Información: Diez Desafios de la Gestión del Talento en la Era del Conocimiento. - 26/01/2014 11:48:16
" Desafios de la Gestión del Talento en la Era del Conocimiento.Por Octavio Ballesta.
Talento en Expansión.
Gestionar personas en la empresa exitosa de la Economía del Conocimiento requerirá aplicar innovadoras prácticas de gestión del talento, cuya articulación efectiva responderá a las siguientes 10 premisas.
El énfasis en el desarrollo de proyectos de inversión para alcanzar excelentes resultados operacionales; la conducción de la gestión empresarial para apuntalar la salud financiera de la empresa; la inclinación a modelar la relación con los clientes hacia el logro de un impresionante posicionamiento de mercado; son todas ellas, metas, que en la empresa tradicional suelen apuntar a importantes objetivos estratégicos.
El apego pragmático a la Dirección por Objetivos mediada por métricas e indicadores de gestión; la implantación de procesos operacionales y de negocios debidamente integrados y optimizados; la aplicación de mejores prácticas para construir un sólido posicionamiento de mercado; no serán suficientes ni relevantes, si no están antes alineados con el objetivo estratégico de alcanzar una interesante y sostenible diferenciación competitiva, a través de la innovación, y gracias a la pasión, determinación y compromiso de personas talentosas que logren desarrollar una relación afectiva hacia una empresa, a la que sienten como propia.
Muchos directivos suelen apalancarse en conocimientos y experiencias adquiridos durante su vida profesional, para apuntalar un modelo clásico de gestión empresarial, que asumiendo como premisa la ilusoria estabilidad del entorno de mercado y de negocios, se despliega con miope visión de corto plazo y torpe sentido de urgencia. Se soslaya entonces, el imperativo estratégico de promover la innovación como agente decisivo de transformación empresarial. Asimismo, se subestima el rol fundamental que el talento de las personas aporta en el logro de los objetivos operacionales, de mercado y de negocios de la empresa exitosa y relevante de estos tiempos.
Es un sinsentido apostar a la transformación empresarial con personas desmotivadas, ajenas a la ejecución de la estrategia, y emocionalmente desvinculadas a su organización. Es un despropósito gestionar la innovación en entornos laborales cerrados, fuertemente reglamentados, y limitados por asfixiantes relaciones de subordinación, mando y control. Entristece apoyar a una función de Recursos Humanos que antes de motivar, comprometer, desarrollar e implicar a los talentos que la empresa verdaderamente necesita, no hace más, sino fungir como una eficiente y aceitada maquinaria para contratar personas y cubrir las necesidades recurrentes de una organización donde priman los resultados financieros y operacionales, sobre el bienestar, el desarrollo y la satisfacción de su gente.
Ver: Reinvención de la función de RRHH para afrontar los nuevos retos de la Economía del Conocimiento
La Gestión del Talento en la Economía del Conocimiento
En un entorno global, altamente competitivo, muy complejo, de incierta evolución, y afectado por constantes, impredecibles y disruptivos cambios, solo aquellas empresas que se atrevan a innovar en prácticas de Gestión del Talento, y apliquen enfoques diferenciados para captar, motivar, desarrollar y retener a los profesionales más capaces, competentes y calificados del mercado, estarán en la mejor posición posible para afrontar con éxito y lúcido enfoque estratégico, las incertidumbres y retos implícitos en un nuevo orden empresarial.
La guerra declarada por acceder al mejor talento del mercado en ciertas áreas y perfiles críticos, y la aplicación de prácticas para garantizar su compromiso, desarrollo y permanencia en la empresa, serán determinantes como factor de diferenciación para acceder a decisivas ventajas competitivas, que además, sean sostenibles en el tiempo.
Empresas como Google, Apple, 3M o Samsung, ya saben esto, y para ello dedican sus mejores esfuerzos en la atracción de talentos con impresionantes capacidades, apropiadas competencias, superlativa creatividad y motivación a toda prueba, para desarrollar la próxima generación de productos y servicios que ratificará el claro liderazgo de estas y otras empresas, en sus respectivos mercados naturales.
Gestionar personas en la empresa exitosa de la Economía del Conocimiento requerirá aplicar innovadoras prácticas de gestión del talento, cuya articulación efectiva responderá a las siguientes premisas:
1. Alinear la gestión de personas a la estrategia empresarial
Toda práctica de Gestión del Talento comienza estableciendo la correlación entre los objetivos estratégicos de la empresa, y las competencias, capacidades, experiencias y rasgos distintivos de personalidad de personas talentosas, cuya motivación, implicación y compromisos serán claves en la satisfactoria ejecución de la estrategia empresarial.
De esta correlación ha de surgir la identificación de perfiles claves por el valor que ellos agregan a la ejecución de la estrategia empresarial. Cada uno de estos perfiles se caracteriza exhaustivamente, para identificar prácticas que promuevan el desarrollo del talento a su máximo potencial. Se afinan constantemente los modelos de competencias respectivos, en función de la evolución de los mercados y la dinámica siempre cambiante del ambiente de negocios.
Sin la necesaria alineación estratégica, toda gestión de personas restará a la empresa de la agilidad y flexibilidad requerida para adaptarse a una dinámica empresarial tan compleja como angustiosa e impredecible. Una gestión de talento carente de alineación estratégica, conducirá al deterioro del perfil competitivo de la empresa, como producto de la merma progresiva en su productividad y participación de mercado.
La gestión estratégica del talento es el pivote sobre el cual se erige una gestión de personas orientada a la creación y desarrollo de una cultura favorable al desarrollo de proyectos de corte innovador.
Ver: Gestión por valores, o el arte de alinear el desarrollo del talento a la estrategia empresarial
2. Hacia una gestión global y descentralizada del talento
Talentos con las capacidades, la experiencia y las competencias requeridas para dar vida a la próxima generación de productos y servicios, en mercados altamente competitivos, pueden estar dispersos en diferentes geografías. No es necesariamente cierto que la gestión centralizada y geográficamente localizada de equipos de alto rendimiento integrados por los mejores talentos en diferentes áreas y niveles de especialización, sea la única opción para instigar la innovación empresarial como genuino imperativo estratégico.
El acceso ubicuo, en todo momento y desde cualquier dispositivo a las tecnologías sociales y de colaboración, ha posibilitado la gestión descentralizada de equipos de trabajo que pueden estar distribuidos en localidades geográficas, que abarcan diferentes husos horarios.
Una gestión global y descentralizada del talento se apalanca en una sólida cultura empresarial, cuya visión, misión y objetivos son relevantes, retadores y atractivos para personas, que donde quiera que se encuentren, están comprometidas con la empresa e implicadas a sus proyectos. Los valores empresariales se comunican con suficiente profusión, y son muy sugestivos para promover una sólida identidad corporativa, que instigue al desarrollo de un fuerte orgullo de permanencia a la empresa.
Líderes empresariales desplegados en sus distintos ámbitos de acción e influencia, pueden asumir ciertas funciones de Recursos Humanos, cuando apoyan al talento joven en la ejecución de su plan de desarrollo y en el diseño de su ruta de carrera
Ver: Arquitecturas organizativas basadas en tecnologías sociales requieren una nueva función de RRHH
3. Promoviendo prácticas de autoservicios de RRHH
La nueva generación de software empresarial de Recursos Humanos, con acceso en la nube, e integración con SAP y Oracle, hacen posible la implantación de prácticas de autogestión de servicios de Recursos Humanos, que van más allá de la simple ejecución de actividades administrativas y transaccionales de escasa agregación de valor.
En culturas que promueven dinámicas de participación colectiva y de trabajo colaborativo, tiene sentido que la plataforma de servicios de Recursos Humanas, sea lo suficientemente versátil para facilitar que un colaborador autónomo, y a cargo de su desarrollo profesional, decida inscribirse en una actividad formativa de su interés; se postule a un rol interno más afín a sus capacidades, competencias e intereses; o busque el apoyo de expertos para tomar una decisión de carrera, o de relevancia para su proyecto.
Promover una cultura de autoservicios de Recursos Humanos potenciada por tecnologías sociales de última generación, liberará a los analistas adscritos a esta función, de la excesiva carga administrativa implícita en la satisfacción de requerimientos de servicios de escaso valor diferencial de negocios. Se garantiza así, una dedicación más plena de estos analistas, al desarrollo de procesos de gestión del talento, plenamente alineados a la ejecución de la estrategia empresarial.
La proliferación de dispositivos móviles como Smartphones y Tablets, justifica el desarrollo de aplicaciones de autoservicio de Recursos Humanos, para satisfacer las necesidades transaccionales y de información de un colaborador 2.0, cuya característica esencial es su movilidad, y su desapego a operar en un sitio fijo de trabajo.
Ver: La alineación estratégica de RRHH y Tecnología es factor de éxito en la transición a la empresa 2.0
4. Ambientes laborales cálidos, agradables y abiertos
El talento que determina el valor y la singularidad de una persona, jamás se desplegará a su máximo potencial en cubículos grises, fríos y aislados. Es un contrasentido incentivar la creatividad de colaboradores sometidos a un régimen presencial regido por horarios rígidos de trabajo. La innovación difícilmente surgirá con colaboradores alienados por relaciones laborales de subordinación, mando y control, que inhiben la expresión del ingenio individual y penalizan el error constructivo generador de aprendizajes significativos para nutrir el proceso de innovación empresarial.
Las empresas líderes en innovación se distinguen por dotar a sus colaboradores de entornos laborales abiertos, coloridos, y cálidos, donde el trabajo individual y en equipos ocurre en ambientes informales, que promueven la camaradería, facilitan la construcción de relaciones basadas en la confianza, incentivan la creatividad individual, y provocan dinámicas de pensamiento lateral y divergente. Todo ello para los fines de facilitar la hibridación de ideas relevante al proceso de innovación.
Estos inusuales ambientes laborales combinan áreas específicamente diseñadas para la diversión y el esparcimiento, con espacios especialmente concebidos para la discusión y el rico contraste de ideas. Están decorados con colores vivos de positiva influencia emocional. Suelen estar dotados de un mobiliario casual que promueve la informalidad en las conversaciones y discusiones entre integrantes de un equipo o proyecto.
Ver: Gestionar emociones en empresas felices, misión de una nueva función de RRHH
5. Reputación de la marca empresarial para atraer talento
La gestión estratégica del talento se nutre del fortalecimiento de la reputación de la empresa como excelente lugar para trabajar. Muy buenos retos profesionales e interesantes oportunidades de desarrollo, son relevantes para aventajar a otras empresas, cuando se accede a la capacidad de atraer al mejor talento disponible. Sólo así se garantiza que la empresa está efectivamente habilitada para satisfacer sus objetivos operacionales, de mercado y de negocios.
La reputación de la empresa, se promueve por diferentes medios de la web social, y se honra con políticas atractivas de beneficios que contemplen una remuneración competitiva, excelentes posibilidades de desarrollo profesional y preciados motivadores intrínsecos no ligados al salario. Este delicado balance de factores es clave para fomentar en el colaborador un sólido sentido de pertenencia, relevante a la construcción de un poderoso modelo de ciudadanía corporativa.
Colateral a esta práctica, el colaborador funge como genuino embajador de la marca empresarial, cuando tiene acceso a sucesivas oportunidades para desplegar su talento e influencia, una vez que expone sus propósitos, ideas y proyectos ante diversas audiencias, en interacciones y conversaciones que en ocasiones trascienden los límites tangibles de la empresa,
Ver: Atracción y Conexión: Convergencia entre la empresa con excelente marca empleadora y un profesional 2.0
6. La inteligencia colectiva como dinamo para el desarrollo del talento
El Plan anual de desarrollo cede protagonismo ante la irrupción cada vez más generalizada de nuevos enfoques formativos incentivados por la apertura de la empresa al uso intensivo de tecnologías sociales, para promover nuevas dinámicas de trabajo colaborativo y de aprendizaje autónomo y personalizado.
Hablamos de entornos personalizados de aprendizaje potenciados por dinámicas de mentoring y coaching, a cargo de expertos y líderes que gozan del respeto y la admiración de generaciones más jóvenes de profesionales.
Tenemos los MOOCs (Masive Online Open Courses), como recursos didácticos que abaratan la inversión en formación de personas, y ponen al alcance del colaborador interesado en su desarrollo profesional autónomo, un cúmulo de conocimientos y experiencias relevantes a su área de especialización profesional. Grandes corporaciones consideran de interés, la reducción de costes derivada de la aplicación masiva de esta práctica, y ya están desarrollando sus propios MOOCs, para acelerar el aprendizaje en ciertas disciplinas profesionales, y como complemento a los procesos de inducción de nuevos colaboradores a la empresa.
También es de interés la aplicación de dinámicas de gamificación a la formación de personas, como otra vía para acelerar el proceso de aprendizaje en equipos de alto rendimiento.
La aplicación productiva de nuevos enfoques formativos requiere de decidido compromiso directivo, para garantizar el acceso ubicuo en ambientes colaborativos de trabajo, a los múltiples recursos didácticos que conforman la inteligencia colectiva de la empresa centrada en el conocimiento.
Ver: La irrupción de "tecnologías inteligentes" determinará la próxima reinvención de RRHH
7. Gestionando el compromiso con proyectos de Responsabilidad Social Empresarial
Las organizaciones de éxito están conformadas por personas comprometidas con la misión, visión y valores empresariales. Son personas trabajando en proyectos de gran significación, cuya orientación se basa en la satisfacción y el deleite de personas, que desde sus roles de clientes, proveedores e inversionistas integran el espacio de influencia de la empresa.
La gestión de la Responsabilidad Social Empresarial cuando goza del aporte y compromiso de directivos y líderes empresariales de gran influencia, y es congruente con valores empresariales íntegramente comunicados y conocidos, funge como motivo de inspiración para colaboradores solidarios con acciones de corte social, y de positivo impacto para comunidades y grupos de interés vinculados a la empresa.
La participación voluntaria de colaboradores en proyectos de responsabilidad social empresarial, fortalece su compromiso y sentido de pertenencia hacia una empresa socialmente responsable, respecto a la cual sienten justificado y genuino orgullo.
Ver: De la satisfacción laboral al compromiso del colaborador a la empresa. No es una sutil diferencia
8. La gestión de la diversidad como ventaja competitiva
La productividad de equipos de alto rendimiento asignados a ecosistemas de innovación, se nutre de la diversidad y el contraste de ideas de personas que acreditan diferentes experiencias profesionales; pertenecen a distintas generaciones; tienen variadas historias formativas; trabajan en diversas funciones; y están dedicadas a múltiples áreas de especialización.
De particular interés para potenciar la gestión del talento en la empresa centrada en el conocimiento, es lograr la conciliación de las diferencias en enfoques e intereses, entre profesionales jóvenes o nativos digitales, y profesionales maduros, con valiosa experiencia en la ejecución de procesos operacionales y de negocios.
En entornos laborales mediados por redes sociales y aplicativos de colaboración, se promueven prácticas de mentoring inverso, donde profesionales más jóvenes comparten su talento como usuarios de redes sociales y aplicativos de colaboración, con profesionales de mayor edad, carentes de una sustantiva cultura digital. Los profesionales de mayor experiencia, ejercen su influencia y hacen uso de su experiencia para motivar y capacitar al talento más joven, en la alineación de las actividades inherentes a su rol, con las premisas que justifican la ejecución de la estrategia empresarial.
Ver: Prácticas anacrónicas de RRHH inhiben la gestión de la innovación como ventaja competitiva
9. Rompiendo el ciclo vicioso de la clásica evaluación de desempeño
La evaluación tradicional de desempeño basada en objetivos previamente acordados, que es desarrollada en ciclos anuales y semestrales, que refuerza la relación basada en dinámicas de mando y control del evaluador hacia su subordinado, y es ajustada por factores estadísticos vinculados a la asignación de un incremento en la retribución, de acuerdo a la posición en una curva de distribución normal, flaco favor hace para promover el desarrollo integral del talento que la empresa necesita, para alcanzar sus objetivos operacionales, de mercado y de negocios.
En ambientes laborales que promueven la colaboración y el trabajo en equipo, las suites de gestión de talento se complementan con la red social interna, para desarrollar evaluaciones integrales que incluyen tanto factores de desempeño como de competencias vinculados al rol. Puede evaluarse la ejecución tanto individual como por equipos y proyectos, en configuraciones de 180 y de 360 grados, que incorporan a líderes, pares, subordinados, clientes y/o proveedores.
Un criterio innovador de evaluación está basado e Fuente Artículo
Información: Desarrollo organizacional. Las 10 dimensiones de una cultura innovadora. - 11/01/2014 8:30:28
" 10 dimensiones de una cultura innovadora.Por Xavier Camps.
The Jazz Musician.
Una organización con una cultura innovadora será aquella que posea personas que muestran unas conductas específicas, y que lo hacen en un entorno organizativo que no sólo acepta estos comportamientos, sino que además los fomenta, los apoya y los premia.
Muchas empresas se jactan de poseer una cultura innovadora y así lo hacen constar en los informes corporativos y en los diferentes mensajes que lanzan a la sociedad. Sin embargo, instalarse en oficinas con grandes ventanales y con mobiliario de diseño escandinavo, tener las paredes decoradas con fotografías de Steve Jobs, Einstein y Leonardo Da Vinci, o disponer de un espacio común donde se pueda jugar al futbolín, no es lo que yo llamaría tener una cultura innovadora.
Ni tan siquiera lo es lanzar al mercado algún producto nuevo con cierta frecuencia. Todas estas cosas pueden estar presentes en una empresa innovadora, pero son sólo síntomas externos de algo mucho más profundo.
No hay duda de que se habla cada vez más de la necesidad de construir empresas innovadoras, entendiendo la palabra innovación como creación de nuevo valor. Sin embargo, en la mayoría de ocasiones, los obstáculos para llegar a obtener empresas con un ADN verdaderamente innovador, son mucho mayores de lo esperado.
A menudo, el origen de muchos malos entendidos se debe a no utilizar un lenguaje común al referirnos a un término tan abstracto e intangible como el de cultura. Una aproximación bastante extendida y aceptada es la que hace referencia a que una cultura es un grupo de normas de conducta y de los valores compartidos asociados a esos comportamientos, tal vez se pueda añadir también la importancia del clima organizativo en que esas conductas y valores se desarrollan.
Soy de la opinión que para evitar confusiones, es fundamental diferenciar una empresa que innova de aquella que es innovadora.
La primera innova según las necesidades, y normalmente de manera reactiva, y suele centrarse en sistemas y procesos. La segunda ha convertido la capacidad de innovar en una ventaja competitiva y ha sistematizado la innovación, ha creado un entorno que facilita los comportamientos innovadores de manera continuada, por lo que además de prestar atención a sistemas y procesos, se centra en las personas.
Por lo tanto, una organización con una cultura innovadora será aquella que posea personas que muestran unas conductas específicas, y que lo hacen en un entorno organizativo que no sólo acepta estos comportamientos, sino que además los fomenta, los apoya y los premia. La cultura innovadora se construye poco a poco, bloque a bloque.
En este post quiero enumerar las diez dimensiones principales que una cultura innovadora debe poseer, y que corresponden a las que utilizo en mi trabajo como consultor. Estos son los elementos que deben perseguirse cuando se pretende sistematizar la innovación. Si bien el camino que conduce a la verdadera creación de una cultura innovadora no es directo, y se debe construir a partir de la incorporación de capacidades organizativas.
Es decir, se trata de crear una cultura innovadora a partir de la acción, romper la inercia cognitiva de la empresa y de las personas que la forman, a base de ir rompiendo inercias de acción. Este es el mejor modo de terminar logrando comportamientos y mentalidades que favorezcan la innovación. En otra ocasión volveré a este punto, si bien es un tema recurrente y del que hablo también en este post anterior.
Dimensiones de una cultura innovadora:
1. Desafío e implicación:
Esta dimensión está muy relacionada con la motivación intrínseca. Es importante que las personas que formen la organización se comprometan y se sientan implicadas a abordar los nuevos desafíos de innovación. Ya sea por estar alineados con sus valores, con su pasión, por dar significado a su vida profesional, por compartir la visión a la que conducen o por sentirse desafiados intelectualmente. Si se desea motivar a través de incentivos, es recomendable premiar comportamientos, en lugar de premiar resultados.
2. Tiempo:
Es obvio que se precisa tiempo para innovar. Pese a ello, muchas empresas no dedican suficiente tiempo a la innovación. Especialmente en las etapas iniciales de reflexión y observación del entorno. Aspectos ambos clave y que ayudan a delimitar el espacio de innovación, las áreas en que se desea innovar, a establecer los objetivos que se esperan obtener, y a explorar e identificar oportunidades. El día a día, y la explotación del negocio actual termina ocupando tiempo que correspondería a la innovación.
3. Autonomía:
Si bien es importante enfocar los esfuerzos de innovación y marcar algunas direcciones, es fundamental dejar que los equipos de innovación, puedan elegir los distintos caminos que deben llevarlos a lograr los objetivos establecidos. Sin autonomía nadie dará ningún paso, se matará la iniciativa, y las cosas se seguirán haciendo como siempre.
4. Curiosidad:
Innovar implica de algún modo lograr nuevas combinaciones entre necesidades y soluciones. Muchas veces, estas nuevas soluciones caerán en la intersección de diferentes áreas de conocimiento. Por lo tanto, se debe fomentar el interés por conocer, aprender y observar más allá del departamento, de la empresa y del sector. Es tiempo de aprender, desaprender y reaprender de manera continuada.
5. Diversión y humor:
Los trabajadores de las empresas innovadoras muestran niveles de satisfacción mayores a la media, eso se debe en gran medida a que las personas se divierten trabajando, lo que aumenta su productividad. Ya sea a través de sesiones de creatividad, construyendo prototipos o debatiendo sobre que decisiones tomar, los componentes de los equipos de innovación no se sienten ahogados por una cultura que criminaliza las sonrisas y el buen humor.
En este sentido cada vez será más común introducir el concepto de gamificación en las empresas, debido a todas las ventajas que conlleva tanto a nivel del clima que se crea, como de los resultados que se obtienen.
6. Diversidad y gestión de conflictos:
Como he dicho anteriormente para innovar se deben buscar intersecciones y nuevas combinaciones. Un mecanismo clave para lograrlo es a través de la diversidad. La creación de los equipos de innovación debe tener en cuenta tantas diferencias como sea posible, disciplinas, cuestiones de género, de edad, de jerarquía, de nacionalidad, e incluso aspectos cognitivos.
El objetivo es lograr una visión holística de la solución, para lo cual es fundamental contar con puntos de vista muy dispares. La cara B de la diversidad, es que irremediablemente aparecerán conflictos. Estos no deben ignorarse, al contrario, deben abordarse de manera abierta. La gestión de conflictos es un aspecto fundamental si se quiere aprovechar el potencial que la diversidad puede aportar a una organización.
7. Reflexión y debate:
Fomentar que haya reflexión y debate es el mejor modo de alinear a las personas de la empresa, de que todas se sientan implicadas y de que nuevos puntos de vista puedan aparecer. Sin espacios para el diálogo no se lograrán intersecciones ni recombinaciones que puedan ser el punto de partida de proyectos innovadores. Todavía es demasiado común asociar el verbo trabajar con aspectos de esfuerzo físico o cuando menos de acción. En la innovación, es fundamental dedicar un tiempo a la reflexión.
8. Confianza, transparencia y seguridad:
Se deben crear entornos en los que las personas se sientan seguras de compartir sus ideas e inquietudes, donde no tengan miedo de sentirse ridículas, ni de sufrir represalias, ni de ser señaladas. También la transparencia es fundamental, compartir los objetivos de innovación, los criterios por los que son evaluadas las ideas, de modo que todas las aportaciones tengan las mismas posibilidades de ser consideradas, independientemente de su promotor.
Comunicar a las personas en que punto se encuentran sus aportaciones, y en caso de ser rechazadas los motivos que han llevado a tal decisión. Otro aspecto importante es crear un clima de confianza en que nadie sea reacio a compartir ideas, por miedo a que otros puedan apropiárselas.
9. Riesgo y experimentación:
La innovación supone asumir riesgos. Uno de los mejores modos de mitigar el riesgo, es el de experimentar. Generar muchos experimentos que aporten aprendizajes, hagan evolucionar los conceptos y acerquen a los innovadores, de manera iterativa, a la solución definitiva.
Existen muchos modos de construir prototipos de bajo coste a partir de los cuales experimentar, permitiendo así anticipar muchas de las problemáticas que la solución puede presentar, sin correr el riesgo de que estas aparezcan una vez la solución esté siendo ya comercializada. Uno de los mantra de la innovación hace referencia a este aspecto: ""falla barato, falla pronto y falla a menudo"".
10. Implementación y resultados:
No debe olvidarse que la innovación es un mecanismo para crear nuevo valor, no un fin en si misma. La empresa desea sistematizar la innovación, para lograr resultados. Esto implica tener en cuenta aspectos como la formulación de una estrategia de innovación, la instauración de mecanismos para seleccionar las ideas, y la implementación de las mismas hasta llegar al mercado.
Las ideas no valen nada si no se transforman en productos o servicios comercializables. Demasiado a menudo, al hablar de innovación se piensa en creatividad, y sin negar que es un aspecto importante, también lo es la disciplina y la ejecución. Aunque estos últimos resulten elementos menos glamurosos, sin ellos la creatividad no se convertirá jamás en innovación.
Publicado por Xavier Camps en 18:58
jueves, 5 de diciembre de 2013
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Xavier Camps
Después de estudiar en la escuela de ingenieros de caminos, me di cuenta de que ese no era mi camino :-). Así que tras un tiempo de reflexión, decidí reinventarme. Soy licenciado en A.D.E , he hecho un Executive MBA , y he realizado también el Executive Master in Business Innovation organizado por Deusto Business School y Cambridge Judge Business School. Me dedico a la consultoría y formación en innovación y estrategia. Desde www.innoserviceconsulting.com ayudo a las empresas a crear valor a través de la innovación.
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Fuente: The Jazz Musician
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" Fuente Artículo
Noticia, Los 7 elementos de la construcción de un clima de innovación corporativa. - 21/10/2013 11:11:22
" Los elementos de la innovación corporativa.Por Enrique Dans.
El blog de Enrique Dans.
Mucho se ha escrito ya sobre la criticidad de la innovación corporativa. Mantener una actitud innovadora no solo posibilita el sostenimiento de una oferta adecuada de productos o servicios que evoluciona con los tiempos, sino también factores que van desde la motivación y el clima laboral, hasta la capacidad para atraer a candidatos adecuados.
Pero la innovación corporativa depende de un equilibrio enormemente difícil de mantener.
Hasta las compañías con mejor reputación de innovadoras tienen problemas a la hora de gestionar y preservar ese clima. A medida que las compañías crecen, tienden irremisiblemente a la homeostasis, al equilibrio, a una especialización cada vez más asfixiante, a una esclerotización progresiva.
Soluciones como aislar la innovación en departamentos o células separadas de la empresa tratan de preservar el clima innovador dentro de burbujas, pero ocultan el verdadero problema: que la mayoría de la actividad de la empresa transcurre fuera de esa burbuja, que acaba en prácticamente todos los casos restringida a una actividad marginal.
La idea de "industrializar la innovación" poniendo a un departamento a "producir innovación" como si fueran chorizos no funciona, porque la propia naturaleza de la innovación aplicada depende, fundamentalmente, de un contexto, de un entorno. Aislada o privada de ese contexto que se va haciendo inexistente, la innovación corporativa languidece y termina por desaparecer.
¿Cuáles son los elementos fundamentales que permiten, supuestamente, mantener un cierto nivel de innovación corporativa? Lo más adecuado para conceptualizarlos es pensar en ese elemento de contexto: se innova con lo que se percibe, con lo que se incorpora al cerebro, con las experiencias propias, con la observación de las experiencias ajenas, y por supuesto, con cierta serendipia, con esas chispas ,que, sin embargo, no suelen surgir de la nada.
La construcción de un clima de innovación puede provenir de un empuje inicial, de la constitución en torno a una idea, de la comunión de una serie de innovadores, de la búsqueda de un desafío. Pero el mantenimiento de ese clima exige trabajo, trabajo y trabajo.
Es algo que es preciso alimentar, a lo que es necesario dedicar recursos, tanto en tiempo como en dinero. La innovación no se mantiene del aire, porque planteada seriamente y en modo corporativo y aplicado es mucho, mucho más que inspiración.
¿Cuáles son esas prácticas que pueden, cuando están bien gestionadas, mantener un clima innovador en una compañía? En mi opinión, se trata de aprovechar estímulos que, actualmente, están cada vez más fácilmente disponibles. Si innovamos a base de alimentar nuestro cerebro con esos estímulos, debemos trabajar y destinar recursos a que esa actividad se mantenga.
Eso incluye cuestiones como las siguientes:
1. Información:
Leer mucho, leer constantemente, leer como parte del día a día del profesional. Pero no simplemente leer. Leer para fomentar la innovación no tiene nada que ver con el tiupo de actitud que utilizamos para leer el periódico. Hablamos de lectura enfocada, eficiente, y con herramientas adecuadas para almacenar lo que se ha encontrado interesante, etiquetarlo, reenviarlo, etc. Y en ese sentido, no se ha inventado ninguna manera mejor de enfrentarse a una lectura en modo eficiente que el RSS.
El uso de un lector RSS y la gestión de unas suscripciones determinadas debería ser algo que las compañías fomentase, y que lo hiciesen además en modo social. Que los trabajadores de una compañía tuviesen herramientas en las que poder ver qué lee cada uno, qué noticias le han parecido interesantes o ha marcado o etiquetado, o en qué temas parece más interesado , sin ánimo de que existan otras fuentes o temáticas que puedan considerarse del ámbito privado y puedan ser excluidas de la compartición.
2. No solo leer:
La participación, el diálogo, la discusión, la proposición de temas de interés para foros de discusión y el intercambio en torno a una idea facilitan el tomarse la tarea en serio. No se trata solo de estar en contacto superficial con la información, sino de tener el incentivo de buscar algo más allá en aquellos temas que se han estimado interesantes, en los que se vea una mayor proyección.
3. Foros de presentación:
Las empresas que desean mantener una cultura innovadora pueden estimular foros y seminarios internos en los que aquellas personas que siguen con más interés un tema pueden presentarlo, hablar de él, o incluso señalar a expertos o influenciadores que puedan venir a compartirlo en un foro corporativo , para lo cual hay que destinar, lógicamente, un cierto presupuesto si no se quiere que todo aquel que pase por la puerta lo haga con actitud de vender. Los invitados, dado el ambiente adecuado, pueden ser enormemente importantes a la hora de estimular la innovación aplicada y la serendipia. Y los empleados que logren desarrollarse en aquellos temas que consideren importantes de cara a la innovación, pueden de hecho participar en foros externos, contribuyendo así a incrementar la percepción sobre la innovación en la compañía.
4. Estimular el conjunto de visiones internas y externas:
No especializarse excesivamente, pero tampoco caer en la superficialidad del que "habla de todo". Leer noticias de la industria, pero no perder la gran perspectiva, las posibles influencias que puedan llegar de fuera de la misma, el pensamiento lateral o paralelo.
5. La actitud:
Abierta, no negacionista.Una cultura innovadora precisa de personas con mentalidad innovadora. Los escépticos pueden ayudar a aterrizar muchas cosas y a solidificar o ver de manera más realista muchas otras, pero el escepticismo, como comentaba hace unas semanas, no debe confundirse con el negacionismo sistemático y con la protección a toda costa de la zona de confort.
6. Analítica:
Los usos de nuestros productos o servicios, y la evolución de esos usos a lo largo del tiempo, pueden darnos pistas sobre los parámetros sobre los que podría ser recomendable innovar a futuro. Por mucho que diga Steve Jobs (y sobre todo, porque lo más seguro es que no seas Steve Jobs) los clientes y sus dinámicas de uso pueden ser una fantástica fuente de innovación.
7. Usar tus propios productos y servicios:
En el mismo sentido, usar tus propios productos y servicios en las mismas condiciones en que lo hacen tus clientes es una actitud que también ayuda a la innovación, te hace más sensible a lo que necesita mejora y a las áreas en las que es preciso cambiar. Que los empleados de una línea aérea no pasen por el mostrador para comprar sus billetes o que los de una eléctrica no reciban facturas puede ser una forma de estímulo o de compensación en especie, pero no favorece la innovación ni la sensibilidad hacia los problemas del cliente.
8. Dinámicas y discusiones de grupo:
Dinámicas y discusiones de grupo similares a las que se llevan a cabo en experiencias de formación. Es bien sabido que la formación, sobre todo sujeta a una metodología adecuada, estimula la innovación.
9. Incentivos y competitividad:
A los seres humanos nos gustan las recompensas. Una compañía innovadora debe proveer con incentivos adecuados a las personas que aportan buenas ideas, en lugar de dejar que se diluyan en una intrincada estructura corporativa.
Es solo una pequeña lista de actividades posibles: la innovación puede, en realidad, jugar a innovar incluso en las herramientas utilizadas para estimularla. Lo importante, claro, es la actitud con respecto a estas herramientas.
En la práctica, la gran mayoría de las empresas que intentan hacer uso de estas herramientas acaban por relegarlas a foros minoritarios o con un nivel de prioridad bajo, lo que lleva a seminarios vacíos, foros con presencia escasa, o actividades a las que solo acuden "los que tienen mucho tiempo libre". No, no es "tiempo libre"… es, posiblemente, una de las actividades que más puede influir en el futuro de tu compañía.
De hecho, la participación habitual de la alta dirección, la cultura del estímulo de este tipo de actividades, y de castigo para quienes abiertamente las subestimen es lo que diferencia a las compañías que siguen apostando por la importancia de la innovación frente a aquellas que ya no lo hacen.
No, la innovación no es gratis, no es sencilla, y no ocurre por casualidad. Hay que trabajarla. Pero en el escenario actual, es seguramente una de las funciones corporativas más importantes y de las que más dependa tu futuro.
Escrito a las 4:18 pm 20 oct 2013
(This post is also available in English in my Medium page, "What corporate innovation is made of")
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Fuente: El blog de Enrique Dans
Imagen: Corporate innovation
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- Cómo usar el ""conocimiento periférico"" para generar innovación en equipo
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Que opina usted? Reseña del libro " El viaje de la innovación La guía definitiva..." - 30/09/2013 14:58:58
" El viaje de la innovación La guía definitiva para innovar con éxito.Por Javier Pérez Caro.
Nuevo Viernes - Nuevo Libro.
En la actualidad, pocos temas son tan recurrentes en los titulares de los medios de comunicación como la innovación. Pero, a la vez de pocos, se habla con tanto desconocimiento. ¿Sabríamos explicar qué es, en realidad, la innovación?
Sinopsis
En la actualidad, pocos temas son tan recurrentes en los titulares de los medios de comunicación como la innovación. Pero, a la vez, de pocos se habla con tanto desconocimiento. ¿Sabríamos explicar qué es, en realidad, la innovación?, ¿creación,invención, proyectos exitosos o económicamente rentables?,¿cuántos tipos de innovación existen?, o ¿sólo hay una clase de innovación?
El directivo de Telefónica Digital, Carlos Domingo, nos da las claves necesarias para entender, aplicar y desarrollar con éxito aquellos proyectos en los que nos embarquemos.
En este libro, las innovaciones de Zara, Nintendo, Gamesa, El Bulli o La Caixa, entre otros muchos, sirven de ejemplo para que conforme se avance en su lectura, se entienda, gracias a quienes han triunfado innovando, cómo proceder a través de un método claro y ordenado. Un método que permitirá comprender el proceso de la innovación como algo que se puede realizar de forma sistemática y que no está reservado a unos pocos genios de la talla de Steve Jobs o Amancio Ortega.
"La prueba de la innovación no es su novedad, ni su contenido científico, ni el ingenio de la idea… es su éxito en el mercado." Peter Drucker
Prólogo
Nuestro país necesita jóvenes emprendedores que tengan ideas y quieran innovar, pero también necesita trabajadores de las distintas áreas de apoyo, como recursos humanos o finanzas para los cuales es necesario conocer bien el proceso de la innovación.
En España necesitamos hombres y mujeres que innoven, porque la innovación es parte del futuro de nuestro país y serán los que ayuden a crear una vida mejor en las siguientes generaciones. Cesar Alierta
"Las organizaciones, por su propia naturaleza, están diseñadas para promover el orden y la rutina. Son ambientes inhóspitos para la innovación." Theodore Levitt
Hablar de innovación es hablar de sostenibilidad, perdurabilidad, largo plazo, riesgo,equipo humano, creatividad, errores, aciertos, aprendizaje continuo, y un largo etc.
Asi es como yo veo la innovación. Si queremos seguir existiendo como empresa tenemos que innovar. Hoy más que nunca la innovación es una palanca para poder seguir vendiendo y satisfaciendo necesidades de nuestros clientes actuales y de otros que ni siquiera conocemos.
Tenemos que ofrecer al cliente lo que quiere comprar (enfoque al cliente), pero también tenemos que estar atentos a lo que puede querer dentro de un tiempo, y como no, no dejar de pensar en lo que podemos venderle, aunque ni él sepa que lo quiere. Para ello un departamento de innovación fuerte, cohesionado, formado, con una gran orientación al mercado, liderado por personas acostumbradas a crear, tiene más valor que nunca en nuestras empresas.
El viaje de la innovación
En el viaje de la innovación de Carlos Domingo encontrareis un guía para innovar, o potenciar lo que ya estabais haciendo. Está escrito en un lenguaje cercano que ayuda a interiorizar los mensajes. Es un libro muy recomendable, y más en estos momentos donde la innovación es una gran fuente de diferenciación.
"La innovación representa un medio para dar fuerza al plan estratégico de la empresa."
Innovación es un término de moda en los últimos años y por tanto del que se ha usado y abusado hasta la saciedad. La innovación es lo que salva a las empresas, los innovadores son lo moderno, sin innovación no hay crecimiento, no hay futuro…
Una primera categorización se puede hacer de acuerdo al objetivo de la misma y considerar y considerar tres tipos de innovación:
La innovación en producto o servicio consiste en el desarrollo y comercialización de productos nuevos o mejorados, tanto bienes materiales (un coche), como digitales (un procesador de texto), así como servicios (un restaurante o un buscador de páginas web).
La innovación en procesos es la generación de nuevas formas de producir bienes o servicios que den lugar a una mejora (más rápido, más barato, con menos defectos) con respecto a la competencia.
La innovación comercial consiste en la creación con éxito de nuevas formas de promoción o comercialización o nuevas tarifas que hacen más atractivo el producto o servicio a los consumidores.
Innovación en el modelo de negocio
Ésta va mucho más allá de la innovación pura en producto o comercial y es mucho más interesante… el modelo de negocio se compone de tres aspectos: el producto, su modelo de comercialización y los recursos y procesos necesarios para desarrollarlo…
Innovación incremental consiste en coger algo que existe y hacerlo mejor, optimizarlo, hacerlo más potente, extenderlo en mercados en los que no está presente, añadirle nueva funcionalidad.
Innovación disruptiva es la que introduce una propuesta de valor completamente nueva, originando nuevos mercados. Suele cambiar las reglas del juego, confundiendo a los actores dominantes en ese momento, que suelen desestimarla inicialmente, por ser de poca calidad o demasiado sencilla… es la más potente pero también la más complicada de llevar a cabo con éxito.
Según la estrategia de los océanos azules, hay tres grupos de no consumidores:
Aquellos que "pronto van a ser consumidores" y están a punto de serlo.
Los que "rechazan" ser consumidores de cierto producto de forma consciente.
Los "clientes no explorados" que a día de hoy están en mercados distantes y no están siendo atendidos por nadie.
Hemos de tener en cuenta que varios roles pueden estar desarrollados por más de una persona en caso de equipos más pequeños o alguno sólo son necesarios de forma puntual durante el proceso.
El revolucionario. Ésta es la persona a quien le motiva cambiar el mundo. Suelen ser muchas ideas, que siempre están compartiendo con el resto del equipo, y ser muy extrovertidas. De ellos procede la mayor fuente de ideas en los procesos abiertos de tormenta de ideas.
El artista. Normalmente en todo equipo necesitamos a alguien que, aunque no sea responsable de generar nuevas ideas, sea el que las haga buenas y las refina, ése es el rol del artista.
El ejecutor. Es una persona con muchas ideas, pero al contrario que el revolucionario, suele ser más introspectivo y prefiere no compartirlas o expresarlas en público y enfocarse a la ejecución.
El conector. Suele ser muy social y asociativo, y es la persona responsable de juntar a un revolucionario con una idea con un ejecutor que lo ponga en práctica, con un artista que la refine…
El abogado del cliente. Este rol es el que siempre está poniéndose en el papel del cliente objetivo para defender su postura y lo que pensara sobre el producto que estamos preparando…
El bombero. Es la persona a que acudimos cuando tenemos un problema que, a simple vista, parece irresoluble y para el que necesitamos ayuda de alguien con muchos recursos y sangre fría… Este rol no tiene por qué formar parte del equipo de innovación, pero tienen que existir en algún sitio para que podamos acudir a él en caso de necesidad.
El juez. Suele ser quien determina lo que es factible o no y lo que es realista conseguir en el mercado. Por lo general es una persona muy pragmática y, en algunos casos, con un perfil financiero. Hace que aterricen las ideas describiendo la realidad de los recursos disponibles y del potencial del mercado.
El hacedor. Alguien capaz de coger una idea y hacerla realidad, debe conseguir y gestionar los recursos necesarios, hasta alinearlos a todos para conseguir su ejecución con éxito.
El evangelista. Ellos se encargan de educar al entorno acerca de las bondades de la idea que estamos lanzando, sus valores, potencial… normalmente ayudan a alinear una organización internamente alrededor del proyecto en curso, así como a los socios o alianzas necesarios para ejecutarla con éxito.
Modelo basado en el embudo de la innovación ,innovation funnel y gestionado por umbrales de fase --stage-gate process
Generación de ideas.
Desarrollo del concepto.
Desarrollo del producto.
Pruebas y validación.
Lanzamiento y comercialización.
… agrupando los consumidores en cinco categorías, en lo que se conoce como el ciclo de vida de la adopción de la tecnología.
Innovadores: el segmento más pequeño, gente muy familiarizada con la tecnología que lo prueban todo y son muy influyentes.
Visionarios: Los que adoptan productos de manera temprana, no necesariamente tan familiarizados con la tecnología como los anteriores, pero capaces de entender los beneficios que les pueden generar la adopción de un producto nuevo.
Pragmáticos: La mayoría temprana, éstos son consumidores que no se dejan llevar por modas y prefieren esperar, pero que cuando ven que un producto es práctico y resuelve un problema latente lo acaban adoptando.
Rezagados: La mayoría tardía, este grupo espera a que un producto haya madurado y resuelva un problema latente y después lo acaban adoptando.
Escépticos: Los rezagados, consumidores que siempre son los últimos en adoptar las nuevas innovaciones tecnológicas.
La idea de enfocarse a un nicho primero está fundamentada en no intentar desarrollar productos para atender todas las necesidades posibles, ya que terminan por no atender ninguna necesidad concreta. Una vez que hemos conseguido una cuota de mercado significativa en ese nicho y hemos madurado la propuesta de valor, nos podemos mover a un nicho adyacente, a otro y eventualmente dirigirnos a varios simultáneamente.
Innovar significa equivocarse y fallar, así que la forma está en hacerlo de forma inteligente.
Hay empresas como Tata que incluso tienen unos premios internos (junto con premios a la innovación) para los mejores intentos fallidos de innovar en algún área, siempre y cuando hayan sido fallidos bien ejecutados.
Frases asesinas de la innovación:
Esto ya lo hemos probado en el pasado, ya lo intentamos antes.
Aquí no funciona.
Es muy caro, no hay recursos, no hay presupuesto.
No es adecuado para nuestros clientes actuales, no lo utilizarán.
No podemos asumir el riesgo.
No es nuestra responsabilidad.
No es realista.
Es demasiado complejo.
Es demasiado pequeño para tener impacto.
Es demasiado diferente.
Retorno de la inversión
El retorno de la inversión en innovación (ROI2) se calcula comparando los beneficios obtenidos de la comercialización de los nuevos productos o servicios contra la inversión en investigación y desarrollo y otros gastos directos generados en la creación de los mismos.
… no estamos innovando si no estamos llegando al mercado… el retorno de la inversión tiene que estar necesariamente asociado a los ingresos y beneficios por la venta del producto o servicio que hemos desollado, versus la inversión realizada.
ROI2+… la clave está no solo en medir los indicadores de entrada del proceso de innovación (la inversión), o los del propio proceso, sino fundamentalmente, contemplar los indicadores de salida.
Por retornos financieros indirectos entendemos los beneficios que generan el producto o servicio desarrollado que benefician, o pueden beneficiar, en el futuro a otros productos y servicios…
El activo tecnológico intangible más relevante de una empresa es la patente, un activo no libre de polémica por el uso indebido de las mismas que hacen muchas empresas…
El número de patentes es un buen indicador asociado al retorno de la innovación, ya que valida el aspecto novel de la innovación, determina que tiene una aplicación comercial y, a su vez, es comercializable por sí misma…
Otros retornos asociados al proceso propio de la innovación:
Mejorar el valor global de la compañía en los mercados, asociados a su capacidad de poder desarrollar en el futuro innovaciones disruptivas que incrementen los resultados financieros de la empresa.
Incrementar la percepción de compra de sus productos por arte de los clientes…
Fortalecer la relación con el ecosistema al resultar más atractivo ante posibles socios del proceso de innovación.
Hacer la empresa más atractiva tanto para retener a los empleados actuales como para atraer a los nuevos. El talento es un eje fundamental en la innovación y las empresas percibidas como innovadoras acceden más fácilmente al talento.
"Lo que hemos hecho para fomentar la innovación es que sea normal." Graig Wynett
El Viaje de la Innovación. La guía definitiva para innovar con éxito, Carlos Domingo, Gestión 2000.
"En teoría, no hay diferencia entre la teoría y la práctica, pero en la práctica, sí que la hay." Jan L. A. van de Snepscheut
Recibid un cordial saludo
Publicado por Javier Pérez Caro en 19:37
sábado, 28 de septiembre de 2013
Licencia:
Este obra está bajo una licencia Creative Commons Atribución 3.0 Unported.
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Fuente: Nuevo Viernes - Nuevo Libro
Imagen: El viaje de la innovación
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Interesante, Innovar es algo más - 13/07/2013 12:50:59
Innovar es algo másJosé Enebral Fernández,
Tweet Resultando tan cardinal la innovación en las empresas, en bonanza y en crisis, parece oportuno darle toda su dimensión al concepto, y a ello tratan de contribuir las reflexiones que siguen.
Al hablar de innovación, como de creatividad, de inteligencia, de capital humano, de competencia o de calidad, no todos Tenemos lo mismo en la cabeza; no siempre damos los mismos significados a estos y otros significantes. Pero, en beneficio de la productividad y la competitividad, deberíamos profundizar en el concepto de innovación, y llegar a su significado más útil en la economía actual; deberíamos hacer un despliegue del concepto a lo largo de diferentes ejes y, quizá, convenir un lenguaje común en lo relacionado con su génesis, su impacto, su naturaleza…
En principio, innovar sería quizá, en la empresa, algo más que materializar la mejora continua, o incorporar nuevas tecnologías y prácticas emergentes. Apuntaría a procesos, productos y servicios, pero no sólo a eso. Se asociaría a la creatividad, pero sería más que eso. Podría exigir la existencia de áreas formales de I+D, o simplemente una cultura ad hoc que catalizara la expresión del capital humano. Innovar constituiría más un proceso que un suceso, pero cada iniciativa habría de analizarse con perspectiva sistémica y amplitud de miras, enfocando bien las expectativas y necesidades de clientes/usuarios tradicionales y potenciales.
Sin duda hemos de obtener el mejor provecho de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), pero no toda la tecnología es TIC, ni toda la innovación es tecnológica. La renovación tecnológica es necesaria en las empresas, como lo es la mejora continua, pero innovar es ciertamente algo más, y cabe aquí recordar casos aleccionadores recientes y no tanto, como Zara, Velcro, McDonald"s o Helena Rubinstein, o como los plásticos, la compra con carrito, o el tren de levitación magnética, en cuya génesis no aparecía la informática. A veces, la innovación apunta también al funcionamiento o la cultura de la organización, y aquí apuntaríamos a la Chrysler con R. Eaton, a los laboratorios Eisai con H. Naito, o a la cadena hotelera Ritz-Carlton con la llegada de H. Schulze, por aludir a diferentes sectores.
Hoy, en la era del conocimiento, el avance técnico-científico constituye una referencia para la innovación en las empresas, pero, para causar impacto en la sociedad, podemos igualmente inspirarnos en la evolución demográfica, cultural (nuevos valores, nuevas expectativas), reguladora (nuevas normas y leyes) y económica (globalización). En todo caso, la innovación, especialmente cuando es genuina, se nutre del capital humano bien entendido. La figura del trabajador experto (knowledge worker, thinking worker, creative worker, learning worker…), como portador del conocimiento, tiene mucho que aportar a la innovación, cuando se halla en un entorno catalizador. Tal vez las empresas habrían de contratar más inteligencia y creatividad, y menos obediencia y rutina.
En la historia de la innovación empresarial hay éxitos y fracasos, unos y otros aleccionadores, que podemos relacionar con la investigación (I+D), pero también con la audacia del empresario, con la creatividad del experto, con la casualidad (serendipidad), con la intuición genuina, con el pensamiento conectivo, rompedor, lateral, exploratorio, inferencial, analítico, sistémico, abstractivo… Por ejemplo, el establecimiento de conexiones ha dado lugar a grandes innovaciones, como la cirugía láser o el velcro; este último se inspiró en la Naturaleza, como en ella (la termorregulación de las termiteras) se inspiró el arquitecto Michael Pearce, en el diseño del Eastgate Centre de Harare (Zimbabwe).
La aparición de una idea aparentemente valiosa es un logro, pero es apenas el comienzo de un proyecto de innovación; en todo caso, el mercado sanciona finalmente el valor de cada iniciativa innovadora, para convertirla en logro o malogro. Hemos identificado ya numerosos éxitos, y éxitos ha tenido, por ejemplo, Coca Cola en su larga y brillante historia; pero recordemos que la aparición de la new Coke supuso un desacierto: no todas las novedades ideadas por directivos o por trabajadores acaban resultando valiosas.
Sin duda todos los trabajadores podemos ser más creativos, y debemos serlo en la economía del saber y el innovar; pero, en la empresa, la innovación ha de entenderse con dimensión corporativa y sistémica. Por decirlo de otro modo, todos podemos hacer cursos de creatividad y dedicar más tiempo a pensar, pero hay aspectos fundamentales de la innovación su catálisis en la organización, la evaluación de iniciativas, las decisiones importantes para la materialización que corresponden a la Dirección, en función de su estrategia, sus recursos, sus objetivos, su percepción del mercado y la competencia…
En efecto, empresarios y directivos también participan del lifelong & lifewide learning, y, como refuerzo de sus perfiles profesionales siempre perfectibles, han de observar su entorno. Por ejemplo, pueden aprender siempre algo de las experiencias de las empresas más innovadoras y, quizá sobre todo, de cómo se despliega una cultura catalizadora de la innovación en la empresa. Más que hablar de la gestión de la innovación, habría que hacerlo del "cultivo" de la misma, es decir, de catalizar la expresión creativa del capital humano.
Hemos de ser conscientes de que habrá éxitos y fracasos, porque no todas las novedades acaban resultando realmente bien recibidas. Conocemos fracasos debidos a una idea desacertada, a una mala gestión del proyecto, a la aparición de nuevas realidades y tendencias en los clientes…; pero si no innovamos, si no asumimos riesgos, entonces nos estamos echando a nosotros mismos del mercado, nos estamos rindiendo ante el empuje de los demás, y lo sabemos bien.
Hay veces en que creemos tener un nuevo producto de impacto, rompedor, superior a lo existente, y sin embargo el mercado lo rechaza; no recordemos sólo la new Coke de Coca Cola: disponemos de numerosos ejemplos en diferentes sectores, consecuencia de un incompleto o erróneo análisis de las expectativas de los clientes. Otras veces, desarrollamos un producto, quizá fruto del avance tecnológico, y rechazamos nosotros mismos su comercialización por razones de rentabilidad…, pero la competencia ve nuevos clientes que nosotros no habíamos contemplado, y se hace con el próspero negocio; o quizá desvirtuamos la idea original, subordinándola a intereses tal vez espurios.
Ejemplos aleccionadores
Hablemos del fax, que es un ejemplo al que solía referirse Peter Drucker. Este aparato nos empezó a resultar familiar ya en los años 80 del siglo XX, cuando comenzaron a digitalizarse las redes telefónicas, camino de la denominada Red Digital de Servicios Integrados. De modo que nosotros conocimos el fax como un servicio adicional de las redes telefónicas digitales, junto al datáfono o la videotelefonía. Pero, ¿por qué traemos esta historia?
El fax parece un caso de invento basado en las posibilidades técnicas, cuyo origen debemos situar en el siglo XIX y cuyo desarrollo se aceleró en la segunda mitad del XX. Las tecnologías que soportan el fax se desarrollaron sobre todo en Estados Unidos, pero el hecho es que el mercado se inundó pronto, en los primeros años 90, de terminales fabricados por compañías japonesas. Se diría que, en ver negocio en el fax, se adelantaron los japoneses y que así fue porque no sólo vieron esta nueva máquina como un complemento caro del servicio telefónico, sino, sobre todo, como una alternativa al correo postal y al emergente negocio de mensajería.
También fueron los japoneses los artífices de la miniaturización (años 50) derivada de la aparición de los transistores en Estados Unidos. Fueron, sí, los fundadores de Totsuko (luego llamada Sony), Morita e Ibuka, quienes apostaron más decididamente por los nuevos dispositivos, llamados a sustituir a las válvulas de vacío de los primeros aparatos de radio y de televisión. Hablemos ahora por cierto de la televisión, de la televisión en color.
El desarrollo de la televisión en color (mediado el siglo XX) resulta igualmente aleccionador y tiene un protagonista singular en David Sarnoff, primer ejecutivo de RCA, según nos relata John S. Rydz en Managing Innovation. En Estados Unidos, CBS se había adelantado con un sistema de disco rotatorio que debían incorporar tanto las cámaras de TV como los aparatos domésticos; pero El General (que así era conocido Sarnoff) estaba empeñado en que RCA liderara el mercado, y desplegó una estrategia idónea cuyo recuerdo resulta oportuno.
Puede decirse que hay dos grandes detalles estratégicos en que Sarnoff, pareció superar a William Paley, el ejecutivo de CBS: primero, decidió que el sistema de color debía ser compatible con los receptores de blanco y negro, de modo que todo el mundo pudiera recibir los programas, unos en color y otros en B/N; segundo, RCA apostaba por una tecnología audaz y del todo electrónica, que pudiera evolucionar en beneficio de la calidad de la imagen.
Aunque CBS alcanzó la aprobación de su sistema por la Federal Communications Commission (FCC), Sarnoff recurrió la decisión y consiguió convencer a todos de la dimensión del proyecto de RCA. Con perspectiva sistémica, era consciente de que tenía tres tipos de clientes: la propia FCC, a quien debía convencer de la superioridad de su sistema de color; la industria de difusión de TV, cuyas producciones llegarían tanto a los aparatos de color como a los ya existentes de B/N; y, desde luego, los propios usuarios de los nuevos aparatos, dotados éstos con un tubo que trabajaba con tres nuevos colores básicos (rojo, verde, azul). Había que convencer a los tres clientes, y tras este objetivo desplegó RCA sus fuerzas.
Todas las áreas de RCA debían dejar de pensar influidos por sus creencias e intereses, para ponerse en la piel de cada cliente. Por ejemplo, los ingenieros de RCA pensaron, al parecer, que el tamaño de la pantalla debía ser reducido (10 pulgadas) porque de otro modo la profundidad del aparato sería excesiva para las dimensiones del cuarto de estar típico; pero los responsables de marketing supieron que los compradores preferían aparatos de mayor tamaño, y se acabaron sorteando las dificultades técnicas. Dicho de otro modo, todos los departamentos de la compañía debían dar prioridad a las expectativas y necesidades de los clientes.
Si desean que les recordemos más ejemplos aleccionadores, también formulados en síntesis (de Sony, Diebold, Raytheon-Amana, McDonald"s, Ritz-Carlton, Helena Rubinstein, Zara, Eisai, Coca Cola, Velcro, Goodyear, Chrysler…), no duden en contactar con nosotros, que estamos de oferta; lo importante es un idóneo análisis que conduzca a conclusiones aplicables. Ahora no me extiendo más, y sólo formularé unos mensajes finales, por si fueran del interés del lector.
Mensajes finales
Espero que todo lo dicho parezca de sentido común, pero aún hoy, en 2009, fallamos a veces en la identificación de los clientes, y de sus expectativas y necesidades: algo bastante arriesgado cuando nos proponemos ofrecerles una novedad valiosa. Ya Ted Levitt nos alertaba de que, a menudo, la función de vender podría estar respondiendo no tanto a la necesidad del comprador como a la del propio vendedor. Yo hablo siempre aquí del tornillo y el martillo: el cliente tiene un tornillo y busca un atornillador, y el proveedor tiene un martillo, y todo le parecen clavos.
De modo que hemos de asegurar que las novedades sean celebradas por las empresas que las introducen, y desde luego por los clientes, cuando de productos/servicios se trate. Uno insistiría en la necesidad de aprovechar el capital humano, incluida la creatividad, y a ello deberían atender las empresas, mediante el despliegue de una cultura organizativa idónea. Contamos, entre otras con las referencias que nos ofrecen los estudios de y experiencias de Robinson, Stern, Ekvall, Rydz… Hay ciertamente algunas claves que favorecen el cultivo de la innovación en las empresas, y quizá a veces se nos escapan.
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Interesante, Píldora nº 16: Una cultura empresarial para la innovación - 13/07/2013 12:45:38
Píldora nº 16: Una cultura empresarial para la innovación ()Extracto del guión instruccional de la unidad nº 16, del curso de innovación empresarial correspondiente al proyecto TSI-010200-2008-176 del Plan Avanza (desarrollo de un contenido digital).
La unidad que nos ocupa, diseñada en noviembre de 2008 e inédita mediado 2009, apunta a los elementos culturales que caracterizan a las empresas más innovadoras. A continuación pues, una reproducción fiel, aunque parcial (al presentarse como texto lineal), del guion original subvencionado por el MITyC. Ahí va.
Naturalmente, un profesional creativo, nuestro creative worker, precisa de un entorno catalizador que impulse y celebre la llegada de novedades valiosas; precisa de una cultura innovadora en su organización. A esto nos vamos a referir en esta unidad: a la cultura catalizadora de la innovación en las empresas de diferentes tamaños: algo de lo que se han ocupado expertos de todos los continentes, llegando a conclusiones similares.
Nos dirigimos por lo tanto aquí a quienes dirigen las empresas, o poseen alguna influencia al respecto, a fin de facilitar las cosas en torno a la inexcusable innovación. Lo que sigue ha sido seleccionado por su interés:
Los seis postulados de Robinson y Stern
El decálogo de Göran Ekvall
La experiencia de John S. Rydz
Ya podemos adelantar que todos los esfuerzos habrán de apuntar al mejor aprovechamiento del capital humano, y que, pareciendo lo anterior una perogrullada, probablemente en las empresas se desaprovecha más de la mitad de este capital disponible, incluso aunque se tenga trabajando a tope a todos los trabajadores. Por otra parte, Tom Peters señalaba hace un par de años en España que en las pymes se dan las mejores condiciones para la innovación.
Los postulados de Robinson y Stern
Sin duda, las empresas están adquiriendo conciencia de la importancia de su capital intelectual, aunque quede camino por recorrer. En lo que se refiere al impulso de las ideas en pro, y en pos, de la innovación, hay que recordar que no se trata sólo de resolver original y eficientemente los viejos o nuevos problemas; las empresas precisan también de la creatividad para alcanzar nuevas metas, y explotar mejor sus ventajas competitivas.
Como grandes objetivos del movimiento innovador, podemos apuntar, en efecto, a la consecución de nuevos objetivos, la resolución de problemas, la explotación de las ventajas competitivas y la creación de nuevos elementos diferenciadores. Todo ello pensando en el futuro, en la competitividad y la prosperidad.
No descubrimos nada al decir que el movimiento innovador ha de brotar de la cultura corporativa y del proyecto de empresa; ha de inspirarse en la visión u objetivos estratégicos de la compañía y, consecuentemente, en la satisfacción de los clientes. De otro modo, podrían generarse esfuerzos desalineados. La alineación es lo subrayan Robinson y Stern en su obra Corporate Creativity un ingrediente cardinal como catalizador de la creatividad corporativa; por el contrario, la alienación conduciría a todo lo contrario.
Estando todos alineados, la denominada "tensión creativa" nos permitiría esperar una abundante corriente de ideas e iniciativas, sólo obstaculizada por algunas resistencias tangibles y psicológicas, a menudo presentes. Sí, viene a ser la famosa Ley de Ohm que aprendimos en el colegio: la corriente es igual a la tensión dividida por la resistencia.
Después del alineamiento, Robinson y Stern nos destacan dos elementos catalizadores de la innovación, en nuestra actividad cotidiana:
La dedicación a iniciativas propias, a metas que nosotros mismos hemos planteado y asumido, en vez de hacerlo a tareas proyectadas por otros; cuando así resulta posible, nos identificamos al máximo con la actividad y generamos los mejores resultados.
La dedicación informal, a ratos, esporádica, a ideas innovadoras que nos rondan en la cabeza, hasta que, quizá tras ensayos o experimentos, tengan suficiente solidez y consistencia para encarar su planteamiento formal.
No cabe sino sentirnos de acuerdo con estas conclusiones de los autores, tras su estudio de la innovación en las empresas. Cuanto más atraídos nos sintamos por las metas perseguidas, más capital humano invertimos, incluso aunque no tengamos un líder al que seguir: nos basta con el magnetismo de las metas.
Por otra parte, no cabe duda de que el ensayo, la experimentación, el dejarnos guiar por el pensamiento exploratorio, indagador, conectivo e inferencial, la receptividad a las señales de la intuición genuina…, todo ello, suele acabar resultando rentable, y nos acaba pareciendo que eran las ideas y los descubrimientos los que nos andaban buscando a nosotros.
No parece nada gratuito que, así como se defiende en nuestros días el aprendizaje informal en las empresas, o la constitución de equipos de trabajo libres de rigideces formales (adhocracia), también defendamos la actividad libre tras la obtención de novedades valiosas. De hecho, la ventaja del inconsciente en la generación de ideas es que se maneja lejos de los controles formales de la razón analítica.
Un cuarto postulado: la serendipidad. Ya nos habíamos ocupado nosotros de la serendipidad o serendipia (del inglés serendipity) en este curso, y en efecto podemos hablar de numerosos descubrimientos serendipitosos, es decir, fruto de la afortunada casualidad, desplegada en presencia de un individuo sagaz que sabe aprovechar sus oportunidades.
Serendipitosos fueron, entre otros, descubrimientos tales como el velcro, el teflón, el caucho vulcanizado, la penicilina, el rayón, el pegamento de cianoacrilato, la sucralosa, el horno de microondas, la aspirina, los rayos X y aun, si se quiere, América; pero en realidad casi todos hacemos pequeños hallazgos casuales a veces (también al navegar por Internet), y luego les damos alguna aplicación.
Por una parte, la forma de trabajar en la empresa ha de favorecer este tipo de descubrimientos, y por otra y llegado el caso, todos nosotros hemos de saber aprovecharlos sagazmente, poniendo quizá en marcha el pensamiento conectivo, la perspicacia, la intuición… Se trata de encontrar la mejor aplicación de cada sorpresa útil.
Robinson y Stern vienen a decirnos que en bastantes de las innovaciones que estudiaron había presencia de serendipidad, y no sorprende que así sea. Seamos todos buenos observadores, para no perder ningún detalle extraño que se produzca a nuestro alrededor, porque queda todavía mucho por descubrir.
Parece oportuno recordar alguna definición reciente y curiosa de serendipidad. Dice Glauco Ortolano, profesor en la Universidad de Oklahoma: "Serendipidad es la facultad de encontrar cosas que no sabíamos que buscábamos". Pero también disponemos de definiciones más curiosas, como la del investigador Pek van Andel, de la Universidad de Groningen: "Serendipidad es como buscar una aguja en un pajar, y encontrar a la hija del granjero".
Quinto elemento: los estímulos diversos. Efectivamente, no cabe esperar muchas novedades de una organización carente de estímulos… Pero, ¿a qué se refieren exactamente Robinson y Stern? A las relaciones, al flujo de información y conocimiento, al contacto con el mundo exterior, a la participación en cursos y seminarios, a la asistencia a conferencias, jornadas, congresos, a la mera navegación por Internet en busca de información valiosa.
Hay personas que llevan a sus organizaciones informaciones y conocimientos interesantes, sin que su contribución sea reconocida; puede que incluso sean objeto de rechazo y maledicencia. Sin embargo, la de aportar información de interés es una práctica común en las organizaciones inteligentes, para la generación de estímulos. No es sólo cosa de los jefes: es de todos.
La mera asistencia a cursos programados en la formación continua no resulta siempre efectiva o suficiente a este fin, aunque contribuya al aprendizaje permanente. ¿Por qué? Porque estos cursos podrían estar orquestándose dentro de una "rutina", y a veces presentan contenidos desactualizados, que no generan suficiente impacto.
No hablamos sólo de la llegada de nuevos conocimientos, sino especialmente de cierto tratamiento de choque, que conjugue la sorpresa con el interés; que extienda horizontes; que nos haga pensar, idear, imaginar. A veces, el impacto es causado por una mera reflexión oportuna, e incluso una frase célebre o ingeniosa bien traída. Por oportuno ejemplo: "En el aprendizaje, leer sin pensar es un esfuerzo vano". ¿Reconocen al gran filósofo chino (Confucio)? ¿Meditan ustedes a lo largo de este curso?
En efecto, hablamos de estímulos al pensamiento, a la inteligencia; sin los necesarios estímulos, algún órgano vital se nos podría atrofiar (nos referimos al cerebro). Si su entorno no le estimulara, búsquese usted las fuentes, pero intensifique el cultivo de su pensamiento.
Sexto postulado: la comunicación interna. Las empresas, sobre todo las grandes, a menudo orquestan la comunicación interna como si se tratara de una liturgia de acompañamiento a una doctrina; esta comunicación interna "litúrgica" puede resultar útil a otros fines, pero no al de la creatividad corporativa. Robinson y Stern nos hablan de comunicación interna espontánea, fluida, libre, orientada a la tarea, enriquecedora, estimulante.
Verdaderamente, el tema de la comunicación interna constituye una asignatura pendiente en las organizaciones, y puede que tenga que ver con la propia naturaleza jerárquica, política, de éstas. Así como una dictadura controla el flujo de la información, y no ocurre así en una democracia, hay también sensibles diferencias entre unas empresas y otras: la situación suele variar entre lo muy malo y lo regular, sin descartar la excelencia.
Sólo las empresas más sanas e inteligentes, con personas íntegras y capaces, parecen desplegar un esfuerzo de comunicación interna auténtica; pero siempre hay que contar con las actitudes de las personas. En efecto, incluso en empresas comunicacionalmente mediocres, pueden darse microclimas saludables si convergen factores favorables.
Sin una buena comunicación interna en la empresa, un profesional podría tener ideas o iniciativas innovadoras y no atreverse a formularlas. Podría formularlas y perderles la pista; podría reencontrarlas tiempo después, desvirtuadas o adulteradas; podría incluso diluirse la autoría de la iniciativa. En realidad, se trata de una apuesta de la Dirección: se impulsa o se restringe la comunicación interna, y se asumen los resultados correspondientes.
Recordemos que los seis elementos que Alan Robinson y Sam Stern destacan, tras el propósito de catalizar la innovación, son:
El alineamiento de las personas tras el futuro deseado para la compañía.
El protagonismo de los individuos en los proyectos o tareas que desarrollan.
La dedicación de algún tiempo a experimentar, ensayar, idear, pensar en cambios valiosos.
El valor de la serendipidad y el interés de su cultivo.
La generación de estímulos intelectuales que impulsen el pensamiento creativo.
La comunicación interna fluida y espontánea, en clima de confianza.
Otros autores hacen diferentes despliegues de la cultura organizacional, pero este enfoque de Robinson y Stern, formulado desde la experiencia de las empresas innovadoras que estudiaron, parece muy práctico y de valiosas conclusiones.
El decálogo de Göran Ekvall
Para el profesor sueco Göran Ekvall, una cultura catalizadora de la innovación supone una forma de trabajar que incorpore:
1. La involucración y el compromiso de las personas.
2. La autonomía en el desempeño profesional.
3. El tiempo para pensar.
4. La receptividad institucional a las nuevas ideas e iniciativas.
5. La ausencia de conflictos interpersonales arraigados.
6. La comunicación abierta y fluida.
7. Las emociones positivas.
8. La posibilidad de asumir riesgos.
9. El dinamismo funcional (evitación de la rutina).
10. La confianza y franqueza entre todas las personas.
Se trata de otra forma de decirnos cosas que, además de derivarse de la investigación y la experiencia, encajan en el sentido común; pero, así como Robinson y Stern nos ofrecían hace unos diez años una especie de denominador común en las circunstancias de los casos que estudiaron, Ekvall pareció enfocar más directamente, hace más de 20 años, el entorno de trabajo del individuo creativo.
A partir de los anteriores indicadores, el equipo de Ekvall desarrolló un cuestionario para medir la cultura innovadora: el CIQ (Climate for Innovation Questionnaire). Se trata de una aportación que pronto contó con la atención de la American Management Association, y de expertos de otros países. En definitiva, vale la pena que los ejecutivos se pregunten sobre la catálisis de la innovación y, en caso necesario, desplieguen una encuesta.
Naturalmente, las empresas que pasen encuestas a sus empleados han de obligarse a incorporar mejoras; si después de una encuesta, la empresa dejara las cosas como estaban, entonces la situación empeoraría, fruto de la frustración de expectativas creadas. Pero la mejora siempre es posible, y además rentable.
En cuanto a los diez indicadores, hay ciertamente (décimo indicador) empresas que establecen la desconfianza como norma, y casi siempre parecen encontrar motivos para desconfiar de sus personas; las hay también que no son receptivas a las iniciativas (cuarto indicador) de sus profesionales, y aun las sofocan; hay igualmente jefes que parecen generar ellos mismos los conflictos interpersonales (quinto indicador) en sus áreas; hay asimismo empresas que parecen elegir las emociones negativas sobre las positivas (sétimo indicador), y cultivan el temor, la compunción, la frustración, etc.
Pero afortunadamente no son tantas las empresas a que nos referimos, y hay otras muchas que pasarían holgadamente el examen de Ekvall, es decir, que apuestan por el capital humano en sus iniciativas innovadoras. Podemos hacernos final y legítimamente una pregunta: las empresas innovadoras, ¿se sienten orgullosas de su cultura, o se arrepienten de haberla implantado? ¿Qué cree usted?
El compromiso es el primer elemento del decálogo de Ekvall. Se diría que, en el pasado, el compromiso, tal como lo entendemos, venía marcando la frontera entre el "nosotros" y el "ellos" en las organizaciones, es decir, entre directivos y trabajadores; pero quizá hoy debamos pensar en un compromiso extensible a todas las personas; en una empresa de individuos comprometidos; en un colectivo alineado y sinérgico, tras objetivos de prosperidad.
Naturalmente, el grado de compromiso puede ser diferente en cada persona, y así caben expresiones como las siguientes, en una escala de menor a mayor (Por un compromiso más profesional de los trabajadores, revista Dirigir Personas, J. Enebral, 2008):
"Me pagan, vengo todos los días y hago mi trabajo".
"Me gustan mis compañeros y mi trabajo, y lo hago lo mejor que puedo".
"Me surgen oportunidades de aprender y desarrollarme".
"Me parece un proyecto estimulante y celebro formar parte de él".
"Asumo convencido responsabilidades colectivas tras los resultados".
Se diría que, en la cultura empresarial que estamos identificando, encajarían los niveles de compromiso 4 y 5, para profesionales técnicos y para directivos, respectivamente. A este compromiso organizacional, ya estudiado entre otros expertos por Meyer, Allen, Baker, Mathieu o Zajac, nos referimos como idóneo en la empresa innovadora. Obsérvese que en estos niveles se hace mención al proyecto de empresa, a las metas, a los resultados.
Obviamente, ningún trabajador se sentiría muy comprometido si hubiera de limitarse a obedecer, o si, por ejemplo, observara conductas corruptas en los ejecutivos: pensaría que, más que compromiso, se le pide complicidad; pero es que la cultura que se postula supone la confianza entre las personas, y por ello su integridad.
Para Charles Prather y Lisa Gundry, de la American Management Association, la posibilidad de asumir riesgos es quizá el elemento más importante del decálogo de Ekvall. Si, ante un intento innovador que fracasa, la Dirección buscara el error y el culpable, en vez de centrarse en investigar los hechos y aprender de la experiencia, entonces es evidente que la iniciativa innovadora quedaría inhibida, sofocada, en toda la organización.
La empresa debe contar con que, junto a aciertos de diferente alcance, habrá asimismo desaciertos. Obviamente, las iniciativas han de ser debidamente estudiadas antes de implementarse, pero esto sólo reduce, no elimina, la posibilidad de fracaso. No cabe duda de que para sobrevivir hay que arriesgarse, y desde luego hay que obtener todo el provecho de los errores (aprender), como de los éxitos. Ambas cosas, errores y aciertos, generan enseñanzas valiosas que han de registrarse para siempre en el acervo de experiencias de la empresa.
La Dirección no puede quedarse aquí en declaraciones vacías de significado, en relación con la tolerancia de riesgos, ni puede reservarse para sí todas las decisiones y responsabilidades sobre los cambios, porque generaría en los demás una sensación de impotencia, de falta de autonomía, que igualmente causaría la inhibición de iniciativas. Por la innovación, hay que apostar. Ésta es la cuestión y cabe insistir en ello: por la innovación hay ciertamente que apostar.
Las organizaciones inteligentes apuestan con ventaja, porque su cultivo del capital humano permite incrementar la previsión y prevención de fallos y fracasos; todas las personas piensan y anticipan, no por temor a reproches, sino por el afán de logro que las guía tras las metas compartidas. Por el contrario, en una organización que evita riesgos (risk-avoiding climate), todo el mundo intenta cubrirse antes de tomar una decisión: se crean comités, se desvirtúan los cambios, etc.
La experiencia de John S. Rydz
No todos los ejecutivos deciden formular sus experiencias en un libro, ni siempre que lo hacen enfocan los temas más interesantes para sus lectores; a veces, se mezcla el concepto de libro de memorias, con el de conclusiones aleccionadoras sobre temas específicos. Pero hay sin duda auténticos tesoros que hemos de agradecer a sus autores: es el caso de "Managing Innovation", de John S. Rydz (no lo hemos encontrado editado en español, pero conseguimos un ejemplar de la edición original).
Ejecutivo en empresas innovadoras como Emhart, Singer y Diebold, entre otras, el autor, ya desde las primeras páginas del libro, despliega cuatro mandatos plenos de significado:
Hazte la pregunta de la innovación: ¿existe una forma más barata, rápida y efectiva de hacer las cosas?
Piensa en función de los resultados perseguidos y no del producto que empiezas a considerar obsoleto.
Penetra en la raíz de cada problema o desafío, para generar los niveles de calidad que te hagan competitivo y ganador.
Haz de la innovación una segunda tarea natural, una segunda perspectiva para encarar cada jornada de trabajo.
John S. Rydz relaciona estas técnicas con la estrategia del salto cuántico que caracteriza a la innovación, e insiste en que el cliente debe estar presente en nuestra cabeza, al desplegar todas nuestras iniciativas al respecto. Pero insiste, sobre todo, en que no deberíamos hablar de gestión de la innovación, sino de "cultivo" de la misma, ni deberíamos hablar de gestión de las personas, sino de "catálisis" de su expresión profesional.
Veamos qué nos quiere decir John S. Rydz al respecto. Al hablar del cultivo de la innovación, el autor sostiene que ésta ha de ser vista como un proceso continuo y no como un suceso ocasional. Para garantizar la solidez de la cultura innovadora, para impulsarla y sostenerla, puede resultar útil lo señala el autor una cierta estructura, una cajita en el organigrama. No hablamos aquí de los centros de investigación y desarrollo, sino de oficinas dedicadas a nutrir la cultura innovadora.
Nosotros podemos añadir reflexiones en torno a la creación de este tipo de áreas, y el nombramiento de responsables. En verdad estas unidades funcionales pueden resultar útiles…, si no se adulteran o desvirtúan. No debería haber ningún responsable de calidad que se atribuyera el mérito de que las cosas se hicieran bien, ni debería haber ningún responsable de formación que se atribuyera el mérito de que las personas estuvieran bien formadas. En las empresas excelentes, la formación, la calidad, y desde luego la innovación, apuntan, como responsables, a todas las personas de la organización.
De modo que, en su caso, la oficina para la innovación ha de saberse al servicio de las personas, y no al revés; más allá de generar nuevas liturgias, ha de desplegar iniciativas alentadoras y bien recibidas por las personas. Esto forma parte del "cultivo" de la innovación y de la "catálisis" de las personas: dos palabras que Rydz llena de significado.
Desde luego, el autor nos habla del necesario apoyo real (económico) de la Alta Dirección a las iniciativas de innovación, de la libertad para asumir riesgos, del reconocimiento debido a los innovadores, y asimismo de los cinco dominios críticos del cambio:
§ la tecnología;
§ la evolución demográfica;
§ los nuevos valores;
§ las nuevas regulaciones (leyes), y
§ la globalización.
Mensaje final
Hasta aquí el extracto anunciado. Naturalmente, el aprendizaje es un proceso, y hay mucho más que aprender y reflexionar en torno a la cultura empresarial que cataliza la innovación; pero esta síntesis basada en autores como Robinson, Stern, Ekvall y Rydz me pareció una aproximación positiva. Puede que haya muchos empresarios y directivos que conozcan los textos de estos autores y otros igualmente interesantes, o que posean ellos mismos ideas muy precisas y acertadas sobre la catálisis de la innovación; pero ojalá sea bienvenido este recuerdo que someto a su consideración.
Contenido enviado por: José Enebral
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