Importante asumir riesgos y El trabajo en equipo

Información: Líder inspirador: Las 6 grandes tareas que generan inspiración y motivación. - 12/12/2013 11:30:33

" El líder inspirador I.
Por Isabel Carrasco.
Hablemos de Liderazgo.

Hay una competencia del liderazgo que merece atención especial ya que se asocia con mayor frecuencia a los más altos niveles de implicación de los empleados. Esta competencia es: ""Inspirar y motivar a los demás para conseguir un alto rendimiento y obtener resultados excepcionales"".

Para poder inspirar y motivar el líder debe:

I. Fijar objetivos ambiciosos

Cuando las personas describen una experiencia extraordinaria en el trabajo, la mayor parte de las veces esta experiencia contenía un objetivo complicado que suponía un gran desafío. Durante estas experiencias las personas se sienten con confianza, seguros de sí mismos, positivos y entusiastas.

Si se quiere que las personas se sientan satisfechas hay que darles trabajos que supongan un reto y en los cuales puedan cosechar éxitos. Los líderes que puedan conseguir que los miembros de su equipo acepten tareas difíciles, que supongan un reto y que puedan ser llevadas a cabo tendrán pronto un equipo de personas satisfechas y productivas.

Los líderes inspiradores creen que la organización es capaz de producir a un nivel más alto que el que se da en la actualidad. Las investigaciones de John Zenger revelan algunas acciones específicas que emprenden los líderes para establecer objetivos ambiciosos.

1. Coraje y voluntad de asumir riesgos: establecer objetivos ambiciosos nunca será fácil y nunca se podrá hacer sin riesgo.

2. Mostrar seguridad para que los miembros del equipo acepten la nueva realidad: las personas determinan sus propias limitaciones y expectativas. los líderes que trabajan con un equipo con el propósito de que sus componentes acepten un objetivo ambicioso tienen que llevar a cabo este proyecto con mucha energía y entrega.

3. La implicación es la clave para elevar el listón: el consejo americano de productividad informa que tan sólo un 2,5 por ciento de las empresas examinadas creían que los cambios iniciados por sus directivos eran la fuente más importante de mejora en la productividad, pero un 62 por ciento identificaban a sus empleados como la fuente más importante de ideas.
Una de las contribuciones importantes de un líder es ampliar la noción que tiene el subordinado sobre lo que se puede llegar a conseguir y cómo se puede hacer. Un principio importante del liderazgo es que el líder debería tener muy claro el resultado que se espera , pero debe dejar mucho espacio para el empleado en términos de cómo hay que llevar a cabo la tarea.

4. Los objetivos deben ser realistas y el líder debe procurar eliminar barreras que puedan surgir como una burocracia excesiva.

5. La clave para conseguir objetivos ambiciosos es darles continuidad . Una de las quejas más frecuentes de los profesionales es que las prioridades cambian constantemente. Todo el mundo necesita una línea divisoria clara sobre qué trabajo es crítico y cuál es de baja prioridad.

6. Comparar la empresa con otras de gran eficiencia

7. Identificar a los más eficientes de la empresa y reconocerles y recompensarles.

8. Utilizar dinámica de equipo y apoyar al equipo para obtener objetivos ambiciosos: muchos líderes han descubierto que hacer que el grupo establezca sus objetivos de forma colectiva puede ser una técnica poderosa. Los miembros pueden lanzar objetivos potenciales que el líder propondría con mucha cautela, pero el hecho que el objetivo provenga de uno de los miembros del equipo hace que sea infinitamente más atractivo.
Las personas apoyan las decisiones en las que se contó con su colaboración para tomarlas. Cuando el equipo tiene una parte activa en el proceso de decisión, todos sus miembros se comprometen en mayor grado en hacer que se lleven a cabo con éxito y se hacen mutuamente responsables de hacer lo necesario para llegar al objetivo que se ha fijado colectivamente.

9. Mejorar los procesos y suprimir burocracia: otra técnica que usan los líderes para elevar el listón es retar al equipo a racionalizar los procesos que usan.

10. Celebración y recompensa por haber conseguido los objetivos

II. Establecer una visión y dirección

Los líderes inspiradores sobresalen estableciendo una visión y proporcionando una dirección clara para las personas que les rodean.

1.- El proceso de establecer una visión y dirección claras puede pasar por las siguientes etapas:

El líder orquesta un proceso que crea una visión concisa, convincente y clara para la organización.
Esta visión combina una afirmación firme de los principios que guían a la organización con una imagen muy nítida de dónde aspira estar los próximos años.
Con esta visión claramente formulada se puede establecer una trayectoria clara entre el trabajo de cada empleado y hacia dónde quiere ir la empresa.
Todos los sistemas e iniciativas pueden organizarse coherentemente alrededor de la visión.

2.- Pasos para establecer una visión y estrategia claras

Poner en marcha un proceso con el que definir un plan implicando al equipo
Asegurarse de que la visión capta los principios importantes y da una imagen muy nítida de lo que la organización quiere ser. las cualidades más importantes son que sea: clara, convincente, concreta, sucinta, atractiva y visceral
Conectar la visión para cada equipo y persona, definiendo lo que deben hacer para alcanzarla
Clarificar qué camino no tomar: las personas deben saber lo que no hay que hacer
Organizar los sistemas de acuerdo con la visión
Comunicar de modo consistente y continuo la visión y la estrategia
Diseñar tácticas operativas consistentes con la visión y estrategia
Implementar cambios audaces necesarios para hacer realidad la visión
Conocer lo que ocurre fuera de la organización y sobre cuáles son las nuevas tendencias
Planificar los contratiempos potenciales: los líderes deben dedicar un tiempo a anticiparse a los posibles problemas y a buscar soluciones potenciales

III. Comunicar poderosamente

Las siguientes son claves para una comunicación inspiradora:

Buscar oportunidades para comunicar.

Aumentar el volumen y la frecuencia: el proceso de comunicación implica el intercambio de información, ideas o percepciones. El nivel de compromiso de las personas se ve afectado por cómo se les trata y uno de los elementos clave de ese trato está condicionado por la información que reciben. las personas puede que no necesiten saber pero desean saber.
Saber les da una sensación de pertenencia e inclusión en la organización. Sienten que se confía en ellos. Si una organización quiere crear unidad y cohesión en su cultura , entonces tiene que compartir información de un modo más amplio.
Max de Pree hablaba de la necesidad de la comunicación generosa que tiene el efecto positivo de que todos están en condiciones de tomar decisiones más inteligentes cuando aparecen cuestiones importantes.

Abordar las cuestiones importantes.

Comunicación positiva y alentadora, nunca negativa. La proporción de comentarios positivos sobre los negativos en los equipos más efectivos es de 5 a 1. Hay momentos y situaciones en que es necesario expresar mensajes más críticos pero se aceptan mucho mejor si ha habido una preponderancia de mensajes positivos con anterioridad a los negativos.

Formular más preguntas y dar menos órdenes.

Compartir el protagonismo: los líderes en organizaciones de alto rendimiento emiten aproximadamente el mismo número de comentarios sobre otras personas que sobre sí mismos.

Ponerse en el lugar de quien le escucha. El líder inspirador piensa en su audiencia.

La comunicación debe ser de abajo arriba y de arriba a abajo.

Utilizar múltiples técnicas y oportunidades de comunicación: diálogo uno a unos teniendo en cuenta la especificidad de cada individuo, asistencia a reuniones como un participante más,...

Dirigir las reuniones y aprovechar para comunicar mensajes importantes. Una táctica muy útil para mejorar la comunicación en las reuniones es que los líderes formulen preguntas que transmitan la expectativa de que todos los individuos tienen la oportunidad de intervenir en todas las cuestiones antes de que los lideres expresen su visión personal. Las presentaciones deben ser interesantes, relevantes y organizadas de forma que la audiencia pueda comprenderlas.

Contar historias relevantes.

Mantener un ritmo vivo y comunicar con pasión y entusiasmo. las personas responden mejor a la pasión y emoción.

IV. Desarrollar a las personas

Los líderes que crean experiencias de desarrollo positivas para los miembros de su equipo son los que conseguirán con más facilidad un equipo inspirado y motivado. A la inversa, cuando ven un trabajo sólo como un trabajo, sin que puedan aprender nada o desarrollarse es mucho más difícil que el trabajo les resulte inspirador.

Cuando el líder crea un clima de aprendizaje el resultado es la mejora continua por parte de la organización. Algunos líderes creen que una de sus mejores oportunidades y responsabilidades es ayudar a las personas a aprender. Buscan tiempo para que las personas asistan a seminarios relevantes y se comprometan con actividades que les ayuden a desarrollarse, asignan presupuestos generosos para actividades de formación y dedican tiempo en las reuniones a discutir qué se ha aprendido de cada proyecto importante.

El líder inspirador para ayudar a los demás a desarrollarse :

Ejerce de coach.

Proporciona feedback aplicable que puede ser general o preciso y sencillo.

Delega de manera que contribuya al desarrollo de las personas. Para ello debe dejar claro en qué consiste la tarea y cómo puede contribuir al desarrollo de la persona, por qué el líder ha delegado esa tarea, por qué el líder ha escogido a esa persona o grupo, cuál es el resultado esperado, cómo quiere el líder que se le mantenga informado y las consecuencias que traerá el proyecto.

Estructura el trabajo teniendo el desarrollo como uno de sus objetivos, para ello hay que conseguir que los puestos de trabajo supongan algún tipo de reto, responsabilidad y variedad que permita que las personas crezcan de la manera que quieran.

Facilita el acceso a experiencias de desarrollo: clases, cursos, viajes, visitas a empresas.


V. Ser colaborador y buen jugador de equipo

Los líderes inspiradores son personas orientadas al trabajo en equipo. Colocan al equipo por delante de los individuos y hablan de éxitos actuales y pasados conseguidos gracias al esfuerzo del equipo y no por el trabajo de una persona y menos por ellos mismos. Cuando se habla del futuro estos líderes constantemente hablan de la necesidad de aumentar la colaboración y el trabajo en equipo.

Una de las experiencias más frustrantes que describen los empleados es tener prohibido cooperar con otro grupo dentro de la empresa. Para la mayoría de las personas formar parte de un equipo engendra energía y entusiasmo, incluso para los que parecen muy independientes y tienden a trabajar en solitario.

Para fomentar el espíritu de equipo y la colaboración el líder debe:

Minimizar la competición. La colaboración siempre supera a la competición. Entre otras razones porque el éxito en el mundo de hoy exige compartir la información y los recursos. La competición desgasta y destruye, engendra sospechas y hostilidad que a su vez, provoca que no se compartan ni la información ni los recursos. Si se utiliza la competición debe ser con moderación y de corta duración y al terminar se debe reunir a los equipos para celebrarlo.

Hacer que los equipos sean la base de la organización. Las organizaciones actuales, con su dimensión global y un conjunto de actividades muy complejo pueden funcionar gracias a la tecnología de la información que hace que las compañías pongan a disposición de miles de personas información simultáneamente sin distinción de su ubicación geográfica y al innovador uso de los equipos, apoyándose en las personas para usar sus conocimientos, juicios, habilidades y creatividad colectivos para llevar a cabo una variedad de trabajos en colaboración con sus colegas.
Los equipos no sirven en todas circunstancias pero cuando la situación es la adecuada ofrecen muchos beneficios para la organización: la información fluye más fácilmente, la coordinación entre individuos da pie a menos fisuras y es más fácil, las decisiones se toman con más rapidez y todos los implicados se sienten más propietarios de los resultados porque tienen una voz fuerte en las decisiones.
El temor que muchos tienen sobre el concepto de equipos es que la responsabilidad personal se vea disminuida. En los equipos efectivos los componentes del mismo sienten una gran responsabilidad personal por la producción de todo el equipo, existe un sentimiento de grupo de responsabilidad por todo.

Recompensar el esfuerzo y los logros del equipo.

Eliminar las barreras que existen entre los equipos.

Resolver los conflictos con rapidez. Las organizaciones tienen problemas cuando los conflictos degeneran y los líderes ignoran la situación. Para ello se deben encontrar puntos comunes de acuerdo, ayudar a las personas a distanciarse de su posición de partida y a centrarse en identificar los intereses de las partes en conflicto, crear opciones que beneficien a ambas partes y acordar los criterios que se van a usar para resolver el conflicto.

Involucrar a las personas correctas en la toma de decisiones. Los equipos de éxito necesitan un proceso muy disciplinado para tomar decisiones. Necesita estar de acuerdo de antemano sobre cómo tomarán las decisiones importantes. Este proceso define cómo se identifican las decisiones claves, cómo se recopila la información, quiénes formarán parte y el proceso por el que se llegará a una decisión.

Crear un ambiente integrador. Los líderes deben colocar el bienestar del grupo por encima del de cualquier individuo. Sin embargo, paralelamente tienen que tener en cuenta los grandes beneficios que provienen de preocuparse por cada individuo del grupo. Un equipo unido proporciona una de las influencias más altas para rendir al más alto nivel.

Construir una cultura a través de la colaboración y el trabajo en equipo.

VI. Incentivar la innovación

La innovación está conectada con la inspiración. Una de las habilidades del líder inspirador es la de reconocer cuando el cambio es necesario. Los líderes inspiradores deben :

Crear un ambiente de trabajo y una cultura dinámica. El clima en el que se promueve el cambio, se esperan innovaciones y las cosas no están totalmente reglamentadas es mucho más inspirador para casi todas las personas.

Fomentar que la innovación tenga lugar a todos los niveles y funciones. Cuando se crea el ambiente adecuado y se combina con la expectación de que todo el mundo contribuirá con el proceso de innovación entonces aparece un flujo continuo y regular de buenas ideas para nuevos proyectos, servicios,...

Los líderes consiguen incentivar la innovación:

Mostrando un enfoque positivo hacia las nuevas ideas, teniendo en cuenta que si no tienen sentido deben ser descartadas.

Eliminando barreras(existentes y potenciales) ante las sugerencias y propuestas de formas de mejorar el trabajo.

Alentando la innovación abiertamente, mandando señales claras de que es receptivo a las nuevas ideas. Algunos líderes se resisten a esto porque piensan que las buenas ideas vienen sólo de los directivos, subestimando seriamente la capacidad del grupo que está por debajo de ellos. Esto proviene de tener escasa interacción con las personas del grupo y por no darles funciones en las que puedan demostrar lo que pueden hacer.
Los mejores líderes buscan las ideas que vienen de abajo, identifican las que tienen más mérito y las institucionalizan.

Creando foros en los que las ideas innovadoras puedan discutirse y apreciarse, valorando positivamente no sólo las ideas que son aceptadas, sino también las que se pospusieron o descartaron e implicando a las partes interesadas y que se pueden ver afectadas por los cambios propuestos.

Estableciendo procesos que favorezcan la innovación.

Manteniendo una actitud positiva ante las nuevas ideas, no empezando nuca con la enumeración de todos los inconvenientes y problemas potenciales.

Animando al grupo a estar actualizado y a identificar nuevas tendencias.

Visitando y hablando con los clientes. Los productos y servicios innovadores con frecuencia tiene su origen y sugerencias de los clientes.

Creando acontecimientos centrados en la innovación.

Teniendo el valor de hacer grandes cambios.

No debemos olvidar que el deseo de innovar se encuentra profundamente incrustado en nuestro carácter fundamental. Cuando se niega sentimos frustración y pérdida. Cuando se promueve nos sentimos muy gratificados y llenos de energía

Publicado por Isabel Carrasco en 09:05

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Fuente: Hablemos de Liderazgo
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Información: Enseñanzas de una estrategia malograda: caso Fycsa - 02/07/2013 22:53:18

Enseñanzas de una estrategia malograda: caso Fycsa ()
Cabe aprender tanto de los grandes aciertos (el Walkman de Sony, por ejemplo) como de los grandes errores (la New Coke, también por ejemplo). Pero tenemos casos más próximos, en la distancia y en el tiempo, y aquí les ofrezco uno en que se malogró el éxito esperado.
Esperando que resultara ilustrativo, relaté hace unos años un caso de Management Buy Out (MBO), el de Alcatel-Gestlink-Fycsa, dejando el desenlace para cuando se produjera: todavía puede verse entre las primeras referencias de las más de 700.000 sobre "management buy out" que ofrece Google. Ahora, en 2006, desaparecida la marca Fycsa tras cumplir sus 20 años, podemos analizar mejor la trayectoria de esta consultora de formación que, basada en la esperada difusión del e-learning, anunciaba en 2001 un futuro próximo y exitoso que no se produjo: preparada para cuadruplicar sus ventas en dos años y exhibiendo su convicción, vio, muy al contrario, inmediatamente reducido su volumen de negocio. Siempre cabe preguntarse la causa de un éxito malogrado.
El lector tiene a continuación un rápido resumen del caso, y, si ya conoce los detalles o prefiere saltárselos, puede ir directamente al análisis y enseñanzas del mismo ("Preguntas y respuestas") en la parte final del texto. Aquí entonces el resumen inicial, extraído de la información que la propia empresa fue haciendo pública:
? En 2000, Fycsa, una mediana empresa de formación presencial y on line perteneciente a Alcatel España, llevaba unos diez años facturando alrededor de los 10 ó 12 millones de euros, siempre con beneficios.
? Ese mismo año, protagonizó un Management Buy Out por menos de 3 millones de euros a pagar en cuatro años, y comprometiendo Alcatel importantes pedidos anuales (o indemnizaciones compensatorias).
? En seguida mostró gran convicción en el despegue del sector del e-learning corporativo, apostó por ello, y en pocos meses casi dobló su plantilla.
? Todo apuntaba al éxito: el crecimiento del sector, la experiencia de Fycsa en sistemas interactivos de formación, el apoyo de Alcatel, la presencia de Gestlink, de conocidos empresarios como Javier Vega de Seoane, Miguel Canalejo...
? En junio de 2001 (año en que apenas facturó 7,5 millones de euros), emitió notas de prensa sosteniendo que alcanzaría los 30 millones de euros en 2003, casi todo en e-learning: cuadriplicaría las ventas en dos años.
? Sin embargo en 2002, aunque exhibía prosperidad, vendió menos que en 2001, cosechó cuantiosas pérdidas (1.600.000 euros) y hubo de reducir la plantilla.
? En un libro que patrocinó, el consejero delegado de Fycsa, José Ignacio Díez, rechazaba la atención sobre la calidad de los contenidos on line, arguyendo que uno puede aprender con contenidos precarios.
? En 2003, Fycsa facturó la quinta parte de lo esperado: 6 millones de euros. Dos años después desaparecía la marca y la empresa era absorbida por Élogos Conocimiento.
? En estos años el sector del e-learning creció, sin embargo, sensiblemente, según las asociaciones de proveedores APeL y Aefol.
? El caso resulta interesante porque permite separar decisiones estratégicas racionalmente aceptables de otras más cuestionables, y analizar éstas en busca de enseñanzas.
Antecedentes
Fycsa se creó en 1985, por iniciativa de Miguel Ángel Canalejo, a partir del departamento de formación de Standard Eléctrica, todavía vinculada a ITT. Pronto Standard Eléctrica fue adquirida por Alcatel, pero M. A. Canalejo continuó como primer ejecutivo de la organización, y Fycsa se consolidó como empresa de formación y consultoría que daba servicio a empleados y clientes de Alcatel Standard Eléctrica (luego Alcatel España), y que enseguida hizo nuevos clientes en el sector público y en el privado. En su primer ejercicio (1986) facturó unos 600 millones de pesetas, y llegó a facturar cerca de 2.500 millones de pesetas a principios de los 90, mientras dedicaba un importante esfuerzo a la investigación de nuevas tecnologías para el aprendizaje. Su actividad formativa era fundamentalmente tradicional, pero ya en los primeros años 90 había desarrollado productos de Enseñanza Asistida por Ordenador para Telefónica, Iberia y Alcatel, y también sistemas de vídeo interactivo para Retevisión, Alcatel y Sociedad del Quinto Centenario. Tras los primeros cinco años de andadura, se hablaba de una exitosa trayectoria, dirigida por José Manuel Carreño al principio, y José María Lancha después.
Mediados los 90, M. Canalejo encargó a José Ignacio Díez la dirección general de la compañía. Este nuevo primer ejecutivo de Fycsa firmó numerosas alianzas estratégicas en España, en otros países europeos y también en América, y puso gran empeño en hacer aparecer Fycsa en los medios, además de editar un boletín corporativo propio, de carácter bimestral, para su difusión entre clientes. Por ejemplo, se llegó a un acuerdo con la empresa francesa Computer Channel para la traducción y comercialización en España de vídeos didácticos; se introdujo en el sector turístico y colaboró de manera continuada con la FER; cada año podía visitarse su stand en FITUR; se encargó del suplemento bimestral IH-Formación, distribuido por el semanario IH; creó el Instituto de Turismo Europeo, con DEREC e IFATUR; preparó un curso superior de gestión hotelera en colaboración con el Centro Internacional Carlos V... Además, Fycsa estableció un acuerdo con una consultora de Buenos Aires, como entidad franquiciada para comercializar de manera exclusiva sus productos formativos en Argentina. También firmó una alianza con PricewaterhouseCoopers en 1999, en materia de e-learning. Empero, la facturación parecía en aquellos años contenida por debajo de los 2.000 millones de pesetas (12 millones de euros).
Fycsa, tras el Management Buy Out
Ya en la primavera de 2000 y en representación de Alcatel, Miguel Ángel Canalejo vendía Fycsa a una sociedad a tal efecto creada en Madrid y llamada Cartera Fycsa, presidida por Javier Vega de Seoane y participada por la consultora Gestlink, especialista en buyouts y en crecimiento de las empresas. Una nueva Fycsa nacía por consiguiente en mayo de 2000 con intención de crecer muy rápidamente, libre ya de las rigideces funcionales del grupo Alcatel, bajo la tutela de Gestlink y presidida por Javier Vega de Seoane. Y con una visible ofensiva en los medios de comunicación. En junio de 2000, la empresa ya no pertenecía a Alcatel, sino a una sociedad endeudada con Alcatel España (el importe de la venta eran 445 millones de ptas. menos de 3 millones de euros, a pagar en cuatro años) y llamada Cartera Fycsa, que pronto absorbió a la propia Fycsa y tomó su nombre. Por su parte, Alcatel se comprometía a seguir haciendo pedidos a Fycsa durante los primeros años: 360 millones de ptas. durante los primeros doce meses, 300 millones durante los siguientes doce meses...
José Ignacio Díez, como consejero delegado de la nueva Fycsa, era frecuente noticia en los medios del sector, y hacía pública en junio de 2001 su intención de facturar 5.000 millones de pesetas (30 millones de euros) en 2003; las notas de prensa añadían que el 70 % de la facturación correspondería a la actividad de e-learning. Ese mismo año 2001, el consejero delegado publicaba un interesante artículo en Dirección y Progreso, luego reproducido en el propio boletín bimestral de Fycsa; en el mismo se leía: "Un elemento esencial de la industria del e-learning son los contenidos, y de hecho en este momento es crítico por la carencia de los mismos en las cantidades y calidades necesarias". No obstante, Díez señalaba la necesidad de otros elementos en sinergia: "Excelentes contenidos colgados de potentes plataformas serán un fracaso si la concepción del proceso metodológico no ha sido adecuada". Fycsa avanzaba en los tres pilares de este business: contenidos, tecnología y servicios. Por entonces, eran frecuentes los artículos de consultores de esta empresa, en medios impresos y electrónicos.
Las ventas de Fycsa en 2001 apenas llegaron a los 7 millones y medio de euros, pero hubo beneficios, como en toda la historia anterior de la compañía; quizá también porque Alcatel seguía siendo el principal cliente, que incluso pagaba importantes indemnizaciones (unos 500.000 euros en este año) si no hacía efectivos sus pedidos previstos. A pesar de que la facturación era todavía modesta (la mitad que al principio de los 90), se asumió públicamente el reto de multiplicar por 4 las ventas, en dos años. Aquí queremos ya subrayar este gran objetivo, sustentado en las grandes posibilidades de crecimiento del prometedor sector del e-learning en España. Con este reto se iba a encarar el ejercicio de 2002: propiciar la consecución de la facturación anunciada para 2003, que supondría una sólida posición de liderazgo en el mercado del e-learning corporativo en nuestro país.
Entre otras apariciones en los medios, se publicó también un extenso reportaje en la revista Ranking, sobre la vida y aficiones artísticas y deportivas de José Ignacio Díez, incluyendo una foto suya de adolescente, y también una foto "de familia" del equipo directivo de la compañía. Fue asimismo este año cuando Miguel Ángel Canalejo, ya expresidente de Alcatel España, se incorporó al Consejo de Administración de Fycsa (que poco después presidiría). Y también este año, los 6 socios directores se dotaban de coches de lujo a cargo de la compañía, en beneficio de la imagen que correspondía a la nueva Fycsa.
El año 2002 no avanzaba como se esperaba. Este era un año crucial, pero las cosas no iban bien: algunos de los consultores que se habían incorporado para casi duplicar la plantilla, tuvieron que salir de la organización ya en abril. La presidencia pasó de Javier Vega de Seoane a Miguel Ángel Canalejo, que presidía ahora la empresa que él mismo había vendido. El capital social, inicialmente de 10 millones de ptas., pasó a ser de 600.000 euros. Para propiciar el deseado crecimiento, se dio forma al "grupo Fycsa", formado por tres empresas (unas 80 personas en plantilla total): la propia Fycsa como empresa "madre", una división segregada (Internet Training Center) para la formación relacionada con redes de telecomunicación, y una consultora catalana, ECG, con la que se llegó a un acuerdo de fusión. Para conducirlas a la consecución de objetivos, se contaba con tres directores generales: Ramón Casadesús por ECG (en Barcelona), Mariano Sanz, ingeniero de telecomunicación, por ITC (en Madrid), y Raúl González, economista y gran experto en contabilidad, por Fycsa (en Madrid). Dentro de los objetivos de marketing, y aunque las cifras seguían por debajo de previsiones, se hizo, el día 27 de junio y con visible solemnidad, un acto de presentación del grupo en el Salón de los Espejos del Gran Teatro del Liceo de Barcelona, con intervención del Cuarteto de Cuerdas del Conservatorio y conferencia de Eduard Punset.
Parece que la idea de crecimiento rápido apuntaba ya a la fusión de empresas consultoras, aunque no parece que ECG (alrededor de una docena de personas), fundada en Barcelona en 1985, tuviera experiencia en e-learning. En suma, el grupo Fycsa parecía dispuesto a incorporar nuevas empresas en diferentes lugares de España y Latinoamérica, y Barcelona había sido un primer paso, aparentemente firme.
Las cifras no mejoraban y, aunque la plantilla había crecido muy sensiblemente en Fycsa-Madrid desde el MBO (de unas 40 a más de 70 personas), sólo cuatro meses después del solemne acto del Liceo y tras una nueva reorganización comercial, se introdujeron nuevos recortes en los recursos humanos. El previsto crecimiento rápido y exitoso de la compañía parecía retrasarse, y la plantilla se sabía scapegoat.
Aunque nada parecía augurarlo, el año 2002 acabó con 1.600.000 euros de pérdidas declaradas en el grupo Fycsa (repartidas entre las tres empresas: Fycsa, ITC y ECG), sobre una facturación total de 6,1 millones de euros: han leído bien. Un bajón en las ventas y declaración de cuantiosas, inimaginables, pérdidas. Algo impensable tras la trayectoria anterior de la compañía, que siempre había mostrado una gran solidez dentro del grupo Alcatel; como muestra de ello, José Ignacio Díez, el líder, había sido distinguido con el prestigioso Honorary Degree de ESERP, en 1998. ¿Qué había fallado? ¿Cómo pueden empresas de sólida trayectoria alcanzar tan elevadas pérdidas inmediatamente después de asociarse, y de celebrarlo en el Liceo de Barcelona? ¿Había habido suficiente acierto y sinergia en el nuevo equipo directivo? ¿Modificó estrategias u objetivos el nuevo propietario y presidente, Miguel Canalejo?
En 2003, Fycsa patrocinó un libro editado por Aedipe-Pearson: "e-Learning. Las mejores prácticas en España". En él, José Ignacio Díez hacía declaraciones sorprendentes, relativizando la contribución de los contenidos al éxito de la formación on line, y aconsejando expresamente a las empresas que dosificaran bien su inversión en los mismos. "Los contenidos decía han sido magnificados durante estos tres o cuatro años pasados, sin que se entienda muy bien la razón". Y añadía: "Quien más y quien menos se ha visto obligado a adquirir conocimientos complejos con medios precarios. Recordemos la universidad, con los libros de texto disponibles o las fotocopias de los apuntes del más estudioso de la clase: contenidos más precarios, imposible". Se diría que José Ignacio Díez relativizaba ahora los contenidos, tanto en la formación on line como en la presencial: una posición bien distinta a la hecha pública un par de años antes.
Desenlace
El año 2003 acabaría con una facturación de 6 millones de euros: la quinta parte de lo anunciado en notas de prensa dos años antes. Fycsa se mantuvo luego en ese nivel de facturación, y en 2006, habiendo ya salido de la empresa algunos consultores más, se incorporó a la marca Élogos, junto al Grupo Doxa. Esta nueva iniciativa, bajo la presidencia de Mariano Baratech, espera llegar a los 30 millones de euros en 2008.
Desaparecía pues la marca Fycsa sin alcanzar su objetivo, poco tiempo después de un singular management buy out que acababa situando como propietario y presidente a la misma persona que vendió la compañía, Miguel Ángel Canalejo Larráinzar (de gran prestigio en el mundo empresarial, y cuya honestidad fue ya reconocida por la sociedad gastronómica Napardi en 1996). El expresidente de Alcatel España, también presente en Élogos, es hoy consejero de diferentes grandes empresas, aunque es frecuente su presencia en los medios sostiene que ser consejero no es un chollo. También suele decir que lo suyo es el antipelotazo, y asimismo se recordará su posición crítica en relación con la política de denominaciones de origen en el sector vitivinícola. Preside Bodegas Vinartis, antigua Cosecheros Abastecedores (vino de mesa Cumbres de Gredos, y también otros de calidad en diferentes DD.OO.), y además es propietario de una nueva bodega, Pago de Larráinzar, en Ayegui (Navarra).
Gestlink, ya sin Vega de Seoane como presidente, ha eliminado de sus páginas web la vinculación con Fycsa. José Ignacio Díez, líder del proceso descrito, ahora socio director en Élogos, ha dejado su puesto de vicepresidente de APeL y, sin olvidar el e-learning, proclama la dirección por hábitos (un modelo de liderazgo para directivos) como producto estrella de la empresa; pero su presencia en los medios parece haberse reducido sensiblemente, frente al despliegue de los años 1996-2004. En una de sus declaraciones en 2004, desviaba a los clientes la responsabilidad por "los pinchazos" del e-learning.
El sector del e-learning en estos años
Efectivamente había, en el panorama neosecular, un cierto optimismo sobre el crecimiento de esta modalidad de aprendizaje, especialmente en el segmento de la formación continua. Las grandes empresas se apresuraron, ya en 2000 y 2001, a desplegar sus plataformas y llenarlas de contenidos para sus trabajadores y directivos; sin embargo, los cursos no generaban aprendizajes significativos y, en realidad, el éxito de los proyectos no parecía medirse tanto por la eficacia del aprendizaje como por el volumen de participantes y el end rate. Fycsa situaba el éxito al alcanzar un end rate del 75%, sin aludir a los niveles de eficacia de Kirkpatrick.
En 2003, los proveedores hablaban ya con frecuencia del blended learning, como apuntando que el e-learning necesitaba un complemento de clases presenciales, para neutralizar las deficiencias que empezaban a señalarse en la eficacia del aprendizaje on line. Por entonces (mayo de 2003) y por ejemplo, Carlos Pelegrín Fernández, director de desarrollo y formación de Telefónica de España, venía a señalar que los proveedores que eran excelentes en e-learning no lo eran en formación presencial, y viceversa; pero el hecho es que la nueva tendencia (el blended) parecía imponerse.
El sector crecía, aunque por debajo de expectativas. Admitido ya que las cosas no iban suficientemente bien en el e-learning corporativo, en Expansión y Empleo (junio de 2004) pudimos leer cómo algunos proveedores responsabilizaban a sus clientes de los fracasos habidos en la formación on line:
? "De nada vale tener una buena plataforma o unos contenidos excelentes si no se cuidan otros factores como la motivación, la involucración de los mandos o la alineación con la estrategia de la compañía" (M. Baratech, presidente del Grupo Doxa y de APeL);
? "Estos directivos no se dejan asesorar por las consultoras que contratan y, al final, pasa lo que pasa" (J. I. Díez, vicepresidente de APeL y consejero delegado de Fycsa);
? "La mayoría no tiene suficiente conocimiento en esta materia como para desarrollar un proyecto" (J. Lozano, presidente de Aefol).
Declaraciones como las anteriores, precisamente formuladas por los máximos responsables de estas asociaciones, parecían poner de manifiesto cierta frustración. Por lo tanto y por entonces, puede decirse que ni satisfechos los proveedores, ni satisfechos los usuarios (un estudio de Santillana Formación había puesto cifras a la opinión de estos últimos). En definitiva y aunque el sector progresaba, no lo hacía tanto como algunos proveedores esperaban, ni se lograba satisfacer suficientemente a usuarios y clientes. En el cruce de alegaciones con los clientes, los proveedores agrupados en el "Círculo de Consultoras de Formación" (Fycsa incluida) sostenían también en 2004 que, en el sector, se compraba por precio y no por calidad. Ésta parecía ser la explicación de los proveedores a la situación que se vivía. Quizá algunas empresas clientes estaban imponiendo su capacidad de compra para ajustar los precios, y el resultado estaba afectando a la calidad.
Al respecto, sabemos que precisamente el director de Desarrollo y Formación de Telefónica señalaba en 2003 que "los mejores resultados pueden alcanzarse con contenidos de calidad media", y que "los contenidos excelentes no garantizan absolutamente nada, incluso pueden conducir al fracaso". De modo que los precios y las calidades del e-learning habían sido objeto de visible discusión, a la vez que el concepto de éxito adquiría significado al margen de la materialización del aprendizaje y la mejora del desempeño: parecía hablarse de resultados en la implantación del e-learning, como alternativa o complemento de la formación tradicional en sala.
Análisis del caso: preguntas y respuestas
Me dirigí hace meses a Élogos pero no obtuve respuesta, ni la he recibido al enviarles recientemente este texto, por tanto sólo he dispuesto de datos hechos públicos por esta empresa en diferentes medios e instancias, y que ya parecen contener sólidas enseñanzas universales (para todos los sectores económicos). El lector podrá extraer también sus propias conclusiones, si el caso le parece aleccionador.
¿Era oportuno el MBO?
Creo que sí, aunque no se trate visto con la ventajosa perspectiva del paso del tiempo de un MBO típico. Al parecer, el management buy out se produjo para favorecer un espectacular crecimiento de Fycsa de la mano de la consultora Gestlink, con la ventaja de seguir contando con Alcatel como importante cliente, aprovechando el crecimiento del emergente sector del e-learning, contando con José Ignacio Díez como ejecutivo-líder en el empeño, y disponiendo de la experiencia atesorada, ya que Fycsa llevaba 15 años trabajando en el campo de la Enseñanza Asistida por Ordenador. Todo apuntaba al éxito, ya que no cabe cuestionar el avance de las TIC, ni la necesidad del aprendizaje permanente, y simplemente había que hacer una gestión adecuada. Como se sabe, la fórmula (MBO) ha funcionado bien en diferentes sectores.
Tras el MBO, ¿era preciso contratar a tantos nuevos consultores?
Se trataba de crecer, y hay que pensar que en eso consiste la actividad empresarial: en asumir riesgos con audacia, en competir por las oportunidades que surgen, en anticiparse. En esta óptica, parece aceptable que Fycsa se preparara para encarar el crecimiento del sector, con tiempo de preparar a los jóvenes consultores contratados, y con la posibilidad de suspender la relación laboral llegado el caso. Así se hace en otros casos, aunque quizá con más realistas expectativas de crecimiento, con mesura; en Fycsa, el crecimiento de la plantilla fue muy sensible en muy poco tiempo (tal como se preveía el crecimiento del negocio), y pronto hubo que reducirla porque no se avanzaba como se había previsto.
¿Puede hablarse de fracaso?
Tanto si los propietarios de Fycsa deseaban crecer rápidamente, como si hubieran deseado consolidar su precio en el mercado y vender por un importe superior a los 445 millones de pesetas del MBO, el objetivo no se alcanzó; pero las personas que quedaban en la plantilla se incorporaron a Élogos, y quizá encuentren aquí nuevas oportunidades profesionales. Cabría más probablemente hablar del error o errores de Fycsa al considerar un crecimiento exagerado, al visionar un futuro irreal en que el e-learning se imponía aun con contenidos precarios o de calidad limitada, es decir, al margen de la satisfacción de usuarios. Tampoco deberíamos considerar acertado el exhibir una falsa prosperidad; pero es verdad que si una consultora no es próspera, ¿cómo puede asesorar a sus clientes en beneficio de la andadura de sus empresas? No parece ciertamente que su asociación con Gestlink diera los frutos esperados, pero tampoco puede separarse este caso de la trayectoria del sector que, aunque gozara de buena salud (como decían sus agentes), no creció tan deprisa como se deseaba.
¿Fue acertado el despliegue en los medios?
Efectivamente, la ofensiva de Fycsa en los medios resulta cuestionable y parecía una celebración anticipada del futuro éxito (recordemos también el acto en el Liceo de Barcelona, el mismo año en que se alcanzaba más de millón y medio de euros de pérdidas). Aquí podemos destacar los excesos de optimismo que a veces observamos en algunos ejecutivos. En algún otro texto me he referido al caso de Bodegas Vinartis, cuya presencia en la prensa económica era muy frecuente en 2004, hablando casi siempre de logros futuros (conquista de mercados, compra de nuevas bodegas, prestigio internacional, etc.). Desde luego y en el caso de Fycsa, el esfuerzo desplegado hace dudar de si se pretendía alcanzar el futuro formulado, o quizá exhibirlo para otro fin. Probablemente podría haberse vendido la empresa, esta vez a más alto precio, en 2001 ó 2002, incluso sin exagerar su futuro.
Como enseñanza, cabe preguntarse hasta qué punto es saludable el exceso de optimismo, porque también hay quien habla de "pesimismo inteligente", aunque esté mal visto por obstruccionista, y porque se asocia al pensamiento negativo y a la falta de eficacia y de felicidad. Obviamente, habríamos de distinguir entre el pesimismo habitual y el ocasional, pero sobre todo recordar que no pocos fracasos se han consumado porque, en un momento dado, faltó alguien que hiciera emerger las dificultades o riesgos subyacentes que los optimistas no percibían.
Tal vez, en cada grupo de optimistas habría que infiltrar algún pesimista, y también cabe recordar aquí los sombreros de colores de Edward De Bono, y atender a cada caso, a cada análisis concreto. Este autor nos recomendaba a todos pensar con diferentes sombreros, es decir, desde diferentes posicionamientos: ser en unos momentos optimistas y en otros pesimistas, sobre el mismo asunto. Debíamos utilizar primero el sombrero amarillo del bien fundado optimismo y del pensamiento positivo o constructivo, para pasar luego al sombrero negro del juicio crítico o negativo. El hecho es que ambos juicios, el positivo y el negativo, resultan necesarios para aproximarnos a la realidad en cada momento.
¿Fue acertada la estrategia sobre productos y servicios de la empresa?
En esta respuesta hay que extenderse todavía más, y pido para ello licencia al lector. Como era lógico y luego mostró el estudio de Santillana Formación, los usuarios del e-learning esperan contenidos de interés, facilitadores de un aprendizaje efectivo tras la mejora del desempeño laboral, y en beneficio de su desarrollo personal y profesional. Muchos otros proveedores insistían en esta necesidad la calidad y eficacia de los contenidos para consolidar el e-learning, y hasta José Ignacio Díez lo declaraba así tras el management buy out; sin embargo, su opinión publicada cambió a finales del 2002, para relativizar la importancia de los mismos: el consejero delegado de Fycsa nos recordaba, en un libro, que en la universidad estudiábamos con contenidos precarios, y destacaba la importancia de los elementos motivacionales.
Sin duda se precisa motivación, pero parece dudoso que esta analogía los apuntes en la universidad fuera bien recibida por los usuarios del e-learning, y no hace falta extenderse en los porqués. Pero sí cabe preguntarse por qué precisamente un proveedor de contenidos on line relativizaba la contribución de los mismos al aprendizaje, es decir, defendía la posibilidad de aprender on line con contenidos precarios. Es verdad que muchos programas de e-learning incluyen tutores en modo síncrono o asíncrono, pero el usuario materializa el aprendizaje a partir del material didáctico puesto on line: ¿de qué otro modo?
Quizá este análisis resulte demasiado específico y debamos también nosotros acudir a discutibles analogías: ¿debería un fabricante de refrescos defender que lo importante es la sed y no la calidad del producto? ¿Debería un fabricante de mayonesa defender que lo importante es el sabor y no el valor nutritivo, o al revés? Seguramente un fabricante debe dedicarse a satisfacer las expectativas de los usuarios o consumidores, y no tanto a defender unas expectativas u otras; pero es que Fycsa era, o quería ser, una consultora, y Díez manifestaba: "Estos directivos no se dejan asesorar por las consultoras que contratan y, al final, pasa lo que pasa".
Resulta difícil encontrar opiniones coincidentes con las de Fycsa en materia de contenidos formativos, y por eso me atrevo a considerar un error el relativizar la calidad de los mismos. Someto a consideración del lector mi creencia de que la lentificación en el despegue del e-learning esté relacionada con la insatisfacción de los usuarios. Es verdad que, en este sector del e-learning corporativo, no coincide la figura del cliente con la del usuario, pero la mayoría de los clientes (directivos de formación de las empresas) persigue eso debemos pensar la satisfacción de los aprendedores (por no decir alumnos) on line.
Para ser más precisos, y tras la lectura del libro patrocinado por Fycsa a que nos hemos referido (e-Learning: las mejores prácticas en España), solamente Telefónica de España parecía sumarse a la relativización de los contenidos. Por el contrario, Aena, Alcatel, Endesa, la UOC, Ferrovial, Oracle, Caja Madrid y SCH (Banco de Santander), seguramente casi todos clientes de Fycsa, como lo era Telefónica desde los años 80, apostaban sin reservas por la calidad de los contenidos. ¿Podía cuadruplicar sus ventas una empresa con criterios de aprendizaje no compartidos por clientes y usuarios?
Si un directivo o trabajador del conocimiento (los new knowledge workers) no encontrara en un curso on line satisfacción a sus expectativas, y sí encontrara, por ejemplo y en cambio, inexplicado empeño ajeno (quizá cierta coacción, mezclada con la orquestación de sistemas de puntos o créditos) en que lo siguiera, podría sentirse un extra, un figurante, en el escenario de la formación en la empresa; la materialización del aprendizaje demanda motivación intrínseca (pura) del aprendedor...
¿Qué llevó a Fycsa a dispersar la atención sobre la calidad de los contenidos?
Díez, proveedor de contenidos, venía a decirnos que se puede aprender con contenidos precarios; quizá pensaba en que es mejor que el propio interesado busque en Internet, o en textos impresos, la información que en cada momento precise y la estudie con espíritu crítico, pero no lo explicaba. ¿Se imaginan al director de formación de una gran empresa pidiendo a Díez un buen curso de trabajo en equipo, o de liderazgo para directivos, y a éste diciendo que no hace falta que el curso sea bueno, sino que los alumnos estén motivados para seguirlo?
Pero también podemos imaginar a este ejecutivo en sintonía con algún buen cliente que precisara llenar su plataforma de contenidos sin poner mucha atención a la calidad (eficacia didáctica) de los mismos; que deseara una buena participación de directivos y trabajadores, con un elevado end rate; que, como lo hacía igualmente Raúl González y otros directivos de Fycsa, considerara el éxito ya conseguido al alcanzar un end rate del 75%. Quizá eran años para implantar el e-learning, para acostumbrar a los usuarios, para incorporar las nuevas tecnologías del aprendizaje... No podemos explicar de otro modo las declaraciones de Fycsa, y además contamos con la posición de Telefónica de España ("los mejores resultados pueden alcanzarse con contenidos de calidad media"), que tampoco parecía exigente con la calidad de los contenidos on line. Pero hemos de pensar que difícilmente puede consolidarse un negocio en que resulte preterida la satisfacción de los usuarios o consumidores.
Mensaje final: cuatro elementos cardinales
Hemos visto cómo una empresa preparada para el crecimiento en un sector emergente, vio empero reducirse su volumen de negocio; quizá se puso la atención en la meta lejana y no en el camino; en los fines y no en los medios; en el negocio y no en la satisfacción de los usuarios. Siendo la enseñanza una actividad típicamente autotélica (también en el segmento de la formación continua), Fycsa pareció apostar por la exotelia en su actuación: por el liderazgo del sector, por el crecimiento espectacular. Parece que no puede hablarse de intuición, sino de su ausencia, para ver el futuro, aunque puedan hacerse otras lecturas.
Acabamos de hablar de intención, atención, intuición y actuación, y se trata de cuatro variables cardinales en la empresa. En Fycsa, la intención resulta dudosa el observar la actuación; la atención parece ponerse mucho en los fines y poco en los medios, más en las apariencias que en las realidades; la intuición pudo verse bloqueada por intereses, deseos y modelos mentales que no favorecían una prosperidad sostenida; la actuación, en suma, propició la desaparición de una marca nutrida durante 20 años.
De cara a la prosperidad de las empresas, someto a la consideración del lector varias propuestas: que se han de perseguir metas alcanzables y realistas, sin preterir la satisfacción de usuarios o consumidores; que se ha de repartir bien la atención a los fines y a los medios, en busca de efectividad y calidad de vida; que se ha de catalizar la ayuda de la intuición genuina como elemento de competitividad al tomar decisiones, y que se ha de actuar en consecuencia con lo anterior. En las empresas y si me dejan insistir, creo que las personas deben compartir metas profesionalmente estimulantes; que deben gestionar bien su atención y su conciencia; que han de aprovechar también su inconsciente y ayudarse de la intuición auténtica en sinergia con la razón, y que deben actuar con efectividad bajo el principio ganar-ganar, sin que nadie pierda.
[José Enebral Fernández]
Fuente Artículo

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Es Noticia, Cultura Organizacional. Breve síntesis de sus 11 principales conceptos - 21/03/2012 20:04:23

"Cultivar la Cultura Organizacional
Por Nicanor Wong
Arkhé

Resumen:
La cultura organizacional es la médula espinal de cualquier organización que quiera llegar al éxito. A continuación una descripción de la misma y formas de alcanzarla.

La cultura organizacional refleja los valores, creencias y actitudes que han aprendido y comparten sus miembros. Evolucionan lentamente con el tiempo y, a diferencia de la misión y la visión, son el alma de la organización.

Incluye:

- Las vías usuales para comunicarse: símbolos culturales, palabras, jergas o modismos, gestos, imágenes u otros objetos físicos que tienen un significado dentro de la cultura organizacional
- Las normas: conductas compartidas que son más fáciles de cambiar que los valores
- Los valores dominantes: creencias, supuestos y sentimientos colectivos acerca de qué es lo correcto, normal, racional y valioso en la organización.
- La filosofía que rigen las políticas y toma de decisiones
- Las reglas de juego para llevarse bien con otros
- El clima y sensación que produce el espacio, gerentes y empleados que interactúa con los clientes, proveedores y personas del exterior

Los seis componentes conforman la filosofía y supuestos compartidos.

Los estratos de la cultura organizacional desde lo superficial a lo más profundo son:

- Símbolos culturales: significados
- Conductas compartidas: normas
- Valores culturales
- Supuestos compartidos

1. Formar una cultura

La cultura organizacional se forma en respuesta a dos grandes retos:

La adaptación al exterior y la supervivencia: forma en que la organización encontrará un nicho en el entorno externo que no cesa de cambiar y cómo podría lidiar con él. Requiere: misión y estrategia (identificar el objeto principal de la organización y elegir las estrategias para desarrollar esa misión), metas, medios (estructura y sistema de recompensas), medición (criterios para determinar qué tan bien están logrando sus metas las personas, equipos y departamentos).

La integración interior: establecer y mantener las relaciones de trabajo efectivas entre los miembros de la organización. Requiere de: lenguaje y conceptos (método de comunicación y desarrollo de un significado compartido en cuanto valores centrales), límites de los grupos y equipos (criterios para la pertenencia a un grupo o equipo), poder y estatus (reglas para adquirir, mantener y perder poder y estatus), recompensas y castigos (propiciar las conductas deseables y viceversa)

2. Lineamientos gerenciales para mantener una cultura

1. La organización contrata personas con afinidad a la cultura
2. Mantiene la cultura eliminando a los empleados que de modo ostensible y conciente se alejan de lo aceptado

Las señales más fuertes de la cultura de una organización son:

1. Aquello que observan, miden; y controlan los gerentes y los equipos
2. La forma en que los gerentes o directivos reaccionan ante los incidentes críticos y crisis en la organización
3. La forma en que gerentes y directivos actúan como coaches
4. Los criterios para asignar recompensas y estatus
5. Los criterios para la selección, promoción y separación de la organización
6. Los ritos, ceremonias e historias de la organización: actividades que tienen un significado especial para los empleados. Son de tipo: iniciación, degradación, realce (el valor de un comportamiento correcto), integración.

3. Lineamientos generales para cambiar una cultura

Emplea los mismos métodos pero puede generar sub culturas (múltiples culturas). Por lo general son la de operaciones (empleados de línea), de ingenieros (personal técnico y profesional), de directivos (alta gerencia). Es difícil cambiar una cultura porque brindan a los empleados su identidad organizacional. Para modificarla hay que tener en cuenta:

1. Entender la cultura anterior
2. Apoyar a los empleados y equipos que tienen ideas para una cultura mejor dispuestos a actuar en base a ellas
3. Encontrar la subcultura más efectiva y utilizarla como ejemplo para aprender de ella
4. No atacar frontalmente la cultura precedente. Encontrar la manera de ayudar a los empleados y equipos a desempeñar sus puestos con más efectividad
5. Tomar la nueva cultura como principio rector del cambio y no cura milagrosa
6. Reconocer que un cambio cultural importante en toda la organización toma entre cinco a diez años
7. Vivir la nueva cultura: un hecho vale más que mil palabras

4. Tipos de cultura organizacional

1. Cultura burocrática: practica las reglas, procedimientos de operación estándar y una coordinación jerárquica. Características de la burocracia son: la previsibilidad, la eficiencia y la estabilidad.
2. Cultura del clan: constituida por la tradición, la lealtad, el compromiso personal, una amplia socialización, el trabajo en equipo, la auto dirección y la influencia social.
3. Cultura emprendedora: la caracterizan los altos grados de creatividad y disposición de asumir riesgos.
4. Cultura de mercado: la caracterizan el logro de metas mensurables y exigentes, sobretodo financieras y las basadas en el mercado (por ejemplo el crecimiento de ventas, la rentabilidad y la participación de mercado).

5. Lineamientos gerenciales

Los efectos de la cultura organizacional en el comportamiento de los empleados y su desempeño se resumen en cuatro ideas centrales:

1. Los empleados han de conocer la cultura de la organización
2. Crear un compromiso con la filosofía y valores de la empresa
3. A través de las normas canalizar las conductas deseadas y desechar las opuestas
4. Una mayor efectividad y productividad

6. Comportamiento ético y cultura organizacional

Premisa: las prácticas de negocios éticas se derivan de culturas organizacionales éticas. La denuncia significa que los empleados presentes o pasados revelan prácticas ilegales, inmorales o ilícitas a personas u organizaciones que tienen capacidad para cambiar esa práctica. Las gerencias han de:

1. Ser realistas cuando establece los valores y las metas en las relaciones laborales. No prometer nada que no se pueda cumplir.
2. Fomentar que toda la organización aporte información respecto a los valores y las prácticas adecuadas para adecuar la cultura. Escoger valores que representen la opinión de los empleados y gerentes.
3. Optar por una cultura sólida que fomente y recompense la diversidad y desacuerdo basada en procedimientos de revisión interna.
4. Programar capacitación de los gerentes y equipos sobre cómo adoptar e implementar los valores de la organización. Deben cubrir los aspectos para llevar a efecto las directrices de los procedimientos.

7. La diversidad cultural

La diversidad se refiere a las diferencias y similitudes individuales que hay entre las personas. No es sinónimo de diferencias sino también de similitudes.

Lineamientos a seguir:

1. Los gerentes y los empleados deben valorar la variedad de opiniones y conceptos
2. Los gerentes deben reconocer que pueden aprender y asumir los retos que la expresión de diferentes perspectivas ofrecen a la organización
3. La cultura organizacional debe crear una expectativa de altos estándares de desempeño y ética para todo el mundo
4. La cultura organizacional debe estimular el desarrollo personal
5. La cultura organizacional debe fomentar la apertura
6. La cultura organizacional debe hacer que los trabajadores se sientan valorados
7. La entidad debe tener una misión enunciada con claridad y entendida por todos

8. Socialización de los nuevos empleados

Es el proceso mediante el cual los miembros de una sociedad trasmiten a los miembros más jóvenes el conocimiento y las habilidades que necesitan para funcionar con efectividad en esa sociedad.

La socialización organizacional es el proceso sistémico mediante el cual una organización introduce a los nuevos empleados a su cultura. El novato establece un contrato psicológico con la organización, entendido como el conjunto global de expectativas de una manera en lo que se refiere a lo que aportará la organización y lo ésta le proporcionará a cambio.

9. Proceso de socialización organizacional

1. Los candidatos son seleccionados con cuidado mediante procedimientos estándar que buscan capacidades específicas relacionadas con el éxito del negocio.
2. Las primeras asignaciones del año en el trabajo han de ser desafiantes.
3. El entrenamiento práctico y rudo conduce al dominio de disciplinas centrales del negocio en una escalera de ascensos.
4. Cuidadosa atención a la medición de los resultados y a recompensar el desempeño. Los sistemas de recompensas son verdaderos indicadores de los valores que sustentan la cultura de la organización.
5. Hincapié a la adhesión a los valores de la organización que permita a los empleados justificar los sacrificios personales por el hecho de pertenecer.
6. La tradición refuerza el código de conducta "cómo hacemos las cosas aquí".
7. Los modelos de roles y los rasgos conscientes son asociados con las personas que se sabe que están en la pista rápida que conduce a las promociones y al éxito.

10. Posibles resultados del proceso de socialización

La Exitosa:

- Satisfacción laboral
- Claridad de funciones
- Enorme motivación para trabajar
- Comprensión de la cultura y del control percibido
- Enorme implicación en el puesto
- Compromiso con la organización
- Antigüedad
- Alto desempeño
- Valores interiorizados

La Infructuosa:

- Insatisfacción laboral
- Ambigüedad y conflicto en los roles
- Baja motivación para trabajar
- Malentendidos, tensión y falta de control percibida
- Escasa implicación en el puesto
- Ausentismo y rotación de empleados
- Bajo desempeño
- Rechazo de los valores

11. Métodos principales para cambiar la cultura organizacional

- Identificar qué observan, miden y controlan los gerentes
- Reconocer la forma en que los gerentes y los empleados reaccionan ante la crisis
- Utilizar el modelamiento de roles, la enseñanza y el coaching
- Desarrollar y aplicar modelos equitativos para asignar las recompensas
- Utilizar criterios conscientes para el reclutamiento, la selección y las promociones o ascensos dentro de la organización y para la remoción de ella
- Enfatizar los ritos, ceremonias y las historias de la organización


Fuente:
Hellriegel, Don y Slocum, Jr; John W, Comportamiento Organizacional, 12ª Edición, Editorial Cengage Learning, Páginas 456-488, México, 2009.

Publicado por Nicanor Wong en 19:18

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Fuente: Arkhé
Imagen: Cultura organizacional

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Que opina? ¿Te animas a montar una empresa en 54 horas... seguidas? - 04/05/2011 9:34:11

"¿Tienes creatividad, autoconfianza, capacidad de iniciativa, capacidad de asumir riesgos y afrontarlos, predisposición hacia el trabajo en equipo, tenacidad, expectativas de control, capacidad de organización y planificación, orientación comercial, orientación al logro y tolerancia a la frustración...? O, por lo menos, ¿tienes una idea de negocio rondándote la cabeza desde hace tiempo? ¿Y un fin de semana libre? El emprendedor no sólo nace, sino que se hace. Y, a veces, incluso se puede hacer en un fin de semana. Si no, que se lo digan a los participantes y organizadores de la anterior edición del Startup Weekend Madrid.
Ellas 2.0, organización sin ánimo de lucro para impulsar el desarrollo de emprendedoras de base tecnológica, organiza por segundo año consecutivo Startup Weekend Madrid, un evento que se celebra en más de 70 ciudades del mundo y que reúne a emprendedoras y emprendedores, desarrolladores, profesionales del marketing y artistas visuales, entre otros, para crear empresas de base tecnológica durante 54 horas seguidas.
Esta contrarreloj emprendedora, en la que los propios participantes deciden qué ideas de negocio van adelante, se celebrará durante el fin de semana del 3, 4 y 5 de junio en Madrid on Rails, el centro de software libre para pymes situado en Vicálvaro. Las personas interesadas en participar pueden realizar su inscripción (entradas, a partir de 40 euros) pinchando aquí.
La presentación de las ideas de negocio se realiza el viernes y si se consigue un equipo de trabajo, se desarrollan durante el resto del fin de semana. Durante el sábado, cada startup o grupo trabaja en el producto o servicio con la ayuda y el asesoramiento de mentores, y el resultado se presenta el domingo ante una mesa de inversores tecnológicos.
¿Que cómo se puede saber si tienes una oportunidad de negocio entre las manos? Hay tres variables: mercado, tecnología y equipo. Lo más importante es que haya mercado, que no tengas que pelearte para conseguir clientes. Después, tienes que plantearte qué podrá detener a tu competencia en el caso de que quiera copiar tu modelo de negocio: la tecnología es una buena barrera. Por último está el capital humano, que no tiene por qué estar desde el principio… se puede ir incorporando a medida que tu negocio, que tu modelo de negocio, vaya madurando. Pero eso ya lo averiguarás en el Startup Weekend Madrid...
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