Noticia, Primeras novedades en el #mwc2014 de la mano de Nokia y Sony - 24/02/2014 5:08:33
"No había pasado ni una hora desde la apertura del Mobile World Congress 2014, cuando ya se habían presentado algunas de las novedades más esperadas: Nokia presentaba su familia X de smartphones, y Sony hacía lo mismo con la tercera generación de la familia Z, presentando el Sony Xperia Z2.Nokia X, X+ y XL
Nokia presenta una serie de dispositivos basados en Android, pero con una apariencia en su interfaz mucho más cercana a un Windows Phone. El primero de ellos, Nokia X, cuenta con una pantalla de 4? LCD, una resolución de 800?600 y un procesador Snapdragon de doble núcleo de 1GHz. La cámara integrada es de 3Mpx, y tiene una memoria interna de 4Gb, ampliables hasta 32GB a través de su ranura microSD. El precio de este dispositivo es de 89?.
El Nokia X+ comparte las mismas especificaciones, aunque cuenta con más capacidad de almacenamiento. En concreto dispone de ranura microSD y una tarjeta externa de 4GB. Su precio es de 99?.
Para terminar, el Nokia XL, con una pantalla de 5?, una cámara trasera de 5Mpx y una frontal de 2Mpx, es el dispositivo más avanzado de la gama. Tiene un precio de 109?.
El Nokia X estará disponible a partir de la primera semana de marzo, mientras que el X+ y el XL saldrán al mercado en el segundo cuatrimestre. Sin embargo, Nokia planea sacarlos a la venta en países donde los dispositivos de alta gama no tienen copado el mercado.
Otra particularidad muy importante es que, a pesar de ser compatibles con las aplicaciones de Android, no vienen con Google Play instalado, sino que utilizan su propio market de apps.
Sony Xperia Z2
Pantalla de 5.2? (con una resolución de 1080p), procesador quad-core Snapdragon de 2.3Ghz, 3Gb de RAM, 16Gb de memoria interna (ampliables por microSD), batería de 3.200mAh, cámara de 20.7Mpx… desde luego no hay especificación de este dispositivo que no nos impresione. Pero además, es resistente al agua.
La pantalla es uno de sus puntos fuertes, donde Sony ha optado por utilizar tecnología de algo que ya hace muy bien, sus televisores. El Sony Xperia Z2 incorpora la tecnología BRAVIA, que en sus dispositivos móviles ha adoptado el nombre de Live Colors LED.
Estará disponible a partir de abril en tres colores: morado, blanco y negro.
Texto escrito en wwwhatsnew.com
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Noticia, Puede el Xiaomi MI3 reemplazar al iPhone o el Galaxy S4? - 06/09/2013 9:00:25
"Si le pedimos a cualquier amante de la tecnología que mencione cuáles son ahora mismo los dos mejores smartphones del mercado, lo más probable es que mencione el iPhone en general, a la espera del lanzamiento de la versión 5S del dispositivo estrella de Apple, y claro, el Samsung Galaxy S4 recién llegado al mundo. Ahora bien, desde China llega el Xiaomi MI3, un terminal que pretende discutir su hegemonía, pero está de verdad en condiciones de hacerlo?Lo primero que debemos destacar sobre el Xiaomi MI3, recientemente presentado en el IFA 2013 que se está llevando a cabo en Berlín, es que sus desarrolladores aseguran que "tiene los mejores componentes del mercado, y podrá competir sin problemas con Galaxy y iPhone". Veremos a continuación, entonces, que hay de cierto en ello.
Principales características del Xiaomi MI3
En lo que hace a las prestaciones de este nuevo dispositivo, debemos decir que en principio, vendrá en dos versiones con potentes procesadores. La primera de ellas con chip Qualcomm Snapdragon 800 a 2,3 Ghz y la segunda con un Tegra 4 de Nvidia a 1,8 Ghz.A eso, claro, se suma una pantalla LG de 5 pulgadas con resolución de 1080 p ultrasensible y una cámara Sony Exmor RS de 13MP con una óptica f 2.2.
Si lo vemos de otra forma, los desarrolladores del Xiaomi MI3 se han encargado de juntar las mejores prestaciones de los que eventualmente son sus competidores en el mercado, y por eso han sumado además 2 GB de RAM, capacidades de 16 o 32 GB ampliables mediante tarjetas de memoria micro SD y una increíble batería de 3.050 mAh.
El precio, su punto fuerte
Finalmente, y como siempre sucede en los dispositivos chinos, el principal motivo que tenemos para interesarnos en ellos es su costo de mercado. En concreto, el Xiaomi MI3 se podrá conseguir por un piso de 330 dólares, hasta los 410 dólares. Si consideramos que el iPhone 5 -que quedará obsoleto en breve- y el Samsung Galaxy S4 cuestan más de 750 dólares cada uno, evidentemente estamos en presencia de un competidor a tener en cuenta.
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Que opina usted? IFA 2013: Sony lanza su primer LED curvado a US$4000 - 04/09/2013 12:46:07
"Durante la IFA 2013, los japoneses de Sony han presentado su primer TV LED curvo a un precio de preventa. Los usuarios pueden adquirirlo por US$4000, un precio mucho menor que el de la competencia. Cabe destacar que Sony utiliza LED en lugar de OLED para bajar el precio de los televisoresIFA 2013: Sony lanza su primer LED curvado a US$4000 | Fuente: Tecnología 21
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Que opina? Las críticas a la nueva Nintendo 2DS por su diseño sobrio aumentan - 31/08/2013 14:00:45
"Hoy volvemos a hablarte del mundo de las consolas, que como ya te hemos contado parece que está revolucionado, no solamente porque dentro de nada llegarán las nuevas generaciones de Sony y Microsoft. Sin embargo, Nintendo quiso poner el broche de oro esta semana anunciando por sorpresa el lanzamiento de Nintendo 2DS para este 12 de septiembre. Y aunque ha sido un acierto por el precio, no tanto por el diseño, que se lleva buena parte de las críticas.Las críticas a la nueva Nintendo 2DS por su diseño sobrio aumentan, y aunque es cierto que en realidad nos encontramos con una consola realmente importante en cuanto a una relación de precio muy interesante, también es cierto que es una vuelta atrás, es decir, que coge el low cost y le quita características, al menos en cuanto al 3D de la anterior generación. Pero quizás una apuesta por el mundo del diseño hubiera sido más interesante de cara a lograr convencer más a los exigentes y al público más divertido.
Las críticas a la nueva Nintendo 2DS por su diseño sobrio aumentan y precisamente una vez ha salido a la luz ese diseño que proponen en MYE parece que en realidad ha calado fondo, y yo tengo que reconocer que la verdad es que a mi también me ha convencido de forma importante, porque no se puede negociar que es mejor esta opción no oficial que la primera. ¿No te parece?
Más info | MYE
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Que opina? Para ver más allá y cuando más falta nos hace, la intuición genuina - 18/07/2013 7:19:02
Para ver más allá y cuando más falta nos hace, la intuición genuinaJosé Enebral Fernández
Tweet En la crisis hemos de recurrir a todos nuestros recursos, y éste de la intuición genuina está, sin duda, pendiente de mejor aprovechamiento.
"¿Podemos acudir a la intuición, para encontrar en la crisis nuevas oportunidades?". Me hacía esta pregunta recientemente un empresario, porque me interesé por la intuición en la empresa allá por 2003, publiqué luego algunos artículos y he seguido con el tema. "Pues claro ?algo así dije yo?, de todas nuestras facultades; y, si deseamos distinguirnos realmente de la competencia y superarla, la intuición genuina es nuestra herramienta más potente, más efectiva".
La intuición genuina, al margen de sucedáneos, nos permite sin duda llegar donde no llega la inteligencia racional, y de ello dan testimonio grandes avances técnicos y científicos; pero también grandes éxitos en las empresas. De hecho, parece haber faltado en grandes fracasos empresariales: por ejemplo, y aunque contara con ella en otros momentos y cosechara importantes éxitos, intuición faltó a Goizueta en la gestación de la New Coke.
No podemos cultivar la intuición para tal o cual fin específico ?me parece a mí?, pero sí podemos profundizar racionalmente en determinados problemas y retos, y favorecer la ayuda intuitiva. Las situaciones de crisis generan nuevas oportunidades, es verdad, pero habría que enfocar cada sector de actividad. Cuando, en las últimas décadas del siglo XX, las grandes empresas hubieron de aplicar el downsizing, surgieron numerosos management buy outs, y en Internet podemos encontrar, por ejemplo, información detallada sobre el MBO de Alcatel-Fycsa, en España, en 2000, con intervención del capital riesgo de la consultora Gestlink, que muy oportunamente ofrecía sus servicios.
Cada sector debería ser analizado separadamente. Observe cada empresa su entorno sectorial, sea lo que fuere aquello a lo que se dedique: ¿qué oportunidades surgen con la crisis? Este análisis me parece, sobre todo, racional, al menos inicialmente. De modo que ?empresarios, directivos, profesionales técnicos? no veamos la intuición como una llave mágica, de uso inmediato. Si queremos respuestas rápidas, y los encontramos a mano, acudamos a videntes auténticos que se hallen en estado de flujo intuitivo; pero, si el caso llega, hagamos bien la pregunta, e interpretemos bien la respuesta.
La crisis puede ciertamente llevarse empresas amparadas en la bonanza, y asimismo empresas cuya solidez o competitividad sea débil o frágil. Puede empero que, si somos suficientemente competitivos, podamos conservar nuestra parcela del mercado, y aun llegar a una mayor parte; quizá llegar a un mercado que valore aún más la relación calidad-precio, la novedad valiosa, la inexcusable sintonía con las expectativas y circunstancias de los clientes. Tal vez nuestros esfuerzos innovadores, tanto en la estrategia del negocio, como en procesos, productos y servicios, resulten más rentables, si los desplegamos en tiempos de crisis.
A menudo y al respecto, nos faltan ideas, perspectiva, profundidad, perspicacia, empatía... y todo esto, y más, nos aporta ?a todos, empresarios, directivos, profesionales técnicos? la intuición genuina, si sabemos cómo pedirle ayuda. Dicho de otro modo, contaremos con su contribución si realmente penetramos en los problemas, en los retos, en los desafíos, y lo hacemos con profesionalidad, con autenticidad. Dejando a un lado, para no extendernos mucho, a los investigadores científicos, la intuición apareció por ejemplo para Masaru Ibuka (Sony), para Ray Kroc (McDonald"s), para Haruo Naito (Eisai), para Robert Eaton (Chrysler), pero también para millones de personas que se preguntaron, igual que los científicos de las diferentes ramas, por una solución para progresar en sus respectivos retos empresariales o profesionales. No es ciencia ficción.
"¿Me preguntarías ?dije yo a mi interlocutor? si podemos echar mano de la inteligencia, para identificar oportunidades en la crisis?". "No, eso no te lo preguntaría ?respondió?, eso ya lo hago". Luego le conté aquello de que la intuición era parte de la inteligencia, sólo que se maneja con todo el saber universal y no únicamente con lo que uno ha aprendido de modo consciente. Quizá exageré, pero es que quería que se tomara la intuición genuina más en serio. Creo que me quería pedir recetas sencillas, concretas y efectivas, para tener buenas ideas sin tener que incubarlas. O quizá me quería pedir directamente las ideas, no lo sé.
Yo tengo confianza en la intuición genuina, y sé que hay que esperar a que se nos presente porque es ella la que elige al individuo, y no al revés. En los albores de la neurociencia, no hay todavía recetas mágicas para atraer la intuición; disponemos de información sobre personas a quienes ayudó y sobre lo que éstas buscaban. La intuición, como explicaba yo a mi amigo, atiende a personas más orientadas al bien común que al propio; a personas que han interiorizado con autenticidad sus desafíos después de formularlos debidamente.
Quizá por la entropía psíquica que padecemos, fallamos a veces en la propia definición de nuestras intenciones. ¿Queremos ?por ejemplo y en una situación crítica? salvar la empresa, o queremos sólo llevar adelante nuestros proyectos frente a los de otros directivos o socios? ¿O deseamos, quizá, simplemente vender y acabar de una vez, si alguien nos compra la empresa a buen precio? Aclaremos nuestros propósitos o intenciones antes de avanzar en consecuencia, porque difícilmente podemos alcanzarlo si no sabemos bien qué.
Hay empresas inversoras que se dedican a comprar otras en situaciones difíciles, que las reflotan, y las venden luego: son oportunidades de negocio que generan las crisis de las empresas. Magnífico, aunque a veces el método falla. En España, Nazca Capital, del grupo Fortis, compró Cosecheros Abastecedores en 2003 para llevar las bodegas a una posición de mayor prestigio internacional, pero hubo de venderlas en 2007 a poco más de la mitad del precio que había pagado. Aprovechemos las oportunidades si lo son, y sepamos, sobre todo, si queremos consolidar la empresa, o venderla al mejor precio posible.
De recuperación y consolidación de la empresa, e intuitivo alcance para la visión (recuerde el título de estas reflexiones: "La intuición genuina, para ver más allá") en el empeño, nos ofreció un ejemplo Haruo Naito, de Eisai, hace unos 20 años. En 1988, había ya tomado conciencia de una profunda crisis de identidad de estos laboratorios farmacéuticos entonces era la sexta empresa japonesa del sector, que parecía poner en riesgo su futuro. Tras reunirse con los consejeros y consciente de la inquietud reinante en la organización, decidió dar un giro estratégico: dejaría de orientar el enfoque a sus clientes (médicos y farmacéuticos), para llegar a los usuarios (los pacientes y aun sus familias). Había que dar significado a la actividad; sin un significado de contribución social, no cabía contar con la adhesión emocional de la plantilla y la consiguiente activación del capital humano.
Hubo de orquestar un sólido programa de formación en cascada para renovar la mentalidad de directivos y trabajadores, pero lo consiguió. Tal como recoge Robert K. Cooper en Executive EQ, Naito parecía estar convencido: "No es suficiente decir a los empleados que si hacen tal cosa su salario aumentará: no basta como incentivo. Debemos mostrarles que lo que hacen está conectado con la sociedad, y, en nuestro caso, cómo redunda exactamente en beneficio del paciente".
Si nosotros, en caso de dificultades en la empresa, hubiéramos optado ?de manera decidida, auténtica? por seguir adelante, porque tuviéramos la confianza y tenacidad precisas, entonces habríamos de visualizar la situación ideal buscada, recordando aquello del "resultado final ideal" de que nos hablaba Genrich Altshuller. Es preciso hacer esto porque la inteligencia intuitiva debe recibir bien el pedido: hemos de identificar debidamente aquello que deseamos y no tenemos; hemos de penetrar en los retos empresariales, para asegurar que, cuando llegue la respuesta (solución) intuitiva, se corresponda del todo con la pregunta (problema) racional. Pero, si usted aplicara un principio distinto al de gano-ganas, no espere gran ayuda de la intuición: habrá de adherirse antes al beneficio para todos, al bien común, a la autenticidad.
Naturalmente, hay quienes optan por la inteligencia perversa y no por la intuitiva; pero los resultados del primer caso corresponden a la perversión, y los resultados del segundo, a la intuición. La intuición puede ser vista como un regalo de la naturaleza humana, como la joya de la corona de la inteligencia, pero, en el entrópico mundo empresarial de nuestro tiempo, hay que merecer su ayuda, y cultivar el virtuoso círculo de la intuición-atención-intuición-actuación. Yo sugiero el siguiente decálogo, para quienes deseen aprovechar mejor el recurso intuitivo:
1. Orientarnos al bien común y el principio gano-ganas.
2. Tomar perspectiva, para mejor percibir la realidad.
3. Hacernos preguntas, más preguntas, cuestionar las cosas.
4. Optimizar la gestión de nuestra atención y conciencia.
5. Ante problemas o retos, penetrar en el desafío con cabeza y corazón.
6. Facilitar los procesos de incubación, dando también descansos al pensamiento.
7. Interpretar debidamente las señales recibidas.
8. Distinguir la intuición genuina de las falsas intuiciones.
9. Conciliar debidamente la razón y la intuición.
10. Exigirnos más a nosotros mismos.
Alguna otra reflexión querría añadir. En el mundo de los negocios, encontramos, sí, a menudo la inteligencia en estado pervertido, y también en ocasiones advertimos que, ni incluso en su mejor estado, la inteligencia asegura el éxito empresarial. Ya nos hablaba de ello José Antonio Marina en un libro, La inteligencia fracasada, que releo de vez en cuando. Marina nos hablaba de un hiato entre la inteligencia y el éxito, un complejo salto que, si este autor me lo permitiera, yo trataría de superar con la intuición genuina, entre otros recursos.
Bien, pero todo está aún más revuelto en momentos ?la crisis? de mayor entropía, y entonces podemos sentimos impotentes para prosperar, y lamentar no haber previsto y prevenido la situación. Es momento de pensar, de pensar con autenticidad y efectividad, y nadie puede hacerlo por nosotros; la obligación de pensar no puede ser sustituida por alternativas de origen exógeno o endógeno. Pensamiento analítico, conceptual, sintético, reflexivo, crítico, sistémico, inferencial, conectivo, rompedor, lateral, exploratorio, abstractivo, etc. Aquí, discúlpenme, me apetece insistir en que no confundamos la abstracción con el delirio.
Quizá en estos momentos debamos preguntarnos qué colectivos, si algunos, se hallan protegidos contra la crisis, si puedo contarlos entre mis clientes, si puedo ofrecer a mis clientes una satisfacción de expectativas a mejor precio, si debo reconsiderar la génesis, la esencia, de mi negocio, si puedo convenir con mis empleados formas de atravesar juntos la crisis, si es momento de dar el salto cuántico, de aplicar el breakthrough thinking... Una más objetiva percepción de las realidades propias y ajenas necesitamos, y para esto también cabe la ayuda de la intuición. En fin, seguro que me agradecen que termine; yo les agradezco su atención.
[José Enebral Fernández]
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Es Noticia, El esfuerzo de vender: the sales endeavour - 15/07/2013 4:21:59
El esfuerzo de vender: the sales endeavourJosé Enebral Fernández
Tweet Además de mejorar continuamente su competitividad, las empresas han de cuidar la formación de sus vendedores en las diferentes dimensiones de su perfil, y procurarles recursos necesarios.
Cada día resulta más difícil vender, y hemos de cuidar especialmente bien las relaciones con el mercado y los clientes, sin cuya confianza no hay proyecto de empresa posible. Pero no siempre identificamos bien a nuestros clientes reales y potenciales, ni sintonizamos debidamente con sus necesidades y expectativas. Aunque haya muchas relaciones sólidas y satisfactorias, se diría, si se acepta la analogía, que a veces el cliente tiene un tornillo y espera un atornillador, y los vendedores van con un martillo y sólo ven clavos.
En verdad las relaciones con los clientes cada día más determinantes y complejas en la economía del saber y el innovar han de cuidarse de modo especial, y no sólo mediante la mera incorporación de las potentes herramientas informáticas que se nos ofrecen. Para nutrir la profesionalidad, una especial sensibilidad resulta inexcusable ante el mercado o mercados a que nos orientamos. Hay, sí, varias asignaturas en que las empresas pueden progresar, y entre ellas:
* La identificación de todos los posibles clientes reales y potenciales, distinguiendo también claramente entre distribuidores y usuarios finales.
* La comunicación con cada colectivo cliente, haciendo llegar al mercado mensajes particulares e idóneos, en beneficio de nuestra imagen.
* La relación específica correspondiente a cada venta, cuando ésta es consultiva y compleja, y genera la participación de diferentes personas y departamentos.
* La comunicación y organización interna del proveedor, para dar debida respuesta a las expectativas generadas en cada cliente.
En todo esto se puede seguramente mejorar, y en muchas cosas más, y de todo esto se puede hablar durante días y meses, opinando y recurriendo a experiencias aleccionadoras en diferentes sectores y empresas. Enfocando, por ejemplo, el sector de las TIC (tecnologías de la información y la comunicación), podemos empezar a reflexionar sobre la debida identificación de los clientes, recordando un caso muy aleccionador: el de la expansión del fax. En verdad, sin la necesaria amplitud de miras, sin una suficiente sintonía o empatía con clientes y usuarios (bien identificados unos y otros), no puede hablarse de un buen marketing ni de una relación efectiva, catalizadora de transacciones y generadora de satisfacción.
Identificando los clientes: el caso del fax
Antes de que aparecieran estas máquinas (los terminales del servicio de fax), hoy imprescindibles en las oficinas y aun en no pocos hogares, surgieron muchas dudas porque no se identificaron o previeron bien sus posibilidades. Había un sólido mercado subyacente, pero los profesionales americanos que desarrollaron la tecnología no parecieron ver negocio hasta que los japoneses se hicieron con él. De ello nos hablaba Peter Drucker en "Managing for the future", y también se dispone de información en Internet.
Aunque quizá sorprenda, para encontrar el origen de la transmisión de imágenes escaneadas hemos de remontarnos a la mitad del siglo XIX, asociarlo a la telegrafía (no existía el teléfono por entonces) y detenernos en nombres como el escocés Alexander Bain o el inglés Frederick Bakewell; pero este aparato nos empezó a resultar familiar ya en los años 80 del siglo XX, cuando comenzaron a digitalizarse las redes telefónicas, camino de la denominada Red Digital de Servicios Integrados (RDSI). De modo que nosotros conocimos el fax como un servicio adicional de las redes telefónicas digitales, junto al datáfono o la videotelefonía.
Se trata de un invento basado en las posibilidades de la tecnología, cuyo desarrollo se aceleró en la segunda mitad del siglo XX. Las tecnologías que soportan el fax se desarrollaron sobre todo en Estados Unidos, pero el hecho es que el mercado se inundó pronto, en los primeros años 90, de terminales de fax fabricados por compañías japonesas. Se diría que, en ver negocio en el fax, se adelantaron los japoneses, y que así fue porque no sólo vieron esta nueva máquina como un complemento económicamente cuestionable del servicio telefónico, sino como una alternativa ventajosa al servicio de correo postal, justo cuando emergían los servicios de mensajería.
Curiosamente, tampoco fueron los americanos, en el caso del transistor, inventado en 1947, quienes percibieron más rápidamente las aplicaciones del invento, sino que fue el intuitivo cofundador (con Akio Morita) de Totsuko (luego Sony), Masaru Ibuka, quien lo utilizó en lo que se conoció enseguida como la "miniaturización japonesa", allá por la década de los años 50 del siglo pasado. Pero no derivemos inferencias rápidas, porque los americanos también han conquistado mercados en todo el mundo con diferentes productos de impacto, y no sólo en Informática. Los empresarios y directivos americanos y japoneses son los más intuitivos, según el experto Jagdish Parikh, y los europeos vamos por detrás; pero la intuición, que asiste a la razón, es una facultad que podemos cultivar todos en sinergia con la razón. No se nos deben escapar posibles clientes.
La comunicación externa
Se diría que hay una tendencia en las empresas a ofrecer la mejor imagen de sí mismas, incluso aunque no se corresponda fielmente a la realidad. No cabe generalizar, pero sí que puede hablarse de una cierta tensión derivada de la diferencia entre lo que se es y lo que se desea aparentar. "Esfuérzate en ser lo que deseas parecer", venía a decirnos Sócrates, y eso que no conocía a algunos ejecutivos de nuestro tiempo.
En 2004 me llamó la atención me estaba documentando sobre el optimismo y el pesimismo en las empresas la frecuente aparición en los medios de dos ejecutivos de unas bodegas españolas, siempre luciendo un futuro de gran éxito. No hablaban de lo conseguido, sino que daban por alcanzado lo que anunciaban para el futuro. Iban a adquirir más bodegas, iban a desembarcar en EEUU, iban a mejorar el EBITDA, iban a convertirse en una de las mejores bodegas internacionales "porque tenían vino y talento"… Todavía hablaban (no ya las mismas personas, sino otras) de un futuro prometedor en 2007, pero ese mismo año y sin materializar sus planes, se optó por vender la empresa a poco más de la mitad del precio que habían pagado por ella.
Creo que el mercado es más inteligente que cualquier empresa, y no cabe preterir esta realidad. Tal vez no lo sabían los ejecutivos de aquellas bodegas, pero el alarde de logros futuros resulta siempre muy sospechoso. De hecho, la exhibición de logros ya alcanzados debe hacerse con prudencia y sin incurrir en complacencia. Probablemente, el propósito de la comunicación externa debía ser, en mayor medida, dar a conocer las capacidades, productos y servicios que se ponen al servicio de los clientes, y no tanto exhibir la ambición de los empresarios y ejecutivos; pero ciertamente todo depende de si éstos buscan prosperidad para su empresa, o simplemente venderla al mejor precio.
La relación específica de cada venta
Aquí hay que recordar lo del tornillo y el martillo… Ted Levitt, el prestigioso experto en marketing, nos decía: "la actividad de vender se viene enfocando hacia las necesidades del vendedor". Aunque, en teoría, la venta debería relacionarse con la satisfacción de necesidades del cliente, lo cierto es que el vendedor suele estar, sí, más necesitado de vender, que el cliente de comprar. Pero no dudemos que lo mejor, tras la deseada fidelización, es satisfacer al cliente. Aunque cada una es en verdad única, las empresas han de evitar que una excesiva presión sobre los vendedores acabe con el negocio.
Hablando de presiones y por otra parte, leí una vez que "los proveedores son tipos a quienes hay que presionar, salvo error o comisión". No se me ha olvidado. Aunque se trate de una ironía, el hecho es que calidad y precio suelen ser inversamente proporcionales, y el vendedor ha de saber bien qué busca el cliente, calidad a precio justo, o precio justito con la máxima calidad posible. Así como hablábamos párrafos atrás de identificar a nuestros clientes, aquí habría que recordar asimismo la necesidad de identificar a nuestro interlocutor en cada caso: quizá uno no está relacionándose con la persona adecuada y consume esfuerzo y tiempo en vano.
Como todos los profesionales en su actividad, hay ciertamente muchos aspectos en los que el vendedor puede mejorar, relacionados con la comunicación desplegada en una venta específica. Habilidades diversas precisa este profesional, sin olvidar la dosis de empatía cognitiva y emocional, ni el punto de intuición genuina; pero hablamos siempre de una relación calidad-precio ganadora. Con sensible falta de competitividad, el despliegue de habilidades no haría milagros. Perogrullada, sí, pero quizá oportuna porque las empresas han de cuidar, entre otros detalles, ambas variables: la relación calidad-precio y la fuerza de ventas.
Hay productos y servicios cuya relación calidad-precio les echa del mercado, y por ejemplo cabe recordar cómo, décadas tras, Amana, empresa que fabricó en EEUU el primer horno de microondas, acabó pareciendo ser desplazada (no llegaba al 10% del mercado en los primeros años 80) de un segmento que ella misma había abierto 15 años antes. Pero incluso en niveles competitivos, ofreciendo una relación calidad-precio atractiva, el vendedor ha de dotarse siempre de los conocimientos y habilidades precisas, añadiendo idóneas actitudes, creencias, valores, hábitos, fortalezas y conductas.
El vendedor, diríamos que cualquiera que sea la actividad de su empresa, ha de ser visto como un profesional y actuar como tal. No parece casualidad que un producto formativo para vendedores, el simulador de Celemi denominado Sales Endeavour, se llame precisamente así, consciente del perfil de profesionalidad que han de mostrar los vendedores, en sintonía con la de la empresa que representan.
Organización orientada al cliente
Las empresas han de recordar aquel consejo, "Esfuérzate en ser lo que deseas parecer", y otros de Sócrates, incluido el mandato délfico (Conócete a ti mismo). Ya la predicación de la reingeniería de procesos vino a enfocar mejor a los clientes internos y externos, pero sigue habiendo déficits de orientación. Preventa y posventa han de desplegarse en beneficio de la satisfacción del cliente, de modo que éste no acabe arrepintiéndose de la relación.
Aquí otra perogrullada cabe recordar que las empresas no sustituyen, con su sello de calidad otorgado por entidad habilitada, la reacción de sus clientes, sin duda únicos habilitados éstos para sancionar su propia satisfacción. El sello puede haber constituido una cierta garantía inicial para el comprador, pero el esfuerzo de satisfacción de los clientes es ciertamente otra cosa, como saben bien las mejores empresas. Si el cliente no queda satisfecho no repite…, salvo recuerden "error o comisión".
En efecto, podemos mejorar la organización interna en beneficio del cliente, como también en beneficio de la productividad y la competitividad. Las fórmulas son diversas (por procesos, por el flujo del conocimiento, por proyectos…), pero cada organización es consciente, o ha de serlo, de sus características y necesidades, y no caben soluciones generales.
Mensaje final
Además de mejorar su competitividad de modo permanente, las empresas han de contar con una fuerza comercial y de marketing sólida y efectiva, compuesta de profesionales competentes, motivados, bien formados. Parece adecuado el sistema de management by objectives, sin que se convierta en una suerte de management by high pressure, que mueva a desvirtuar las reglas. La formación de estos profesionales ha de ser especialmente efectiva y cubrir tanto los aspectos técnicos como los personales. Bueno parece el uso de simuladores que, como el Sales Endeavour que ofrece Nordkom, reduzcan la distancia entre la formación y la práctica de las habilidades correspondientes; pero no olvidemos que el aprendizaje es un proceso y no un suceso, y no ha de limitarse a las horas de un taller o workshop.
Contenido enviado por: Nordkom Empresas Profesionales (www.nordkom.es)
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