Que opina? Une los sueños de tu familia y tus planes de Negocio - 21/01/2014 1:32:43
Une los sueños de tu familia y tus planes de Negocio18 OCT 12 Por: Claudia Chumbe ...
Autor: Pablo DominguezFuente: Gestión
El aterrizar los sueños, o en otras palabras la visión de la empresa familiar supone una serie de planes que lleven a la acción la misión de la empresa.
En una empresa familiar, el adecuado balance entre los negocios y la familia exige planificar con detalle los pasos a dar en ambos aspectos, tanto en los negocios como en la familia, a fin de asegurar su continuidad y crecimiento.
Para realizar un planeamiento estratégico en la empresa familiar, en primer lugar, es preciso distinguir los temas esenciales concernientes a la empresa, como la contratación de un nuevo directivo, definición de metas de crecimiento, etc; y a la familia, como la situación laboral de un miembro de la familia, obligaciones financieras que tenga que asumir un miembro de la familia.
Luego, es importante modificar la estructura familiar y empresarial de tal manera que soporte el planeamiento estratégico.
Es recomendable realizar el planeamiento estratégico del negocio y el planeamiento familiar de manera paralela. Ambos deben surgir de un proceso de diálogo acerca de las necesidades del negocio y de las aspiraciones de la familia, tomándolas como sistemas independientes y relacionados entre sí: el sistema familiar y el sistema empresarial.
El planeamiento estratégico del negocio consiste en realizar un análisis general de la empresa, del que se obtendrá un diagnóstico de la situación actual de la organización y a partir de eso se formulará una propuesta con las estrategias y medidas de cambio para la empresa. Este proceso abarca temas como: Análisis del entorno, análisis de los negocios, situación competitiva y orientación estratégica del negocio.
Por otro lado, el planeamiento familiar inicia su proceso con entrevistas y cuestionarios a los miembros de la familia realizadas por un tercero. A partir de ellos se presenta una propuesta de estructura familiar acorde la estructura organizacional de sus negocios y se formulará el Protocolo Familiar, un documento con los principales lineamientos de la familia respecto a su organización y la relación con sus negocios. Este proceso determinará los valores familiares que han contribuido al desarrollo de los negocios, las capacidades y expectativas de los miembros de la familia respecto a la empresa. Así, captará distintos puntos de vista de los miembros de la familia como el ingreso de nuevos miembros de la familia a la dirección, reparto de dividendos, liderazgo del grupo, orientaciones estratégicas de los negocios, etc.
Por último, para optimizar la efectividad de estos planeamientos, se recomienda la intervención de profesionales externos y expertos en el tema; esto les permitirá realizar un análisis sistemático y objetivo de los principales puntos estratégicos de la empresa y de la familia.
De la realización del planeamiento estratégico en la empresa familiar, se obtiene la Estrategia Corporativa de la empresa y el Protocolo Familiar. Estos lineamientos lograrán un equilibrio entre ambos sistemas.
Todo esto permitirá mantener a su empresa familiar en una excelente posición competitiva y a la familia en estado de armonía. Crea confianza, compromiso y eficacia en los negocios, condiciones necesarias para conducir a la empresa y a la familia hacia el futuro deseado.
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Interesante, La importancia del acceso a servicios financieros - 21/01/2014 0:58:13
La importancia del acceso a servicios financieros10 MAYO 11 Por: admin
Autor: Luis Develouis Lengua / Ricardo SerraFuente: El Comercio
Esto potencia el crecimiento de la economía e impulsa la formalización. Con ello, se ayuda a reducir la evasión y mejora la eficiencia
Bancarizar, explica el superintendente adjunto de estudios económicos de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS), Javier Poggi, "es un proceso lento que se desarrolla progresivamente". Y habrá que creerle: la economía peruana ha venido creciendo a una tasa promedio de 5% al año durante los últimos 15 años y en ese lapso la bancarización ,en principio, estrechamente relacionada con aquella, todavía no supera el 28% (medida como depósitos sobre el PBI), lo que nos coloca en el antepenúltimo lugar de la región, solo por delante de Ecuador y México.
Pero antes de seguir, ¿por qué es importante bancarizar? "Además de ser un mecanismo de inclusión social y que se debe hacer por justicia, en la medida en que el acceso a servicios financieros incrementa el bienestar de las personas; hay efectos colaterales importantes. Potencia el crecimiento económico, impulsa la formalización de la economía y, a través de ello, amplía la base tributaria, ayuda a reducir la evasión y mejora la eficiencia", explica el superintendente adjunto de banca de la SBS, Diego Cisneros.
El ex superintendente adjunto, Luis Felipe Arizmendi, coincide con Cisneros y añade que "además, ayuda en el proceso de formación de capital que no solo termina por mejorar la calidad de vida de las personas sino que es en sí misma un mecanismo de lucha contra la pobreza".
¿POR QUÉ NO AVANZA?
"En realidad sí avanza (...( si lo mides con el PBI parece muy lento, pero si lo mides con el número de personas mayores de 18 años la historia es otra: en los últimos ocho o nueve años ese número se ha duplicado a través del otorgamiento de créditos", afirma Poggi.
Pero ¿por qué no se nota? Y más importante, ¿cómo es que la economía crece y relativamente hablando no se nota que las colocaciones se han duplicado en cuanto a número de personas que las reciben? "Porque los créditos son muy pequeños en términos absolutos, se trata, básicamente, de microcréditos que se multiplican", agregó Poggi.
Tiene sentido, hace nueve años eran más o menos 300 mil en número de créditos y hoy se supera el millón 800 mil. En efecto, medido así, es mucho más rápido que el mencionado crecimiento del PBI. Sin embargo, si uno toma en cuenta que en el Perú hay unos cuatro millones de trabajadores que no tienen ningún contacto con el sistema financiero y que ganan más que la remuneración mínima ,como lo expresara el gerente general del BCP, Walter Bayly, durante su exposición en el Perú Day de Wall Street,, vuelve a parecer que la cosa anda demasiado despacio.
¿Y QUÉ SE HACE?
¿Qué se puede hacer para que la bancarización se acelere? Para el profesor de estrategia y liderazgo de Centrum Católica, Piero Morosini, esperar que sea solo el sector privado el que se cargue el paquete no es apropiado ni justo ni particularmente eficaz. Ni ha sucedido jamás.
"En Alemania, Suiza y Japón, países todos con ratios de bancarización que superan el 100% (porque los depósitos o créditos son más grandes que su PBI), el esfuerzo bancarizador provino del Estado que proveía de la capilaridad necesaria para que las personas se acercaran al sistema financiero", afirma Morosini.
Hoy, el Banco de la Nación tiene la misión (entre otras) de ofrecer servicios financieros allí donde ninguna otra entidad financiera llega porque no es rentable ni, valga la redundancia, financieramente viable. Pero pese a que algunas cajas municipales y bancos utilizan las ventanillas del BN para acercarse a estas plazas, el esfuerzo no ha sido suficiente.
"La estrategia de la SBS ha consistido en adaptar la regulación a nuestra realidad para que, sin dejar de cumplir su rol de garantizar el buen cuidado de los depósitos, la estabilidad y solidez del sistema, permita que incluso los informales puedan acceder a los servicios financieros, sin que les pidan tantos papeles ni los bancos deban entregar tanta información poniendo límites a los montos que se transan", se apura en responder Poggi.
La capilaridad de la que habla Morosini y la flexibilización de las reglas que describe Poggi han ayudado a que la bancarización en este sector de la microempresa se duplique en los últimos ocho años.
Los agentes corresponsales constituyen una herramienta muy interesante, por lo que la regulación de la SBS ha mejorado con el tiempo. Tanto Crediscotia como el BCP están dedicados a ofrecer la posibilidad de abrir "una cuenta básica con solo la presentación del DNI y un número de celular en el que recibir la clave con la que se ha de trabajar", como explica el gerente central de banca minorista del BCP, Gianfranco Ferrari.
El Banco Financiero también tiene previsto aprovechar las cuentas básicas (recientemente permitidas por la SBS), señaló Renato Salgado, gerente de Banca Masiva de la entidad bancaria.
"Sí vamos a contar con esta cuenta y aunque no tengamos agentes corresponsales, poseemos agencias dentro de las tiendas Carsa que nos permiten llegar a todo el Perú", refirió.
El BCP ya está avanzando en la implementación de las cuentas básicas.
"Estamos en un proyecto piloto para ver cuánto tiempo toma el proceso de apertura de una cuenta básica. Ese lapso tiene que ser tan rápido y sencillo como comprar una gaseosa en una bodega o una medicina en una farmacia, de tal manera que el agente corresponsal esté dispuesto a abrir la cuenta al cliente", agregó Ferrari.
VENCER EL TEMOR
Un aspecto importante para ampliar la bancarización en el país, según los bancos, es hacer que las personas pierdan el miedo al sistema financiero.
Salgado dijo que es un reto hacer que los clientes confíen más en el sistema financiero y que derroten al temor que este erradamente pudiese representar.
"Mucha gente sigue viendo con temor a la banca. Creen que para acceder a un préstamo se requiere muchos documentos, asociando así el trámite financiero con una pérdida de tiempo valioso", refirió el ejecutivo del Banco Financiero.
Por su parte, Ferrari manifestó que la solución al temor que algunas personas pueden tener a los bancos es a través de una buena comunicación, dirigida a hacer ver las comodidades y ventajas que trae el trabajar con una entidad financiera.
Otra obstáculo que hay que superar es el de la arraigada costumbre ,en algunos sectores de la población, de los ahorros "bajo el colchón".
"La posibilidad de apertura de cuentas básicas es una apuesta de valor que va a competir con los "ahorros bajo el colchón", comentó Ferrari, quien, junto con otros ejecutivos bancarios, ve con buenos ojos esta alternativa abierta por la superintendencia de banca.
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Es Noticia, Las 4 ideas-fuerza para generar el comportamiento de innovación radical. - 20/09/2013 14:57:14
" Organizar en la complejidad: lo que entendí.Por Alfonso Romay.
Blog de Alfonso Romay.
A veces, debemos ir más allá del cambio incremental y realizar cambios radicales que vayan a la esencia misma de la organización para conseguir impacto. Para que se produzca el cambio hay que crear sentido de urgencia. Un inicio motivador, cuando menos.
Hace ya diez días que estuve en el taller "Organizar en la complejidad" que impartió Niels Pfl?ging en las oficinas de Runroom en Barcelona. Niels es autor de varios libros ampliamente reconocidos y ha creado la BetaCodex Network, una red internacional formada por profesionales que están evaluando e implementando un modelo organizacional muy dinámico y descentralizado.
Lo primero que me sorprendió del planteamiento de Niels: empezó hablando de un "taller de herramientas para pensar mejor". Herramientas que nos permitan superar el clásico "command and control" y transformar organizaciones de verdad, de forma sistémica. En segundo lugar, nos dijo que mucha gente lo definía como "un tipo radical". Pero que entendía que, a veces, debemos ir más allá del cambio incremental y realizar cambios radicales que vayan a la esencia misma de la organización para conseguir impacto.
Para que se produzca el cambio hay que crear sentido de urgencia. Un inicio motivador, cuando menos.
Requiere un buen esfuerzo mental hacer una síntesis breve de las ideas-fuerza que constituyen la teorías que Niels promueve. Ahí van unas cuantas:
Primera idea-fuerza: El management es una metodología zombie
Frederick Taylor estableció en 1911 una teoría para la separación entre pensantes (o mandos) y ejecutores. Esto implica la división de las empresas es estructuras jerárquicas, con una división funcional por departamentos. Esta división está regida por un modelo paternalista (propio de sociedades pre-democráticas), basada en conceptos como el organigrama, la gestión por procesos, la elaboración de presupuestos, la evaluación de objetivos y metas individuales por parte del jefe, el control horario o la toma de decisiones de arriba hacia abajo, para que los ejecutores la lleven a cabo. ¿Les suena?
Las empresas, los mercados y la sociedad han cambiado, pero los principios, reglas y metodologías en la empresa no lo han hecho en absoluto (o, al menos, no se han adaptado en la misma medida). Hemos conseguido estandarizar, procedimentar y automatizar "lo complicado", pero nos enfrentamos a la gestión de "lo complejo", que no puede ser procedimentado ni estandarizado: la creatividad y la imaginación humanas.
Nos habló también de la distinción de McGregor entre personas X vs. personas Y. Básicamente, la teoría X presupone que el trabajador es pesimista, estático, rígido y con aversión innata al trabajo evitándolo si es posible (el trabajador "ejecutor" que consideraba Taylor en su división del trabajo). La teoría Y, por el contrario, se caracteriza por considerar al trabajador como el activo más importante de la empresa y se habla de personas optimistas, dinámicas y flexibles.
Con un sencillo juego, nos preguntó quienes de nosotros creíamos ser personas tipo X en nuestra esencia (no en nuestro comportamiento). ¿Imaginan la respuesta? CERO.
Evidentemente, nadie se considera estático y rígido. Sencillamente, porque todos somos personas tipo Y, en su esencia las personas X no existen. Sin embargo, a veces podemos comportarnos como X, motivados por un contexto negativo o por las circunstancias. Las personas, incluso en las peores condiciones, se adaptan de forma inteligente a ese entorno. Por tanto, las teorías de management de Taylor son perfectas para un tipo de persona que no existe.
Segunda idea-fuerza: La planificación no sirve de nada.
Piensen en el presupuesto que estarán preparando estos días, haciendo previsiones al aire de los ingresos y gastos para todo el año 2013 (incluso 2014). La pregunta es: en un entorno tan cambiante como el actual, ¿qué sentido tiene hacer predicciones? Ninguno, ¿verdad?
Por eso no tiene sentido la planificación, sino la preparación. Nuestra máxima debe ser estar lo mejor preparados posible para cualquier cambio, sea el que sea, y poder tomar decisiones al respecto. En palabras de Niels, "el mundo profesional es un prueba de rafting, no una carrera de traineras".
Tercera idea-fuerza: Diseña tu organización para generar valor, no informes.
Ya hemos visto que trabajamos en organizaciones tayloristas, con una clara división entre pensantes-actuantes. Niels llama a estas organizaciones tradicionales "empresas alfa", donde las jerarquías marcan las relaciones. Sin embargo, las organizaciones actuales son organismos vivientes, sistemas complejos y dinámicos. Las estructuras jerárquicas rígidas aumentan la burocratización y, muchas veces, no dan respuesta a las necesidades del mercado.
La teoría de sistemas explica el razonamiento: trabajar en las partes individuales de un sistema (como la división funcional del trabajo y el rendimiento/talento individual) no mejora el funcionamiento del conjunto, porque no importan tanto las partes como las interacciones entre esas partes. Individuos que trabajan interconectados, que se comprometen a trabajar juntos para alcanzar un objetivo común.
Debido a estas dependencias, intentar definir objetivos personales o desarrollar el talento individual es un engaño.. De hecho, de nuevo en palabras de Niels, el talento individual es una gran ficción científica:
¿Qué alternativas tenemos?
Niels afirma que la creación de valor no es nunca el resultado de una acción individual, sino que hay que buscar una estructura más dinámica. Su propuesta está basada en un modelo de melocotón (empresas "beta"), con una zona periférica (carne del melocotón) en contacto con el mercado, y una zona central (hueso del melocotón) que se encarga de dar servicio a la zona periférica (importante, no habla de gobernar sino de células de servicio).
La zona periférica se organiza en red, con pequeños equipos (hasta 15 miembros) que toman decisiones descentralizadas, multidisciplinares y autogestionados, que basan sus decisiones en principios de transparencia radical y asumen una responsabilidad y misión compartida, orientados siempre al mercado y generar valor (proveer de productos y servicios al mercado). Ya no existen posiciones predefinidas, ni descripciones de puesto: las células se organizan en base a roles.
Cada equipo (o célula, como Niels las llama) pueden ser, a su vez, cliente o proveedor de otros equipos. Esa conectividad entre células es lo que mueve y dinamiza toda la organización. Se busca la presión entre pares (equipos), que "compiten" entre sí para conseguir un mejor desempeño. Por tanto, el rendimiento no se valora individualmente, sino por los resultados del equipo. Además, el desempeño no se relaciona con incentivos. De hecho, los incentivos que pueda haber (habitualmente, no económicos) se reparten por igual entre todos los equipos.
Cuarta idea-fuerza: El crecimiento no es un fin, es una consecuencia.
En las empresas tayloristas, el éxito organizacional es el crecimiento (en términos de mayores beneficios y mayor número de empleados). Sin embargo, en la era de la información debemos buscar un equilibrio frágil en un círculo virtuoso entre diferentes implicados: los (1) dueños buscan maximizar los resultados financieros. Para ello, es necesario atraer a las mejores (2) personas, que aumenten el valor que reciben los (3) clientes y que esto repercuta positivamente en (4) la sociedad (mayores impuestos, respeto al medioambiente).
Todas las dependencias entre los implicados se cimentan en valores compartidos. Ya no hablamos de reglas establecidas (como en las empresas tayloristas), sino en principios que pueden ser re-evaluados continuamente por la comunidad (ojo, por cualquier miembro, no solo por la dirección). Por tanto, más que buscar talento, las personas que contratemos deben ser adecuadas para nuestros principios. De hecho, las empresas que aplican este circulo virtuoso saben que el equilibrio es inestable y, por tanto, evitan crecimientos desmesurados de personal, que puedan desestabilizar ese equilibrio de creación de valor.
En esta estructura de creación de valor, el liderazgo debe basarse en fortalecer las estructuras informales de creación de valor y eliminar las barreras al desempeño de los equipos. Por eso, Niels llama a estas organizaciones "empresas beta", porque se encuentran en constante redefinición en busca de un mejor desempeño.
Una de las charlas más apasionantes a las que he asistido, por la cantidad de ideas aplicables que aporta. Hay alguna idea más, pero tampoco quiero abrumarles con demasiadas conclusiones concentradas…
Me gustó también el ejercicio que propuso para finalizar el taller. Cada asistente pudo concretar en una frase sencilla qué había aprendido durante la jornada. Os resumo algunas de las ideas que aparecieron:
El modelo taylorista es perfecto para personas que no existen (tipo X)
No nacemos imbéciles, pero nos hacemos
Las organizaciones son híbridos de las 3 estructuras
Existe un círculo virtuoso, es necesario mantener el equilibrio porque es inestable
Céntrate en principios, no en crear reglas
Las organizaciones no son máquinas (ésta fue mi aportación, porque buena parte de la charla sobre taylorismo y modelos obsoletos me recordó a este post)
Existen diferencias entre planificación y preparación
Es necesario modificar el contexto para crear sostenibilidad
Nuestros patrones mentales nos limitan para el cambio
Cuando la única motivación es salarial, falta algo
No es necesario "eliminar" a los tayloristas, es necesario crear organizaciones diferentes
Las causas del problema están predominantemente en el sistema que hemos creado
Pon CO-JO-NES
Pueden descargar el material de la charla (http://www.betacodex.org/sites/default/files/paper/3/betacodex-organizarparalacomplejidad.pdf) para profundizar en el tema. Todavía sigo dando vueltas a muchas ideas que aparecieron y cómo aplicarlas. Muchas directas a la línea de flotación de los procesos que mejor conozco: los procesos de Recursos Humanos. Es obvio que necesitamos un nuevo enfoque en la gestión de personas y que debemos hacerlo extensivo a todos los niveles.
Por cierto, si tienen ganas y tiempo, el próximo día 20 de diciembre 2012 a las 18:30 estaré con Teresa (@tolivern) y Marta (@mamiesp) en CIEM Zaragoza, compartiendo lo que entendimos en una conversación abierta.
BOLAS EXTRA:
Os adjunto la visión de otros asistentes en sus propias palabras:
Una tecnología zombi, de Teresa Oliver.
No lo llames Agile, llámalo Y, de Marc Florit.
Desestructurando las organizaciones, de Marta de Miguel.
Alfonso Romay December 10th, 2012
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Fuente: Blog de Alfonso Romay
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Es Noticia, Instagram compra Luma, aplicación de edición y distribución de vídeos - 24/08/2013 4:00:26
" Instagram ha realizado su primera compra, una aplicación que, además de conseguir aplicar efectos en los vídeos que graba, permite estabilizar la imagen usando una tecnología propia.Tanto la tecnología como el equipo que hay por detrás, ampliarán ahora las filas de instagram, dentro de Facebook, con la idea de permitir ampliar las posibilidades de la aplicación que, recordemos, permite grabar vídeo desde el mes de Junio.
De hecho, comentaron en techcrunch que Instagram ya usa el estabilizador de vídeo de Luma, con lo que parece que el acuerdo lleva tiempo masticándose.
Luma dejará de existir, ya no podrá instalarse en los móviles y lo usuarios que han estado usando el sistema tendrán que bajar sus vídeos en luma.io/v, tal y como comentan en la web de Luma. El 31 de diciembre de 2013 será la fecha límite para que todos los usuarios de esta app de iOs realicen la exportación de sus datos.
Los términos del acuerdo no fueron revelados, aunque seguramente serán lo suficientemente atractivos como para que el equipo de Luma, que lleva 18 meses trabajando en el proyecto, decida dejarlo todo y concentrarse en una aplicación como Instagram.
Hace dieciocho meses, nos embarcamos en una misión para hacer que capturar y compartir videos hermosos sea fácil, sin software caro o equipo pesado. Al unirse al excepcionalmente talentoso equipo de Instagram, estamos dando otro gran paso hacia la realización de esa misión.
Estabilizar la imagen durante la grabación, aplicar efectos mientras grabamos y retirarlos al finalizar… grandes cosas le esperan a Instagram, que parece decidida a quitar a Vine del camino y posicionarse en el liderazgo de las herramientas para compartir vídeo desde móvil.
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Que opina usted? Desatorar la productividad en la economía del conocimiento - 13/07/2013 13:02:18
Desatorar la productividad en la economía del conocimiento ()En la economía del saber y el innovar no podemos pensar ya que la mejora de la productividad pasa por trabajar más duro y más tiempo; sin duda hemos de valorar el capital humano y catalizar su mejor expresión.
Ya Peter Drucker nos dejó imprescindibles reflexiones en torno a la productividad en la economía del conocimiento y la innovación: se trata, sí, de una seria asignatura pendiente, y no sólo en nuestro país. Encaramos el reto de hacer más productivo el capital humano atesorado por los trabajadores y directivos; un capital que se nutre día a día. Cada empresa es única, pero hemos de observar si de verdad los directivos catalizan, o quizá inhiben, consciente o inconscientemente, el despliegue del potencial de los trabajadores.
Hace un par de años, un empresario de una pequeña empresa me preguntó en Madrid a qué llamaba yo economía del conocimiento, e informalmente le vine a decir que era aquella en que el subordinado sabía más que el jefe. Creo que no le gustó mucho mi respuesta tal como la formulé, pero sigo pensando hoy que la knowledge economy obliga a los trabajadores al aprendizaje permanente en su área técnica, y que obliga a los gestores a estar muy atentos al mercado y al futuro, mientras catalizan la mejor expresión del capital humano que les rodea. El reto es hacer más productivo el saber atesorado.
Desde luego que se trata de un tema altamente complejo, y que cada organización es única; pero no menos contundente resulta la necesidad de mejorar nuestras cotas nacionales de productividad y competitividad. Numerosos expertos han desplegado ya reflexiones al respecto, y no cabe preterirlas; pero tal vez sí cabría insistir en el potencial de los trabajadores. El punto de partida de lo que sigue es algo en lo que seguramente convenimos todos: nuestro capital humano no se aprovecha debidamente y la productividad se halla por ello atorada.
Creo que la productividad deseada no puede alcanzarse sin un cambio real, y debidamente orientado, en los elementos culturales de la relación laboral, dentro de cada empresa y en el conjunto del mundo empresarial. Así como el taylorismo no daba más de sí y los experimentos de Hawthorne hicieron emerger factores motivacionales, los intentos de mejorar hoy la productividad individual y colectiva apuntan, por una parte, al idóneo cultivo de la profesionalidad, y chocan, por otra parte, con el statu quo relacional entre directivos y trabajadores. La distancia jerárquica entre unos y otros debería ser revisada en la economía del conocimiento, en busca de un pleno despliegue del capital humano, cada día más preciso.
Mientras se imponga la doctrina de algunos de nuestros expertos nacionales del management ("el jefe-líder es aquel que sabe extraer lo mejor de sus colaboradores", "el jefe-líder es el que consigue que sus colaboradores quieran hacer lo que han de hacer", etc.), puede que los trabajadores reclamen calladamente para sí el mérito que se les parece hurtar. Creo que a ellos corresponde la decisión y el esfuerzo de dar lo mejor de sí mismos al margen, o a pesar, de su jefe, e igualmente corresponde el dominio de su voluntad y su profesionalidad.
En todo caso y aunque quepan lecturas diferentes, presuponer que los trabajadores no desean hacer lo que han de hacer, viene en cierto modo a recordarnos la teoría X de Douglas McGregor: una visión de tiempos lejanos, tiempos que creíamos superados. No parece que hayamos evolucionado de la teoría X a la teoría Y, sino más bien a una cierta teoría X bis. Someto por ello al lector la necesidad de brincar, de dar un salto cuántico cultural, orientado a la teoría Y; de acometer con autenticidad la innovación en la propia gestión del personal experto.
En un documento de las Fuerzas Armadas de EEUU fechado en Washington el 15 de septiembre de 1953 y referido a la evolución del papel de los ejecutivos (lo encontré años atrás en Internet), se decía que los tiempos estaban cambiando en las empresas y se atribuía a Clarence Francis, chairman de General Foods, la siguiente frase: "Hace 40 años decía entonces este ejecutivo prevalecía la idea de que lo que era bueno para el negocio era bueno para las personas, pero lo que ahora prevalece recuérdese que el documento es de 1953 es la idea de que lo que es bueno para las personas es bueno para el negocio".
Francis, que luego fue asesor del presidente Eisenhower, dijo otras cosas que conviene recordar: "Uno puede comprar el tiempo de las personas, su presencia física en un lugar e incluso un número determinado de movimientos musculares por hora; pero no se compra su entusiasmo, ni se compra su lealtad, ni se compra la devoción de sus corazones: eso hay que ganárselo".
Si por entonces se deseaba contar con la energía psíquica de las personas, creo que hoy más aún; pero quizá el irrenunciable culto al ego de muchos directivos, o la personalidad singular de cada uno de ellos, inhibe esta energía en sensible grado, la contiene, la traduce a emociones negativas. Hay directivos con quienes da gusto trabajar y les debemos un homenaje; pero admitamos que hay asimismo otros cuya personalidad se ha visto tal vez trastornada por el estrés, la ansiedad, la presión, la diferencia entre lo que se aparenta y lo que se es, la carga de responsabilidad… La relación con ellos puede resultar altamente desagradable, desalentadora, para los trabajadores.
A menudo se percibe como de primerísima prioridad, en no pocas instituciones, la defensa de su statu quo, de los privilegios de los privilegiados, de la plena autoridad jerárquica, de la impunidad de sus abusos; no sorprende si vale traer un ejemplo de otro ámbito que hubiera que esperar cerca de 20 siglos para insistir en que la Tierra no era el centro del universo, todavía algunos siglos más para que la jerarquía católica lo aceptara, y aún más tiempo para que un Papa pidiera disculpas por lo de Galileo. No sorprenden los corporativismos, ni sorprenden los cinismos corporativos, ni sorprende la contundente defensa del statu quo; pero el hecho es que la mejora de la productividad se halla atascada, atorada, bloqueada en las empresas, y aun se diría que éstas no desean eliminar las barreras existentes.
Modelos mentales, modelos de gestión
Los modelos mentales de muchos empresarios y directivos, su forma de ver las cosas, sitúan al trabajador como un mero recurso humano, que debe agradecimiento a la empresa por haber sido contratado, y que ha de pagar el pato si las decisiones de la Alta Dirección se muestran equivocadas. Un modelo mental posible, pero hay otros a considerar. También puede verse al trabajador como individuo que porta y aporta en su caso y si le dejan conocimiento, inteligencia y creatividad, imprescindibles en la economía emergente del saber y el innovar.
Poco hay más estimulante para un trabajador seguimos pensando en el trabajador del conocimiento, aprendedor permanente, que cultiva el desarrollo profesional en su campo técnico que saberse contribuyente a éxitos colectivos mediante sus aportes personales; pero son muchas las empresas que parecen dejar decisiones y logros para sus directivos, y que demandan a los trabajadores sobre todo obediencia, por muy expertos que sean. A menudo constituye todavía la sumisión un cardinal valor de los trabajadores para sus empresas, aunque éstas prefieran hablar de "compromiso". El hecho es que la productividad no mejora, ni se encara el toro por los cuernos para conseguirlo, ni es seguro que quepa relacionar esta situación con la normativa laboral existente en nuestro país, cuya reforma se ha emprendido recientemente.
Se diría que, frente al cultivo de la dirección por instrucciones, del supuesto liderazgo, y del uso (en ocasiones impune abuso) de la autoridad especie de teoría X de nuestros días, habríamos de desplegar una nueva teoría Y que, como también señalaba McGregor, apuntara al mejor aprovechamiento del capital humano y a la expectativa de resultados. Puede que haya trabajadores que prefieran seguir instrucciones e inhibir su responsabilidad, pero hay otros muchos quizá los más adheridos al lifelong learning que desean asumir protagonismo tras los resultados esperados: alcanzar metas. Éste sería el perfil a cultivar; no el de empleado sumiso, o el de mero seguidor de un supuesto líder, sino el de trabajador que protagoniza su trabajo. Quizá habríamos de sustituir los muchos seminarios de liderazgo y seguidismo por otros de refuerzo de la profesionalidad para todos.
En los años 90 había numerosas grandes y medianas empresas en supuesto cambio cultural, pero los cambios eran muy diversos, y a menudo vinculados al movimiento de la reingeniería de procesos. Algunas plantillas se redujeron a modo de anorexia corporativa, incluso hasta casi la décima parte Standard Eléctrica en manos de Miguel Canalejo, por ejemplo, y esto puede relacionarse, en bastantes casos, con el avance de las tecnologías; pero lo cierto es que hemos dejado atrás cosas valiosas. Por ejemplo, antes la calidad significaba cero defectos o larga vida del producto sin fallos, y ahora uno puede comprar un electrodoméstico con flamante sello de calidad, recibirlo ya con fallos cuando te lo sirven, y seguir descubriendo fallos luego; o comprar en el supermercado unos mejillones con el sello de calidad, y optar por no volver a hacerlo.
Déjenme insistir en lo del cambio cultural. Algunas de las liturgias y doctrinas orquestadas ya en las empresas en el escenario finisecular, traían efectos muy cuestionables: el individuo parecía ser más evaluado por su acatamiento de la religión empresarial, que por su efectividad y profesionalidad. Parecía que se hablaba de sinergia y alineamiento, pero pienso que se practicaba la alienación. Creo que tenía razón Juan Luis Arsuaga, nuestro conocido paleoantropólogo, cuando hablaba del liderazgo manipulador. Lo que yo recuerdo es que, a modo de sumo pontífice, el primer ejecutivo proclamaba en las empresas los mandamientos, incluidas las virtudes, los valores… Se hablaba, por ejemplo, de orientación al cliente, aunque lo que más cundía al trabajador era orientarse al presidente, al jefe… Sin apenas nueces, había mucho ruido en no pocos casos.
Hoy estas religiones empresariales deben tal vez generar pudor o compunción a quienes las defendían, pero seguimos sin cultivar la profesionalidad en las empresas, tras las cotas de productividad y competitividad supuestamente perseguidas. Se diría que la formación continua es necesaria, pero con el límite de no saber más que el jefe. Aquel diría yo, siempre sin deseo de generalizar que se atreva a saber más que su jefe, será sometido a observación. Ante estas situaciones, el trabajador más prudente opta por inhibir recursos, incluida la creatividad, mientras el más osado genera quizá conflictos en vano. Desde luego, hay también empresas sanas y aun excelentes, en que se cataliza ciertamente la expresión del capital humano.
Hay en verdad bastantes empresas inteligentes que no incurren en la obsesiva neutralización de los méritos del trabajador, mientras que, en algunas otras, el área de Formación se apropia de una excesiva parte del mérito de todo lo que sabe y aprende el trabajador, el área de Calidad se apropia de una excesiva parte del mérito por todo lo que hace bien el trabajador, el jefe se apropia de una excesiva parte del mérito por los resultados que consigue el trabajador… Bueno, para ser más objetivo, quizá esto último, lo del jefe, puede ser menos probable. Creo que hay jefes así, pero tal vez son minoría.
En determinadas empresas, parece que el trabajador ha de sentirse ya muy satisfecho con un puesto de trabajo módicamente retribuido; con que, con el tiempo, le hagan fijo; con que coticen regularmente a la Seguridad Social por él y le paguen cada mes, incluso con retraso; con tener un jefe-líder que le lidere; no sé si también con el papel de chivo expiatorio por las decisiones erróneas que toma la Dirección… ¿Podemos pedir aprendizaje permanente y mayor productividad a este trabajador?
Tendríamos que desterrar, sí, ciertos modelos de liderazgo y seguidismo, en beneficio de la profesionalidad. Hay empresas en que un individuo con perfil profesional, íntegro, amante de las cosas bien hechas, constituye un obstáculo a eliminar, una referencia molesta. La mediocridad militante se organiza para acabar con él o ella. También tendríamos que reducir el cultivo de la autoridad incontestable, para abrir paso al "capital humano", que no es término sinónimo de "recursos humanos" sino, si acaso, de "recursos de los seres humanos". Las empresas son soberanas para elegir entre la obediencia y la inteligencia de sus personas, pero optar por lo primero puede resultar negativo para la productividad, aunque resulte positivo para el statu quo. Puedo estar equivocado, pero el lector me permitirá decir lo que pienso para alentar el debate.
Qué hacer, qué no hacer
¿Cómo desatorar, pues, la productividad en la economía del saber y el innovar? Aun en el caso de que mis reflexiones anteriores resulten de recibo, la respuesta no debería ser de este consultor, sino de cada organización, en caso de que desee desatorarla. Puede que haya en verdad empresas deseosas de hacerlo, aunque haya otras que prefieran dejar las cosas cono están; pero no se puede mejorar la contribución del capital humano, si al mismo tiempo inhibimos o sofocamos la iniciativa, la creatividad, la integridad, el aprendido saber hacer de las personas. No, no se puede tratar al personal como meros recursos temporales de carne y hueso, de modesta dignidad, y a la vez pedirle compromiso, entusiasmo, responsabilidad, lealtad, entrega, experiencia, mayor productividad. No se pueden proclamar valores como la profesionalidad, la satisfacción del cliente o la ética, y valorar luego más a un empleado relajado (al saberse cómplice necesario de su jefe), que a un trabajador diligente, íntegro y profesional.
Hablamos de trabajadores íntegros y esta expresión podría asustar (quizá) un poco a algunos; pero yo señalo aquí un punto más próximo a la flexibilidad razonable que al integrismo intolerante, y pienso sobre todo en el coste emocional de verse obligado a prevaricar, por mor de las urgencias o prioridades transmitidas por el jefe. Qué pena saber hacer las cosas bien, y tener que hacerlas mal por imperativo jerárquico. El lector podrá pensar que lo que sucede en su empresa es que el jefe pide que las cosas se hagan bien, y los trabajadores las hacen mal. Puede tener razón: cada empresa es única y lo son sus circunstancias; pero tal vez resulte más rentable orientar, por ejemplo, la formación a la profesionalidad del trabajador, que hacerlo al liderazgo del jefe (demasiados seminarios de liderazgo en vano, considerando que la productividad no mejora).
Tomemos conciencia del significado genuino de la economía del conocimiento, del significado genuino del capital humano, del significado genuino y del valor de la profesionalidad. Eduquemos para la profesionalidad. La idea que subyace en el concepto de "empleado" era acertada décadas atrás, pero no tanto quizá para los séniores (plural recomendado por la RAE) de la economía del siglo XXI, que parece demandar profesionales de la gestión empresarial y profesionales expertos en los diferentes campos técnicos, todos permanentemente actualizados. Cuando así proceda, dejemos, sí, de hablar tanto de empleados, subordinados, colaboradores, seguidores, recursos humanos, coachees…, y hablemos de trabajadores profesionales, portadores de capital humano, capaces de asumir responsabilidades y de generar resultados medibles, individuales y colectivos.
Es una pena, sí, que, en su caso, tengamos a un trabajador aprendiendo continuamente y que luego le obliguemos a hacer las cosas como le dice su jefe, tal vez menos actualizado éste en el campo técnico correspondiente. Es una pena que, en su caso, tengamos a un trabajador con gran acervo de conocimientos y que luego le pongamos a hacer tareas rutinarias de baja cualificación. Es una pena que, en su caso, tengamos a un trabador con iniciativa y creatividad, y dejemos atrofiar estas fortalezas. Es una pena que los directivos crean que no hay mejores ideas que las suyas propias (temo que esto no sea una casuística, sino una ley, tal como sugieren expertos como W. Bennis).
En el siglo XIX no había surgido todavía el concepto de productividad que hoy conocemos se pensaba que, para obtener mayor rendimiento del trabajador, había que hacerle trabajar más duro o más tiempo, que no había otro modo (temo que se siga pensando aún hoy). Pronto apareció el denominado management científico, que enfocaba el trabajo manual para mejorar el rendimiento. Luego ya se empezó a difundir el concepto de productividad, y también se fue evolucionando desde el trabajo manual al trabajo mental, y atendiendo al lado humano de la gestión empresarial. Hoy se diría que todo el trabajo es fruto del conocimiento, a menudo de conocimiento muy específico y avanzado, y además hemos de aprender continuamente. Las cosas han cambiado mucho.
Con las reservas correspondientes a la unicidad de cada organización, en el siglo XXI hemos de catalizar la expresión del capital humano, sin dejar de nutrirlo cada día. A lo primero (la catálisis) han de orientarse las empresas, y a lo segundo (el aprendizaje permanente), los individuos. Las empresas pueden facilitar el aprendizaje permanente de sus directivos y trabajadores, pero éste ha de ser lógicamente protagonizado por las personas, sin descartar el autodidactismo ni el aprendizaje informal.
Ya termino. El lector sabrá disculpar un posible tono de pretenciosa proclama en los párrafos leídos. Se explica por mi intención de mover a la reflexión en torno al posible salto cuántico que se postula, para aquellas empresas de diferentes tamaños en que todavía no se haya dado; un salto cuántico de la X a la Y, con visión de siglo XXI. Siguiendo el ejemplo de las organizaciones más inteligentes e innovadoras y con las cautelas precisas, liberemos, sí, en mayor medida, el capital humano para desatorar la productividad; eliminemos las barreras culturales.
Una analogía, para terminar
Décadas atrás, los centros de conmutación (las "centrales") de las redes de telecomunicación eran gobernados por un ordenador (antes lo habían sido por unos circuitos de relés llamados marcadores) que enviaba las órdenes de conexión; pero llegó el momento de incorporar mayor capacidad e inteligencia a las redes, llegó la plena digitalización, y cada línea de abonado contó con un microprocesador propio para el gobierno de sus conexiones.
El reto de capacidad e inteligencia se encaró pasando del control centralizado al control distribuido. No sólo se saltó, en el aspecto técnico, de lo analógico a lo digital (como hemos vivido más recientemente en la televisión), sino que también se saltó, en la filosofía del sistema de conmutación, del control central al control distribuido: un salto cuántico cultural muy sensible.
En el mundo empresarial, parece haber llegado el momento de catalizar la mejor expresión del capital humano, el momento del empowerment, de que las decisiones se tomen al nivel más bajo posible que prediga el acierto, como sugieren los expertos en inteligencia organizacional. No basta con exigir resultados porque, para el despliegue de facultades y fortalezas, el trabajador ha de sentirse respetado, estimado, visto como un profesional y no sólo como un subordinado. La distancia jerárquica ha de ser reducida en las formas y en los fondos, a la vez que se reduce la dirección por instrucciones, en beneficio de una dirección por objetivos bien entendida y orquestada.
Naturalmente, todas las reflexiones formuladas pueden parecer perogrulladas a las empresas mejor sintonizadas con la era del saber, o también parecer desenfocadas o desacertadas a algunos lectores. Este consultor las ha considerado oportunas, como consecuencia de sus propios modelos mentales y de sus vivencias en las empresas. En todo caso, el déficit de productividad merece reflexión, como la merecen las características de la economía del saber.
Contenido enviado por: Pepe
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Que opina? Como los líderes ganan y pierden confianza - 07/07/2013 19:37:23
Como los líderes ganan y pierden confianza ()Entrevista a Rosabeth Moss Kanter, autora de numerosos libros, es profesora de Administración de Empresas en Harvard Business School. Ha asesorado a importantes corporaciones y gobiernos de todo el mundo, ha prestado servicios como miembro del Consejo Supervisor de la Malcolm Baldrige National Quality Award, es Profesora del Forum Económico Mundial. Recientemente recibió el Distinguished Career Award de la Academy of Management por sus contribuciones a la administración y el Intelligent Community Visionary of the Year Award de la World Teleport Association. Ahora bien, pasemos a la entrevista:
¿Por qué confianza? ¿No entienden los líderes la importancia de la confianza en esta época?
La palabra confianza se usa con frecuencia pero raras veces se entiende. Empecé a analizarla, a comprender lo que se esconde detrás de ella. Se piensa en la confianza como un atributo de una persona: para los líderes eso significa si el líder tiene confianza en sí mismo. También usamos esa palabra en un sentido más amplio: Confianza en la economía. Confianza en el liderazgo del país. Pero no hemos hecho la relación entre el sentido amplio si las personas tienen confianza en su líder y en la confianza en sí mimo del líder. Así que empecé a entender esta conexión, y lo que descubrí es que mientras muchos líderes tienen confianza en sí mismos, lo más importante es si tienen confianza en otras personas y por lo tanto crear las condiciones en las cuales las personas a las que lideran pueden hacer el trabajo.
A veces los líderes contratan oradores motivadores para que apoyen al grupo, pero eso no es de lo que está hablando, ¿verdad?
Confianza es más vacío que "charla para levantar el ánimo." Hubo un movimiento en California para construir la autoestima porque alguien había decidido que los niños que van al colegio no tenían la suficiente. No construyes la autoestima dando palmaditas en la espalda de la gente y diciéndoles que son maravillosos. La confianza es un fenómeno mucho más complejo que viene de experimentar las fortalezas de cada uno.
De todos modos, ¿qué es confianza?
Confianza es la expectativa de éxito. Cuando esperas tener éxito, estás deseando poner el esfuerzo para lograrlo. Es la confianza lo que atrae a la inversión, no solo el dinero sino el tiempo, la energía, la lealtad y el compromiso. Últimamente lo que marca la diferencia en la actuación es si las personas se esfuerzan -y con frecuencia se esfuerzan de más- para lograr el éxito. Cuando las personas tienen confianza están deseando invertir y es la inversión lo que dirige la acción que crea una actuación superior. Así que la confianza es un eslabón perdido fundamental. La razón por la que me encantan los deportes tanto es porque puedes verla claramente en los juegos. El ganador está con frecuencia detrás… a veces titubean… a veces pierden la pelota… a veces pierden un tiro pero continúan. Insisten, aprenden de sus errores, aprenden de su experiencia, y eso es lo que hace posible la confianza.
Háblenos acerca de los tres pilares de la confianza.
La confianza no está simplemente en las cabezas de las personas, y como he dicho anteriormente, no está en la charla para dar ánimos del líder. Porque la charla para dar ánimos sin una base sólida sobre la que apoyarse no significa nada. Las charlas para dar ánimos sin la evidencia de la posibilidad del éxito, o de una gran actuación, están vacías y no tienen sentido. Como dije, lo más importante que los líderes pueden hacer es mostrar confianza en otras personas. Cuando esa confianza es concedida a las personas, comienza a ayudar a hacer posible que actúen y les da una base. Por lo que hay tres pilares en la confianza: responsabilidad, colaboración e iniciativa.
Estamos oyendo hablar de responsabilidad corporativa en estos días.
Por responsabilidad yo quiero decir más de lo que dicen el gobierno y las corporaciones en el tema de contar el dinero correctamente. Quiero decir tener una responsabilidad personal: ver donde reside la responsabilidad de cada uno, afrontarla directamente, hacer frente a los hechos con honestidad, ser capaz de admitir los errores con rapidez y hacer algo. Responsabilidad viene de hechos honestos y precisos y saber que responsabilidad puede tener una persona al actuar a la ligera ante esos hechos. La responsabilidad proporciona una sólida base para la confianza. Puedes tener confianza en los líderes si sabes que te están diciendo la verdad. Si están teniendo responsabilidad, a cambio puedes tener responsabilidad. Como líder construyes la responsabilidad alrededor de tu gente. Pones las cartas sobre la mesa. Muestras el espejo de la responsabilidad. Enseñas a las personas donde encaja su actuación en esa variedad de hechos.
Pasemos al segundo pilar.
El segundo es colaboración. Trabajo en equipo. Apoyo. La confianza se construye cuando notas que puedes contar con las personas de tu alrededor y cuando ellas sienten que pueden contar contigo. Es tan sencillo como eso. Algo de esto es parte del trabajo en equipo. Pero lo que es importante no es si se hace todos juntos como un grupo, es si sabes de lo que otras personas son capaces. Respetas a otras personas por sus fortalezas. Sabes que puedes contar con ellos para que hagan su parte y a cambio ellos saben que pueden contar contigo. Así que la confianza se construye cuando tienes fe en las personas que te rodean y se erosiona cuando dices, "Bueno, nunca van a hacer su parte, tendré que hacerlo yo mismo. No me fío de ellos. No les respeto." Cuando las personas empiezan a decir eso, se separan unos de otros y la actuación se deteriora. Así que los líderes tienen que basarse en la química de la colaboración. Eso suena a menudo como un cliché porque todo el mundo habla de construir equipos, pero que lo que hice en mi libro, al mostrar como ocurre esto en cada nivel de las agencias de la comunidad a grandes compañías a equipos deportivos a todos los países, es mejorar nuestro entendimiento de lo que ayuda a las personas a sentir que pueden confiara en los que les rodean.
Una de las historias más dramáticas que cuento en el libro es acerca de como Continental Airlines se las arregló para mantener los vuelos durante el peor apagón de la historia de América cuando toda la energía del noroeste dejó de funcionar en agosto del año pasador. Cuando la electricidad era mínima en dos de sus tres aeropuertos principales, Cleveland y Newark, se las arreglaron para coordinar el esfuerzo de que los aviones volaran de todos modos. Y fueron capaces de hacerlo porque los tres pilares estaban en su lugar: responsabilidad, colaboración e iniciativa. Pero la calidad de la colaboración fue la clave. Eran personas que incluso no se veían las caras. Pero sabían como coordinar sus acciones y como llevar a cabo la responsabilidad personal, porque sabían que otras personas del sistema harían acciones productivas. Tenían respeto los unos por los otros y eso se tradujo en un acto de coordinación increíble. Esto no es la formación de un equipo en el sentido de "unámonos y hagamos un grupo para darnos ánimos." Muchas de estas personas ni siquiera se conocían entre ellas. Pero habían estado haciendo su trabajo con una conciencia del esfuerzo de otras personas; y la confianza completa de que cualquiera que estuviera trabajando para Continental compartiría los mismos objetivos y sería una persona de una gran habilidad y capacidad.
¿Y el tercer pilar?
El tercer pilar, que también ayudó a Continental en el apagón, es iniciativa. A menos que exista un permiso y un estímulo para que las personas tomen la iniciativa y sientan que sus acciones puedan marcar una diferencia, no hay confianza en el sistema, en los unos y los otros, en los líderes. Los líderes no lo hacen todo ellos solos. Uno de los comentarios más devastadores que he oído a cualquiera de los altos ejecutivos en mi investigación, fue en una compañía en declive. El jefe ejecutivo y la compañía estaban teniendo verdaderos problemas y chillaban a las personas de su equipo ejecutivo y a los directivos de debajo de ellos. Decían, "¿Por qué tengo que tener yo todas las buenas ideas?" Piense en cuantos mensajes negativos en relación con la iniciativa están contenidos ahí. Primero de todo, esta negando que cualquiera esté pensando o contribuyendo. Segundo, está diciendo algo que no será lo suficientemente bueno. El resultado fue que las personas dejaron de contribuir. Hicieron lo mínimo y pensaron en poner sus curriculums en el mercado y eso fue todo.
Apoyar la iniciativa es importante incluso en las circunstancias más controladas; tal como un equipo deportivo que está jugando en el campo tiene unas reglas fijas y el entrenador está dando instrucciones a través del micrófono al equipo. Todavía encuentro que el equipo ganador lleva más la iniciativa. Hicieron cosas que no les dijo el entrenador y le preguntaban con frecuencia, "Tendremos cuidado, no te preocupes, vemos algunas oportunidades."
La iniciativa conduce a la innovación. Conduce a ideas nuevas y es necesario para todas las organizaciones seguir innovando, ya que es también un pilar de la confianza. Porque es un sentimiento de eficacia por parte de las personas y esa creencia por parte de los inversores de que mostrar esto, hace a la organización el ser capaz de solucionar los problemas. Las personas necesitan ser capaces de sentir que están apoyadas al ser activas, al hacer contribuciones. Establecer un ambiente en el cual las personas puedan dar pequeños pasos, donde sienten que pueden marcar una diferencia, es fundamental para crear un sistema altamente productivo y seguro. Las personas no pueden estar esperando para el gran movimiento, los golpes audaces que los líderes hacen. Eso no construye confianza en todo el sistema o en las personas del mismo. Lo que construye la confianza es que cualquiera puede contribuir con algo, aunque sea pequeño o grande, y eso puede marcar una diferencia en los resultados. Ese es el tercer pilar de la confianza.
Resumiendo, las personas necesitan ser apoyadas en una base de responsabilidad, lo que significa una divulgación de información. Necesitan ser apoyados en una base de colaboración, lo que significa personas que respetan a esas personas y saben que operarán en el interés de todo el equipo, no sólo por sus propios propósitos egoístas. Y la gente necesita ser apoyada por la iniciativa, lo que significa que el estímulo, el permiso, los recursos, y las herramientas necesita marcar la diferencia. Cuando estos pilares se tienen en cuenta la gente tiene confianza plena.
Pero cuando no tienes todos los hechos y no hay responsabilidad en el sistema; cuando no tienes gente a tu alrededor que sienta que la apoyas; cuando no tienes un sentimiento de eficacia y que tus acciones sean distintas; entonces naturalmente careces de confianza. Los empleados no invertirán tiempo y esfuerzo. Los inversores no invertirán. Los donantes no donarán. Los admiradores no aparecerán. Y entonces la confianza decae incluso más.
Eso lleva a uno de los temas más interesantes del libro: tu discusión de rachas en las que se gana y en las que se pierde.
La confianza gana en las rachas en las que se gana. Esto es, la confianza crece con el éxito repetido y eso hace más fácil el que uses tus habilidades la próxima vez. Y la confianza decrece durante las rachas de pérdidas con experiencias de fracasos, contratiempos, y eso hace más difícil tener confianza al actuar.
En una racha de pérdidas, la falta de confianza construye un círculo vicioso. ¿Cómo se escapa una organización de eso?
Permítame explicarle lo que quiero decir por rachas en las que se pierde. En deportes, está muy claro: en una racha en la que se pierde has perdido una serie de juegos. Pero todos tenemos racha en las que perdemos en nuestras organizaciones, incluso en las que son sin ánimo de lucro y en agencias gubernamentales donde no hay medida financiera de la actuación. Sabes que empiezas a perder apoyo: menos personas se presentan a tus eventos, estás perdiendo cuota de mercado, hay una sensación de que los jugadores están empezando a abandonar, todas esas cosas son síntomas de una espiral de declive. Si no lo paras empeorará cada vez más.
Cuando la confianza se erosiona se hace cada vez más difícil regresar, así que con frecuencia necesitas volver con nuevo liderazgo que haga que se empiece de nuevo, y creo en esto cuando a los líderes es lo que más les importa. En una racha en las que se pierde, en una espiral de éxito cuando todo va bien, verdaderamente no importa quien es el CEO, porque hay un momento positivo. Porque la cultura es positiva y muchas personas tienen responsabilidad.
El momento en el que los líderes importan más, cuando la calidad del liderazgo importa más, es cuando intentas invertir ese declive y pasar de una racha en la que pierdes a una en la que ganas. La confianza erosiona en una racha en la que se pierde, y la gente no cree que haya algo que les sacará de ello. No creen que haya algo que puedan hacer individualmente, han perdido la fe en su jefe ejecutivo porque, después de todo, él o ella nos metió en esto. En las rachas en las que se pierde hay con frecuencia una puerta giratoria en lo alto y montones y montones de nuevos directivos continúan entrando y ninguno de ellos marca la diferencia.
Así que los nuevos líderes trabajan en estos tres pilares de la confianza.
Lo primero que necesitan es restaurar la responsabilidad porque en una racha en la que se pierde desaparece. Las personas no hacen frente a los hechos. Con frecuencia los hechos han sido encubiertos porque algunos ejecutivos querían cubrir su trasero, por hablar de alguna manera. No revelan nada de lo que está pasando; apenas quieren hablar los unos con los otros. Una de las primeras cosas que un líder necesita hacer es poner los hechos sobre la mesa y ayudar a las personas a enfrentarse a ellos. Tiene que hacerse de un modo que no haga sentir a la gente castigada. Culpa, enfado, y venganza solamente perpetúan los hábitos de perder.
Entonces trabaja en equipo y en colaboración. Algunas veces simplemente pones a personas en una habitación juntas, a través de partes de la organización que nunca han hablado las unas con las otras, o que han sido hostiles o negativas. Las pones a las personas en una habitación juntas y les pides que trabajen en metas más grandes y más altas. Esa es la parte en que decimos, "Los nuevos líderes necesitan una visión."
El líder necesita tener una visión para dar una sensación a las personas de la organización que hay algunos propósitos más altos que luchar los unos con los otros. Después dar a la gente permiso para dar pasos pequeños, pequeñas victorias, tomar la iniciativa. En una racha en la que se pierde la gente está bloqueada, ahogada, y atrapada en lo negativo. Los líderes desbloquean eso a veces invirtiendo en las personas.
¿Y?
Me quedé impresionada en mi investigación acerca de lo que podían lograr los nuevos jefes ejecutivos, simplemente al cambiar los recursos existentes para dar más a la gente haciendo el trabajo por medio de un mejor ambiente de trabajo. Déjeme darle in ejemplo. Le voy a contar la historia de un centro de salud que estaba en bancarrota un y en el que entró una nueva ejecutiva jefe que pensaron iba a ayudar a cerrarlo. En vez de eso ella encontró increíbles ventajas, buenas personas, edificios fantásticos, y una comunidad que estaba deseosa de sus servicios. Así que buscó maneras de mostrar a la gente lo valiosa que era arreglando primero los problemas de ambiente físico que les afectaban en el día a día. Solucionando cosas que la gente ve todos los días, unido a un diálogo abierto, las cartas sobre la mesa, una solicitud abierta de ideas y apoyo a pequeños proyectos que giran alrededor del nivel de confianza. La gente empezó a tener más confianza y comenzaron a ver más de lo que podían hacer, y la actuación a aumentar y creció el apoyo en la comunidad de una manera más amplia.
Mi ejemplo favorito de liderazgo para dar la vuelta a dinámicas destructivas y negativas es Nelson Mandela, el primer presidente de Sudáfrica elegido democráticamente. Salvó un sistema que podía haber terminado en violencia después de décadas de opresión. Él quería las cartas sobre la mesa. Pero sabía que la gente sólo confesaría lo que había hecho únicamente si podía hacerlo sin miedo o castigo. Dijo que la gente debería ofrecerse para contar la verdad porque debemos tratar con la verdad antes de que podamos hacer progresos. Así que fundó la Truth and Reconciliation Commission, que fue algo extraordinario. También hizo cosas para construir puentes entre las razas. Para crear más colaboración, más acontecimientos y actividades multiculturales y multirraciales. Después trabajó para capacitar a las personas para encontrar los recursos para invertir en nuevas empresas para la comunidad de color. Por lo que los tres pilares que funcionan en las compañías, en las organizaciones de la comunidad, en mis pequeños equipos de deporte también funcionan a escala nacional.
Nelson Mandela es verdaderamente una fuente de inspiración. Parece ser un ejemplo perfecto de algo que dice en el libro y que pienso que es verdaderamente interesante. Dice que los líderes que crean confianza combinan estructura y alma. ¿Puede ampliar eso?
Hay tanto un lado difícil como uno blando en el liderazgo y los pilares de la confianza de los que he hablado están construidos en parte por cosas difíciles, cosas concretas y mecanismos institucionales. La responsabilidad - haciendo frente a los hechos -significa datos, medidas y valoración de la actuación. Colaboración significa la estructuración real de los equipos y la construcción de una organización donde las personas se muevan a través de límites. La iniciativa a menudo requiere programas formales para solicitar ideas y recompensar a las personas por sus contribuciones. Por lo que los mecanismos institucionales formales son necesarios, pero hay también un lado más sencillo en el liderazgo, que llamo el "el alma del liderazgo." Me he dado cuenta de eso en todos los líderes de éxito que he estudiado, ya fueran un CEO de Gillette o Nelson Mandela de Sudáfrica o el ejecutivo jefe de mi banco en Turquía, al que adoro. Pueden trabajar con un gran número de personas y establecer los sistemas formales y las estructuras, pero también saben como tocar la conciencia humana. Incluso Billy Beane, director general del equipo de béisbol de Oakland A, que se hizo famoso como la estrella del libro "Moneybal", era conocido por los números, las estadísticas, los análisis, aunque Billy Beane, junto con el CEO de Gillette, el presidente de Sudáfrica, el presidente de mi banco en Turquía, todos ellos sabían del toque humano. Conseguir saberse los nombres de las personas. Ser alguien divertido con el que estar. Enviar a alguien una nota para decirle que estaba haciendo un buen trabajo. Molestarse en saber de los intereses de las personas y tener una conversación con ellos acerca de esto. Son los toques humanos combinados con todos los sistemas formales que crean la confianza, porque últimamente la confianza viene de la creencia que personalmente eres alguien al que cuidan y apoyan.
Fuente : www.leadertoleader.org
Rodolfo Salas
estrategia@WinRed.Com
http://www.arnegocios.com.
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