresa y del sector. Es tiempo de aprender, desaprender y reaprender de manera continuada.
5. Diversión y humor:
Los trabajadores de las empresas innovadoras muestran niveles de satisfacción mayores a la media, eso se debe en gran medida a que las personas se divierten trabajando, lo que aumenta su productividad. Ya sea a través de sesiones de creatividad, construyendo prototipos o debatiendo sobre que decisiones tomar, los componentes de los equipos de innovación no se sienten ahogados por una cultura que criminaliza las sonrisas y el buen humor.
En este sentido cada vez será más común introducir el concepto de gamificación en las empresas, debido a todas las ventajas que conlleva tanto a nivel del clima que se crea, como de los resultados que se obtienen.
6. Diversidad y gestión de conflictos:
Como he dicho anteriormente para innovar se deben buscar intersecciones y nuevas combinaciones. Un mecanismo clave para lograrlo es a través de la diversidad. La creación de los equipos de innovación debe tener en cuenta tantas diferencias como sea posible, disciplinas, cuestiones de género, de edad, de jerarquía, de nacionalidad, e incluso aspectos cognitivos.
El objetivo es lograr una visión holística de la solución, para lo cual es fundamental contar con puntos de vista muy dispares. La cara B de la diversidad, es que irremediablemente aparecerán conflictos. Estos no deben ignorarse, al contrario, deben abordarse de manera abierta. La gestión de conflictos es un aspecto fundamental si se quiere aprovechar el potencial que la diversidad puede aportar a una organización.
7. Reflexión y debate:
Fomentar que haya reflexión y debate es el mejor modo de alinear a las personas de la empresa, de que todas se sientan implicadas y de que nuevos puntos de vista puedan aparecer. Sin espacios para el diálogo no se lograrán intersecciones ni recombinaciones que puedan ser el punto de partida de proyectos innovadores. Todavía es demasiado común asociar el verbo trabajar con aspectos de esfuerzo físico o cuando menos de acción. En la innovación, es fundamental dedicar un tiempo a la reflexión.
8. Confianza, transparencia y seguridad:
Se deben crear entornos en los que las personas se sientan seguras de compartir sus ideas e inquietudes, donde no tengan miedo de sentirse ridículas, ni de sufrir represalias, ni de ser señaladas. También la transparencia es fundamental, compartir los objetivos de innovación, los criterios por los que son evaluadas las ideas, de modo que todas las aportaciones tengan las mismas posibilidades de ser consideradas, independientemente de su promotor.
Comunicar a las personas en que punto se encuentran sus aportaciones, y en caso de ser rechazadas los motivos que han llevado a tal decisión. Otro aspecto importante es crear un clima de confianza en que nadie sea reacio a compartir ideas, por miedo a que otros puedan apropiárselas.
9. Riesgo y experimentación:
La innovación supone asumir riesgos. Uno de los mejores modos de mitigar el riesgo, es el de experimentar. Generar muchos experimentos que aporten aprendizajes, hagan evolucionar los conceptos y acerquen a los innovadores, de manera iterativa, a la solución definitiva.
Existen muchos modos de construir prototipos de bajo coste a partir de los cuales experimentar, permitiendo así anticipar muchas de las problemáticas que la solución puede presentar, sin correr el riesgo de que estas aparezcan una vez la solución esté siendo ya comercializada. Uno de los mantra de la innovación hace referencia a este aspecto: ""falla barato, falla pronto y falla a menudo"".
10. Implementación y resultados:
No debe olvidarse que la innovación es un mecanismo para crear nuevo valor, no un fin en si misma. La empresa desea sistematizar la innovación, para lograr resultados. Esto implica tener en cuenta aspectos como la formulación de una estrategia de innovación, la instauración de mecanismos para seleccionar las ideas, y la implementación de las mismas hasta llegar al mercado.
Las ideas no valen nada si no se transforman en productos o servicios comercializables. Demasiado a menudo, al hablar de innovación se piensa en creatividad, y sin negar que es un aspecto importante, también lo es la disciplina y la ejecución. Aunque estos últimos resulten elementos menos glamurosos, sin ellos la creatividad no se convertirá jamás en innovación.
Publicado por Xavier Camps en 18:58
jueves, 5 de diciembre de 2013
Datos personales
Xavier Camps
Después de estudiar en la escuela de ingenieros de caminos, me di cuenta de que ese no era mi camino :-). Así que tras un tiempo de reflexión, decidí reinventarme. Soy licenciado en A.D.E , he hecho un Executive MBA , y he realizado también el Executive Master in Business Innovation organizado por Deusto Business School y Cambridge Judge Business School. Me dedico a la consultoría y formación en innovación y estrategia. Desde www.innoserviceconsulting.com ayudo a las empresas a crear valor a través de la innovación.
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Interesante, Líder inspirador: Las 6 grandes tareas que generan inspiración y motivación. - 12/12/2013 11:30:33
" El líder inspirador I.Por Isabel Carrasco.
Hablemos de Liderazgo.
Hay una competencia del liderazgo que merece atención especial ya que se asocia con mayor frecuencia a los más altos niveles de implicación de los empleados. Esta competencia es: ""Inspirar y motivar a los demás para conseguir un alto rendimiento y obtener resultados excepcionales"".
Para poder inspirar y motivar el líder debe:
I. Fijar objetivos ambiciosos
Cuando las personas describen una experiencia extraordinaria en el trabajo, la mayor parte de las veces esta experiencia contenía un objetivo complicado que suponía un gran desafío. Durante estas experiencias las personas se sienten con confianza, seguros de sí mismos, positivos y entusiastas.
Si se quiere que las personas se sientan satisfechas hay que darles trabajos que supongan un reto y en los cuales puedan cosechar éxitos. Los líderes que puedan conseguir que los miembros de su equipo acepten tareas difíciles, que supongan un reto y que puedan ser llevadas a cabo tendrán pronto un equipo de personas satisfechas y productivas.
Los líderes inspiradores creen que la organización es capaz de producir a un nivel más alto que el que se da en la actualidad. Las investigaciones de John Zenger revelan algunas acciones específicas que emprenden los líderes para establecer objetivos ambiciosos.
1. Coraje y voluntad de asumir riesgos: establecer objetivos ambiciosos nunca será fácil y nunca se podrá hacer sin riesgo.
2. Mostrar seguridad para que los miembros del equipo acepten la nueva realidad: las personas determinan sus propias limitaciones y expectativas. los líderes que trabajan con un equipo con el propósito de que sus componentes acepten un objetivo ambicioso tienen que llevar a cabo este proyecto con mucha energía y entrega.
3. La implicación es la clave para elevar el listón: el consejo americano de productividad informa que tan sólo un 2,5 por ciento de las empresas examinadas creían que los cambios iniciados por sus directivos eran la fuente más importante de mejora en la productividad, pero un 62 por ciento identificaban a sus empleados como la fuente más importante de ideas.
Una de las contribuciones importantes de un líder es ampliar la noción que tiene el subordinado sobre lo que se puede llegar a conseguir y cómo se puede hacer. Un principio importante del liderazgo es que el líder debería tener muy claro el resultado que se espera , pero debe dejar mucho espacio para el empleado en términos de cómo hay que llevar a cabo la tarea.
4. Los objetivos deben ser realistas y el líder debe procurar eliminar barreras que puedan surgir como una burocracia excesiva.
5. La clave para conseguir objetivos ambiciosos es darles continuidad . Una de las quejas más frecuentes de los profesionales es que las prioridades cambian constantemente. Todo el mundo necesita una línea divisoria clara sobre qué trabajo es crítico y cuál es de baja prioridad.
6. Comparar la empresa con otras de gran eficiencia
7. Identificar a los más eficientes de la empresa y reconocerles y recompensarles.
8. Utilizar dinámica de equipo y apoyar al equipo para obtener objetivos ambiciosos: muchos líderes han descubierto que hacer que el grupo establezca sus objetivos de forma colectiva puede ser una técnica poderosa. Los miembros pueden lanzar objetivos potenciales que el líder propondría con mucha cautela, pero el hecho que el objetivo provenga de uno de los miembros del equipo hace que sea infinitamente más atractivo.
Las personas apoyan las decisiones en las que se contó con su colaboración para tomarlas. Cuando el equipo tiene una parte activa en el proceso de decisión, todos sus miembros se comprometen en mayor grado en hacer que se lleven a cabo con éxito y se hacen mutuamente responsables de hacer lo necesario para llegar al objetivo que se ha fijado colectivamente.
9. Mejorar los procesos y suprimir burocracia: otra técnica que usan los líderes para elevar el listón es retar al equipo a racionalizar los procesos que usan.
10. Celebración y recompensa por haber conseguido los objetivos
II. Establecer una visión y dirección
Los líderes inspiradores sobresalen estableciendo una visión y proporcionando una dirección clara para las personas que les rodean.
1.- El proceso de establecer una visión y dirección claras puede pasar por las siguientes etapas:
El líder orquesta un proceso que crea una visión concisa, convincente y clara para la organización.
Esta visión combina una afirmación firme de los principios que guían a la organización con una imagen muy nítida de dónde aspira estar los próximos años.
Con esta visión claramente formulada se puede establecer una trayectoria clara entre el trabajo de cada empleado y hacia dónde quiere ir la empresa.
Todos los sistemas e iniciativas pueden organizarse coherentemente alrededor de la visión.
2.- Pasos para establecer una visión y estrategia claras
Poner en marcha un proceso con el que definir un plan implicando al equipo
Asegurarse de que la visión capta los principios importantes y da una imagen muy nítida de lo que la organización quiere ser. las cualidades más importantes son que sea: clara, convincente, concreta, sucinta, atractiva y visceral
Conectar la visión para cada equipo y persona, definiendo lo que deben hacer para alcanzarla
Clarificar qué camino no tomar: las personas deben saber lo que no hay que hacer
Organizar los sistemas de acuerdo con la visión
Comunicar de modo consistente y continuo la visión y la estrategia
Diseñar tácticas operativas consistentes con la visión y estrategia
Implementar cambios audaces necesarios para hacer realidad la visión
Conocer lo que ocurre fuera de la organización y sobre cuáles son las nuevas tendencias
Planificar los contratiempos potenciales: los líderes deben dedicar un tiempo a anticiparse a los posibles problemas y a buscar soluciones potenciales
III. Comunicar poderosamente
Las siguientes son claves para una comunicación inspiradora:
Buscar oportunidades para comunicar.
Aumentar el volumen y la frecuencia: el proceso de comunicación implica el intercambio de información, ideas o percepciones. El nivel de compromiso de las personas se ve afectado por cómo se les trata y uno de los elementos clave de ese trato está condicionado por la información que reciben. las personas puede que no necesiten saber pero desean saber.
Saber les da una sensación de pertenencia e inclusión en la organización. Sienten que se confía en ellos. Si una organización quiere crear unidad y cohesión en su cultura , entonces tiene que compartir información de un modo más amplio.
Max de Pree hablaba de la necesidad de la comunicación generosa que tiene el efecto positivo de que todos están en condiciones de tomar decisiones más inteligentes cuando aparecen cuestiones importantes.
Abordar las cuestiones importantes.
Comunicación positiva y alentadora, nunca negativa. La proporción de comentarios positivos sobre los negativos en los equipos más efectivos es de 5 a 1. Hay momentos y situaciones en que es necesario expresar mensajes más críticos pero se aceptan mucho mejor si ha habido una preponderancia de mensajes positivos con anterioridad a los negativos.
Formular más preguntas y dar menos órdenes.
Compartir el protagonismo: los líderes en organizaciones de alto rendimiento emiten aproximadamente el mismo número de comentarios sobre otras personas que sobre sí mismos.
Ponerse en el lugar de quien le escucha. El líder inspirador piensa en su audiencia.
La comunicación debe ser de abajo arriba y de arriba a abajo.
Utilizar múltiples técnicas y oportunidades de comunicación: diálogo uno a unos teniendo en cuenta la especificidad de cada individuo, asistencia a reuniones como un participante más,...
Dirigir las reuniones y aprovechar para comunicar mensajes importantes. Una táctica muy útil para mejorar la comunicación en las reuniones es que los líderes formulen preguntas que transmitan la expectativa de que todos los individuos tienen la oportunidad de intervenir en todas las cuestiones antes de que los lideres expresen su visión personal. Las presentaciones deben ser interesantes, relevantes y organizadas de forma que la audiencia pueda comprenderlas.
Contar historias relevantes.
Mantener un ritmo vivo y comunicar con pasión y entusiasmo. las personas responden mejor a la pasión y emoción.
IV. Desarrollar a las personas
Los líderes que crean experiencias de desarrollo positivas para los miembros de su equipo son los que conseguirán con más facilidad un equipo inspirado y motivado. A la inversa, cuando ven un trabajo sólo como un trabajo, sin que puedan aprender nada o desarrollarse es mucho más difícil que el trabajo les resulte inspirador.
Cuando el líder crea un clima de aprendizaje el resultado es la mejora continua por parte de la organización. Algunos líderes creen que una de sus mejores oportunidades y responsabilidades es ayudar a las personas a aprender. Buscan tiempo para que las personas asistan a seminarios relevantes y se comprometan con actividades que les ayuden a desarrollarse, asignan presupuestos generosos para actividades de formación y dedican tiempo en las reuniones a discutir qué se ha aprendido de cada proyecto importante.
El líder inspirador para ayudar a los demás a desarrollarse :
Ejerce de coach.
Proporciona feedback aplicable que puede ser general o preciso y sencillo.
Delega de manera que contribuya al desarrollo de las personas. Para ello debe dejar claro en qué consiste la tarea y cómo puede contribuir al desarrollo de la persona, por qué el líder ha delegado esa tarea, por qué el líder ha escogido a esa persona o grupo, cuál es el resultado esperado, cómo quiere el líder que se le mantenga informado y las consecuencias que traerá el proyecto.
Estructura el trabajo teniendo el desarrollo como uno de sus objetivos, para ello hay que conseguir que los puestos de trabajo supongan algún tipo de reto, responsabilidad y variedad que permita que las personas crezcan de la manera que quieran.
Facilita el acceso a experiencias de desarrollo: clases, cursos, viajes, visitas a empresas.
V. Ser colaborador y buen jugador de equipo
Los líderes inspiradores son personas orientadas al trabajo en equipo. Colocan al equipo por delante de los individuos y hablan de éxitos actuales y pasados conseguidos gracias al esfuerzo del equipo y no por el trabajo de una persona y menos por ellos mismos. Cuando se habla del futuro estos líderes constantemente hablan de la necesidad de aumentar la colaboración y el trabajo en equipo.
Una de las experiencias más frustrantes que describen los empleados es tener prohibido cooperar con otro grupo dentro de la empresa. Para la mayoría de las personas formar parte de un equipo engendra energía y entusiasmo, incluso para los que parecen muy independientes y tienden a trabajar en solitario.
Para fomentar el espíritu de equipo y la colaboración el líder debe:
Minimizar la competición. La colaboración siempre supera a la competición. Entre otras razones porque el éxito en el mundo de hoy exige compartir la información y los recursos. La competición desgasta y destruye, engendra sospechas y hostilidad que a su vez, provoca que no se compartan ni la información ni los recursos. Si se utiliza la competición debe ser con moderación y de corta duración y al terminar se debe reunir a los equipos para celebrarlo.
Hacer que los equipos sean la base de la organización. Las organizaciones actuales, con su dimensión global y un conjunto de actividades muy complejo pueden funcionar gracias a la tecnología de la información que hace que las compañías pongan a disposición de miles de personas información simultáneamente sin distinción de su ubicación geográfica y al innovador uso de los equipos, apoyándose en las personas para usar sus conocimientos, juicios, habilidades y creatividad colectivos para llevar a cabo una variedad de trabajos en colaboración con sus colegas.
Los equipos no sirven en todas circunstancias pero cuando la situación es la adecuada ofrecen muchos beneficios para la organización: la información fluye más fácilmente, la coordinación entre individuos da pie a menos fisuras y es más fácil, las decisiones se toman con más rapidez y todos los implicados se sienten más propietarios de los resultados porque tienen una voz fuerte en las decisiones.
El temor que muchos tienen sobre el concepto de equipos es que la responsabilidad personal se vea disminuida. En los equipos efectivos los componentes del mismo sienten una gran responsabilidad personal por la producción de todo el equipo, existe un sentimiento de grupo de responsabilidad por todo.
Recompensar el esfuerzo y los logros del equipo.
Eliminar las barreras que existen entre los equipos.
Resolver los conflictos con rapidez. Las organizaciones tienen problemas cuando los conflictos degeneran y los líderes ignoran la situación. Para ello se deben encontrar puntos comunes de acuerdo, ayudar a las personas a distanciarse de su posición de partida y a centrarse en identificar los intereses de las partes en conflicto, crear opciones que beneficien a ambas partes y acordar los criterios que se van a usar para resolver el conflicto.
Involucrar a las personas correctas en la toma de decisiones. Los equipos de éxito necesitan un proceso muy disciplinado para tomar decisiones. Necesita estar de acuerdo de antemano sobre cómo tomarán las decisiones importantes. Este proceso define cómo se identifican las decisiones claves, cómo se recopila la información, quiénes formarán parte y el proceso por el que se llegará a una decisión.
Crear un ambiente integrador. Los líderes deben colocar el bienestar del grupo por encima del de cualquier individuo. Sin embargo, paralelamente tienen que tener en cuenta los grandes beneficios que provienen de preocuparse por cada individuo del grupo. Un equipo unido proporciona una de las influencias más altas para rendir al más alto nivel.
Construir una cultura a través de la colaboración y el trabajo en equipo.
VI. Incentivar la innovación
La innovación está conectada con la inspiración. Una de las habilidades del líder inspirador es la de reconocer cuando el cambio es necesario. Los líderes inspiradores deben :
Crear un ambiente de trabajo y una cultura dinámica. El clima en el que se promueve el cambio, se esperan innovaciones y las cosas no están totalmente reglamentadas es mucho más inspirador para casi todas las personas.
Fomentar que la innovación tenga lugar a todos los niveles y funciones. Cuando se crea el ambiente adecuado y se combina con la expectación de que todo el mundo contribuirá con el proceso de innovación entonces aparece un flujo continuo y regular de buenas ideas para nuevos proyectos, servicios,...
Los líderes consiguen incentivar la innovación:
Mostrando un enfoque positivo hacia las nuevas ideas, teniendo en cuenta que si no tienen sentido deben ser descartadas.
Eliminando barreras(existentes y potenciales) ante las sugerencias y propuestas de formas de mejorar el trabajo.
Alentando la innovación abiertamente, mandando señales claras de que es receptivo a las nuevas ideas. Algunos líderes se resisten a esto porque piensan que las buenas ideas vienen sólo de los directivos, subestimando seriamente la capacidad del grupo que está por debajo de ellos. Esto proviene de tener escasa interacción con las personas del grupo y por no darles funciones en las que puedan demostrar lo que pueden hacer.
Los mejores líderes buscan las ideas que vienen de abajo, identifican las que tienen más mérito y las institucionalizan.
Creando foros en los que las ideas innovadoras puedan discutirse y apreciarse, valorando positivamente no sólo las ideas que son aceptadas, sino también las que se pospusieron o descartaron e implicando a las partes interesadas y que se pueden ver afectadas por los cambios propuestos.
Estableciendo procesos que favorezcan la innovación.
Manteniendo una actitud positiva ante las nuevas ideas, no empezando nuca con la enumeración de todos los inconvenientes y problemas potenciales.
Animando al grupo a estar actualizado y a identificar nuevas tendencias.
Visitando y hablando con los clientes. Los productos y servicios innovadores con frecuencia tiene su origen y sugerencias de los clientes.
Creando acontecimientos centrados en la innovación.
Teniendo el valor de hacer grandes cambios.
No debemos olvidar que el deseo de innovar se encuentra profundamente incrustado en nuestro carácter fundamental. Cuando se niega sentimos frustración y pérdida. Cuando se promueve nos sentimos muy gratificados y llenos de energía
Publicado por Isabel Carrasco en 09:05
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Que opina usted? Píldora nº 16: Una cultura empresarial para la innovación - 13/07/2013 12:45:38
Píldora nº 16: Una cultura empresarial para la innovación ()Extracto del guión instruccional de la unidad nº 16, del curso de innovación empresarial correspondiente al proyecto TSI-010200-2008-176 del Plan Avanza (desarrollo de un contenido digital).
La unidad que nos ocupa, diseñada en noviembre de 2008 e inédita mediado 2009, apunta a los elementos culturales que caracterizan a las empresas más innovadoras. A continuación pues, una reproducción fiel, aunque parcial (al presentarse como texto lineal), del guion original subvencionado por el MITyC. Ahí va.
Naturalmente, un profesional creativo, nuestro creative worker, precisa de un entorno catalizador que impulse y celebre la llegada de novedades valiosas; precisa de una cultura innovadora en su organización. A esto nos vamos a referir en esta unidad: a la cultura catalizadora de la innovación en las empresas de diferentes tamaños: algo de lo que se han ocupado expertos de todos los continentes, llegando a conclusiones similares.
Nos dirigimos por lo tanto aquí a quienes dirigen las empresas, o poseen alguna influencia al respecto, a fin de facilitar las cosas en torno a la inexcusable innovación. Lo que sigue ha sido seleccionado por su interés:
Los seis postulados de Robinson y Stern
El decálogo de Göran Ekvall
La experiencia de John S. Rydz
Ya podemos adelantar que todos los esfuerzos habrán de apuntar al mejor aprovechamiento del capital humano, y que, pareciendo lo anterior una perogrullada, probablemente en las empresas se desaprovecha más de la mitad de este capital disponible, incluso aunque se tenga trabajando a tope a todos los trabajadores. Por otra parte, Tom Peters señalaba hace un par de años en España que en las pymes se dan las mejores condiciones para la innovación.
Los postulados de Robinson y Stern
Sin duda, las empresas están adquiriendo conciencia de la importancia de su capital intelectual, aunque quede camino por recorrer. En lo que se refiere al impulso de las ideas en pro, y en pos, de la innovación, hay que recordar que no se trata sólo de resolver original y eficientemente los viejos o nuevos problemas; las empresas precisan también de la creatividad para alcanzar nuevas metas, y explotar mejor sus ventajas competitivas.
Como grandes objetivos del movimiento innovador, podemos apuntar, en efecto, a la consecución de nuevos objetivos, la resolución de problemas, la explotación de las ventajas competitivas y la creación de nuevos elementos diferenciadores. Todo ello pensando en el futuro, en la competitividad y la prosperidad.
No descubrimos nada al decir que el movimiento innovador ha de brotar de la cultura corporativa y del proyecto de empresa; ha de inspirarse en la visión u objetivos estratégicos de la compañía y, consecuentemente, en la satisfacción de los clientes. De otro modo, podrían generarse esfuerzos desalineados. La alineación es lo subrayan Robinson y Stern en su obra Corporate Creativity un ingrediente cardinal como catalizador de la creatividad corporativa; por el contrario, la alienación conduciría a todo lo contrario.
Estando todos alineados, la denominada "tensión creativa" nos permitiría esperar una abundante corriente de ideas e iniciativas, sólo obstaculizada por algunas resistencias tangibles y psicológicas, a menudo presentes. Sí, viene a ser la famosa Ley de Ohm que aprendimos en el colegio: la corriente es igual a la tensión dividida por la resistencia.
Después del alineamiento, Robinson y Stern nos destacan dos elementos catalizadores de la innovación, en nuestra actividad cotidiana:
La dedicación a iniciativas propias, a metas que nosotros mismos hemos planteado y asumido, en vez de hacerlo a tareas proyectadas por otros; cuando así resulta posible, nos identificamos al máximo con la actividad y generamos los mejores resultados.
La dedicación informal, a ratos, esporádica, a ideas innovadoras que nos rondan en la cabeza, hasta que, quizá tras ensayos o experimentos, tengan suficiente solidez y consistencia para encarar su planteamiento formal.
No cabe sino sentirnos de acuerdo con estas conclusiones de los autores, tras su estudio de la innovación en las empresas. Cuanto más atraídos nos sintamos por las metas perseguidas, más capital humano invertimos, incluso aunque no tengamos un líder al que seguir: nos basta con el magnetismo de las metas.
Por otra parte, no cabe duda de que el ensayo, la experimentación, el dejarnos guiar por el pensamiento exploratorio, indagador, conectivo e inferencial, la receptividad a las señales de la intuición genuina…, todo ello, suele acabar resultando rentable, y nos acaba pareciendo que eran las ideas y los descubrimientos los que nos andaban buscando a nosotros.
No parece nada gratuito que, así como se defiende en nuestros días el aprendizaje informal en las empresas, o la constitución de equipos de trabajo libres de rigideces formales (adhocracia), también defendamos la actividad libre tras la obtención de novedades valiosas. De hecho, la ventaja del inconsciente en la generación de ideas es que se maneja lejos de los controles formales de la razón analítica.
Un cuarto postulado: la serendipidad. Ya nos habíamos ocupado nosotros de la serendipidad o serendipia (del inglés serendipity) en este curso, y en efecto podemos hablar de numerosos descubrimientos serendipitosos, es decir, fruto de la afortunada casualidad, desplegada en presencia de un individuo sagaz que sabe aprovechar sus oportunidades.
Serendipitosos fueron, entre otros, descubrimientos tales como el velcro, el teflón, el caucho vulcanizado, la penicilina, el rayón, el pegamento de cianoacrilato, la sucralosa, el horno de microondas, la aspirina, los rayos X y aun, si se quiere, América; pero en realidad casi todos hacemos pequeños hallazgos casuales a veces (también al navegar por Internet), y luego les damos alguna aplicación.
Por una parte, la forma de trabajar en la empresa ha de favorecer este tipo de descubrimientos, y por otra y llegado el caso, todos nosotros hemos de saber aprovecharlos sagazmente, poniendo quizá en marcha el pensamiento conectivo, la perspicacia, la intuición… Se trata de encontrar la mejor aplicación de cada sorpresa útil.
Robinson y Stern vienen a decirnos que en bastantes de las innovaciones que estudiaron había presencia de serendipidad, y no sorprende que así sea. Seamos todos buenos observadores, para no perder ningún detalle extraño que se produzca a nuestro alrededor, porque queda todavía mucho por descubrir.
Parece oportuno recordar alguna definición reciente y curiosa de serendipidad. Dice Glauco Ortolano, profesor en la Universidad de Oklahoma: "Serendipidad es la facultad de encontrar cosas que no sabíamos que buscábamos". Pero también disponemos de definiciones más curiosas, como la del investigador Pek van Andel, de la Universidad de Groningen: "Serendipidad es como buscar una aguja en un pajar, y encontrar a la hija del granjero".
Quinto elemento: los estímulos diversos. Efectivamente, no cabe esperar muchas novedades de una organización carente de estímulos… Pero, ¿a qué se refieren exactamente Robinson y Stern? A las relaciones, al flujo de información y conocimiento, al contacto con el mundo exterior, a la participación en cursos y seminarios, a la asistencia a conferencias, jornadas, congresos, a la mera navegación por Internet en busca de información valiosa.
Hay personas que llevan a sus organizaciones informaciones y conocimientos interesantes, sin que su contribución sea reconocida; puede que incluso sean objeto de rechazo y maledicencia. Sin embargo, la de aportar información de interés es una práctica común en las organizaciones inteligentes, para la generación de estímulos. No es sólo cosa de los jefes: es de todos.
La mera asistencia a cursos programados en la formación continua no resulta siempre efectiva o suficiente a este fin, aunque contribuya al aprendizaje permanente. ¿Por qué? Porque estos cursos podrían estar orquestándose dentro de una "rutina", y a veces presentan contenidos desactualizados, que no generan suficiente impacto.
No hablamos sólo de la llegada de nuevos conocimientos, sino especialmente de cierto tratamiento de choque, que conjugue la sorpresa con el interés; que extienda horizontes; que nos haga pensar, idear, imaginar. A veces, el impacto es causado por una mera reflexión oportuna, e incluso una frase célebre o ingeniosa bien traída. Por oportuno ejemplo: "En el aprendizaje, leer sin pensar es un esfuerzo vano". ¿Reconocen al gran filósofo chino (Confucio)? ¿Meditan ustedes a lo largo de este curso?
En efecto, hablamos de estímulos al pensamiento, a la inteligencia; sin los necesarios estímulos, algún órgano vital se nos podría atrofiar (nos referimos al cerebro). Si su entorno no le estimulara, búsquese usted las fuentes, pero intensifique el cultivo de su pensamiento.
Sexto postulado: la comunicación interna. Las empresas, sobre todo las grandes, a menudo orquestan la comunicación interna como si se tratara de una liturgia de acompañamiento a una doctrina; esta comunicación interna "litúrgica" puede resultar útil a otros fines, pero no al de la creatividad corporativa. Robinson y Stern nos hablan de comunicación interna espontánea, fluida, libre, orientada a la tarea, enriquecedora, estimulante.
Verdaderamente, el tema de la comunicación interna constituye una asignatura pendiente en las organizaciones, y puede que tenga que ver con la propia naturaleza jerárquica, política, de éstas. Así como una dictadura controla el flujo de la información, y no ocurre así en una democracia, hay también sensibles diferencias entre unas empresas y otras: la situación suele variar entre lo muy malo y lo regular, sin descartar la excelencia.
Sólo las empresas más sanas e inteligentes, con personas íntegras y capaces, parecen desplegar un esfuerzo de comunicación interna auténtica; pero siempre hay que contar con las actitudes de las personas. En efecto, incluso en empresas comunicacionalmente mediocres, pueden darse microclimas saludables si convergen factores favorables.
Sin una buena comunicación interna en la empresa, un profesional podría tener ideas o iniciativas innovadoras y no atreverse a formularlas. Podría formularlas y perderles la pista; podría reencontrarlas tiempo después, desvirtuadas o adulteradas; podría incluso diluirse la autoría de la iniciativa. En realidad, se trata de una apuesta de la Dirección: se impulsa o se restringe la comunicación interna, y se asumen los resultados correspondientes.
Recordemos que los seis elementos que Alan Robinson y Sam Stern destacan, tras el propósito de catalizar la innovación, son:
El alineamiento de las personas tras el futuro deseado para la compañía.
El protagonismo de los individuos en los proyectos o tareas que desarrollan.
La dedicación de algún tiempo a experimentar, ensayar, idear, pensar en cambios valiosos.
El valor de la serendipidad y el interés de su cultivo.
La generación de estímulos intelectuales que impulsen el pensamiento creativo.
La comunicación interna fluida y espontánea, en clima de confianza.
Otros autores hacen diferentes despliegues de la cultura organizacional, pero este enfoque de Robinson y Stern, formulado desde la experiencia de las empresas innovadoras que estudiaron, parece muy práctico y de valiosas conclusiones.
El decálogo de Göran Ekvall
Para el profesor sueco Göran Ekvall, una cultura catalizadora de la innovación supone una forma de trabajar que incorpore:
1. La involucración y el compromiso de las personas.
2. La autonomía en el desempeño profesional.
3. El tiempo para pensar.
4. La receptividad institucional a las nuevas ideas e iniciativas.
5. La ausencia de conflictos interpersonales arraigados.
6. La comunicación abierta y fluida.
7. Las emociones positivas.
8. La posibilidad de asumir riesgos.
9. El dinamismo funcional (evitación de la rutina).
10. La confianza y franqueza entre todas las personas.
Se trata de otra forma de decirnos cosas que, además de derivarse de la investigación y la experiencia, encajan en el sentido común; pero, así como Robinson y Stern nos ofrecían hace unos diez años una especie de denominador común en las circunstancias de los casos que estudiaron, Ekvall pareció enfocar más directamente, hace más de 20 años, el entorno de trabajo del individuo creativo.
A partir de los anteriores indicadores, el equipo de Ekvall desarrolló un cuestionario para medir la cultura innovadora: el CIQ (Climate for Innovation Questionnaire). Se trata de una aportación que pronto contó con la atención de la American Management Association, y de expertos de otros países. En definitiva, vale la pena que los ejecutivos se pregunten sobre la catálisis de la innovación y, en caso necesario, desplieguen una encuesta.
Naturalmente, las empresas que pasen encuestas a sus empleados han de obligarse a incorporar mejoras; si después de una encuesta, la empresa dejara las cosas como estaban, entonces la situación empeoraría, fruto de la frustración de expectativas creadas. Pero la mejora siempre es posible, y además rentable.
En cuanto a los diez indicadores, hay ciertamente (décimo indicador) empresas que establecen la desconfianza como norma, y casi siempre parecen encontrar motivos para desconfiar de sus personas; las hay también que no son receptivas a las iniciativas (cuarto indicador) de sus profesionales, y aun las sofocan; hay igualmente jefes que parecen generar ellos mismos los conflictos interpersonales (quinto indicador) en sus áreas; hay asimismo empresas que parecen elegir las emociones negativas sobre las positivas (sétimo indicador), y cultivan el temor, la compunción, la frustración, etc.
Pero afortunadamente no son tantas las empresas a que nos referimos, y hay otras muchas que pasarían holgadamente el examen de Ekvall, es decir, que apuestan por el capital humano en sus iniciativas innovadoras. Podemos hacernos final y legítimamente una pregunta: las empresas innovadoras, ¿se sienten orgullosas de su cultura, o se arrepienten de haberla implantado? ¿Qué cree usted?
El compromiso es el primer elemento del decálogo de Ekvall. Se diría que, en el pasado, el compromiso, tal como lo entendemos, venía marcando la frontera entre el "nosotros" y el "ellos" en las organizaciones, es decir, entre directivos y trabajadores; pero quizá hoy debamos pensar en un compromiso extensible a todas las personas; en una empresa de individuos comprometidos; en un colectivo alineado y sinérgico, tras objetivos de prosperidad.
Naturalmente, el grado de compromiso puede ser diferente en cada persona, y así caben expresiones como las siguientes, en una escala de menor a mayor (Por un compromiso más profesional de los trabajadores, revista Dirigir Personas, J. Enebral, 2008):
"Me pagan, vengo todos los días y hago mi trabajo".
"Me gustan mis compañeros y mi trabajo, y lo hago lo mejor que puedo".
"Me surgen oportunidades de aprender y desarrollarme".
"Me parece un proyecto estimulante y celebro formar parte de él".
"Asumo convencido responsabilidades colectivas tras los resultados".
Se diría que, en la cultura empresarial que estamos identificando, encajarían los niveles de compromiso 4 y 5, para profesionales técnicos y para directivos, respectivamente. A este compromiso organizacional, ya estudiado entre otros expertos por Meyer, Allen, Baker, Mathieu o Zajac, nos referimos como idóneo en la empresa innovadora. Obsérvese que en estos niveles se hace mención al proyecto de empresa, a las metas, a los resultados.
Obviamente, ningún trabajador se sentiría muy comprometido si hubiera de limitarse a obedecer, o si, por ejemplo, observara conductas corruptas en los ejecutivos: pensaría que, más que compromiso, se le pide complicidad; pero es que la cultura que se postula supone la confianza entre las personas, y por ello su integridad.
Para Charles Prather y Lisa Gundry, de la American Management Association, la posibilidad de asumir riesgos es quizá el elemento más importante del decálogo de Ekvall. Si, ante un intento innovador que fracasa, la Dirección buscara el error y el culpable, en vez de centrarse en investigar los hechos y aprender de la experiencia, entonces es evidente que la iniciativa innovadora quedaría inhibida, sofocada, en toda la organización.
La empresa debe contar con que, junto a aciertos de diferente alcance, habrá asimismo desaciertos. Obviamente, las iniciativas han de ser debidamente estudiadas antes de implementarse, pero esto sólo reduce, no elimina, la posibilidad de fracaso. No cabe duda de que para sobrevivir hay que arriesgarse, y desde luego hay que obtener todo el provecho de los errores (aprender), como de los éxitos. Ambas cosas, errores y aciertos, generan enseñanzas valiosas que han de registrarse para siempre en el acervo de experiencias de la empresa.
La Dirección no puede quedarse aquí en declaraciones vacías de significado, en relación con la tolerancia de riesgos, ni puede reservarse para sí todas las decisiones y responsabilidades sobre los cambios, porque generaría en los demás una sensación de impotencia, de falta de autonomía, que igualmente causaría la inhibición de iniciativas. Por la innovación, hay que apostar. Ésta es la cuestión y cabe insistir en ello: por la innovación hay ciertamente que apostar.
Las organizaciones inteligentes apuestan con ventaja, porque su cultivo del capital humano permite incrementar la previsión y prevención de fallos y fracasos; todas las personas piensan y anticipan, no por temor a reproches, sino por el afán de logro que las guía tras las metas compartidas. Por el contrario, en una organización que evita riesgos (risk-avoiding climate), todo el mundo intenta cubrirse antes de tomar una decisión: se crean comités, se desvirtúan los cambios, etc.
La experiencia de John S. Rydz
No todos los ejecutivos deciden formular sus experiencias en un libro, ni siempre que lo hacen enfocan los temas más interesantes para sus lectores; a veces, se mezcla el concepto de libro de memorias, con el de conclusiones aleccionadoras sobre temas específicos. Pero hay sin duda auténticos tesoros que hemos de agradecer a sus autores: es el caso de "Managing Innovation", de John S. Rydz (no lo hemos encontrado editado en español, pero conseguimos un ejemplar de la edición original).
Ejecutivo en empresas innovadoras como Emhart, Singer y Diebold, entre otras, el autor, ya desde las primeras páginas del libro, despliega cuatro mandatos plenos de significado:
Hazte la pregunta de la innovación: ¿existe una forma más barata, rápida y efectiva de hacer las cosas?
Piensa en función de los resultados perseguidos y no del producto que empiezas a considerar obsoleto.
Penetra en la raíz de cada problema o desafío, para generar los niveles de calidad que te hagan competitivo y ganador.
Haz de la innovación una segunda tarea natural, una segunda perspectiva para encarar cada jornada de trabajo.
John S. Rydz relaciona estas técnicas con la estrategia del salto cuántico que caracteriza a la innovación, e insiste en que el cliente debe estar presente en nuestra cabeza, al desplegar todas nuestras iniciativas al respecto. Pero insiste, sobre todo, en que no deberíamos hablar de gestión de la innovación, sino de "cultivo" de la misma, ni deberíamos hablar de gestión de las personas, sino de "catálisis" de su expresión profesional.
Veamos qué nos quiere decir John S. Rydz al respecto. Al hablar del cultivo de la innovación, el autor sostiene que ésta ha de ser vista como un proceso continuo y no como un suceso ocasional. Para garantizar la solidez de la cultura innovadora, para impulsarla y sostenerla, puede resultar útil lo señala el autor una cierta estructura, una cajita en el organigrama. No hablamos aquí de los centros de investigación y desarrollo, sino de oficinas dedicadas a nutrir la cultura innovadora.
Nosotros podemos añadir reflexiones en torno a la creación de este tipo de áreas, y el nombramiento de responsables. En verdad estas unidades funcionales pueden resultar útiles…, si no se adulteran o desvirtúan. No debería haber ningún responsable de calidad que se atribuyera el mérito de que las cosas se hicieran bien, ni debería haber ningún responsable de formación que se atribuyera el mérito de que las personas estuvieran bien formadas. En las empresas excelentes, la formación, la calidad, y desde luego la innovación, apuntan, como responsables, a todas las personas de la organización.
De modo que, en su caso, la oficina para la innovación ha de saberse al servicio de las personas, y no al revés; más allá de generar nuevas liturgias, ha de desplegar iniciativas alentadoras y bien recibidas por las personas. Esto forma parte del "cultivo" de la innovación y de la "catálisis" de las personas: dos palabras que Rydz llena de significado.
Desde luego, el autor nos habla del necesario apoyo real (económico) de la Alta Dirección a las iniciativas de innovación, de la libertad para asumir riesgos, del reconocimiento debido a los innovadores, y asimismo de los cinco dominios críticos del cambio:
§ la tecnología;
§ la evolución demográfica;
§ los nuevos valores;
§ las nuevas regulaciones (leyes), y
§ la globalización.
Mensaje final
Hasta aquí el extracto anunciado. Naturalmente, el aprendizaje es un proceso, y hay mucho más que aprender y reflexionar en torno a la cultura empresarial que cataliza la innovación; pero esta síntesis basada en autores como Robinson, Stern, Ekvall y Rydz me pareció una aproximación positiva. Puede que haya muchos empresarios y directivos que conozcan los textos de estos autores y otros igualmente interesantes, o que posean ellos mismos ideas muy precisas y acertadas sobre la catálisis de la innovación; pero ojalá sea bienvenido este recuerdo que someto a su consideración.
Contenido enviado por: José Enebral
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Interesante, En pro, y en pos, de la innovación en su Año Europeo - 13/07/2013 12:40:56
En pro, y en pos, de la innovación en su Año EuropeoJosé Enebral Fernández,
Tweet Hemos de dar todo su significado al significante, y abordar iniciativas innovadoras que supongan un salto cuántico, una incursion en la "terra incognita" de los campos del saber, un monopolio temporal en el mercado, como nos decía Jonas Ridderstrale.
Parece preciso que, tras las deseables cotas de productividad y competitividad, despleguemos en nuestro país cierta autocrítica audaz, en la medida en que a cada responsable corresponda; pero también cabe, por ejemplo, enfocar con mayor precisión todo lo relacionado con la creatividad y la innovación 2009: Año Europeo de la Creatividad y la Innovación, por si estuviéramos tal vez desaprovechando capital humano, o desplegando esfuerzos en direcciones equivocadas. Puede que no todos demos el mismo significado a la innovación, como tampoco coincidimos siempre al interpretar otros significantes.
Hace tiempo topé un domingo con un titular en la prensa económica en que se destacaba el hecho de que nuestro país, como otros, tenía pendientes sus asignaturas en torno a la economía del conocimiento y la innovación: algo en que se venía y se viene insistiendo. Llevaba yo unos diez años oyendo hablar de cómo el desarrollo de la Sociedad de la Información creo que con esta etiqueta los políticos se han venido refiriendo, en realidad, a la Sociedad de la Informática y la Telecomunicación nos conduciría a las cotas deseadas de productividad y competitividad, y me propuse situar, ubicar, el conocimiento, el buen hacer, y la innovación en ese trayecto: en el trayecto causal que va desde las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) hasta la prosperidad perseguida, pasando por las inexorables crisis, unas más profundas que otras.
Llevamos ciertamente tiempo oyendo hablar de la Sociedad de la Información, y de su álter ego, la Economía del Conocimiento y la Innovación. Tras una modesta participación en un grupo de trabajo en torno al entonces ministro Josep Piqué, asistí al Simposio "La Sociedad de la Información para todos", del 13 de abril de 1999, en Madrid. Publiqué luego una columna, de la que me parece oportuno reproducir ahora, diez años después, este párrafo:
"Antes de la primera pausa para café, uno podía caer en la tentación de fundir la idea de Sociedad de la Información con Internet, y lo cierto es que esta Red está revolucionando sensiblemente nuestros hábitos domésticos y laborales. Pero Internet es sólo un medio más, aunque de muy creciente uso: lo que realmente está ocurriendo es que pasamos de una sociedad de consumo (a secas), a una sociedad de consumo, sobre todo, de información, por diferentes medios...".
Ya creí entonces que no debíamos confundir la información con la informática, incluso aunque a la primera accedamos sobre todo a través de las TIC (tecnologías de la información y la comunicación). Éstas nos permiten, en efecto, llegar a la información buscada (primer paso), la información nos permite luego llegar al conocimiento necesario (segundo paso), el conocimiento nos capacita ya para actuar (tercer paso), y a la vez nos capacita para innovar (cuarto paso), haciéndolo sin reinventar nada ni resultar extravagantes. Todo es en verdad más complejo, pero las TIC, por sí solas, no garantizan la productividad y la competitividad: una perogrullada que no me avergüenza formular (casi me parece imprescindible hacerlo).
Fue por entonces, en el escenario finisecular, cuando quise documentarme y darle vueltas a las fortalezas y facultades del profesional experto de nuestros días; a aquellas más alineadas con el aprendizaje permanente (traducción de información a conocimiento), con el cultivo del pensamiento y con la capacidad de innovar. La innovación parece ya cosa de todos, y los estilos de dirección pensé deberían sintonizarse mejor con las nuevas realidades y necesidades, y catalizar así debidamente la expresión del capital humano. Luego topé con un muy interesante libro de John S. Rydz, que parecía profundizar en esta idea y me proporcionó otras muchas.
Del significado de la innovación
Creo que se viene invocando la innovación desde diferentes perspectivas y con diferentes propósitos y significados. Así como parece haber otras distancias conceptuales no siempre bien resueltas por ejemplo, la ya sugerida entre la sociedad de la informática y la sociedad de la información, o la igualmente sensible entre capital humano y recursos humanos, o quizá incluso entre la abstracción y el delirio, creo que podríamos estar fundiendo, si no confundiendo a veces, la innovación con la mera renovación tecnológica, con los cambios culturales y operativos, o con la mejora continua de los productos y servicios ofrecidos. Me parece oportuno, ya en 2009, nutrir la idea de la innovación como contribución a una especie de saludable salto cuántico en los usos y costumbres de la sociedad, y por eso les presento a consideración estas reflexiones.
Siempre me ha interesado la innovación, quizá por mis comienzos profesionales. En 1971 y con 20 años me incorporé al Centro de Investigación de la International Telephone & Telegraph (ITT) en Madrid, y allí, en un edificio que luego, ya en los años 80, ocuparía Anaya en la calle de Josefa Valcárcel, estuve trabajando durante varios años. Primero me sorprendió lo que me parecía una singular quizá insólita en aquel tiempo aproximación de los niveles jerárquicos, pero luego fui también advirtiendo los esfuerzos por generar novedades valiosas en la oferta de productos de aquella singular empresa, entonces asociada a ITT, que fue Standard Eléctrica, y que a todos nos había parecido ejemplar en la etapa de Márquez Mira y Márquez Balín.
Ya como consultor de formación, traté de seguir en lo posible los avances en contenidos y métodos relacionados con el desarrollo profesional permanente y, no sé bien por qué, acabé hablo ya de 2005 y 2006 interesándome por la enseñanza acroamática de las conferencias y el storytelling. Atraído, sí, por las historias curiosas y aleccionadoras sobre el mundo de la empresa, me orienté pronto a un área específica: fue, desde luego, la de la innovación. En verdad resultan muy aleccionadores los casos, por ejemplo, del velcro, del horno de microondas, del Walkman de Sony, de McDonald"s, del teflón, del caucho vulcanizado, del pegamiento de cianoacrilato, de la sucralosa, de los rayos X, de lo que luego se llamó acetilcolina, de la máquina de coser doméstica, de las vacunas, de la penicilina, etc.
Cuando una empresa incorpora en sus productos y procesos los avances producidos en los respectivos campos y desde luego en el campo de las TIC, sin duda está renovando su funcionamiento y su oferta al mercado, y no debe dejar de hacerlo; pero, al hablar de innovación, cada empresa, amparada en las capacidades y fortalezas de sus personas, habría de perseguir, más o menos visiblemente, el objetivo de ser única como dice Ridderstrale; de adelantarse a las demás y ofrecer valiosas novedades al mercado, más allá de incorporar ágilmente los avances de las tecnologías y automatizar sus procesos. Para ello cuenta, sobre todo, con su capital humano.
Todos, directivos y trabajadores expertos, podemos aproximarnos a la innovación, sello distintivo de esta economía emergente, por diversos senderos y medios: la curiosidad, la creatividad, la investigación, el ingenio, la casualidad, la intuición, la imaginación, las conexiones, las inferencias, las hipótesis, las abstracciones…, sin olvidar la perseverancia, el pensamiento crítico o la perspicacia. Todo ello se solapa en cada individuo innovador, pero sin duda éste ha de ser un experto en su campo, dotado de suficiente conocimiento explícito, tácito e intuitivo, al objeto de no resultar extravagante ni reinventar la rueda. Observemos los tres adjetivos añadidos al conocimiento: explícito, y por ello consciente; tácito, que vinculamos con la experiencia acumulada; e intuitivo, que viene a aprovechar el saber inconsciente (heredado o adquirido), entre otras posibles fuentes de que tan singular facultad la intuición genuina se nutre.
En efecto, no pocos progresos en la física, la medicina y otras ramas científicas se han producido porque los expertos se han beneficiado de su conocimiento inconsciente a veces también manifestado en sueños (Loewi, Howe, Kekulé…), como lo han hecho igualmente de la casualidad, de sucesivas hipótesis, de valiosas conexiones, de su imaginación y de su curiosidad. Aunque nosotros no seamos científicos, sí constituimos, por nuestro afán de aprender y de crear, por nuestra propia profesionalidad, una especie de microcentros de investigación y desarrollo. En este siglo XXI, los trabajadores del conocimiento y del pensamiento somos generadores de ideas e iniciativas, y las organizaciones más inteligentes catalizan la materialización de esta capacidad.
Algunos avances en el saber piénsese, por ejemplo, en la defensa de la cosmología heliocéntrica por Galileo sucumbieron ante sólidas resistencias del establishment, y de ello cabe aprender; otros, como el efecto fotoeléctrico de Einstein, pasaron por la fase de hipótesis hasta que pudieron demostrarse; otros más, como la penicilina de Fleming o los rayos X de Roentgen, se produjeron porque un individuo supo aprovechar la casualidad y advertir posibilidades hasta entonces ocultas. Descubrimientos casuales serendipitosos han hecho, sí, avanzar la ciencia, pero también han facilitado la aparición de nuevos productos y servicios en el mundo de los negocios.
Del profesional innovador
En el panorama neosecular hablamos, a menudo y ciertamente, de la figura del profesional experto, del individuo aprendedor permanente e innovador que demandan las empresas, del trabajador leal a su profesión y amante de las cosas bien pensadas y bien hechas, de aquel que, además de administrar su tiempo, ha de gestionar bien su atención y su capacidad de pensar. Pero en realidad el pasado, remoto o reciente, nos ofrece ejemplos aleccionadores de este perfil y nos ayuda a visualizarlo: ¿hasta dónde habría llegado, por ejemplo, la valiosísima capacidad de abstracción de Genrich Altshuller en la sociedad del siglo XXI?, ¿qué facultades o fortalezas específicas caracterizaron a creativos emprendedores del XX, como Masaru Ibuka, Ray Kroc, George de Mestral, Bill Gates, Amancio Ortega y tantos otros?
Bueno, también podemos saltar al siglo anterior, el XIX: Charles Goodyear, Graham Bell, Edison, Nikolaus Otto, Nikola Tesla… A nuestro nivel y sin renunciar tampoco a ser únicos, todos nosotros hemos de desplegar facultades y fortalezas como las de tantos personajes que contribuyeron a la innovación en diferentes campos, ya fuera adentrándose en la terra incognita de su campo y añadiendo nuevo saber, o modificando el existente, como hicieron los astrónomos heliocentristas, u ocurrió con la aspirina, que sustituyó al salicilato, de graves efectos secundarios.
En nuestro tiempo, además de aprender a trabajar y a vivir con los mejores resultados individuales y colectivos, hemos de esforzarnos más específicamente en el "aprender a aprender", el "aprender a pensar" y el "aprender a innovar", bastante más allá, mucho más allá, de las sesiones de brainstorming que se suelen orquestar, y de los esfuerzos de mejora continua en procesos, productos y servicios. Seguramente tienen que hacerlo aprender a aprender, asimismo a pensar e igualmente a innovar las organizaciones como sistemas vivos que son, y desde luego los individuos, como activos fundamentales de la economía; pero adelantemos ya que hemos de contar con la actitud idónea: los elementos volitivos resultan, sin duda, igual de cardinales en el reto innovador, que en el reto de productividad.
De la cultura innovadora
Sobre las condiciones organizacionales que propician la innovación genuina, conocimos, por ejemplo, el estudio (Corporate Creativity) de Robinson y Stern, y sus seis sólidos postulados, y también me parecieron extraordinariamente interesantes las recomendaciones de John S. Rydz, en Managing Innovation; pero ahora les recordaría el decálogo del profesor sueco Göran Ekvall. Para él, una cultura catalizadora de la innovación prevé una forma de trabajar que incorpore:
1. La involucración y el compromiso de las personas.
2. La autonomía en el desempeño profesional.
3. El tiempo para pensar.
4. La receptividad corporativa a las nuevas ideas e iniciativas.
5. La ausencia de conflictos interpersonales arraigados.
6. Una comunicación abierta y fluida.
7. Emociones positivas.
8. La posibilidad de asumir riesgos.
9. El dinamismo funcional (evitación de la rutina).
10. La confianza y franqueza entre todas las personas.
En realidad topé con Ekvall leyendo una publicación de la American Management Association, con la autoría de Charles Prather y Lisa Gundry. (He tenido que documentarme intensamente en los últimos meses Ridderstrale, Humphrey, Waterman, Drucker, Senge, Csikszentmihalyi, Davenport, DeBono, Covey, Seligman, Porter, Marina, Mendelson…, para el diseño de un curso superior sobre innovación, aunque lo abordé sin conciencia de lo del Año Europeo en 2009).
Prather y Gundry destacaban la posibilidad de asumir riesgos en las empresas, quizá el elemento más destacable del decálogo. Si, ante un intento innovador que fracasara, la Dirección buscara el error y el culpable en vez de centrarse en investigar los hechos y aprender de la experiencia, entonces parece evidente que la iniciativa innovadora quedaría inhibida, sofocada, en toda la organización.
La empresa debe contar con que, junto a logros de diferente alcance, habrá asimismo desaciertos. Obviamente, las iniciativas han de ser debidamente estudiadas antes de implementarse, pero esto sólo reduce, no elimina, la posibilidad de fracaso. No cabe duda de que para sobrevivir hay que arriesgarse, y desde luego hay que obtener todo el provecho de los errores (aprender), como de los éxitos. Ambas cosas, errores y aciertos, generan enseñanzas valiosas que han de registrarse para siempre en el acervo de experiencias de la empresa.
Las organizaciones inteligentes (cualquiera que fuere el modelo: Senge, Nonaka, Choo, Mendelson-Ziegler…) apuestan con ventaja, porque su cultivo del capital humano permite incrementar la previsión y prevención de fallos y fracasos; todas las personas piensan y anticipan, no por temor a reproches, sino por el afán de logro que las guía tras las metas compartidas. Por el contrario, en una organización que evita riesgos (risk-avoiding climate), el personal intenta cubrirse antes de tomar una decisión: todos se aferran a procedimientos, se crean comités, se desvirtúan los cambios, etc.
Yo querría insistir asimismo en lo del tiempo para pensar. Una de las posibilidades para mejorar la productividad es hacer las cosas suficientemente bien a la primera, lo que tiene un significado distinto en la era del conocimiento, del que tenía en la era industrial. Quizá más interesados en seguir el procedimiento que en aplicar el sentido común, puede que no estemos muy acostumbrados a pensar, y el hecho es que ahora resulta imprescindible, y especialmente inexcusable si enfocamos la innovación, el tema que aquí nos ocupa.
La innovación exige pensamiento conceptual, analítico, sintético, sistémico, crítico, conectivo, exploratorio, inferencial, indagador, penetrante, lateral, abstractivo…; exige acudir a nuestro conocimiento explícito y tácito, sin olvidar el tesoro del inconsciente, al que accedemos mediante la fenomenología intuitiva. La verdad es que nos referimos al mismo perfil ideal con diferentes etiquetas: knowledge worker, thinking worker, creative worker, learning worker. El aprendizaje permanente, por cierto, ha de llevarnos a aprender lo que ya saben otros, e igualmente a aprender lo que aún no sabe nadie (explorar, descubrir…).
Mensajes finales
Seguramente, en el propio funcionamiento de las organizaciones hay que dar un salto cuántico, porque no es posible avanzar en la productividad, la innovación y la competitividad sin la necesaria perspectiva sistémica. Creo que, entre otras asignaturas pendientes, tenemos la del aprovechamiento del capital humano y el correspondiente establecimiento de relaciones jerárquicas ad hoc. Al respecto me pregunto si estamos avanzando o retrocediendo, mientras recuerdo a Tom Peters (la única vez que le he escuchado en directo) denunciando la falsedad o el cinismo con que los ejecutivos hablan de la importancia de las personas en las empresas.
La verdad es que creo que Taylor no preguntó a los trabajadores en su desarrollo del management científico, y que tampoco preguntó Mayo en sus experimentos de Hawthorne; pero, en la era del saber y el innovar, sin menoscabo del papel de los profesionales de la gestión, quizá debamos enfocar mejor el potencial de los profesionales expertos, en los diferentes campos técnicos. Tal vez, tras la innovación y como sugiere Rydz, los gestores deberían esforzarse en catalizar la expresión del capital humano de sus profesionales, en vez de percibir a éstos como meros empleados, seguidores, recursos, colaboradores o subordinados; sin duda el "sistema" es complejo, pero no desistamos.
Espero que la celebración del Año Europeo de la Creatividad y la Innovación nos ilumine a todos en la orientación de esfuerzos, y mientras, nosotros, en Nanfor Ibérica, hemos querido contribuir con la creación de un curso digital sobre innovación genuina en las empresas, auspiciado por el Plan Avanza Formación, cuyo guion instruccional (storyboard) me ha llevado seis meses. Sin duda, todos hemos de aprovechar mejor nuestras facultades cognitivas e intrapersonales tras la generación de novedades valiosas, porque, aun superando la profunda crisis económica que atravesamos, nos esperan serios retos de productividad y competitividad en el siglo XXI.
Contenido enviado por: José Enebral
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Información: Píldora nº 16: Una cultura empresarial para la innovación - 30/06/2013 20:39:41
Píldora nº 16: Una cultura empresarial para la innovación ()Extracto del guión instruccional de la unidad nº 16, del curso de innovación empresarial correspondiente al proyecto TSI-010200-2008-176 del Plan Avanza (desarrollo de un contenido digital).
La unidad que nos ocupa, diseñada en noviembre de 2008 e inédita mediado 2009, apunta a los elementos culturales que caracterizan a las empresas más innovadoras. A continuación pues, una reproducción fiel, aunque parcial (al presentarse como texto lineal), del guion original subvencionado por el MITyC. Ahí va.
Naturalmente, un profesional creativo, nuestro creative worker, precisa de un entorno catalizador que impulse y celebre la llegada de novedades valiosas; precisa de una cultura innovadora en su organización. A esto nos vamos a referir en esta unidad: a la cultura catalizadora de la innovación en las empresas de diferentes tamaños: algo de lo que se han ocupado expertos de todos los continentes, llegando a conclusiones similares.
Nos dirigimos por lo tanto aquí a quienes dirigen las empresas, o poseen alguna influencia al respecto, a fin de facilitar las cosas en torno a la inexcusable innovación. Lo que sigue ha sido seleccionado por su interés:
Los seis postulados de Robinson y Stern
El decálogo de Göran Ekvall
La experiencia de John S. Rydz
Ya podemos adelantar que todos los esfuerzos habrán de apuntar al mejor aprovechamiento del capital humano, y que, pareciendo lo anterior una perogrullada, probablemente en las empresas se desaprovecha más de la mitad de este capital disponible, incluso aunque se tenga trabajando a tope a todos los trabajadores. Por otra parte, Tom Peters señalaba hace un par de años en España que en las pymes se dan las mejores condiciones para la innovación.
Los postulados de Robinson y Stern
Sin duda, las empresas están adquiriendo conciencia de la importancia de su capital intelectual, aunque quede camino por recorrer. En lo que se refiere al impulso de las ideas en pro, y en pos, de la innovación, hay que recordar que no se trata sólo de resolver original y eficientemente los viejos o nuevos problemas; las empresas precisan también de la creatividad para alcanzar nuevas metas, y explotar mejor sus ventajas competitivas.
Como grandes objetivos del movimiento innovador, podemos apuntar, en efecto, a la consecución de nuevos objetivos, la resolución de problemas, la explotación de las ventajas competitivas y la creación de nuevos elementos diferenciadores. Todo ello pensando en el futuro, en la competitividad y la prosperidad.
No descubrimos nada al decir que el movimiento innovador ha de brotar de la cultura corporativa y del proyecto de empresa; ha de inspirarse en la visión u objetivos estratégicos de la compañía y, consecuentemente, en la satisfacción de los clientes. De otro modo, podrían generarse esfuerzos desalineados. La alineación es lo subrayan Robinson y Stern en su obra Corporate Creativity un ingrediente cardinal como catalizador de la creatividad corporativa; por el contrario, la alienación conduciría a todo lo contrario.
Estando todos alineados, la denominada "tensión creativa" nos permitiría esperar una abundante corriente de ideas e iniciativas, sólo obstaculizada por algunas resistencias tangibles y psicológicas, a menudo presentes. Sí, viene a ser la famosa Ley de Ohm que aprendimos en el colegio: la corriente es igual a la tensión dividida por la resistencia.
Después del alineamiento, Robinson y Stern nos destacan dos elementos catalizadores de la innovación, en nuestra actividad cotidiana:
La dedicación a iniciativas propias, a metas que nosotros mismos hemos planteado y asumido, en vez de hacerlo a tareas proyectadas por otros; cuando así resulta posible, nos identificamos al máximo con la actividad y generamos los mejores resultados.
La dedicación informal, a ratos, esporádica, a ideas innovadoras que nos rondan en la cabeza, hasta que, quizá tras ensayos o experimentos, tengan suficiente solidez y consistencia para encarar su planteamiento formal.
No cabe sino sentirnos de acuerdo con estas conclusiones de los autores, tras su estudio de la innovación en las empresas. Cuanto más atraídos nos sintamos por las metas perseguidas, más capital humano invertimos, incluso aunque no tengamos un líder al que seguir: nos basta con el magnetismo de las metas.
Por otra parte, no cabe duda de que el ensayo, la experimentación, el dejarnos guiar por el pensamiento exploratorio, indagador, conectivo e inferencial, la receptividad a las señales de la intuición genuina…, todo ello, suele acabar resultando rentable, y nos acaba pareciendo que eran las ideas y los descubrimientos los que nos andaban buscando a nosotros.
No parece nada gratuito que, así como se defiende en nuestros días el aprendizaje informal en las empresas, o la constitución de equipos de trabajo libres de rigideces formales (adhocracia), también defendamos la actividad libre tras la obtención de novedades valiosas. De hecho, la ventaja del inconsciente en la generación de ideas es que se maneja lejos de los controles formales de la razón analítica.
Un cuarto postulado: la serendipidad. Ya nos habíamos ocupado nosotros de la serendipidad o serendipia (del inglés serendipity) en este curso, y en efecto podemos hablar de numerosos descubrimientos serendipitosos, es decir, fruto de la afortunada casualidad, desplegada en presencia de un individuo sagaz que sabe aprovechar sus oportunidades.
Serendipitosos fueron, entre otros, descubrimientos tales como el velcro, el teflón, el caucho vulcanizado, la penicilina, el rayón, el pegamento de cianoacrilato, la sucralosa, el horno de microondas, la aspirina, los rayos X y aun, si se quiere, América; pero en realidad casi todos hacemos pequeños hallazgos casuales a veces (también al navegar por Internet), y luego les damos alguna aplicación.
Por una parte, la forma de trabajar en la empresa ha de favorecer este tipo de descubrimientos, y por otra y llegado el caso, todos nosotros hemos de saber aprovecharlos sagazmente, poniendo quizá en marcha el pensamiento conectivo, la perspicacia, la intuición… Se trata de encontrar la mejor aplicación de cada sorpresa útil.
Robinson y Stern vienen a decirnos que en bastantes de las innovaciones que estudiaron había presencia de serendipidad, y no sorprende que así sea. Seamos todos buenos observadores, para no perder ningún detalle extraño que se produzca a nuestro alrededor, porque queda todavía mucho por descubrir.
Parece oportuno recordar alguna definición reciente y curiosa de serendipidad. Dice Glauco Ortolano, profesor en la Universidad de Oklahoma: "Serendipidad es la facultad de encontrar cosas que no sabíamos que buscábamos". Pero también disponemos de definiciones más curiosas, como la del investigador Pek van Andel, de la Universidad de Groningen: "Serendipidad es como buscar una aguja en un pajar, y encontrar a la hija del granjero".
Quinto elemento: los estímulos diversos. Efectivamente, no cabe esperar muchas novedades de una organización carente de estímulos… Pero, ¿a qué se refieren exactamente Robinson y Stern? A las relaciones, al flujo de información y conocimiento, al contacto con el mundo exterior, a la participación en cursos y seminarios, a la asistencia a conferencias, jornadas, congresos, a la mera navegación por Internet en busca de información valiosa.
Hay personas que llevan a sus organizaciones informaciones y conocimientos interesantes, sin que su contribución sea reconocida; puede que incluso sean objeto de rechazo y maledicencia. Sin embargo, la de aportar información de interés es una práctica común en las organizaciones inteligentes, para la generación de estímulos. No es sólo cosa de los jefes: es de todos.
La mera asistencia a cursos programados en la formación continua no resulta siempre efectiva o suficiente a este fin, aunque contribuya al aprendizaje permanente. ¿Por qué? Porque estos cursos podrían estar orquestándose dentro de una "rutina", y a veces presentan contenidos desactualizados, que no generan suficiente impacto.
No hablamos sólo de la llegada de nuevos conocimientos, sino especialmente de cierto tratamiento de choque, que conjugue la sorpresa con el interés; que extienda horizontes; que nos haga pensar, idear, imaginar. A veces, el impacto es causado por una mera reflexión oportuna, e incluso una frase célebre o ingeniosa bien traída. Por oportuno ejemplo: "En el aprendizaje, leer sin pensar es un esfuerzo vano". ¿Reconocen al gran filósofo chino (Confucio)? ¿Meditan ustedes a lo largo de este curso?
En efecto, hablamos de estímulos al pensamiento, a la inteligencia; sin los necesarios estímulos, algún órgano vital se nos podría atrofiar (nos referimos al cerebro). Si su entorno no le estimulara, búsquese usted las fuentes, pero intensifique el cultivo de su pensamiento.
Sexto postulado: la comunicación interna. Las empresas, sobre todo las grandes, a menudo orquestan la comunicación interna como si se tratara de una liturgia de acompañamiento a una doctrina; esta comunicación interna "litúrgica" puede resultar útil a otros fines, pero no al de la creatividad corporativa. Robinson y Stern nos hablan de comunicación interna espontánea, fluida, libre, orientada a la tarea, enriquecedora, estimulante.
Verdaderamente, el tema de la comunicación interna constituye una asignatura pendiente en las organizaciones, y puede que tenga que ver con la propia naturaleza jerárquica, política, de éstas. Así como una dictadura controla el flujo de la información, y no ocurre así en una democracia, hay también sensibles diferencias entre unas empresas y otras: la situación suele variar entre lo muy malo y lo regular, sin descartar la excelencia.
Sólo las empresas más sanas e inteligentes, con personas íntegras y capaces, parecen desplegar un esfuerzo de comunicación interna auténtica; pero siempre hay que contar con las actitudes de las personas. En efecto, incluso en empresas comunicacionalmente mediocres, pueden darse microclimas saludables si convergen factores favorables.
Sin una buena comunicación interna en la empresa, un profesional podría tener ideas o iniciativas innovadoras y no atreverse a formularlas. Podría formularlas y perderles la pista; podría reencontrarlas tiempo después, desvirtuadas o adulteradas; podría incluso diluirse la autoría de la iniciativa. En realidad, se trata de una apuesta de la Dirección: se impulsa o se restringe la comunicación interna, y se asumen los resultados correspondientes.
Recordemos que los seis elementos que Alan Robinson y Sam Stern destacan, tras el propósito de catalizar la innovación, son:
El alineamiento de las personas tras el futuro deseado para la compañía.
El protagonismo de los individuos en los proyectos o tareas que desarrollan.
La dedicación de algún tiempo a experimentar, ensayar, idear, pensar en cambios valiosos.
El valor de la serendipidad y el interés de su cultivo.
La generación de estímulos intelectuales que impulsen el pensamiento creativo.
La comunicación interna fluida y espontánea, en clima de confianza.
Otros autores hacen diferentes despliegues de la cultura organizacional, pero este enfoque de Robinson y Stern, formulado desde la experiencia de las empresas innovadoras que estudiaron, parece muy práctico y de valiosas conclusiones.
El decálogo de Göran Ekvall
Para el profesor sueco Göran Ekvall, una cultura catalizadora de la innovación supone una forma de trabajar que incorpore:
1. La involucración y el compromiso de las personas.
2. La autonomía en el desempeño profesional.
3. El tiempo para pensar.
4. La receptividad institucional a las nuevas ideas e iniciativas.
5. La ausencia de conflictos interpersonales arraigados.
6. La comunicación abierta y fluida.
7. Las emociones positivas.
8. La posibilidad de asumir riesgos.
9. El dinamismo funcional (evitación de la rutina).
10. La confianza y franqueza entre todas las personas.
Se trata de otra forma de decirnos cosas que, además de derivarse de la investigación y la experiencia, encajan en el sentido común; pero, así como Robinson y Stern nos ofrecían hace unos diez años una especie de denominador común en las circunstancias de los casos que estudiaron, Ekvall pareció enfocar más directamente, hace más de 20 años, el entorno de trabajo del individuo creativo.
A partir de los anteriores indicadores, el equipo de Ekvall desarrolló un cuestionario para medir la cultura innovadora: el CIQ (Climate for Innovation Questionnaire). Se trata de una aportación que pronto contó con la atención de la American Management Association, y de expertos de otros países. En definitiva, vale la pena que los ejecutivos se pregunten sobre la catálisis de la innovación y, en caso necesario, desplieguen una encuesta.
Naturalmente, las empresas que pasen encuestas a sus empleados han de obligarse a incorporar mejoras; si después de una encuesta, la empresa dejara las cosas como estaban, entonces la situación empeoraría, fruto de la frustración de expectativas creadas. Pero la mejora siempre es posible, y además rentable.
En cuanto a los diez indicadores, hay ciertamente (décimo indicador) empresas que establecen la desconfianza como norma, y casi siempre parecen encontrar motivos para desconfiar de sus personas; las hay también que no son receptivas a las iniciativas (cuarto indicador) de sus profesionales, y aun las sofocan; hay igualmente jefes que parecen generar ellos mismos los conflictos interpersonales (quinto indicador) en sus áreas; hay asimismo empresas que parecen elegir las emociones negativas sobre las positivas (sétimo indicador), y cultivan el temor, la compunción, la frustración, etc.
Pero afortunadamente no son tantas las empresas a que nos referimos, y hay otras muchas que pasarían holgadamente el examen de Ekvall, es decir, que apuestan por el capital humano en sus iniciativas innovadoras. Podemos hacernos final y legítimamente una pregunta: las empresas innovadoras, ¿se sienten orgullosas de su cultura, o se arrepienten de haberla implantado? ¿Qué cree usted?
El compromiso es el primer elemento del decálogo de Ekvall. Se diría que, en el pasado, el compromiso, tal como lo entendemos, venía marcando la frontera entre el "nosotros" y el "ellos" en las organizaciones, es decir, entre directivos y trabajadores; pero quizá hoy debamos pensar en un compromiso extensible a todas las personas; en una empresa de individuos comprometidos; en un colectivo alineado y sinérgico, tras objetivos de prosperidad.
Naturalmente, el grado de compromiso puede ser diferente en cada persona, y así caben expresiones como las siguientes, en una escala de menor a mayor (Por un compromiso más profesional de los trabajadores, revista Dirigir Personas, J. Enebral, 2008):
"Me pagan, vengo todos los días y hago mi trabajo".
"Me gustan mis compañeros y mi trabajo, y lo hago lo mejor que puedo".
"Me surgen oportunidades de aprender y desarrollarme".
"Me parece un proyecto estimulante y celebro formar parte de él".
"Asumo convencido responsabilidades colectivas tras los resultados".
Se diría que, en la cultura empresarial que estamos identificando, encajarían los niveles de compromiso 4 y 5, para profesionales técnicos y para directivos, respectivamente. A este compromiso organizacional, ya estudiado entre otros expertos por Meyer, Allen, Baker, Mathieu o Zajac, nos referimos como idóneo en la empresa innovadora. Obsérvese que en estos niveles se hace mención al proyecto de empresa, a las metas, a los resultados.
Obviamente, ningún trabajador se sentiría muy comprometido si hubiera de limitarse a obedecer, o si, por ejemplo, observara conductas corruptas en los ejecutivos: pensaría que, más que compromiso, se le pide complicidad; pero es que la cultura que se postula supone la confianza entre las personas, y por ello su integridad.
Para Charles Prather y Lisa Gundry, de la American Management Association, la posibilidad de asumir riesgos es quizá el elemento más importante del decálogo de Ekvall. Si, ante un intento innovador que fracasa, la Dirección buscara el error y el culpable, en vez de centrarse en investigar los hechos y aprender de la experiencia, entonces es evidente que la iniciativa innovadora quedaría inhibida, sofocada, en toda la organización.
La empresa debe contar con que, junto a aciertos de diferente alcance, habrá asimismo desaciertos. Obviamente, las iniciativas han de ser debidamente estudiadas antes de implementarse, pero esto sólo reduce, no elimina, la posibilidad de fracaso. No cabe duda de que para sobrevivir hay que arriesgarse, y desde luego hay que obtener todo el provecho de los errores (aprender), como de los éxitos. Ambas cosas, errores y aciertos, generan enseñanzas valiosas que han de registrarse para siempre en el acervo de experiencias de la empresa.
La Dirección no puede quedarse aquí en declaraciones vacías de significado, en relación con la tolerancia de riesgos, ni puede reservarse para sí todas las decisiones y responsabilidades sobre los cambios, porque generaría en los demás una sensación de impotencia, de falta de autonomía, que igualmente causaría la inhibición de iniciativas. Por la innovación, hay que apostar. Ésta es la cuestión y cabe insistir en ello: por la innovación hay ciertamente que apostar.
Las organizaciones inteligentes apuestan con ventaja, porque su cultivo del capital humano permite incrementar la previsión y prevención de fallos y fracasos; todas las personas piensan y anticipan, no por temor a reproches, sino por el afán de logro que las guía tras las metas compartidas. Por el contrario, en una organización que evita riesgos (risk-avoiding climate), todo el mundo intenta cubrirse antes de tomar una decisión: se crean comités, se desvirtúan los cambios, etc.
La experiencia de John S. Rydz
No todos los ejecutivos deciden formular sus experiencias en un libro, ni siempre que lo hacen enfocan los temas más interesantes para sus lectores; a veces, se mezcla el concepto de libro de memorias, con el de conclusiones aleccionadoras sobre temas específicos. Pero hay sin duda auténticos tesoros que hemos de agradecer a sus autores: es el caso de "Managing Innovation", de John S. Rydz (no lo hemos encontrado editado en español, pero conseguimos un ejemplar de la edición original).
Ejecutivo en empresas innovadoras como Emhart, Singer y Diebold, entre otras, el autor, ya desde las primeras páginas del libro, despliega cuatro mandatos plenos de significado:
Hazte la pregunta de la innovación: ¿existe una forma más barata, rápida y efectiva de hacer las cosas?
Piensa en función de los resultados perseguidos y no del producto que empiezas a considerar obsoleto.
Penetra en la raíz de cada problema o desafío, para generar los niveles de calidad que te hagan competitivo y ganador.
Haz de la innovación una segunda tarea natural, una segunda perspectiva para encarar cada jornada de trabajo.
John S. Rydz relaciona estas técnicas con la estrategia del salto cuántico que caracteriza a la innovación, e insiste en que el cliente debe estar presente en nuestra cabeza, al desplegar todas nuestras iniciativas al respecto. Pero insiste, sobre todo, en que no deberíamos hablar de gestión de la innovación, sino de "cultivo" de la misma, ni deberíamos hablar de gestión de las personas, sino de "catálisis" de su expresión profesional.
Veamos qué nos quiere decir John S. Rydz al respecto. Al hablar del cultivo de la innovación, el autor sostiene que ésta ha de ser vista como un proceso continuo y no como un suceso ocasional. Para garantizar la solidez de la cultura innovadora, para impulsarla y sostenerla, puede resultar útil lo señala el autor una cierta estructura, una cajita en el organigrama. No hablamos aquí de los centros de investigación y desarrollo, sino de oficinas dedicadas a nutrir la cultura innovadora.
Nosotros podemos añadir reflexiones en torno a la creación de este tipo de áreas, y el nombramiento de responsables. En verdad estas unidades funcionales pueden resultar útiles…, si no se adulteran o desvirtúan. No debería haber ningún responsable de calidad que se atribuyera el mérito de que las cosas se hicieran bien, ni debería haber ningún responsable de formación que se atribuyera el mérito de que las personas estuvieran bien formadas. En las empresas excelentes, la formación, la calidad, y desde luego la innovación, apuntan, como responsables, a todas las personas de la organización.
De modo que, en su caso, la oficina para la innovación ha de saberse al servicio de las personas, y no al revés; más allá de generar nuevas liturgias, ha de desplegar iniciativas alentadoras y bien recibidas por las personas. Esto forma parte del "cultivo" de la innovación y de la "catálisis" de las personas: dos palabras que Rydz llena de significado.
Desde luego, el autor nos habla del necesario apoyo real (económico) de la Alta Dirección a las iniciativas de innovación, de la libertad para asumir riesgos, del reconocimiento debido a los innovadores, y asimismo de los cinco dominios críticos del cambio:
§ la tecnología;
§ la evolución demográfica;
§ los nuevos valores;
§ las nuevas regulaciones (leyes), y
§ la globalización.
Mensaje final
Hasta aquí el extracto anunciado. Naturalmente, el aprendizaje es un proceso, y hay mucho más que aprender y reflexionar en torno a la cultura empresarial que cataliza la innovación; pero esta síntesis basada en autores como Robinson, Stern, Ekvall y Rydz me pareció una aproximación positiva. Puede que haya muchos empresarios y directivos que conozcan los textos de estos autores y otros igualmente interesantes, o que posean ellos mismos ideas muy precisas y acertadas sobre la catálisis de la innovación; pero ojalá sea bienvenido este recuerdo que someto a su consideración.
Contenido enviado por: José Enebral
Fuente Artículo
Que opina usted? En pro, y en pos, de la innovación en su Año Europeo - 30/06/2013 20:29:33
En pro, y en pos, de la innovación en su Año EuropeoJosé Enebral Fernández,
Tweet Hemos de dar todo su significado al significante, y abordar iniciativas innovadoras que supongan un salto cuántico, una incursion en la "terra incognita" de los campos del saber, un monopolio temporal en el mercado, como nos decía Jonas Ridderstrale.
Parece preciso que, tras las deseables cotas de productividad y competitividad, despleguemos en nuestro país cierta autocrítica audaz, en la medida en que a cada responsable corresponda; pero también cabe, por ejemplo, enfocar con mayor precisión todo lo relacionado con la creatividad y la innovación 2009: Año Europeo de la Creatividad y la Innovación, por si estuviéramos tal vez desaprovechando capital humano, o desplegando esfuerzos en direcciones equivocadas. Puede que no todos demos el mismo significado a la innovación, como tampoco coincidimos siempre al interpretar otros significantes.
Hace tiempo topé un domingo con un titular en la prensa económica en que se destacaba el hecho de que nuestro país, como otros, tenía pendientes sus asignaturas en torno a la economía del conocimiento y la innovación: algo en que se venía y se viene insistiendo. Llevaba yo unos diez años oyendo hablar de cómo el desarrollo de la Sociedad de la Información creo que con esta etiqueta los políticos se han venido refiriendo, en realidad, a la Sociedad de la Informática y la Telecomunicación nos conduciría a las cotas deseadas de productividad y competitividad, y me propuse situar, ubicar, el conocimiento, el buen hacer, y la innovación en ese trayecto: en el trayecto causal que va desde las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) hasta la prosperidad perseguida, pasando por las inexorables crisis, unas más profundas que otras.
Llevamos ciertamente tiempo oyendo hablar de la Sociedad de la Información, y de su álter ego, la Economía del Conocimiento y la Innovación. Tras una modesta participación en un grupo de trabajo en torno al entonces ministro Josep Piqué, asistí al Simposio "La Sociedad de la Información para todos", del 13 de abril de 1999, en Madrid. Publiqué luego una columna, de la que me parece oportuno reproducir ahora, diez años después, este párrafo:
"Antes de la primera pausa para café, uno podía caer en la tentación de fundir la idea de Sociedad de la Información con Internet, y lo cierto es que esta Red está revolucionando sensiblemente nuestros hábitos domésticos y laborales. Pero Internet es sólo un medio más, aunque de muy creciente uso: lo que realmente está ocurriendo es que pasamos de una sociedad de consumo (a secas), a una sociedad de consumo, sobre todo, de información, por diferentes medios...".
Ya creí entonces que no debíamos confundir la información con la informática, incluso aunque a la primera accedamos sobre todo a través de las TIC (tecnologías de la información y la comunicación). Éstas nos permiten, en efecto, llegar a la información buscada (primer paso), la información nos permite luego llegar al conocimiento necesario (segundo paso), el conocimiento nos capacita ya para actuar (tercer paso), y a la vez nos capacita para innovar (cuarto paso), haciéndolo sin reinventar nada ni resultar extravagantes. Todo es en verdad más complejo, pero las TIC, por sí solas, no garantizan la productividad y la competitividad: una perogrullada que no me avergüenza formular (casi me parece imprescindible hacerlo).
Fue por entonces, en el escenario finisecular, cuando quise documentarme y darle vueltas a las fortalezas y facultades del profesional experto de nuestros días; a aquellas más alineadas con el aprendizaje permanente (traducción de información a conocimiento), con el cultivo del pensamiento y con la capacidad de innovar. La innovación parece ya cosa de todos, y los estilos de dirección pensé deberían sintonizarse mejor con las nuevas realidades y necesidades, y catalizar así debidamente la expresión del capital humano. Luego topé con un muy interesante libro de John S. Rydz, que parecía profundizar en esta idea y me proporcionó otras muchas.
Del significado de la innovación
Creo que se viene invocando la innovación desde diferentes perspectivas y con diferentes propósitos y significados. Así como parece haber otras distancias conceptuales no siempre bien resueltas por ejemplo, la ya sugerida entre la sociedad de la informática y la sociedad de la información, o la igualmente sensible entre capital humano y recursos humanos, o quizá incluso entre la abstracción y el delirio, creo que podríamos estar fundiendo, si no confundiendo a veces, la innovación con la mera renovación tecnológica, con los cambios culturales y operativos, o con la mejora continua de los productos y servicios ofrecidos. Me parece oportuno, ya en 2009, nutrir la idea de la innovación como contribución a una especie de saludable salto cuántico en los usos y costumbres de la sociedad, y por eso les presento a consideración estas reflexiones.
Siempre me ha interesado la innovación, quizá por mis comienzos profesionales. En 1971 y con 20 años me incorporé al Centro de Investigación de la International Telephone & Telegraph (ITT) en Madrid, y allí, en un edificio que luego, ya en los años 80, ocuparía Anaya en la calle de Josefa Valcárcel, estuve trabajando durante varios años. Primero me sorprendió lo que me parecía una singular quizá insólita en aquel tiempo aproximación de los niveles jerárquicos, pero luego fui también advirtiendo los esfuerzos por generar novedades valiosas en la oferta de productos de aquella singular empresa, entonces asociada a ITT, que fue Standard Eléctrica, y que a todos nos había parecido ejemplar en la etapa de Márquez Mira y Márquez Balín.
Ya como consultor de formación, traté de seguir en lo posible los avances en contenidos y métodos relacionados con el desarrollo profesional permanente y, no sé bien por qué, acabé hablo ya de 2005 y 2006 interesándome por la enseñanza acroamática de las conferencias y el storytelling. Atraído, sí, por las historias curiosas y aleccionadoras sobre el mundo de la empresa, me orienté pronto a un área específica: fue, desde luego, la de la innovación. En verdad resultan muy aleccionadores los casos, por ejemplo, del velcro, del horno de microondas, del Walkman de Sony, de McDonald"s, del teflón, del caucho vulcanizado, del pegamiento de cianoacrilato, de la sucralosa, de los rayos X, de lo que luego se llamó acetilcolina, de la máquina de coser doméstica, de las vacunas, de la penicilina, etc.
Cuando una empresa incorpora en sus productos y procesos los avances producidos en los respectivos campos y desde luego en el campo de las TIC, sin duda está renovando su funcionamiento y su oferta al mercado, y no debe dejar de hacerlo; pero, al hablar de innovación, cada empresa, amparada en las capacidades y fortalezas de sus personas, habría de perseguir, más o menos visiblemente, el objetivo de ser única como dice Ridderstrale; de adelantarse a las demás y ofrecer valiosas novedades al mercado, más allá de incorporar ágilmente los avances de las tecnologías y automatizar sus procesos. Para ello cuenta, sobre todo, con su capital humano.
Todos, directivos y trabajadores expertos, podemos aproximarnos a la innovación, sello distintivo de esta economía emergente, por diversos senderos y medios: la curiosidad, la creatividad, la investigación, el ingenio, la casualidad, la intuición, la imaginación, las conexiones, las inferencias, las hipótesis, las abstracciones…, sin olvidar la perseverancia, el pensamiento crítico o la perspicacia. Todo ello se solapa en cada individuo innovador, pero sin duda éste ha de ser un experto en su campo, dotado de suficiente conocimiento explícito, tácito e intuitivo, al objeto de no resultar extravagante ni reinventar la rueda. Observemos los tres adjetivos añadidos al conocimiento: explícito, y por ello consciente; tácito, que vinculamos con la experiencia acumulada; e intuitivo, que viene a aprovechar el saber inconsciente (heredado o adquirido), entre otras posibles fuentes de que tan singular facultad la intuición genuina se nutre.
En efecto, no pocos progresos en la física, la medicina y otras ramas científicas se han producido porque los expertos se han beneficiado de su conocimiento inconsciente a veces también manifestado en sueños (Loewi, Howe, Kekulé…), como lo han hecho igualmente de la casualidad, de sucesivas hipótesis, de valiosas conexiones, de su imaginación y de su curiosidad. Aunque nosotros no seamos científicos, sí constituimos, por nuestro afán de aprender y de crear, por nuestra propia profesionalidad, una especie de microcentros de investigación y desarrollo. En este siglo XXI, los trabajadores del conocimiento y del pensamiento somos generadores de ideas e iniciativas, y las organizaciones más inteligentes catalizan la materialización de esta capacidad.
Algunos avances en el saber piénsese, por ejemplo, en la defensa de la cosmología heliocéntrica por Galileo sucumbieron ante sólidas resistencias del establishment, y de ello cabe aprender; otros, como el efecto fotoeléctrico de Einstein, pasaron por la fase de hipótesis hasta que pudieron demostrarse; otros más, como la penicilina de Fleming o los rayos X de Roentgen, se produjeron porque un individuo supo aprovechar la casualidad y advertir posibilidades hasta entonces ocultas. Descubrimientos casuales serendipitosos han hecho, sí, avanzar la ciencia, pero también han facilitado la aparición de nuevos productos y servicios en el mundo de los negocios.
Del profesional innovador
En el panorama neosecular hablamos, a menudo y ciertamente, de la figura del profesional experto, del individuo aprendedor permanente e innovador que demandan las empresas, del trabajador leal a su profesión y amante de las cosas bien pensadas y bien hechas, de aquel que, además de administrar su tiempo, ha de gestionar bien su atención y su capacidad de pensar. Pero en realidad el pasado, remoto o reciente, nos ofrece ejemplos aleccionadores de este perfil y nos ayuda a visualizarlo: ¿hasta dónde habría llegado, por ejemplo, la valiosísima capacidad de abstracción de Genrich Altshuller en la sociedad del siglo XXI?, ¿qué facultades o fortalezas específicas caracterizaron a creativos emprendedores del XX, como Masaru Ibuka, Ray Kroc, George de Mestral, Bill Gates, Amancio Ortega y tantos otros?
Bueno, también podemos saltar al siglo anterior, el XIX: Charles Goodyear, Graham Bell, Edison, Nikolaus Otto, Nikola Tesla… A nuestro nivel y sin renunciar tampoco a ser únicos, todos nosotros hemos de desplegar facultades y fortalezas como las de tantos personajes que contribuyeron a la innovación en diferentes campos, ya fuera adentrándose en la terra incognita de su campo y añadiendo nuevo saber, o modificando el existente, como hicieron los astrónomos heliocentristas, u ocurrió con la aspirina, que sustituyó al salicilato, de graves efectos secundarios.
En nuestro tiempo, además de aprender a trabajar y a vivir con los mejores resultados individuales y colectivos, hemos de esforzarnos más específicamente en el "aprender a aprender", el "aprender a pensar" y el "aprender a innovar", bastante más allá, mucho más allá, de las sesiones de brainstorming que se suelen orquestar, y de los esfuerzos de mejora continua en procesos, productos y servicios. Seguramente tienen que hacerlo aprender a aprender, asimismo a pensar e igualmente a innovar las organizaciones como sistemas vivos que son, y desde luego los individuos, como activos fundamentales de la economía; pero adelantemos ya que hemos de contar con la actitud idónea: los elementos volitivos resultan, sin duda, igual de cardinales en el reto innovador, que en el reto de productividad.
De la cultura innovadora
Sobre las condiciones organizacionales que propician la innovación genuina, conocimos, por ejemplo, el estudio (Corporate Creativity) de Robinson y Stern, y sus seis sólidos postulados, y también me parecieron extraordinariamente interesantes las recomendaciones de John S. Rydz, en Managing Innovation; pero ahora les recordaría el decálogo del profesor sueco Göran Ekvall. Para él, una cultura catalizadora de la innovación prevé una forma de trabajar que incorpore:
1. La involucración y el compromiso de las personas.
2. La autonomía en el desempeño profesional.
3. El tiempo para pensar.
4. La receptividad corporativa a las nuevas ideas e iniciativas.
5. La ausencia de conflictos interpersonales arraigados.
6. Una comunicación abierta y fluida.
7. Emociones positivas.
8. La posibilidad de asumir riesgos.
9. El dinamismo funcional (evitación de la rutina).
10. La confianza y franqueza entre todas las personas.
En realidad topé con Ekvall leyendo una publicación de la American Management Association, con la autoría de Charles Prather y Lisa Gundry. (He tenido que documentarme intensamente en los últimos meses Ridderstrale, Humphrey, Waterman, Drucker, Senge, Csikszentmihalyi, Davenport, DeBono, Covey, Seligman, Porter, Marina, Mendelson…, para el diseño de un curso superior sobre innovación, aunque lo abordé sin conciencia de lo del Año Europeo en 2009).
Prather y Gundry destacaban la posibilidad de asumir riesgos en las empresas, quizá el elemento más destacable del decálogo. Si, ante un intento innovador que fracasara, la Dirección buscara el error y el culpable en vez de centrarse en investigar los hechos y aprender de la experiencia, entonces parece evidente que la iniciativa innovadora quedaría inhibida, sofocada, en toda la organización.
La empresa debe contar con que, junto a logros de diferente alcance, habrá asimismo desaciertos. Obviamente, las iniciativas han de ser debidamente estudiadas antes de implementarse, pero esto sólo reduce, no elimina, la posibilidad de fracaso. No cabe duda de que para sobrevivir hay que arriesgarse, y desde luego hay que obtener todo el provecho de los errores (aprender), como de los éxitos. Ambas cosas, errores y aciertos, generan enseñanzas valiosas que han de registrarse para siempre en el acervo de experiencias de la empresa.
Las organizaciones inteligentes (cualquiera que fuere el modelo: Senge, Nonaka, Choo, Mendelson-Ziegler…) apuestan con ventaja, porque su cultivo del capital humano permite incrementar la previsión y prevención de fallos y fracasos; todas las personas piensan y anticipan, no por temor a reproches, sino por el afán de logro que las guía tras las metas compartidas. Por el contrario, en una organización que evita riesgos (risk-avoiding climate), el personal intenta cubrirse antes de tomar una decisión: todos se aferran a procedimientos, se crean comités, se desvirtúan los cambios, etc.
Yo querría insistir asimismo en lo del tiempo para pensar. Una de las posibilidades para mejorar la productividad es hacer las cosas suficientemente bien a la primera, lo que tiene un significado distinto en la era del conocimiento, del que tenía en la era industrial. Quizá más interesados en seguir el procedimiento que en aplicar el sentido común, puede que no estemos muy acostumbrados a pensar, y el hecho es que ahora resulta imprescindible, y especialmente inexcusable si enfocamos la innovación, el tema que aquí nos ocupa.
La innovación exige pensamiento conceptual, analítico, sintético, sistémico, crítico, conectivo, exploratorio, inferencial, indagador, penetrante, lateral, abstractivo…; exige acudir a nuestro conocimiento explícito y tácito, sin olvidar el tesoro del inconsciente, al que accedemos mediante la fenomenología intuitiva. La verdad es que nos referimos al mismo perfil ideal con diferentes etiquetas: knowledge worker, thinking worker, creative worker, learning worker. El aprendizaje permanente, por cierto, ha de llevarnos a aprender lo que ya saben otros, e igualmente a aprender lo que aún no sabe nadie (explorar, descubrir…).
Mensajes finales
Seguramente, en el propio funcionamiento de las organizaciones hay que dar un salto cuántico, porque no es posible avanzar en la productividad, la innovación y la competitividad sin la necesaria perspectiva sistémica. Creo que, entre otras asignaturas pendientes, tenemos la del aprovechamiento del capital humano y el correspondiente establecimiento de relaciones jerárquicas ad hoc. Al respecto me pregunto si estamos avanzando o retrocediendo, mientras recuerdo a Tom Peters (la única vez que le he escuchado en directo) denunciando la falsedad o el cinismo con que los ejecutivos hablan de la importancia de las personas en las empresas.
La verdad es que creo que Taylor no preguntó a los trabajadores en su desarrollo del management científico, y que tampoco preguntó Mayo en sus experimentos de Hawthorne; pero, en la era del saber y el innovar, sin menoscabo del papel de los profesionales de la gestión, quizá debamos enfocar mejor el potencial de los profesionales expertos, en los diferentes campos técnicos. Tal vez, tras la innovación y como sugiere Rydz, los gestores deberían esforzarse en catalizar la expresión del capital humano de sus profesionales, en vez de percibir a éstos como meros empleados, seguidores, recursos, colaboradores o subordinados; sin duda el "sistema" es complejo, pero no desistamos.
Espero que la celebración del Año Europeo de la Creatividad y la Innovación nos ilumine a todos en la orientación de esfuerzos, y mientras, nosotros, en Nanfor Ibérica, hemos querido contribuir con la creación de un curso digital sobre innovación genuina en las empresas, auspiciado por el Plan Avanza Formación, cuyo guion instruccional (storyboard) me ha llevado seis meses. Sin duda, todos hemos de aprovechar mejor nuestras facultades cognitivas e intrapersonales tras la generación de novedades valiosas, porque, aun superando la profunda crisis económica que atravesamos, nos esperan serios retos de productividad y competitividad en el siglo XXI.
Contenido enviado por: José Enebral
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