los millennials sólo necesitan una oportunidad y habrá que crear trampas mejores"

Información: En el mundo empresarial, los millennials sólo necesitan una oportunidad - 25/01/2014 23:04:40

En el mundo empresarial, los millennials sólo necesitan una oportunidad
Todos necesitamos adaptación a nuevos espacios, también los millennials. Estar preparado en el mundo de hoy requiere capacidad de comunicación y destreza digital, así como saber relacionarse con las generaciones previas. Un 63% de las personas que toman las decisiones en los negocios y un 68% de los reclutadores corporativos dicen que es difícil trabajar con los millennials. Y muchos han señalan que los recién graduados no están preparados adecuadamente para tener éxito en sus puestos de trabajo.
Además, tanto educadores como los líderes de los negocios reconocen que la competitividad en el futuro depende del talento de la generación millennial. De hecho, un 74% de los no-millennial están de acuerdo en que los recién graduados ofrecen a las empresas nuevas habilidades y valiosas capacidades. El trabajo en escuelas y empresas hacen que la productividad aumente. De hecho, los estudiantes tienen más pasión en lo que hacen que antes, son innovadores, colaboran y enfocan sus objetivos.
Un 74% de los no-millennial considera que las empresas deben juntarse con escuelas y universidades para mejorar los currículums y preparar a los estudiantes para los nuevos puestos de trabajo. La educación superior y las empresas colaborando para mejorar el futuro de los trabajadores. Por ejemplo, integrar educación y empresa supondrá una mejora en las habilidades de los futuros empleados. En este sentido, los millennials se adaptarán al entorno. Crecerán en un espacio más rápido, trabajando de acuerdo a unos objetivos. De hecho, nuestro futuro económico, social y cultural está en las manos de esta generación millennial, con la que hay que trabajar conjuntamente para sacar todo su potencial y crear la innovación de la sociedad del mañana.





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Interesante, T. Jones (Kayak.com) en #DMA13: "Si el cliente es cada vez más escurridizo, habrá que crear trampas mejores" - 25/01/2014 22:44:54

T. Jones (Kayak.com) en #DMA13: "Si el cliente es cada vez más escurridizo, habrá que crear trampas mejores"
"Si quieres ser líder, necesitas innovar. Y para innovar, no te queda más remedio que escuchar lo que dicen los datos". Con esta contundente frase ha iniciado hoy su ponencia en el congreso DMA 2013 Terry Jones, fundador de Travelocity.com y presidente fundador de Kayak.com.
El marketing tradicional que todos conocíamos transcurría en una vía de sentido único, explica Jones. Era simplemente lineal y "su único objetivo era gritar al cliente", añde.
Sin embargo, y al calor de la nueva era digital, el marketing logró instalarse en un vía de dos sentidos en la que no sólo las marcas estaban en posesión de la palabra sino también los consumidores. En esa vía de dos sentidos se generan conversaciones y tales conversaciones albergan datos de enorme valor para los "marketeros". De ahí que el big data y el marketing sean hoy "uña y carne". De todos modos, advierte Jones, "estamos todavía en la punta del iceberg en lo que se refiere al big data".
Pertrechados por el big data "nos estamos mudando del marketing demográfico al marketing individual", recalca Jones. Eso sí, para sacar verdaderamente "oro" del big data, tenemos que ser capaces de extraer sabiduría del gran maremágnum de los datos que tenemos entre manos, apunta Jones.
Utilizando el big data no sólo ganan las empresas sino también el consumidor, recalca Jones. Aun así, hoy por hoy "sólo el 1% de los datos del cliente se convierte realmente en conocimiento corporativo", subraya.
Con el big data cambia no sólo la relación de las marcas con el cliente sino también la relación de las empresas con sus directos rivales en el mercado. "La competencia está tan sólo a 8 milésimas de segundo de ti", explica Jones. "La guerra entre empresas rivales ha dejado de ser guerra para convertirse en una pelea de bar", añade.
Si el big data está cambiando la relación de poder entre empresas rivales en mercado, aún más profundo es el cambio que está operando en la relación entre marcas y consumidores, una relación en la que la balanza de poder está cada vez más de parte del cliente, asegura Jones. "Los consumidores están crecidos porque tienen en sus manos el poder del ratón y del teléfono", dice.
Lo cierto es que en la actualidad "los consumidores están conectados y son peligrosos porque esperan siempre la mejor venta y el mejor servicio en todos los canales", afirma Jones. Esos consumidores no se preocupan por el canal sino los soluciones que se le ofrecen en cada momento, agrega.
"El consumidor de hoy en día es más difícil que nunca de atrapar y por eso necesitamos una trampa mejor", indica Jones. ¿Y cómo se construye esa trampa mejor? Estando dispuestos a cambiar. "Si no te gusta el cambio, la irrelevancia te va a gustar aún menos", señala.
¿Y en qué consiste la irrelevancia? "En creer, por ejemplo, que por ser lanzadas de manera muy rápida, las ideas estúpidas son en realidad inteligentes", explica Jones.
En un universo "marketero" tan plagado de información, es fácil dejarse llevar por lo irrelevante. La clave está en separar el grano de la paja y saber detectar nuevas oportunidades, unas oportunidades que están allá donde los viejos modelos se resquebrajan, señala Jones.
En realidad la innovación no es otra cosa que poner las ideas, las buenas ideas, a trabajar, recalca Jones. ¿El problema? "Que la gente tiene miedo de poner sus ideas a trabajar", explica.
No debemos confundir tampoco la innovación con la creatividad, advierte Jones. "La creatividad consiste en pensar cosas nuevas, mientras que la innovación consiste en crearlas", señala.
¿Y quién maneja los hilos de la innovación dentro de las empresas? Jones lo tiene claro: los equipos y la propia cultura corporativa de la compañía.
Hay que tener en cuenta, por otra parte, que la innovación no es como los Juegos Olímpicos. "La innovación es el como el béisbol, si fallas el 70% de las veces, todavía lo estás haciendo bien", explica Jones. "El éxito no es permanente y el fracaso no es ni mucho menos fatal", agrega. De hecho, "si no fracasas, es que no estás experimentando lo suficiente", asegura. "Cuando fracasas, matas proyectos, no a personas", dice.
La verdadera clave esté en contar con las personas adecuadas para dar luz a la innovación. ¿Y cómo son las personas que engendran innovación? Son siempre personas positivas. "Las personas negativas son vampiras de la energía", afirma Jones.
Para poner en marcha los engranajes de la innovación se necesitan además personas arriesgadas que sean capaces de mirar más allá y a las que no les guste acomodarse. "En la innovación real sentirse cómodo no es algo bueno ni mucho menos", dice.
Para ver imágenes del evento, pulse aquí.
Para ver el vídeo de la ponencia, haga clic aquí.

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Información: Repensar el management: 6 ingredientes de la receta para el cambio. - 08/12/2013 11:12:17

" Repensar el management. Receta para el cambio.
Por Isabel Carrasco.
Hablemos de Liderazgo.

Therese S. Kinal, cofundadora y directora de la consultora Unleash, en el boletín de London Business School correspondiente al mes de noviembre plantea que con el aumento de la complejidad y la ambigüedad en la sociedad actual, tanto los profesionales como los clientes de las organizaciones demandan un mayor compromiso, transparencia y responsabilidad, por lo que ha llegado la hora de repensar el management.

Destaca que los datos derivados de distintas investigaciones parecen avalar que se siguen utilizando prácticas pasadas de moda y que impiden que los profesionales utilicen todo su potencial, como lo demuestra el hecho de que el 65% de las personas no se encuentren felices en el trabajo, sólo un 14% comprenda la estrategia de sus organizaciones y que un 75% cambiaría de empresa.

La fuerza laboral ha experimentado cambios en los últimos años (en 1950 un 29% eran mujeres y en 2011ya representaban un 47%) y presenta cada vez más mayor diversidad de edades (con el aumento de la edad de jubilación se estima que el porcentaje de mayores de 55 años se incrementará del 1% en el año 2000 a un 20% en los próximos 30-40 años. En el momento actual, también, el profesional medio está cambiando de trabajo cada 4.4 años, con lo que tiene que estar aprendiendo y reinventándose continuamente.

Las predicciones apuntan a que el 65% de los niños que están actualmente en edad escolar trabajaran en empleos que no se han inventado todavía. La globalización y los avances tecnológicos continuos están modificando, también, nuestra forma de trabajar.

En este nuevo entorno es la habilidad de actuar y adaptarse a los cambios constantes lo que separará a las organizaciones del futuro triunfantes del resto. Tenemos que aceptar que lo que funcionó en el pasado puede ser que ya no sea suficiente en la actualidad. El management tradicional es bueno si queremos docilidad pero si buscamos innovación y crecimiento tenemos que comprometer a los profesionales en un nuevo nivel.

Según la autora, lo anteriormente expuesto, presenta un reto a nuestra forma de pensar y dirigir. Las organizaciones del futuro no se gestionarán por consenso ni de arriba abajo, no serán dictaduras ni anarquías, ni se ocuparán exclusivamente de aumentar su valor para los accionistas o de que sus profesionales sean felices.

Los líderes del futuro son conscientes de que todos estos aspectos tienen que ir unidos y que contar con una fuerza de trabajo productiva y feliz va ligado a crear un entorno laboral que ofrezca sentido, reto, autonomía y posibilidades de aprendizaje y desarrollo profesional.

Una investigación realizada en London Business School, por ejemplo, encontró que como respuesta a la pregunta sobre los factores que más valoraban los profesionales en su trabajo, la remuneración ocupaba el séptimo lugar de importancia tras factores como trabajar con buenos compañeros o independencia.

Las organizaciones del futuro tienen que funcionar como sistemas vivos que están interconectados, son interdependientes y capaces de responder a entornos constantemente cambiantes. El rol del líder se debe centrar en inspirar grandeza, no en controlar. Su enfoque hacia la resolución de problemas y a la innovación debe ser participativo, no de arriba abajo. La co-creación, el manejo de la ambigüedad y la incertidumbre y las redes profesionales no jerárquicas son claves para conseguirlo.

Repensar el management no consiste en seguir la última moda o tendencia, presentar con un nuevo envoltorio un antiguo concepto o ignorar todo el trabajo bien hecho en este campo hasta la fecha, sino en plantearnos cuáles son las necesidades reales de nuestros grupos de interés, en el momento actual y en el futuro.

Para lograrlo Therese Kinal propone un enfoque adaptativo y participativo que llama "Dar rienda suelta" (unleashing) que se fundamenta en sus investigaciones y experiencias tras trabajar ayudando, durante la pasada década, a numerosas organizaciones a solucionar sus problemas, innovar y crecer. Éste consiste en una RECETA PARA EL CAMBIO:

Ingrediente 1.- Existencia de un problema real, acuciante y complejo.

El cambio ocurre cuando un equipo experimenta un proceso de transformación que requiere compromiso personal, colaboración y aprendizaje intensivo. Hay que escoger problemas que sean críticos para conseguir un éxito estratégico.

El equipo debe recibir la instrucción de que debe resolver el problema. Esto no significa necesariamente que se le conceda carta blanca para actuar, sino que tienen libertad para innovar y crear dentro de unos límites previamente acordados.

Ingrediente 2: Un equipo diverso con la mezcla apropiada de habilidades e influencia.

El cambio requiere diversidad de pensamiento. Un buen punto de arranque consiste en la selección de un subconjunto de todos los potenciales subgrupos que están implicados en la creación del cambio. El objetivo de este equipo sería doble:

a).- Encontrar nuevos puntos de vista y soluciones rompedoras a través de un proceso de co-creación.
b).- Convertirse en agentes de cambio que sean capaces de trasladar el cambio a sus departamentos y a la organización en su conjunto.

Es importante seleccionar un equipo con la adecuada mezcla de habilidades, experiencia e influencia. El cambio tiene más éxito si se seleccionan miembros que:

1.- Hayan participado en proyectos estratégicos.
2.- Sean expertos en distintas áreas técnicas relevantes.
3.- Tengan influencia y el respeto de sus compañeros.
4.- Representen distintas visiones políticas y estratégicas.
5.- Se centren en la mejora de la organización y en crear valor para los clientes, tanto internos como externos y no exclusivamente en su propia progresión profesional.

Ingrediente 3.- Aprendizaje a través de la acción.

Concediendo prioridad a la acción a través de la creación de experiencias piloto, prototipos y otros mecanismos de testar los nuevos procesos, productos o servicios.

Ingrediente 4.- Travesía de turbulencias y conflictos.

Mientras el equipo aborda los problemas complejos y acuciantes a través de la exploración y la acción se verá sometido a distintas turbulencias y conflictos. Esta es una fase crucial de un proceso de cambio y necesita ser liderada por un experto.

Si no se gestiona correctamente el conflicto puede afectar de forma significativa a la productividad, la moral y los resultados. Si se maneja adecuadamente por el contrario se producirá una mayor cohesión del equipo y sus miembros tendrán un mejor conocimiento de las fortalezas y debilidades de sus integrantes.

Ingrediente 5.- Co-creación sinérgica.

Diversas investigaciones sugieren que un equipo suele obtener un desempeño peor que el equivalente a la suma de las contribuciones individuales de sus miembros, o lo que es lo mismo: 1+1< 2. Este fenómeno se produce por la influencia del pensamiento grupal, la conformidad grupal, los conflictos intragrupo, la polarización del grupo, la ilusión de unanimidad y la tendencia a priorizar el consenso sobre la innovación.

Para evitar estas trampas comunes es importante comprender la diferencia entre el trabajo en equipo tradicional y la co-creación sinérgica: 1+1= 3. En ésta última se requiere que los miembros del equipo mantengan una mente abierta, acepten las ideas de los demás y que construyan sobre y cuestionen sus propias ideas, contribuyendo a crear una cultura de cohesión y colaboración.

Ingrediente 6.- El coach.

Su papel consiste en trabajar "codo con codo" con el equipo, encauzando el camino del cambio, cuestionando las ideas, facilitando perspectiva externa y asegurando que el equipo es capaz de crear las soluciones rompedoras e innovadoras a las que aspiran sus miembros.

Publicado por Isabel Carrasco en 20:59
miércoles, 4 de diciembre de 2013

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Que opina usted? Reseña del libro " El viaje de la innovación La guía definitiva..." - 30/09/2013 14:58:58

" El viaje de la innovación La guía definitiva para innovar con éxito.

Por Javier Pérez Caro.

Nuevo Viernes - Nuevo Libro.

En la actualidad, pocos temas son tan recurrentes en los titulares de los medios de comunicación como la innovación. Pero, a la vez de pocos, se habla con tanto desconocimiento. ¿Sabríamos explicar qué es, en realidad, la innovación?


Sinopsis

En la actualidad, pocos temas son tan recurrentes en los titulares de los medios de comunicación como la innovación. Pero, a la vez, de pocos se habla con tanto desconocimiento. ¿Sabríamos explicar qué es, en realidad, la innovación?, ¿creación,invención, proyectos exitosos o económicamente rentables?,¿cuántos tipos de innovación existen?, o ¿sólo hay una clase de innovación?

El directivo de Telefónica Digital, Carlos Domingo, nos da las claves necesarias para entender, aplicar y desarrollar con éxito aquellos proyectos en los que nos embarquemos.

En este libro, las innovaciones de Zara, Nintendo, Gamesa, El Bulli o La Caixa, entre otros muchos, sirven de ejemplo para que conforme se avance en su lectura, se entienda, gracias a quienes han triunfado innovando, cómo proceder a través de un método claro y ordenado. Un método que permitirá comprender el proceso de la innovación como algo que se puede realizar de forma sistemática y que no está reservado a unos pocos genios de la talla de Steve Jobs o Amancio Ortega.

"La prueba de la innovación no es su novedad, ni su contenido científico, ni el ingenio de la idea… es su éxito en el mercado." Peter Drucker

Prólogo

Nuestro país necesita jóvenes emprendedores que tengan ideas y quieran innovar, pero también necesita trabajadores de las distintas áreas de apoyo, como recursos humanos o finanzas para los cuales es necesario conocer bien el proceso de la innovación.

En España necesitamos hombres y mujeres que innoven, porque la innovación es parte del futuro de nuestro país y serán los que ayuden a crear una vida mejor en las siguientes generaciones. Cesar Alierta

"Las organizaciones, por su propia naturaleza, están diseñadas para promover el orden y la rutina. Son ambientes inhóspitos para la innovación." Theodore Levitt

Hablar de innovación es hablar de sostenibilidad, perdurabilidad, largo plazo, riesgo,equipo humano, creatividad, errores, aciertos, aprendizaje continuo, y un largo etc.

Asi es como yo veo la innovación. Si queremos seguir existiendo como empresa tenemos que innovar. Hoy más que nunca la innovación es una palanca para poder seguir vendiendo y satisfaciendo necesidades de nuestros clientes actuales y de otros que ni siquiera conocemos.

Tenemos que ofrecer al cliente lo que quiere comprar (enfoque al cliente), pero también tenemos que estar atentos a lo que puede querer dentro de un tiempo, y como no, no dejar de pensar en lo que podemos venderle, aunque ni él sepa que lo quiere. Para ello un departamento de innovación fuerte, cohesionado, formado, con una gran orientación al mercado, liderado por personas acostumbradas a crear, tiene más valor que nunca en nuestras empresas.

El viaje de la innovación

En el viaje de la innovación de Carlos Domingo encontrareis un guía para innovar, o potenciar lo que ya estabais haciendo. Está escrito en un lenguaje cercano que ayuda a interiorizar los mensajes. Es un libro muy recomendable, y más en estos momentos donde la innovación es una gran fuente de diferenciación.

"La innovación representa un medio para dar fuerza al plan estratégico de la empresa."

Innovación es un término de moda en los últimos años y por tanto del que se ha usado y abusado hasta la saciedad. La innovación es lo que salva a las empresas, los innovadores son lo moderno, sin innovación no hay crecimiento, no hay futuro…

Una primera categorización se puede hacer de acuerdo al objetivo de la misma y considerar y considerar tres tipos de innovación:

La innovación en producto o servicio consiste en el desarrollo y comercialización de productos nuevos o mejorados, tanto bienes materiales (un coche), como digitales (un procesador de texto), así como servicios (un restaurante o un buscador de páginas web).
La innovación en procesos es la generación de nuevas formas de producir bienes o servicios que den lugar a una mejora (más rápido, más barato, con menos defectos) con respecto a la competencia.
La innovación comercial consiste en la creación con éxito de nuevas formas de promoción o comercialización o nuevas tarifas que hacen más atractivo el producto o servicio a los consumidores.

Innovación en el modelo de negocio

Ésta va mucho más allá de la innovación pura en producto o comercial y es mucho más interesante… el modelo de negocio se compone de tres aspectos: el producto, su modelo de comercialización y los recursos y procesos necesarios para desarrollarlo…

Innovación incremental consiste en coger algo que existe y hacerlo mejor, optimizarlo, hacerlo más potente, extenderlo en mercados en los que no está presente, añadirle nueva funcionalidad.
Innovación disruptiva es la que introduce una propuesta de valor completamente nueva, originando nuevos mercados. Suele cambiar las reglas del juego, confundiendo a los actores dominantes en ese momento, que suelen desestimarla inicialmente, por ser de poca calidad o demasiado sencilla… es la más potente pero también la más complicada de llevar a cabo con éxito.

Según la estrategia de los océanos azules, hay tres grupos de no consumidores:

Aquellos que "pronto van a ser consumidores" y están a punto de serlo.
Los que "rechazan" ser consumidores de cierto producto de forma consciente.
Los "clientes no explorados" que a día de hoy están en mercados distantes y no están siendo atendidos por nadie.

Hemos de tener en cuenta que varios roles pueden estar desarrollados por más de una persona en caso de equipos más pequeños o alguno sólo son necesarios de forma puntual durante el proceso.

El revolucionario. Ésta es la persona a quien le motiva cambiar el mundo. Suelen ser muchas ideas, que siempre están compartiendo con el resto del equipo, y ser muy extrovertidas. De ellos procede la mayor fuente de ideas en los procesos abiertos de tormenta de ideas.
El artista. Normalmente en todo equipo necesitamos a alguien que, aunque no sea responsable de generar nuevas ideas, sea el que las haga buenas y las refina, ése es el rol del artista.
El ejecutor. Es una persona con muchas ideas, pero al contrario que el revolucionario, suele ser más introspectivo y prefiere no compartirlas o expresarlas en público y enfocarse a la ejecución.
El conector. Suele ser muy social y asociativo, y es la persona responsable de juntar a un revolucionario con una idea con un ejecutor que lo ponga en práctica, con un artista que la refine…
El abogado del cliente. Este rol es el que siempre está poniéndose en el papel del cliente objetivo para defender su postura y lo que pensara sobre el producto que estamos preparando…
El bombero. Es la persona a que acudimos cuando tenemos un problema que, a simple vista, parece irresoluble y para el que necesitamos ayuda de alguien con muchos recursos y sangre fría… Este rol no tiene por qué formar parte del equipo de innovación, pero tienen que existir en algún sitio para que podamos acudir a él en caso de necesidad.
El juez. Suele ser quien determina lo que es factible o no y lo que es realista conseguir en el mercado. Por lo general es una persona muy pragmática y, en algunos casos, con un perfil financiero. Hace que aterricen las ideas describiendo la realidad de los recursos disponibles y del potencial del mercado.
El hacedor. Alguien capaz de coger una idea y hacerla realidad, debe conseguir y gestionar los recursos necesarios, hasta alinearlos a todos para conseguir su ejecución con éxito.
El evangelista. Ellos se encargan de educar al entorno acerca de las bondades de la idea que estamos lanzando, sus valores, potencial… normalmente ayudan a alinear una organización internamente alrededor del proyecto en curso, así como a los socios o alianzas necesarios para ejecutarla con éxito.

Modelo basado en el embudo de la innovación ,innovation funnel y gestionado por umbrales de fase --stage-gate process

Generación de ideas.
Desarrollo del concepto.
Desarrollo del producto.
Pruebas y validación.
Lanzamiento y comercialización.

… agrupando los consumidores en cinco categorías, en lo que se conoce como el ciclo de vida de la adopción de la tecnología.

Innovadores: el segmento más pequeño, gente muy familiarizada con la tecnología que lo prueban todo y son muy influyentes.
Visionarios: Los que adoptan productos de manera temprana, no necesariamente tan familiarizados con la tecnología como los anteriores, pero capaces de entender los beneficios que les pueden generar la adopción de un producto nuevo.
Pragmáticos: La mayoría temprana, éstos son consumidores que no se dejan llevar por modas y prefieren esperar, pero que cuando ven que un producto es práctico y resuelve un problema latente lo acaban adoptando.
Rezagados: La mayoría tardía, este grupo espera a que un producto haya madurado y resuelva un problema latente y después lo acaban adoptando.
Escépticos: Los rezagados, consumidores que siempre son los últimos en adoptar las nuevas innovaciones tecnológicas.

La idea de enfocarse a un nicho primero está fundamentada en no intentar desarrollar productos para atender todas las necesidades posibles, ya que terminan por no atender ninguna necesidad concreta. Una vez que hemos conseguido una cuota de mercado significativa en ese nicho y hemos madurado la propuesta de valor, nos podemos mover a un nicho adyacente, a otro y eventualmente dirigirnos a varios simultáneamente.

Innovar significa equivocarse y fallar, así que la forma está en hacerlo de forma inteligente.

Hay empresas como Tata que incluso tienen unos premios internos (junto con premios a la innovación) para los mejores intentos fallidos de innovar en algún área, siempre y cuando hayan sido fallidos bien ejecutados.

Frases asesinas de la innovación:

Esto ya lo hemos probado en el pasado, ya lo intentamos antes.
Aquí no funciona.
Es muy caro, no hay recursos, no hay presupuesto.
No es adecuado para nuestros clientes actuales, no lo utilizarán.
No podemos asumir el riesgo.
No es nuestra responsabilidad.
No es realista.
Es demasiado complejo.
Es demasiado pequeño para tener impacto.
Es demasiado diferente.

Retorno de la inversión

El retorno de la inversión en innovación (ROI2) se calcula comparando los beneficios obtenidos de la comercialización de los nuevos productos o servicios contra la inversión en investigación y desarrollo y otros gastos directos generados en la creación de los mismos.

… no estamos innovando si no estamos llegando al mercado… el retorno de la inversión tiene que estar necesariamente asociado a los ingresos y beneficios por la venta del producto o servicio que hemos desollado, versus la inversión realizada.

ROI2+… la clave está no solo en medir los indicadores de entrada del proceso de innovación (la inversión), o los del propio proceso, sino fundamentalmente, contemplar los indicadores de salida.

Por retornos financieros indirectos entendemos los beneficios que generan el producto o servicio desarrollado que benefician, o pueden beneficiar, en el futuro a otros productos y servicios…

El activo tecnológico intangible más relevante de una empresa es la patente, un activo no libre de polémica por el uso indebido de las mismas que hacen muchas empresas…

El número de patentes es un buen indicador asociado al retorno de la innovación, ya que valida el aspecto novel de la innovación, determina que tiene una aplicación comercial y, a su vez, es comercializable por sí misma…

Otros retornos asociados al proceso propio de la innovación:

Mejorar el valor global de la compañía en los mercados, asociados a su capacidad de poder desarrollar en el futuro innovaciones disruptivas que incrementen los resultados financieros de la empresa.
Incrementar la percepción de compra de sus productos por arte de los clientes…
Fortalecer la relación con el ecosistema al resultar más atractivo ante posibles socios del proceso de innovación.
Hacer la empresa más atractiva tanto para retener a los empleados actuales como para atraer a los nuevos. El talento es un eje fundamental en la innovación y las empresas percibidas como innovadoras acceden más fácilmente al talento.

"Lo que hemos hecho para fomentar la innovación es que sea normal." Graig Wynett


El Viaje de la Innovación. La guía definitiva para innovar con éxito, Carlos Domingo, Gestión 2000.

"En teoría, no hay diferencia entre la teoría y la práctica, pero en la práctica, sí que la hay." Jan L. A. van de Snepscheut

Recibid un cordial saludo

Publicado por Javier Pérez Caro en 19:37
sábado, 28 de septiembre de 2013

Licencia:

Este obra está bajo una licencia Creative Commons Atribución 3.0 Unported.

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Fuente: Nuevo Viernes - Nuevo Libro
Imagen: El viaje de la innovación

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Es Noticia, Cinco especialistas exponen los alcances de la innovación disruptiva. - 12/08/2013 0:48:40

" Descubra los alcances de la innovación disruptiva.
Por Sebastián Andrade.
innovacion.cl.

Muy asociada a los bruscos cambios tecnológicos de los últimos años, la innovación disruptiva se asoma con fuerza y emerge como una herramienta cada vez más considerada por las empresas que desarrollan nuevos productos y buscan satisfacer las necesidades de exigentes clientes. Actualmente constituye una real necesidad para algunos rubros productivos.

Si entendemos la innovación disruptiva como un producto, servicio o modelo de negocio explotado exitosamente, que es capaz de transformar las demandas y necesidades de parte del mercado y que puede, a veces, eliminar a los competidores del negocio, estamos en presencia de un agente transformador de primera relevancia, al que hay que tener siempre presente.

Ejemplos mundiales sobran: la irrupción del formato de audio mp3 que casi borra del mercado disqueros los clásicos disco compactos o los computadores personales que en sólo unos pocos años, hicieron de las máquinas de escribir unas verdaderas antigüedades. Y muchos más.

El término Innovación Disruptiva fue introducido por Clayton Christensen, profesor de la Harvard Business School, para diferenciarla de la innovación incremental, considerada históricamente como la respuesta natural a la entrada de nuevos competidores al mercado.

Para este afamado académico, considerado el gurú de la innovación disruptiva, el problema que tenía la innovación incremental es que solía traer consigo un importante alza de los costos y una progresiva disminución de la percepción de incremento de valor por parte del cliente. Ante ello, Christensen propone la innovación disruptiva como una buena estrategia que trae aparejada una importante mejora en la percepción de valor por parte del mercado.

Fernando Flores

El presidente del Consejo Nacional de Innovación para la Competitividad (CNIC),Fernando Flores, en su blog, explica que las innovaciones disruptivas, normalmente, son menos eficientes inicialmente para los nichos establecidos de clientes de la práctica anterior, pero que resultan muy competitivas para clientes que están abiertos a una nueva oferta de menores costos, aunque tengan deficiencias respecto de la práctica anterior.

Cuenta que los primeros programas de procesamiento de palabras o eran muy caros con sus sofisticaciones o llegaron de la mano de los primeros microcomputadores, siendo muy apetecibles por todos aquellos que no podían darse el lujo de tener una secretaria, como eran profesores, estudiantes graduados y muy pocos clientes industriales originalmente, en los albores de los 80.

"Recién, tres a cuatro generaciones de softwares después, en 1985, se empieza a consolidar el desplazamiento de la máquina de escribir. Con ello, no sólo se había producido algo más barato y flexible, sino que se crearon oportunidades enormes para fabricantes de discos, memorias e impresoras. Algo inimaginable inicialmente", revela.

En este escenario, los especialistas coinciden en el fundamental papel que juegan los denominados "no clientes", que, por ejemplo, en el caso de la máquina de escribir, corresponde a aquellas personas que no habían sentido la necesidad de tenerla, pero, aparecidos los computadores personales, adquieren de inmediato la necesidad de utilizarlos, situación que abre la puerta a que asimilen también nuevos hábitos derivados de la tecnología absorbida. En el caso de los computadores, el uso de impresoras, escáner, diversos programas, correos electrónicos, entre otros.

El momento adecuado

Marcelo Díaz, presidente de IncubaUC cree que este tipo de innovación va más allá de la innovación de la gestión diaria, porque se trata de una forma de innovar que genera grandes cambios, ya sea en la forma de operar de la empresa o incluso puede afectar la misión y visión de ésta. "Es una jugada riesgosa que no siempre rinde frutos pero que puede ser extremadamente rentable", dice.

Además, estima que muchas veces las empresas sólo necesitan innovar dentro de sus procesos, y que ser eficaces y eficientes no les es suficiente para mantenerse en constante mejoramiento ante el mercado. Por eso cree que la innovación disruptiva no se busca, sino se encuentra gracias a la innovación abierta.

Estima Díaz que este tipo de innovación va mas allá de la innovación de la gestión diaria porque "genera grandes cambios, ya sea en la forma de operar de la empresa o incluso puede afectar la misión y visión de esta. Es una jugada riesgosa que pocas veces rinde frutos pero puede ser extremadamente rentable".

Xavier Marcet

A su vez, el experto español Xavier Marcet revela a Innovación.cl que a las empresas que mejor les acomoda la innovación disruptiva es a aquellas que vean que están perdiendo participación importante en el mercado en poco tiempo, o las que constaten que van perdiendo la batalla de la innovación contra la competencia y requieran un golpe de timón importante. "Sin duda a los que no tienen nada que perder con un modelo establecido", dice. Advierte eso si, que los mayores peligros para ésta radica en el mal gasto de recursos que pueda hacer en una innovación extremadamente riesgosa que, finalmente, no traiga beneficios.

"La innovación disruptiva rompe las reglas de un mercado, por lo que es difícil de planificar. Por eso, es importante estar abierto a posibilidades no escritas y no pensadas de hacer cosas radicalmente distintas, ya sea porque una tecnología o un modelo de negocio así lo permiten. Es radicalmente distinto mirar la innovación disruptiva desde el incumbente establecido que desde la Start-up que quiere crecer desde nuevos axiomas", explica.

El consultor español piensa que la innovación disruptiva crece alrededor de las empresas grandes sin que éstas se den cuenta. Por eso cree que los ejecutivos inteligentes son aquellos que desarrollan una habilidad especial para descubrir potenciales disrupciones.

Innovadores disruptivos

Entretanto, Javier Salcedo, gerente del Club de Innovación, piensa que la innovación disruptiva se trata de hacer algo que antes no existía y que es capaz de romper esquemas en el mercado. En este contexto, explica que en el entorno de los emprendedores es donde se da una gran cantidad de innovadores disruptivos.

"Ellos, generalmente están dispuestos a correr riesgos que las empresas más tradicionales no están dispuestas a asumir, lo que les permite llegar a soluciones más innovadoras", precisa. Para ello, explica que primero es necesario detectar los problemas que se quieren corregir, analizar las soluciones posibles y ver qué espacios hay disponibles para innovar. "Se trata de un proceso de mucha iteración, pero que no les resulta fácil a las empresas, porque tienden a ir a pasos más lentos de lo que avanzan las tecnologías".

Conscientes de esta situación, el Club de Innovación está empeñado en que las empresas asociadas a éste, vayan incorporando, cada vez más la innovación y estén en posición de generar fondos de inversión para promover proyectos innovadores, muchos de ellos de carácter disruptivo, tal como ocurre en los países más desarrollados. "En Estados Unidos, muchas de las grandes empresas, como Google, Facebook o Microsoft, fueron Start-ups hace poco tiempo, entonces conocen de cerca de qué se trata esto de las innovaciones que rompen con los esquemas y están abiertas a acoger ideas y proyectos disruptivos", señala Salcedo.

La disruptiva movilidad eléctrica

Jean Paul Zalaquett, gerente de Innovación y Sostenibilidad en Chilectra, desde el ámbito de su industria, piensa que la movilidad eléctrica supone un importante caso de innovación disruptiva, que podría traer importantes cambios en el mercado de los automóviles. "Hoy nos enfrentamos a escenarios, claramente disruptivos. Y en este contexto, la movilidad eléctrica puede ser, perfectamente, una innovación disruptiva. La diferencia entre un auto convencional y uno eléctrico es gigantesca. En lo único que se parecen en que transportan gente y se mueven, pero detrás de cada uno de ellos, hay un mundo de distancia", asegura.

Mirando en proyección el tema, Zalaquett cree que las disrupciones tienen sus efectos en plazos mucho más largos que el origen de los mismos. "Los smartphones existían mucho antes de la aparición del iPhone, pero sólo con la aparición de esta generación de aparatos es que se produjo el punto de inflexión entre una época y otra. Ejemplo que se emparenta al que ilustra Xavier Marcet, quien señala el caso de Skype, plataforma que cuando aparece, no fue tomada en cuenta por las grandes empresas de telecomunicaciones, pero con el paso del tiempo se convirtió en un referente en las comunicaciones.

Como dice el experto español en relación a la innovación, "el mayor riesgo de una compañía es no innovar, blindarse en su nicho o ser prisionero permanente de sus éxitos anteriores"

Autor: Sebastián Andrade
20/09/2012 /

Licencia:

Creative Commons.

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Fuente: innovacion.cl.
Imagen: Disruptive innovation

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Es Noticia, ¿Quiere exportar? Innove - 18/07/2013 8:42:18

¿Quiere exportar? Innove
IESE Insight
Tweet Es indudable que la innovación debería ser uno de los principales objetivos para aumentar la productividad de una empresa y, también, de los políticos cuyas comunidades se benefician del éxito empresarial.
¿Qué hace que una empresa tenga éxito?
La respuesta abarca muchos aspectos, pero una de las posibles explicaciones alude a la relación entre innovación, productividad y exportación. Se ha observado que existe una relación positiva entre productividad y exportación pero, ¿significa que esta última aumenta la primera?
En Innovation and the Export-Productivity Link (Innovación y el vínculo exportación-productividad), los profesores Bruno Cassiman del IESE y Elena Golovko de la Universidad de Tilburg analizan esta relación y muestran que el estatus innovador de la empresa es fundamental a la hora de explicar la asociación positiva exportaciones-productividad documentada en trabajos anteriores.
Para su estudio, recabaron información de empresas manufactureras españolas durante el periodo 1990-1998. Participaron miles de empresas de 20 sectores diferentes, que conforman una muestra representativa del sector manufacturero español.
Los resultados del estudio indican que la innovación debería ser uno de los principales objetivos de las empresas que buscan prosperar. También de los políticos cuyas comunidades se benefician del éxito empresarial.
El estudio parte de dos preguntas elementales:
¿Qué hace que las empresas empiecen a exportar? y ¿cómo han percibido los estudios anteriores la relación positiva entre productividad y exportación?
Se ha sugerido que las empresas se autoseleccionan en lo que a la exportación se refiere, es decir, sólo la llevan a cabo las compañías con recursos financieros suficientes para entrar en el mercado de la exportación. Es lo que se ha denominado hipótesis de los costes incurridos. Las decisiones que las empresas toman al principio de su trayectoria son, por tanto, muy importantes, ya que afectarán a su posición financiera. Suelen venir determinadas, además, por la innovación. Si una empresa es capaz de innovar, aumentará su productividad; y si es productiva, se encontrará en mejor posición para entrar en el mercado de la exportación. Lo cierto es que las empresas innovadoras tienen más probabilidades de entrar en el mercado de la exportación. Otra posible explicación de por qué las empresas empiezan a exportar es la teoría de aprendizaje a través de la exportación, por la que los exportadores pueden aprender de sus contactos extranjeros, adoptando nuevas estrategias de producción y aumentando la productividad. En general, la hipótesis de los costes incurridos es la que más apoyos recibe.
Las empresas pueden aumentar su productividad de varias maneras, aunque la más importante parece ser mediante la I+D y otras estrategias de innovación. Numerosos estudios, incluidos los de empresas chinas, españolas y de otros países europeos, han comprobado el efecto positivo e importante de la I+D y la innovación en la productividad y en su crecimiento. La I+D y la innovación no sólo aumentan la productividad sino que también ayudan a explicar la decisión de una empresa de exportar e incluso sus volumen de exportación. De hecho, no puede subestimarse la importancia de la innovación en la relación entre productividad y exportación. Todos los estudios realizados con empresas chinas, españolas, taiwanesas e italianas lo respaldan. En general, estos estudios indican es que la actividad en innovación puede ser responsable tanto de la mejora de la productividad como de la orientación de una empresa hacia la exportación, así como explicar la correlación entre exportación y productividad. En definitiva, la innovación es la bisagra entre ambas.
La relación exacta entre innovación, productividad y exportación se puede analizar calculando la productividad total de los factores (TFP) de varios tipos de empresas. En este estudio, Cassiman y Colombo analizaron las distribuciones de la productividad en tres grupos de compañías: exportadoras y no exportadoras; innovadoras y no innovadoras, y exportadoras y no exportadoras dentro de las innovadoras y no innovadoras.
El análisis del primero de los grupos confirmó que existe una asociación positiva entre la orientación a la exportación y la productividad de la empresa. En el caso del segundo grupo, el análisis indicó que las empresas innovadoras muestran niveles de productividad mayores que las no innovadoras. A diferencia de otros estudios, los datos de Cassiman y Colombo apuntan que la innovación de producto (productos nuevos o nuevas características, diseño o funciones de productos existentes) afecta a la productividad mucho más que la innovación de proceso (cambios en el proceso de producción, como nuevas máquinas o una nueva organización de la producción). Por último, el análisis del tercer grupo mostró que los exportadores que innovan no difieren significativamente en sus niveles de productividad de los no exportadores que también innovan. Pero sí que hay una diferencia significativa en los niveles de productividad total de factores entre los exportadores y los no exportadores dentro de las empresas no innovadoras.
¿Qué significan estos resultados?
Uno de los hallazgos más importantes del estudio es que si se tiene en cuenta la innovación, la productividad de la empresa resulta ser independiente de si la empresa exporta o no. Como ocurre con la mayoría de teorías, esta conclusión no es cierta para todas las empresas y todo el tiempo sino que se dan salvedades. Pero lo que sí es indudable es que la innovación es un factor clave para aumentar la productividad de una empresa.
Por ello, los autores recomiendan a los poderes públicos fomentar, sobre todo la innovación de producto. Según su análisis, las políticas públicas suelen limitarse a ofrecer incentivos a las empresas que exportan. Pero deberían tomar nota de que la innovación es como un ingrediente secreto que puede mejorar sus planes de aumento de la productividad.
[Fuente: IESE Insight]
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