Interesante, I. Linares (McCann): "En España hay grandes compañías con marcas muy pobres" - 25/01/2014 23:40:29
I. Linares (McCann): "En España hay grandes compañías con marcas muy pobres""Los proveedores hemos creado un monstruo con la valoración de marcas, pero también los clientes". Así de contundente se muestra Ignacio Linares, director de FutureBrand y vicepresidente de McCann Iberia, en una entrevista concedida a El Programa de la Publicidad.
Ese "monstruo" ha sido alimentado en gran parte por la gran confusión que ha existido siempre en el mercado español entre empresas y marcas. "En España, tenemos muy grandes compañías, muy buenas, con marcas pobres. Y como el negocio de la compañía se va a ver y la metodología de las valoraciones lo que hace es tirar de los resultados de la compañía, si ésta va bien se dice ¡Ah, pues la marca también!", subraya.
Ser una compañía grande y poderosa no equivale tener una gran reputación de marca, insiste Linares. De todos modos, la aparentemente "mala prensa" de grandes marcas como Telefónica o Vodafone tiene que ver con su mayor visibilidad entre el gran público, indica.
Para aumentar su valor de marca, las empresas tienen que ir más allá de la estrategia de precios y centrarse en "cómo hacen sentir realmente al cliente", dice. "La marca, sea cual sea el producto, debe tener la capacidad de apelar a su comprador, prescriptor o usuario mediante la emoción. Y esto, me atrevo a decir que es viable para cualquier marca, de cualquier sector o tipo de actividad", destaca.
Las emociones que mejor conectan con el consumidor son aquellas cimentadas en una "buena información sobre el cliente y en la diferencia de la marca frente a la competencia", señala. Pero, sobre todo, "se trata de ser honesto y de no autoengañarse", añade.
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Que opina? Inditex anota unas ventas de 82 millones de euros en el mercado online español - 25/01/2014 23:40:26
Inditex anota unas ventas de 82 millones de euros en el mercado online españolLa moda online tampoco se resiste al grupo Inditex, cuyos datos sobre facturación virtual revelan unas ventas de 82.2 millones en España. Unos datos que hasta ahora eran desconocidos y sobre los que sólo se conocía una "favorable evolución", en palabras del presidente de la compañía propietaria de cadenas como Zara o Pull and Bear, Pablo Isla.
Sin embargo, sus cifras en el mercado español están ahora disponibles en el Registro Mercantil, lo que permite desvelar la incógnita: en el año 2012 facturó a través de su canal online 82,2 millones de euros en nuestro país. Inditex comenzó sus ventas online en 2007 con su marca de artículos para el hogar Zara Home. En 2010 se unió a la venta por internet Zara, la marca emblemática de la compañía. Hoy por hoy tiene tiendas virtuales en hasta 21 países.
Este volumen de ventas en 2012 convierten a Inditex en la mayor empresa vendedora de moda online de nuestro país. Su competencia directa en el canal virtual, Privalia, facturó en el mismo período dos millones más que la compañía de Amancio Ortega, subiendo hasta los casi 84 millones de euros. Privalia, empresa nacida en 2006 y afincada en Barcelona se dedica principalmente a la venta multimarca y agrupa hasta un 10% de su negocio en productos de cosmética, infantiles, de hogar o no textiles. En el caso de Inditex, la compañía gallega cuenta también con una cadena alejada del sector textil, Zara Home, aunque su volumen de negocio dista bastante de los datos logrados por el resto de sus cadenas. En el canal físico, Zara Home marca un 3% del volumen de negocio. En comparación con su competencia, las ventas del sector textil de Zara superan ligeramente al mismo sector de Privalia.
Estos datos revelan que ambas compañías presentan una facturación muy similar. Ambas se reparten la mitad del negocio de moda online en España. En concreto, se calcula que el comercio electrónico movió en 2012 más de 10. 455 millones de euros. De ellos, 303,5 millones corresponden a productos textiles, cifras ofrecidas por la Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones (CMT). Según estos datos, Privalia e Inditex tienen el 25% del negocio cada una. Le siguen, aunque de lejos, Mango, que llegó a facturar el año pasado 70 millones de euros en los 46 países en los que está presente.
La evolución de la venta de moda por internet es un negocio que desde 2007 ha crecido exponencialmente. Para hacerse una idea, hace cinco años las ventas en el sector textil por el canal online marcaron 15,2 millones de euros, esto es, que sus cifras se han multiplicado por 20 en tan sólo cinco años.
Inditex no se encarga de forma directa del negocio online. En 2011 creó una filial, Fashion Retail España, que se encarga de gestionar la venta por internet de las diferentes marcas de la compañía por medio de sus páginas web. Sus cifras de aportación a la compañía no son muy elevadas, su facturación es de 2,45% de las ventas totales de Inditex en España y sus beneficios son de 3,14 millones.
Fashion Retail pertenece íntegramente a Inditex y según los datos de la CMT su resultado de explotación fue de 4,46 millones de euros. Cuando comenzó a operar en la venta online, Fashion Retail gestionó sus operaciones a través de Irlanda, pero en estos momentos las ventas españolas de la filial de Inditex tributan en España. Sólo el año pasado la compañía pagó hasta 1.34 millones de euros en impuesto de sociedades.
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Es Noticia, Cómo las nuevas tecnologías impactarán en la sociedad y en la industria del marketing - 15/07/2013 4:59:57
Cómo las nuevas tecnologías impactarán en la sociedad y en la industria del marketing ()Las nuevas tecnologías que serán comunes durante los próximos cinco años así como su impacto en la sociedad y en la industria del marketing y la comunicación es el tema del nuevo libro que hoy publica PHD, agencia global de medios y comunicación dentro de Omnicom Media Group.
David Fischer, Vicepresidente de Publicidad y Operaciones Globales de Facebook comenta: "En 2016 Beyond the Horizon, PHD nos muestra a través de una fascinante y detallada retrospectiva cómo la tecnología nos ha unido más mientras la geografía nos ha llevado más lejos. PHD expresa cómo un acercamiento social a la tecnología alterará drásticamente las instituciones, desde el gobierno hasta el gaming, o desde los medios de comunicación al marketing. El futuro esbozado por PHD es un lugar donde la tecnología nos hace capaces de conectarnos con nuestros amigos y de aprovechar la sabiduría colectiva para tomar mejores decisiones. Es un futuro conectado en red y, aunque incierto, ciertamente mejor".
En 2016 Beyond the Horizon, el texto explora la probable evolución en áreas como las televisiones conectadas, la realidad aumentada sin indicadores, el incremento del reconocimiento de la voz, Natural User Interface (NUI) y Near Field Communication (NFC) además de cómo, junto a la aceleración del uso de los social media, está cambiando la física actual del marketing. El libro considera que una de cada dos personas en el mundo desarrollado está conectada a redes sociales. Son influyentes, dado que las recomendaciones de sus compañeros son más confiables que cualquier otro tipo de publicidad, y dado que las redes sociales no paran en sus propios límites sino que afectan a toda la web, dejan una marca en los "gráficos sociales". Esto está llevando a un completo cambio en el modo de funcionar de la sociedad, siendo además una actividad cada vez más móvil.
2016 Beyond the Horizon observa cómo la tecnología afectará tanto las áreas de infraestructura, interfaz e Internet como la implicación de estas en la sociedad en 2016, incluyendo:
· La diferencia más significativa desde 2011 será que la gente mirará a través de sus dispositivos y los mantendrá frente a su visión para aumentar sus alrededores. Será común verlo en las calles, en centros comerciales, frente a los anuncios al aire libre, en las tiendas y en los cines.
· Las compras serán realizadas después de utilizar el dispositivo para ver los comentarios de otros usuarios así como el sentimiento de la marca. Según entre en las tiendas, la gente mirará con sus dispositivos anuncios flotantes y críticas de usuarios, pero toda la información estará organizada e iconizada para que sea fácil de digerir.
· Las audiencias jóvenes con solo mantener el teléfono en frente de sus amigos podrán acceder los perfiles en las redes sociales.Un gran porcentaje de jóvenes abandonarán la idea de la privacidad de datos, ya que su deseo de participar será irresistible. Estarán mucho más incentivados por los beneficios adicionales que reciban como micro-pagos, contenido a la medida, acceso a pay-wall, wifi gratis y el prestigio de pertenecer a grupos de renombre. Estos súper socializadores permitirán que sus actividades estén al alcance de toda la red. Y también algunas personas establecerán grupos cerrados con un tipo de acceso VIP.
· Los dispositivos controlados por voz actuarán como asistentes personales. Les hablaremos con naturalidad para reservar restaurantes, vuelos o incluso para encontrar una información muy específica. El cálculo será realizado en la Nube y cada encargo mejorará el algoritmo de la aplicación; para el 2016, la experiencia empezará a cumplir con las expectativas. · Usaremos constantemente los dispositivos, ya que los utilizaremos en gran parte de nuestra vida diaria desde plataformas de pago a micro-pagos, así como frente a los escaparates de las tiendas a la hora de entrar o salir.
· Veremos la televisión conectados con personas del mismo rango social, la gente se acostumbrará a saber con quién está viendo la televisión. Esto se convertirá en la chimenea central alrededor de la que las redes sociales se reunirán. Un gran porcentaje de gente consumirá televisión con su dispositivo en las manos y tendrán la retransmisión en ambas pantallas. · Los dispositivos inteligentes serán utilizados comúnmente para hallar información en la pantalla y hacer compras en el acto, una cantidad creciente de productos con contenido serán incrustados con más información y socialmente habilitarán a las personas para que les pueda "Gustar" y conectarán a un comercio electrónico para que dichas personas puedan comprar en el acto.
Finalmente, basándose en las observaciones del impacto tecnológico, PHD predice cómo esto se manifestará en las agencias de medios en el futuro:
· Para el 2016, la industria publicitaria será considerada como industria tecnológica así como industria creativa. Las agencias de comunicación del 2016 serán cada vez más valoradas como agencias basadas en lo digital y, en muchos de los mercados desarrollados, estas agencias se considerarán también agencias de datos.
· Las agencias tomarán los datos del cliente y los combinarán con sus recursos de datos actuales y datos sociales para crear segmentos con alta predisposición, especificando más las audiencias y su nivel potencial. Esto presentará un desafío creciente para publicitarios y auditores en términos de evaluación. ·
Lo que veremos será un incremento en el valor de la comunicación de agencias publicitarias. Los anunciantes pasarán más tiempo eligiendo su agencia de comunicación de lo que lo hacen hoy en día, ya que la complejidad en la evaluación de una frente a otra se incrementará. Pero tomar la decisión correcta y conseguir el efecto en el negocio de los anunciantes podría ser más importante de lo que hasta ahora ha sido con la elección de la agencia creativa.
Los líderes de la industria también ofrecen su punto de vista en el libro, con sus opiniones hacen creíbles la tecnología Zappar* vía móvil, utilizando la realidad aumentada. Entre dichos líderes se encuentran Sir John Hegarty de BBH; Andy Fennel, Jefe de marketing de Diageo y Babs Rangaiah, Vicepresidente de Global Media Innovation, Unilever. Pablo Alonso, Director General de PHD España, comenta que "si bien, siempre ha sido más fácil describir el presente que enfrentarse al vértigo que supone reflexionar sobre el futuro, hoy en día esta brecha es más evidente, ya que asistimos a continuos y profundos cambios en los paradigmas clásicos de la comunicación".
Mark Holden asegura que "veremos tantos cambios en los próximos cinco años como los que hemos visto en estos últimos diez". "El desarrollo tecnológico nos habilitará para dar un paso más en nuestro camino hacia la abundancia, donde seremos capaces de estar en cualquier sitio con cualquier persona, en cada momento. Con este paradigma, accederemos a tecnologías que probablemente ganen tracción en los próximos cinco años, tecnologías que se distribuirán a través de infraestructuras, interfaces e internet. Los desarrollos exitosos serán aquellos que liberen y den poder a las personas. El resultado de todo esto será que en 2016 las agencias de medios serán el determinante del éxito del marketing. Y para 2016, el marketing será un gran determinante para el éxito del negocio", continúa Holden.
El libro, que ha sido escrito principalmente por Mark Holden, Director de estrategias y planificación de PHD Worldwide, acapara a un gran número de ejecutivos de PHD coautores y estará disponible a partir del 19 de septiembre en Amazon por £15.99, destinándose todos sus ingresos a Unicef. * La tecnología Zappar está disponible para descargar gratuitamente para iPhone y Android.
Acerca de PHD España PHD está integrada en OMNICOM MEDIA GROUP, división de Agencias de Medios de Omnicom Group, nació con el espíritu pionero de las agencias de medios de cuarta generación, formada por equipos multidisciplinares capaces de encarar los retos de la comunicación del Siglo XXI. En tan solo cinco años de actividad, PHD se ha posicionado en el mercado español como una agencia de comunicación estratégica en medios.
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Que opina? La industria musical: reinventarse o morir - 14/07/2013 2:50:31
La industria musical: reinventarse o morirTweet Información que nos llega desde Yes.fm, primer servicio de música online en streaming que permite escuchar más de 2,5 millones de canciones procedentes del repertorio histórico y actual de las cuatro grandes discográficas.
La industria discográfica, con caídas de ventas de un 15% anual en los últimos años, desaparecerá si no se adapta al soporte streaming digital
El sector facturaba cerca de 450 millones de euros en 2003, mientras que en 2008 cerró el ejercicio en 280 millones
El usuario demanda una música de calidad en cualquier momento y en cualquier lugar, por lo que lo importante es el acceso, no el soporte
Un 80% de los jóvenes entre 16 y 24 años no acepta pagar por la música ya que la consideran un bien gratuito, accesible sin valor económico real
El desarrollo de la música en el mundo digital es uno de los temas clave de este año en FICOD 2009, el Foro Internacional de Contenidos Digitales, que se está celebrando del 17 al 19 de noviembre en Madrid. Se trata de la tercera edición internacional de este foro, al que asisten los más destacados profesionales de la industria hispanoamericana de los contenidos digitales. El foro está promovido por la Secretaria de Estado de Telecomunicaciones y para la Sociedad de la Información del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio y este año cuenta con Estados Unidos como país invitado.
FICOD 2009 acogió ayer el martes 17 de noviembre la mesa redonda Industria… ¿discográfica?, en la que se puso de manifiesto que el negocio de la industria discográfica es el que ha sufrido mayores cambios con el desarrollo de Internet. Su negocio tradicional de venta de discos, que les ha permitido durante muchos años disfrutar de grandes rentabilidades, se reduce año tras año. En 2008, el mercado español tradicional cayó un 13% frente a 2007, mientras que la distribución online de música ha desarrollado modelos de negocio más innovadores (como Spotify con atunes y Yes.fm), llegando a suponer la distribución online un 21% de los ingresos del mercado discográfico. Este sector facturaba cerca de 450 millones de euros en 2003, mientras que en 2008 cerró el ejercicio en 280 millones. Las principales causas residen en la piratería y la migración del soporte tradicional al digital.
En esta mesa debate -donde ya se reconoció desde su inicio la práctica imposibilidad de llegar a un solo punto de encuentro entre todos sus participantes- reunió, entre otros, a los responsables de las principales discográficas multinacionales, como Nerea Igualador, de Warner Music Spain, Alejandro Suarez, socio fundador de Yes.Fm y Ocio Networks, Antonio Guisasola, presidente de Promusicae y Lutz Emmeritch, responsable del desarrollo de Spotify en España.
Una nueva forma de escuchar música
La industria de la música, un nuevo término al que nos tenemos que acostumbrar según todos los participantes, está muy viva, es la industria discográfica tal y como la hemos conocido en el pasado la que tiene que evolucionar para seguir el paso que le exige el que ha sido hasta ahora su cliente. El consumo de música online aumenta año tras año, lo que ha provocado caídas de un 46% en las ventas de la industria discográfica tradicional en los últimos años. Lo que ha cambiado es la forma de consumir este producto, el cliente quiere poder oír su música preferida en casa y en la oficina, pero también en el metro o en la biblioteca y esto trae implícito el cambio de una industria en todas sus fases: creación, producción, distribución y ventas.
En este sentido, hay que señalar que no existen muchas empresas legales en el sector de la música en Internet. Por eso, Alejandro Suárez ha declarado que se necesita un apoyo por parte de las instituciones.
Desde Promusicae, reconocen que ya no se sienten discográfica, solo una industria de música grabada y en la que el formato no importa. Para Antonio Guisasola, "su mayor valor es encontrar talentos, darlos a conocer, dirigir carreras, hacerlos grandes y distribuirla entre los múltiples formatos disponibles".
La piratería versus la oferta de música legal
La piratería sobrevoló la mesa redonda, al igual que la importancia de la oferta de la música legal gratuita y el conocimiento por parte del usuario, tal y como ha explicado Nerea Igualador, representante de Warner. "Existe una oferta legal, gratuita y de pago, donde el usuario no tiene por qué acudir a la piratería, un mercado donde el consumidor sale beneficiado, con opciones muy económicas, una oferta que existe gracias a Yes.fm o Spotify"
Para Alejandro Suarez, "la pasión por la música es el aglutinante entre las majors y los nuevos canales de distribución, es contenido premium para el usuario. La industria fonográfica tiene un grave problema, pues ha pasado en pocos años de facturar 450 millones de euros a poco más de 200 millones en este 2009, algo que viene producido por la necesidad de renovar un soporte, el CD. Por tanto, la apuesta de la industria tradicional discográfica por el formato digital será decisiva para poder salir de su actual crisis". Según Alejandro Suarez, "el usuario demanda el acceso a un contenido premium de calidad en cualquier momento, en cualquier lugar y en cualquier tipo de dispositivo. Hoy llevamos la música en el iPhone mediante aplicaciones app, pero en menos de 2 años podremos seleccionar cualquier canción, entre toda la oferta disponible en España, por ejemplo en el navegador de nuestro coche. Esto es algo que ha entendido el consumidor, pero la industria aún no".
En cuanto a la piratería, ha comentado que es un problema, pero "en vez de criminalizar a sus propios clientes y pedir más apoyo de la Administración o que asuman un canon las operadoras por las cuotas de ADSL, la industria debería también ver qué fallos ha cometido estos años y valorar por qué hemos llegado a esta situación en todo el mundo, pero con una mayor incidencia en España".
"La agresividad contra el usuario final que muestran los garantes de los derechos, como la SGAE, ha convertido las descargas y la piratería en algo socialmente bien visto. Es una muestra inteligente de rebeldía social contra quien, en ocasiones de forma desmedida y poco afortunada, intenta garantizar unos derechos por otra parte lícitos".
Pala Alejandro Suarez, los canales de comercialización digital, como Yes.fm o Spotify, se encuentran a menudo proponiendo vías alternativas y soluciones a la industria discográfica, pero sienten que es un gran hándicap "que la distribución de la música en un país como España, donde con solo cuarenta millones de habitantes hay un gran consumo de música, se encuentre en manos de muy pocas compañías, lo que impide la creación de un sector de distribución musical que pueda responder a las demandas actuales".
La generación perdida
Alejandro Suárez ha declarado que "la edad es importante en la industria musical en Internet. Hay una generación perdida que no va a pagar por descargar música. La música hoy en día tiene poco valor por parte del usuario. Los usuarios a partir de 30 años son lo que pagarían por los contenidos musicales".
Para Nerea Igualador, "el 80% de la población entre 16 y 24 años se descarga música ilegalmente, el problema es la piratería y la industria discográfica se reinventa constantemente para luchar contra ella". Según Antonio Guisasola, "el Gobierno y los reguladores son uno de los principales actores en esta nueva forma de entender la industria musical, que sigue echando en falta las medidas tantas veces prometidas y que se persiga al que hace negocio con el esfuerzo ajeno".
Por otro lado, Alejandro Suárez ha explicado que "esta generación no comprende que la música tenga un coste, que empresas como Yes.fm tengan que pagar a las majors y a la SGAE para que los usuarios puedan disfrutar en su ordenador de su música preferida. Desde un punto de vista social, en un país como España, donde se consume tal volumen de música, la industria musical debería de tener un mayor valor cultural".
Una música 2.0
Para Alejandro Suarez, "estamos viviendo una época donde el usuario decide en cada momento qué es lo que quiere escuchar, ya no hay un poder de prescripción desde las emisoras tradicionales o digitales. Artistas consagrados como Alejandro Sanz y números uno en ventas ven como sus nuevos lanzamientos son adelantados por artistas o grupos independientes que sí han sabido conectar claramente con su público en los nuevos canales de comunicación. Esto está creando un problema de promoción, ya no es tan sencillo lanzar a un artista, ya no tienes garantizado el retorno de la inversión, el poder está en manos del usuario, que se crea su propia radio 2.0 a partir de sus preferencias musicales reales y no las impuestas por la industria discográfica".
Alejandro Suárez también ha destacado que "con la llegada de la web 2.0, el usuario tiene el poder total y decide qué quiere escuchar. En el caso de Yes.fm, el usuario crea su playlist con las canciones que ha seleccionado".
La calidad del servicio, a medida del oyente
Para Lutz Emmeritch, "la edad del oyente marca claramente la diferencia entre la calidad del audio y el tipo de música que demanda. Lo que hacen empresas como Spotify, conscientes del servicio que deben dar al usuario, es adaptarse a la demanda, permitiendo, según diferentes tarifas, acceder a una música de calidad equiparable a la de un CD".
Acerca de Yes.fm
Yes.fm es el primer servicio de música online en streaming que permite escuchar más de 2,5 millones de canciones procedentes del repertorio histórico y actual de las cuatro grandes discográficas (Universal, Warner Music, SonyBmg y EMI) y de múltiples sellos independientes. Hay que destacar que en España sólo hay otra empresa que dispone de este tipo de licencias.
Yes.fm es una red social musical a la medida de sus usuarios, con la que se puede crear y compartir playlists, escuchar las de los demás, acceder a las mejores selecciones hechas por especialistas, disponer de un espacio personal y relacionarse con otros usuarios de gustos afines. Así, Yes.fm se inscribe como alternativa para llegar a toda la música de forma directa y sencilla. El reparto de los ingresos con los artistas y los productores fonográficos asegura tanto el apoyo de la industria musical como la viabilidad económica del proyecto. La música estaba pidiendo un cambio, Yes.fm lo aporta.
Más información: http://www.yes.fm
Contenido enviado por: DM Dima Comunicación
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Que opina? Entrevista a Alberto Sánchez, CEO de Shiply - 07/07/2013 19:27:44
Entrevista a Alberto Sánchez, CEO de Shiply ()Shiply es una empresa 100% online que pone en contacto a usuarios con empresas de transporte españolas y europeos para que se beneficien de portes económicos y baratos. Un buen ejemplo de como internet puede revolucionar un sector tradicional.
Alberto Sánchez, CEO de Shiply en las oficinas de la empresa
1. Breve historial en Internet del CEO de la empresa
El fundador y Director General de Shiply, Robert Matthams, que fue nombrado emprendedor joven del año por Shell en 2009, decidió hace un año delegar en mí la responsabilidad de desarrollar el negocio de la compañía en España. Esta experiencia está siendo un gran reto personal, ya que Shiply es una empresa 100% on-line y la competencia en Internet crece cada año un poquito más.
2. ¿Cómo surgió la idea que dio lugar a Shiply?
En el año 2007 se empezó a gestar la idea de crear Shiply. Robert se percató entonces, que existía un nicho de mercado por ocupar, cuando una empresa de transportes le envió una mesa de billar a su estancia en la Universidad de Manchester. El transportista se quejaba de que tendría que regresar a Londres de vacío, sin carga de transporte alguna. En ese mismo instante, se encendió la bombilla. Robert comenzó a darle vueltas a una posible solución para todos los transportistas, con el fin de que pudieran evitar un gasto ineficiente de combustible, de tiempo y de capacidad ociosa en todas sus rutas.
De esta manera, en el año 2008 nace Shiply, el mercado de transporte en línea más grande de Europa que permite a usuarios y empresas publicar el transporte de sus mercancías (coches, motos, mudanzas, muebles, barcos…) en la página web, para que los transportistas europeos pujen por esos envíos y puedan aprovechar el espacio sobrante de sus vehículos.
3. ¿Cómo ha sido el arranque, cuál ha sido hasta el momento la mayor dificultad? ¿Qué recomendarías a los emprendedores que están pensando lanzar un proyecto en Internet?
Desde el punto de vista del desarrollo de Shiply en España, encontramos que existen grandes diferencias en el comportamiento de los internautas españoles en relación a los alemanes o británicos. Por poner un ejemplo, la gente en España es todavía reacia, aunque cada vez menos, a realizar pagos on-line.
Por ello el Servicio de Atención al Cliente cobra una gran importancia, con el objeto de resolver cualquier tipo de duda que el usuario pueda tener. En la actualidad, Shiply ofrece el Servicio de Atención al Aliente vía chat, e-mail y telefónica. La recomendación que le haría a los emprendedores es que creen un espacio web, sencillo, directo y dirigido a un target muy claro. Es mucho más positivo ser el número uno en un pequeño nicho de mercado, para luego poder dar el gran salto y "atacar" otros segmentos.
4. ¿Cuántas personas participan en el proyecto? ¿Qué perfil tiene el equipo directivo?
En la actualidad existen más de 45.000 empresas de transporte europeas que colaboran y participan en el mercado de transporte. Además, aproximadamente 700.000 usuarios en toda Europa ya han utilizado los servicios de Shiply.
Shiply es un grupo humano joven, compuesto de numerosos profesionales de América, Asia y Europa. El equipo directivo se compone principalmente de profesionales con amplia experiencia en las nuevas tecnologías y el marketing on-line.
5. ¿Qué valor añadido aportan a sus usuarios? ¿Qué les diferencía de servicios web similares?
La principal diferencia para los transportistas es que no tienen que abonar ninguna mensualidad por utilizar el servicio. Solo un pequeño porcentaje, cuando realmente han conseguido una carga de transporte. Por lo que, no existe presión alguna. Registrarse y cotizar los envíos es totalmente gratis.
En cuanto a los usuarios, podemos destacar la simplicidad del proceso. En menos de 60 segundos listan su envío en la página web y pueden consultar los presupuestos que reciben de los transportistas en la propia página de su envío que se crea en Shiply.
6. ¿Cuál es su modelo de negocio? ¿Reportan beneficios en la actualidad (de dónde provienen sus ingresos)? ¿Qué consideran prioritario en su estrategia de crecimiento?
Nuestro modelo de negocio se basa en ser un punto de encuentro de referencia on-line entre usuarios y transportistas. En estos momentos el mercado español crece a un ritmo de entre un 10% y un 20% mensual, lo que pone de manifiesto, que más que nunca los usuarios buscan un servicio económico, sencillo y desde casa. La prioridad es mantener la posición de liderazgo en el mercado Europeo, ofreciendo el servicio en el mayor número de lenguas posibles.
7. ¿Qué opina de la llamada Web 2.0? ¿Cómo ve la Internet del futuro?
Desde Shiply estamos convencidos de que el futuro de todas las empresas pasa por Internet. De hecho nosotros operamos 100% on-line.
Antiguamente por ejemplo se utilizaba la prensa escrita "en papel" para anunciarse. Hoy en día, esto está cambiando. Herramientas como Google Adwords, apoyada en Google Analytics, pueden darte un visión pormenorizada de como interactúan tus usuarios, ya que no solo te permite anunciar tu servicio o producto, sino que además puedes medir fielmente los resultados.
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Es Noticia, La ventaja competitiva del grupo INDITEX / 1963-1999 - 01/07/2013 22:49:02
La ventaja competitiva del grupo INDITEX / 1963-1999 ()Inditex nace en 1963 y a inicios del siglo XXI es referencia mundial. Un modesto negocio surgido en los 60 en una capital de provincia sin tradición textil ha logrado alcanzar a las multinacionales que lideran el sector. Hasta aquí la historia tiene precedentes. Su capacidad de crecimiento en el inicio de un ciclo recesivo es lo que sorprende al mundo. Estas son las claves
Galicia es un país muy poco habituado a los éxitos empresariales. No hay más que echar una ojeada a la prensa diaria para convencerse de que aquellos productos que presentan determinadas ventajas competitivas para las firmas del país [...] han sido especialmente flagelados por las más recientes de las fatalidades. Por ello, cuando una empresa autóctona adquiere dimensiones notables en el exterior, no deja de provocar una cierta perplejidad entre sus naturales. Este es el caso del grupo coruñés (Inditex), más conocido por su buque insignia comercial Zara, que ha sorprendido también a analistas y académicos por su rápido posicionamiento en el mercado internacional. De vender confección doméstica en el mercado local durante la década de los sesenta, ha pasado a diseñar, producir y distribuir todo tipo de prendas de vestir y complementos para el consumo de masas en más de 30 países en tres continentes, compitiendo ventajosamente con líderes, como la estadounidense Gap o la sueca Hennes & Mauritz, y superando a otras que hasta no hace mucho se situaban entre las más relevantes.
De hecho, esto la ha convertido en la primera firma regional en términos de beneficios netos consolidados, muy por delante de nuestra mayor empresa en facturación, la factoría Citro?n Hispania.
Del origen a la expansión
Los orígenes del grupo hay que vincularlos necesariamente a la figura de su presidente, que, en la más estricta tradición americana, resultaba un perfecto desconocido. Sin ningún precedente familiar en el negocio del textil, Amancio Ortega Gaona aparcó en él de una manera muy circunstancial, algo que recuerda a las biografías de los hombres de empresa que recrearon las factorías de Hollywood: a fines de los 50 era un simple repartidor más tarde dependiente de algunas de las primeras tiendas de confección coruñesas, como Camisería Gala, La Espuma o el emblemático establecimiento La Maja. En esta plataforma aventajada adquirió una valiosa experiencia profesional, desde el contacto
con las tendencias de la incipiente moda de masas hasta el acceso directo a los fabricantes de tejidos y a las redes de distribución. Allí aprendió a conocer de primera mano las preferencias de los consumidores y a valorar lo que significaba su rápida satisfacción en términos de oportunidad. Disponía así de algunas de las claves del éxito que en el futuro marcarían el carácter de sus actividades, pero también, de la formación indispensable en todo hombre de negocios.
Sus primeras tentativas como empresario comenzaron de manera muy modesta, primero en la vivienda familiar con la única ayuda de los suyos como empleo, compaginando el trabajo para otros con el propio; luego en un local comercial alquilado, experimentando en diseños de batas y lencería. Sus contactos con fabricantes de tejidos catalanes y valencia-nos le dieron acceso a precios de mayorista. Conseguir un perfecto aprovechamiento de esas telas sobre las que se redibujaban miles de veces los patrones para optimizar su utilización eliminando retales, confeccionarlas y distribuirlas sin intermediación entre sus antiguos clientes le permitieron vender a unos precios sin competencia.
Con los beneficios de la actividad familiar, Ortega dio el salto en 1963 a una producción de mayor escala y pensando en el consumo de masas. Así es como nació Confecciones Goa el acrónimo es una inversión de las iniciales de su nombre en un conocido polígono industrial coruñés, que contaba ya con fábrica propia inicial- mente con unos 125 empleados hasta alcanzar los 380 y comercializaba lencería y ropa femenina de su sello entre minoristas, mayoristas, centrales de compra, algunas de ellas extranjeras, y más adelante entre las grandes superficies Simago, Pryca, Continente que por entonces comenzaban a emerger en el mercado español.
Su negocio integraba ya las actividades de diseño y confección (las sociedades Goa y Noite para lencería y Samlor para otras prendas femeninas), mientras que el aprovisiona-miento de tejidos y la distribución dependían básicamente de operadores exteriores.
El desarrollo de una primitiva integración vertical data de 1975, tras la creación de la primera tienda Zara en A Coruña para comercializar prendas de mujer, hombre y niño, un segmento del mercado que cubría una demanda emergente de ropa de diseño y calidad aceptables a precios razonables.
Se trataba de un segmento que ya satisfacían Gap y The Limited en América y C&A en Alemania. De este modo se incorporó la distribución al ciclo productivo. Era la primera vez que se realizaba algo semejante en el sector de la moda.
Los establecimientos de Ortega, sin embargo, habían reunido en una sola firma ambas funciones, por lo que disponía de márgenes mayores que sus competidores y podía, por tanto, vender a precios más bajos. La ventaja inicial con la que concurría permitió a Ortega establecer al año siguiente la sociedad Goasam, en Arteixo (A Coruña), como propietaria de Zara, que ya conformaba una pequeña cadena comercial en la ciudad herculina.
Gran parte del éxito alcanza-do por sus tiendas en el mercado regional derivaba de una elección adecuada del lugar de emplazamiento: dado que no emitía publicidad por ahorro de costes, habían de estar situadas en lugares céntricos, muy concurridos por el tipo de público al que iba dirigido el producto, y disponer del reclamo de un escaparate de poderoso atractivo, muy conceptual y logrado con economía de medios.
Pero no se trataba tan solo de acercar la oferta a los consumidores, sino también de conocer sus preferencias y, sobre todo, de darles una rápida respuesta en forma de la mercancía desea-da. Y junto a esto, el stock cero. Ortega había conocido, por el contacto y la experiencia adquirida con sus antiguos empresarios, la desventaja que suponían los invendidos en términos de inmovilización de capital circulante: o se liquidaban rápida-mente o quedaban condenados para siempre al almacén. De este modo, la mayor parte de los elementos que iban a definir el carácter futuro de sus sociedades estaban ya en forma embrionaria en la gestión de Goasam: por un lado, el procedimiento just in time que posibilitó la rápida satisfacción de las preferencias de los consumidores, una invención japonesa que Ortega había descubierto de manera intuitiva; por otro, la integración vertical de los pro-cesos de diseño, producción y distribución.
Con este poderoso armamento, el mercado local y regional se presentaban ya pequeños a la altura de los primeros ochenta. Era, pues, necesario iniciar la expansión en el mercado español, para lo que contó con la colaboración de un primer grupo de managers (en parte, procedentes del staff de la Escuela de Estudios Empresa-riales de A Coruña). Esta ayuda resultó fundamental, porque en el salto de la firma familiar a la de mayor escala era donde fracasaban muchos curtidos hombres de negocios. Ortega, no obstante, supo realizarlo de manera razonable, delegando funciones en aquellas actividades que no dominaba.
Para dar cobertura a esta transición surgió en 1985 Inditex, que pasó a ser la sociedad matriz y supuso un punto de inflexión. Por primera vez aumentaba su capacidad productiva de manera relevante, algo en lo que tuvieron mucho que ver la reformulación del diseño propio, que se había afianzado y depurado de mane-ra progresiva, y el desvío de parte de la producción deslocalización hacia talleres particulares y cooperativas locales, creados al margen del holding.
Pero también fue el momento en que Zara se expandió por el territorio peninsular en busca de un mercado de masas, instalan-do puntos de venta en las principales capitales de provincia. En 1985 el grupo disponía ya de siete empresas de confección, casi 1.100 empleados y 41 establecimientos en toda España.
Esta expansión doméstica exigió de un esfuerzo inversor para el que raramente se busca-ron recursos exteriores, por lo que se procedió de una doble manera. Por un lado, se renunció a repartir dividendos, algo que no resultaba complicado dado que el número de sus accionistas coincidía el núcleo familiar. La otra base de la financiación procedía del eleva-do nivel de liquidez que reporta-ban los numerosos puntos de venta de Zara y que permitieron, juntamente con la parte del beneficio no distribuida entre los accionistas, financiar su cre-cimiento en el mercado español.
A finales de los años ochenta, la concentración vertical de las empresas de Ortega avanzaba con paso seguro y decidido e incluía diseño propio, confección, comercialización y distribución. Sin embargo, la creciente saturación y madurez del mercado español indujo a modificar la estrategia de crecimiento. El grupo estaba ya preparado para iniciar su primera expansión exterior para lo que se creó Zara Holding B.V. con sede en Holanda por motivos tributarios a partir de su salida natural, Portugal (1988), y poco después EEUU y Francia (1989).
Sin embargo, la necesidad de abastecer a un número creciente de puntos de venta en toda España, así como las primeras tentativas de llegar al mercado internacional habían creado algunos estrangulamientos en la cadena productiva, que se resol-vieron con la incorporación de varias secuencias de robots que flexibilizaron en mayor medida los procesos de fabricación.
El sistema, que había sido diseñado por los ingenieros dela fábrica japonesa de automóviles
Toyota, añadía sensibles innovaciones a la cadena clásica, creada en el cambio de siglo para la factoría de Henry Ford.
A los servidores de los toyotas se les exigía trabajar de pie, lo que puede parecer fatigoso, pero resultaba básico para desa-rrollar una actividad polifuncional. De hecho todos ellos rotaban en sus puestos y acababan por dominar el conjunto del ciclo, sin realizar siempre la misma operación, algo que en la cadena clásica provocaba graves patologías personales.
En lugar de fomentar la competencia, el sistema estimulaba la cooperación y la creatividad entre los trabajadores, reforzando el espíritu de equipo, de modo que unos suplían a otros cuando se manifestaba necesario. Y del sector del automóvil para el que fueron creados, los toyotas se adaptaron a otras actividades, entre ellas la confección textil. En 1991 fueron incorporados a la producción de Inditex algo muy perceptible en la facturación del grupo, aunque tan sólo en alguna de las fases del proceso, el corte de las telas previamente diseñadas y el ensamblaje de determinadas prendas que exigían una mayor rapidez de acceso al mercado.
El resto de las operaciones más intensivas en empleo eran realizadas, por sociedades y cooperativas independientes, que poco a poco se expandieron por Galicia y norte de Portugal.
La incorporación de los robots permitió eliminar los estrangulamientos en el ciclo y aplicar en mayor grado el procedimiento del JIT, pero también aumentar la escala de la producción. De ese modo, se reanudó con fuerza la expansión del grupo en el exterior. En 1992 se abrieron las primeras tiendas en México; en 1993 en Grecia; en 1994 en Bélgica y Suecia; en 1995 en Malta; en 1996 en Chipre; en 1997 en Noruega, Turquía, Japón e Israel; en 1998 en Argentina, Reino Unido, Venezuela, Líbano, Dubai, Kuwait y China; en 1999 en Holanda, Alemania, Polonia, Arabia Saudita, Bahrein, Canadá, Brasil, Chile y Uruguay y, finalmente, en 2000 en Austria Dinamarca, Andorra y Qatar, hasta contabilizar algo más de 1.000 estable-cimientos a final de año.
Inditex opera en tres continentes países y ha logrado penetrar en 4 de los mercados europeos clave: Francia, Alemania y Reino Unido. Este año también lo hizo en Italia, un área de elevadísimas barreras de entrada.
La complejidad del sistema de distribución llegó a tales niveles de respuesta que fue preciso crear un centro logístico totalmente informatizado (1995), y un sistema de telecomunicaciones integrado, para unir la sede central de Inditex en Arteixo con los centros de aprovisionamiento, producción y venta en todo el mundo.
Los costes de la expansión internacional de la primera mitad de los 90 fueron notables y se manifestaron en un mayor endeudamiento y en un menor crecimiento de los beneficios entre 1992 y 1995.
Para liberarse de la dependencia del crédito a corto plazo al que habían recurrido, consiguió contratar créditos multidivisa a largo plazo con JP Morgan. Por lo que respecta a los beneficios antes de impuestos, lograron remontarse a partir de 1996 por la vía de la mayor facturación que le proporcionó la expansión internacional.
Las ventajas competitivas
Un modesto negocio surgido en los años sesenta en una pequeña capital de provincia sin apenas tradición textil ha logrado alcanzar a las multinacionales que lideran el sector de la confección en una economía globalizada. Hasta aquí se trata de una historia que tiene precedentes. Sin embargo, su capacidad de resistencia y crecimiento en lo que parecen ser los inicios de un ciclo recesivo, que ha abatido a algunos de sus competidores y hecho retroceder a muchos otros, es lo que sorprende a analistas y académicos que se preguntan por
las claves de esta situación.
En síntesis, estas claves pueden detectarse tanto desde la oferta como desde la demanda. Está claro que una producción flexible, al asegurar en cada momento el suministro exacto de producto acabado en cantidad y variedad que el mercado reclama, obviando el coste de almacenaje y obsolescencia que en el textil resulta insoportable, constituye uno de los factores de su éxito. Sin embargo, es también una práctica que emplean sus competidores. La ventaja de Inditex reside aquí en los altos niveles de flexibilidad que puede alcanzar, lo que consigue mediante una estrategia múltiple.
En primer lugar, a través de la integración vertical de sus empresas, que incluyen los procesos de producción, pero solo en parte, la que abastece al operador comercial más dinámico (Zara). En segundo lugar, la introducción del procedimiento JIT, que permite modificar sobre la marcha la producción propia no la adquirida en el exterior en función de los cambios observados en el comportamiento de los consumidores.
La creación de un centro logístico informatizado, que comunica con cada los puntos de venta en el mundo, conforma un tercer elemento que flexibiliza la producción en la medida en que posibilita reponer el producto consumido tallas, colores, patrones, se introduzcan en fábrica las modificaciones que dicta cada mercado específico y se conozca, además, en tiempo real la facturación de cada uno punto. Por último, Inditex dispone de la ventaja que le proporciona la descentralización y autonomía de cada uno de sus sellos comerciales a la que se suman las economías generadas por la centralización de servicios comunes.
El perfecto conocimiento de las preferencias de los consumidores constituye la primera ventaja competitiva. A ello se ha de añadir un estudio muy cuidado de las peculiaridades de los mercados (que varían con la edad, sexo, cultura o capacidad adquisitiva, etc), en función de los cuales se han diseñado los distintos sellos comerciales. La fidelización de los consumidores, obtenida desde una mercadotecnia heterodoxa y de bajo coste, sin apenas publicidad aparente, acaba por dibujar el cuadro de las ventajas competitivas.
Autor: Luis Alonso Álvarez, Catedrático de Historia e I. Económicas
Publicado el 7 de julio de 2002 en la Sección de Economía de "La Opinión A Coruña"
http://www.laopinioncoruna.com
[Luis Alonso Álvarez]
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