Que opina usted? El nuevo management de Gary Hamel: (I) Personas, adaptabilidad, diseño. - 20/10/2013 14:33:58
" Un nuevo management para una nueva época (I)Por Javier García.
Sintetia.
Resulta realmente complicado sintetizar todas las ideas que Gary Hamel transmite de forma tan lúcida. Sus trabajos aportan siempre un aire fresco tal que lo convierten, en mi opinión, en el Peter Drucker del Siglo XXI.
Ha nacido un nuevo manual de referencia en el Management. El padre de la criatura es Gary Hamel, el cual ha sido capaz de fusionar en "Lo que ahora importa" las ideas que emergieron en su anterior trabajo, "El futuro del Management" y en toda una línea de investigación en torno a una idea central: es necesario reinventar la forma en que nos organizamos, porque ha cambiado de forma tectónica durante el último siglo, muy lentamente, hasta el punto de estar desfasada y no orientada a alimentar la pasión, la creatividad y la responsabilidad social de las personas y las empresas.
Resulta realmente complicado sintetizar todas las ideas que Gary Hamel transmite de forma tan lúcida. Sus trabajos aportan siempre un aire fresco tal que lo convierten, en mi opinión, en el Peter Drucker del Siglo XXI. Llevo mucho tiempo trabajando en este artículo, y su extensión aconseja dividirlo en dos posts, aunque mi objetivo es que se puedan leer de forma no solo complementaria sino también independiente.
A continuación resaltaré algunas de las ideas más potentes para intentar provocar curiosidad y para insuflar, amigo lector, la energía necesaria para sumergirte y bucear en este nuevo mundo.
El centro de la organización está en las personas
Dice el prefacio de la obra: "Éste libro representa un apasionado alegato destinado a reinventar la gestión empresarial tal y como la conocemos [...] No es una celebración para aquellas empresas que hasta ahora han realizado un gran trabajo [...] Es un anteproyecto para crear organizaciones adaptadas para el futuro de los seres humanos".
El primer fundamento es que "En un mundo de certezas rotas y confianza socavada, algunas cosas importan más que otras".
Por ello, la primera clave en que trabajar es la respuesta a la pregunta: "¿Cuáles son las cuestiones fundamentales que determinarán si su organización prosperará o se hundirá en los próximos años?". La respuesta a dicha pregunta tiene condimentos que sorprenderían a nuestros abuelos o bisabuelos… pero lo preocupante es que también sorprenden a muchas personas de la empresa de hoy.
El centro del cambio de toda organización y de toda sociedad está en las personas: en su libertad, en el uso de su talento, en su capacidad para visualizar y ejecutar soluciones a problemas complejos y difíciles de abordar. Y ese talento y esas capacidades no se desarrollan de forma óptima en el modelo de gestión al que estamos acostumbrados. Se precisan nuevas fórmulas, y ahí es donde se centran los trabajos de Hamel, verdadero combustible intelectual para esta época convulsa.
Los amantes de la libertad y del individualismo solemos citar a Adam Smith o Ayn Rand, pero Hamel recuerda una salvedad clave que nunca hemos de olvidar. "Como sucede con la fisión nuclear, el interés propio funciona sólo en la medida en que exista un vaso de contención: un conjunto de principios éticos que asegure que el interés propio ilustrado no se funda hasta convertirse en simple egoísmo [...] Hoy, el agua subterránea de los negocios se encuentra excesivamente contaminada por el desagüe superficial de la "egomanía" con anteojeras morales".
Valores, responsabilidad y humanización de las empresas para desarrollar los nuevos instrumentos con los que transformar la realidad: éstas son las claves en las que se fundamenta el nuevo Management. Y es que "en los próximos años, una compañía sólo será capaz de preservar sus libertades si adopta una visión nueva y más elaborada de sus responsabilidades".
Será de vital importancia exponer los valores que han de perdurar y trabajar en los mismos. "Las contribuciones extraordinarias nacen habitualmente de un apasionado compromiso con los valores humanos intemporales, como: belleza, verdad, sabiduría, justicia, caridad, fidelidad, alegría, coraje… honor".
Por todo ello, la máxima que todos hemos de intentar llevar a la práctica es "la imperativa y ética tarea de humanizar el lenguaje y la práctica empresarial". La importancia de estas ideas se harán evidentes en cuanto intentes responder a la siguiente pregunta:
¿Por qué los ideales que más nos importan a los seres humanos a nivel personal son precisamente aquellos significativamente ausentes en el discurso directivo?
Entrenamiento para las discontinuidades
Nos encontramos en un momento de la historia en el que una empresa que no "explota una discontinuidad o tiene dudas porque podría poner en peligro su querido modelo de negocio, acabará siendo la víctima y no el ejecutor". El miedo al cambio y a lo desconocido establece sistemas burocráticos y jerarquizados que frenan y matan modelos de negocio continuamente.
Por esta razón, Hamel plantea cinco preguntas clave para aprovechar el potencial de las discontinuidades que emergen por el mundo:
En el campo de la cultura, política o de la tecnología, ¿qué cosas ha leído, visto o experimentado en los últimos meses que le han resultado sorprendentes, confusas o desconcertantes?
¿Cuáles de estas anomalías parecen haber contado con cierto impulso? ¿Se acelera dicha tendencia?
Es fácil identificar discontinuidades mirando hacia atrás. Pero, si pasamos la película hacia adelante, ¿cómo visualizarías esas discontinuidades?
¿Cuáles de esas discontinuidades no son, aún, tema de conversación en su industria?
¿Cómo podrías aprovechar esas discontinuidades para diferenciarte de tus competidores?
Entrena a tu equipo, a ti mismo y a toda tu red para resolver constantemente preguntas y detectar oportunidades en las que adentrarse. Hacerlo te puede colocar en una buena posición para surfear la nueva ola del progreso. ¡Aprovéchalo! Si quieres surfear la ola desde la arena, seguro que no llegarás. Para marcar la diferencia, hay que meterse en el agua y detectar cuándo viene y cómo la tienes que sortear.
Esta forma de percibir la realidad no es cómoda, pero ¿por qué asumimos que habría de serlo? ¿Cuántos aspectos de tu modelo negocio han cambiado en los últimos 5 años? Probablemente muy pocos. ¿Por qué? ¿Lo impide alguna ley física o se trata, como argumenta Gary Hamel, de nuestra desmesurada "devoción por los precedentes"? ¿Cuántas empresas familiares no se atreven a tocar nada de lo que hacían sus padres o abuelos por el "peso del miedo", la responsabilidad y la incertidumbre? ¿Cuántas veces optamos por quedarnos en la orilla y esperar la ola que llegará sin fuerza para surfear sobre ella?
Algunas empresas ven y explotan oportunidades donde otras no son capaces. ¿Por qué? La investigación sobre este tema ha puesto de relieve un hecho: "los innovadores tienen una manera distinta de observar el mundo; han desarrollado un conjunto de hábitos perceptuales que les permiten atravesar la niebla de "lo que es" y visualizar aquello que podría ser". ¿Por qué? ¿Se puede lograr eso en un sistema clásico de organización que es predecible, fiable, controlador y disciplinado con las personas?
La respuesta parece ser que no; tenemos que lograr humanizar las empresas, abrirlas, apasionarlas y convertirlas en un organismo vivo que detecte oportunidades constantes.
Pensamiento de diseño
Son las personas las que crean, y convierten un trozo de mármol en una escultura. ¿Cómo detectar si hay personas así en una compañía? Hamel propone evaluar el diseño de lo que producen. El diseño "es algo difícil de definir, pero una cosa es clara, el buen diseño se reconoce en cuanto se ve". Un buen diseño provoca una especie de "reacción visceral", de atracción, te cautiva, porque es:
Absolutamente inesperado
Asombrosamente competente
Estéticamente exquisito
Visualmente cuidadoso
¿Y qué es el anti-diseño? Empaquetar todo lo empaquetable; usar letra pequeña e ilegible; el lenguaje farragoso; un menú de centralita que convierte la solución de un problema en una tarea titánica para el cliente. ¿Nos suena? El diseño, el cuidado de los detalles está en todo lo que nos rodea: desde un producto de alta tecnología a la cafetería en la que nos tomamos el café de la mañana.
Hamel, citando a Tim Brown, de IDEO, explica que "el poder de un gran diseño está subestimado […] Históricamente, los gestores concebían el diseño como un pequeño recipiente de polvos de hadas que podían espolvorearse encima de los productos para embellecerlos (…) en cambio, el diseño debería de considerarse como una disciplina fundamental que produce clientes demencialmente fieles y márgenes sustanciosos".
Haz un "reset" y colócate en modo "pensamiento de diseño", y la concepción de tu idea, de tu proyecto o de tu compañía consolidada será distinta. ¿Cuál es la esencia del pensamiento de diseño? Tim Brown lo sintetiza de forma brillante: "A través del "construir para pensar", en lugar de "pensar para construir", una organización puede acelerar notablemente su ritmo de innovación"
Para lograr que esto ocurra en su empresa, has de crear el clima necesario para que la experimentación intelectual de los empleados sea un fenómeno habitual. Es imposible generar avances importantes a menos que la gente esté dispuesta a explorar nuevas opciones de forma "poco ortodoxa".
Experimentar, probar, testear, de forma continua y barata. Ideas también expresadas por José Antonio de Miguel respecto a la nueva forma de abordar proyectos empresariales en modo "lean". El "construir para pensar" de Tim Brown nos ha de llevar a técnicas como las del prototipado rápido y barato como forma eficaz de trasladar una idea a algo tangible que te ayude tanto a pensar sobre qué quieres, como a mostrar que hay algo más que un papel. ¡Probemos! Existen ya muchos centros tecnológicos completamente especializados en la sofisticación de estas técnicas, que mostraremos dentro de poco tiempo en Sintetia.
Quédate con una frase de Hamel: "el diseño tiene que ver más con la empatía que con el genio, y, a menudo, son las cosas insignificantes las que marcan la mayor diferencia para los consumidores". Anota estas ideas, juega con tu puzzle profesional… y responde a una pregunta clave que te hará avanzar:
¿Cuáles son los pequeños e inspiradores placeres que podrías brindar a tus clientes sin casi ningún coste adicional? Encuéntralos, ¡y triunfarás!
Capacidad de adaptación
En el ADN de toda empresa tiene que estar su capacidad de adaptación. La clave no es una ventaja competitiva en un momento determinado, sino el mantener la compañía "en órbita". Por eso la gestión del cambio tiene que ser algo habitual y no traumático. "El Santo Grial del cambio sin trauma se encuentra en su abordaje de forma automática, espontánea y reflexiva".
ADAPTACIÓN es la cualidad empresarial (y personal) más importante de nuestro tiempo. Y entrenarla requiere trabajar en las actitudes mentales, las motivaciones intrínsecas, en sistemas de gestión que no estorben y desgasten, y en empoderar comportamientos, actitudes e ideas que quieran, de forma constructiva, reinventar la realidad del momento.
Una compañía adaptable, configurada para gestionar cambios continuos de una forma poco traumática, es menos volátil y es más creíble para los inversores, porque están siempre colonizando nuevos mercados, abiertas al talento y con un grado adicional de empatía con sus clientes.
Los modelos de negocio no son eternos; saber cómo cambiarlos en "modo automático" y gestionar la entropía requiere desarrollar nuevas capacidades empresariales. Hamel nos invita a subir el escalón. Lo hemos hecho bien en Management para ser eficientes, pero ahora, además de la eficiencia, necesitamos la resiliencia. Lo que hemos aprendido para ser eficientes puede chocar con lo que necesitamos para ser resilientes, creativos y líderes de una transformación continua.
Javier García 12 junio 2012
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Que opina? Gestión del cambio. Cambiando la mentalidad zombie con nuevas estrategias. - 27/05/2013 10:13:06
" Porqué están de moda los zombies.Por Manel Muntada.
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La Humanidad necesita formar a un líder capaz de urdir una estrategia totalmente distinta a los cánones y a la lógica que ha imperado hasta el momento actual para, de este modo, poder hacer frente, con alguna probabilidad de éxito, a esta insólita amenaza.
Sobre la Humanidad se cierne la tópica amenaza de ser exterminada por una potencia extraterrestre que, para variar, desea ocupar la Tierra. Casi no hay esperanzas de rechazar el ataque ya que los alienígenas conocen perfectamente las estrategias utilizadas en el pasado por los humanos y, a partir de ello, inferir posibles combinaciones o variaciones y, de ese modo, avanzarse a cualquier maniobra que se pueda pensar.
La Humanidad necesita formar a un líder capaz de urdir una estrategia totalmente distinta a los cánones y a la lógica que ha imperado hasta el momento actual para, de este modo, poder hacer frente, con alguna probabilidad de éxito, a esta insólita amenaza.
Cómo formar a este líder manteniéndolo al margen de cualquier aprendizaje anterior es el fabuloso reto sobre el que se desarrolla el argumento de El Juego de Ender [1985], una deliciosa obra de la ciencia ficción que, con algunos pocos retoques en el maquillaje, bien pudiera describir el momento actual con alguna de sus principales necesidades.
Antifragilidad versus Cisnes Negros
Nassim Nicholas Taleb, profesor de Ciencias de la Incertidumbre y autor de Antifrágil, un reciente y provocador ensayo que va a dar que hablar y que no debiera pasar desapercibido a nadie de los que pasáis por aquí, advierte de que hay cosas que no sólo no perecen sino que mejoran cuando se ven sometidas a choques y agresiones externas.
A esta capacidad de mejorar y desarrollarse ante la adversidad la denomina antifragilidad y sería la base en la que se apoya la evolución de cualquier organismo vivo [léase cualquier cosa "viva": organismo, organización]. Defiende que la antifragilidad es absolutamente necesaria para hacer frente a lo que llama Cisnes Negros, es decir, acontecimientos o factores externos muy estresantes y que, invariablemente, aparecen de tanto en tanto como para poner a prueba la capacidad de reacción que tenemos ante aquello imprevisto.
Taleb plantea que nuestro esfuerzo por protegernos de todo aquello que hemos aprendido a preveer, paradójicamente, nos hace frágiles, es decir, vulnerables a lo que se manifiesta y arremete de forma nueva e imprevisible. Lejos de generar robustez, un excesivo control, al igual que la sobreprotección en un niño, genera a medio-largo plazo, fragilidad, inadaptación y enfermedad.
La falsa seguridad de la cueva
Han estrenado hace poco Los Croods, una película de animación cuyo argumento gira en torno a las confrontaciones generacionales en el seno de una familia cavernícola. Crug Crood, el padre, se esfuerza en hacer entender a todo su clan y, en especial, a la curiosa Eep Crood, su hija mayor, cómo la cueva es sinónimo de seguridad y protección ante cualquiera de los peligros que suelen acechar en lo más profundo de la oscuridad cuando llega la noche.
No poner jamás en duda la infalible seguridad que ofrece la cueva es la causa principal de que generaciones de Croods hayan sobrevivido a las continuas amenazas de los depredadores y a las duras noches de invierno. No obstante, la intrepidez y temeridad de Eep Crood es la auténtica responsable de que la familia no perezca sepultada por no llegar a tiempo a la caverna para refugiarse de algo tan natural y, sin embargo, tan imprevisible como un terremoto.
Una vez más, recurrir a lo anterior no siempre es lo más acertado cuando las variables a las que nos enfrentamos son, como en el caso de Ender o de los Cisnes Negros, atípicas y arrolladoras.
Enfrentar el futuro desconocido
Pero aun así todavía hay personas que, ante la situación actual, creen que, como Los Croods, lo mejor es aguardar en la caverna, esperar a que el tiempo amaine y todo vuelva a ser como antes.
Como también hay organizaciones que se plantean afrontar el cambio organizativo y dotar de recursos a las personas y a los equipos partiendo de concepciones del management, diccionarios de competencias o programas formativos pensados para afrontar el futuro desconocido desde una óptica que ya era de dudosa validez en el pasado conocido.
O directivos que se aferran supersticiosamente a la cuadratura y linealidad ingenua de sus rígidas teorías o sistemas para hacer frente a la imprevisibilidad azarosamente natural de las variables que determinan el cambio.
Con sólo fijarse un poco, es fácil ver a quien con paso rígido se mueve a destiempo, desdibujándose tercamente junto a una forma de vivir que ya se ha apagado, habitando inconscientemente un mundo que ya no existe, deambulando obstinadamente bajo paradigmas obsoletos y es que no es para nada casual que, de un tiempo a esta parte, se hayan puesto de moda los zombies.
Aquí dejo un clásico para seguir profundizando en el tema:
Zombies in Plain English (subtitulos en español)
Publicado por cumClavis en 08:20
sábado, 25 de mayo de 2013
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Que opina usted? Recopilación: 160 artículos acerca de la comunicación - 12/04/2012 2:14:08
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