el buscador dará visibilidad a sus competidores y factores del diseño de organizaciones y siete estructuras típicas.

Que opina? Acuerdo entre Google y la UE: el buscador dará visibilidad a sus competidores - 05/02/2014 5:57:25

" En 2010, la Comisión Europea abrió una investigación contra Google al considerar que el gigante buscador abusaba de su posición en el mercado con un total de 18 quejas por monopolio. Hoy, poco más de tres años después, ya hay un principio de acuerdo entre la UE y Google: no habrá multa para la multinacional, pero ésta se ha comprometido varias concesiones para los próximos cinco años. Ahora falta la decisión final, que podría tardar varios meses en llegar.
Tal y como se contemplaba hace unos meses, la concesión más interesante es que Google se compromete a mostrar en sus resultados los servicios de al menos tres rivales de forma similar a la que utilizan para mostrar sus propias páginas. Por ejemplo, si se busca sobre un hotel o restaurante, Google podrá mostrar la página de Google+ de cada uno pero también tendrá que incluir resultados de otras webs especializadas como Tripadvisor, Yelp o cualquiera del sector.
Con el visto bueno de la Comisión, se abre ahora un periodo informativo en el que, por un lado, la Comisión explicará a los demandantes cómo procederá Google. Por otro, los propios demandantes tendrán también un tiempo para hacer llegar sus opiniones y alegaciones sobre estas propuestas antes de que la Comisión Europea dé su visto bueno y de por cerrado el caso.
¿Qué significa esto para el usuario?
¿En qué se traduce este cambio? Google lo explica con imágenes de lo que ocurriría si buscamos por "parrilla de gas". Mientras que antes sólo se mostraban resultados de Google Shopping en la parte superior, ahora aparece un hueco para las "alternativas":
Google ANTES: con resultados de Google Shopping en la parte superior
Lo que Google PROPONE: sus resultados pero también los de tres competidores a un lado
En el caso de la búsqueda local, si queremos ir a algún "café de París", actualmente Google nos muestra sólo sus resultados. Con los cambios propuestos por el buscador, también con fondo verde aparecerían unas alternativas (en este caso, Páginas Amarillas y Yelp son dos ejemplos):
Google ANTES: los resultados de búsquedas locales sólo son de Google
Lo que Google PROPONE: aparecen tres alternativas en la parte superior
En todos los casos, las condiciones son claras: los resultados, tanto de la competencia como los de Google, deben aparecer separados claramente de los resultados orgánicos. Además, siempre que se haga referencia a un rival tiene que hacerse bajo los mismos términos que los links de Google. Esto significa que si el enlace a Google Local lleva una imagen, si se incluye un enlace a Yelp como "alternativa", éste también deberá llevar una foto asociada.
¿Qué significa esto para Google?
Pues, si se acepta la propuesta, Google se habrá librado de un gran problema y sin desembolsar ni un céntimo. A mediados de enero, Almunia daba a Google un ultimatum: o proponían algo que cumpliera con lo que pedía la Comisión o irían por la "ruta tradicional". ¿Qué significa ir por lo tradicional? Pues ir a juicio y posibles multas millonarias de hasta el 10% de los beneficios globales de Google. "Necesitamos algo más", dijo entonces Almunia.
No es de extrañar que, "viéndole las orejas al lobo", Google haya optado por satisfacer las últimas peticiones de la Comisión Europea, quizás las más polémicas, que le quedaban por atender. Y el resultado, visto lo visto, ha contentado a la UE. Hasta entonces, sus dos propuestas anteriores habían sido rechazadas por la Comisión.
Google ya se había comprometido a más cosas
Todo este proceso será supervisado por un "organismo independiente" del que no han dado muchos más detalles. Además de dar visibilidad a los servicios de la competencia, en anteriores propuestas Google ya se había comprometido a otras acciones relacionadas con su buscador y otros servicios:
Google permitirá que los generadores de contenido puedan darse de baja de tal forma que sus contenidos no se utilicen en el buscador ni en ninguno de sus servicios (por ejemplo, Google News).
Google ya no obligará a la exclusividad que hasta ahora era necesaria para aquellos que utilizaban su servicio de anuncios.
Google permitirá que los responsables de campañas de anuncios en Adwords puedan transferir sus campañas a otras plataformas, como Microsoft AdCenter.
¿Aceptarán los demandantes?
Como decimos, por ahora se trata de un principio de acuerdo. Desde la Comisión Europea están contentos y satisfechos con estas medidas y consideran que son justas. En palabras de Joaquín Alumina, vicepresidente de la CE:
"Mi misión es proteger a la competencia para beneficiar a los consumidores, no para beneficiar a los competidores. Creo que con esta propuesta de Google, y tras largas y difíciles negociaciones, se satisfacen las preocupaciones de la Comisión. Sin evitar que Google siga mejorando sus propios servicios, proporciona a los usuarios libertad para elegir entre servicios de la competencia que se presentan de forma similar; depende de ellos el elegir la mejor alternativa. De esta forma, tanto Google como sus rivales podrán y se verán animados a innovar y mejorar su oferta. Convertir esta propuesta en una obligación legal para Google por contrato aseguraría que las condiciones de competencia se restaurarán y se mantendrán durante los próximos años".
Ahora la pelota está en el tejado de los demandantes (entre los que se incluyen Microsoft o la compañía alemana Hot-Maps), que hasta ahora no se han mostrado muy de acuerdo con las medidas propuestas por Google al considerarlas insuficientes. En cualquier caso, y sólo considerando las opiniones de los afectados (éstas no son vinculantes), será la Comisión la que decidirá si acepta la propuesta de Google de manera definitiva.
Si es así, desde la UE aclaran que esto no significa que Google vaya a tener "inmunidad" contra otras posibles demandas por monopolio. Es más, dan un ejemplo: la Comisión sigue investigando a Google por "posición dominante" con Android. A pesar de esto, esta es una gran noticia para Google, que ve por fin bastante probable el cerrar uno de los frentes legales que tiene abiertos en Europa.
Más información | Resolución de la UE
En Genbeta | Almunia y la UE "contentos" con la nueva propuesta de Google
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La noticia Acuerdo entre Google y la UE: el buscador dará visibilidad a sus competidores fue publicada originalmente en Genbeta por María González.

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Es Noticia, Tres factores del diseño de organizaciones y siete estructuras típicas. - 30/01/2014 7:01:46

"
Diseño Organizacional.
Por Miguel Anibal Echavarria Taveras.
EOI Escuela de Organización Industrial.

El diseño organizacional es el proceso de elegir una estructura de tareas, responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de las organizaciones. Se pueden representar las conexiones entre varias divisiones o departamentos de una organización e un organigrama.

Un organigrama es una representación de la estructura interna de una organización, donde se indica la forma en que se interrelacionan diversas tareas o funciones.

Las decisiones de diseño organizacional con frecuencia se relacionan con el diagnóstico de múltiples factores, entre ellos la cultura, el poder, los comportamientos políticos y el diseño de los puestos de una organización. El diseño organizacional representa los resultados de un proceso de toma de decisiones que incluye fuerzas ambientales, factores tecnológicos y elecciones estratégicas. Específicamente, debe:

Facilitar el flujo de información y de toma de decisiones para satisfacer las demandas de los clientes, proveedores y dependencia reguladoras.
Definir con claridad la autoridad y responsabilidad de trabajos, equipos, departamentos y divisiones.
Crear los niveles de integración (coordinación) deseados entre trabajos, equipos, departamentos y divisiones construyendo procedimientos para una rápida respuesta a cambios en el ambiente.

Factores Claves en el Diseño Organizacional

Todo diseño organizacional (con mayor descentralización y delegación de autoridad a los empleados) soluciona algunos problemas, pero al mismo tiempo crea otros. Cada diseño organizacional presenta algunos inconvenientes, la clave radica en seleccionar un diseño organizacional que los minimice.

Es posible identificar algunas variables para cada uno de los tres factores primarios: ambientales, estratégicos y tecnológicos, que afectan las decisiones de diseño organizacional. Otros factores (por ejemplo proveedores, consumidores y nuevos competidores) pueden afectar también el diseño organizacional.

1. Factores Ambientales

Los factores ambientales que gerentes y empleados necesitan evaluar son: 1) las características de los ambientes presentes y posiblemente futuros, y 2) la forma en que estas características afectan la capacidad de la organización para funcionar con eficacia.

Tal vez la mejor forma de entender el impacto del ambiente sobre el diseño organizacional es observar los diversos factores que comprende el ambiente. Los cuatro factores que
consideramos más importantes son: proveedores, distribuidores, competidores y
consumidores.

2. Factores Estratégicos

Muchos factores estratégicos afectan las decisiones de diseño organizacional. Nos enfocamos en uno de los marcos de estrategias competitivas más conocidos, que fue desarrollado por Michael Porter, de Harvard University. De acuerdo a sus planteamientos, las organizaciones necesitan distinguirse y colocarse en posición diferente de sus competidores con el fin de construir y sostener una ventaja competitiva. Las organizaciones han tratado de construir una ventaja competitiva en diversas formas, pero tres estrategias parecen esenciales para crear esa ventaja: bajo costo, diferenciación y enfoque:

Bajo costo: Una estrategia de bajo costo se basa en la capacidad de la organización para proporcionar un producto o servicio a un costo inferior que sus rivales. Una empresa que elige una estrategia de bajo costo trata de obtener una ventaja significativa en costos sobre otros competidores y beneficiar a los consumidores con los ahorros, para ganar participación en el mercado. Este tipo de estrategia se encamina a vender un producto estandarizado que resulte atractivo para el cliente "promedio" en un mercado amplio.
Diferenciación: Una estrategia de diferenciación se basa en proporcionar a los clientes algo que sea exclusivo y distinga a los productos o servicios de la organización de los de la competencia. Una organización que escoge una estrategia de diferenciación suele usar un diseño de organización por producto, por el cual cada producto tiene sus propios departamentos de manufactura, comercialización e investigación y desarrollo.
Enfoque: Una estrategia de enfoque se diseña para ayudar a que la organización establezca como meta un nicho específico en una industria, a diferencia tanto de la estrategia de bajo costo como de la de diferenciación, que están diseñadas para apuntar a mercados de toda la industria. Una organización que escoge una estrategia enfocada puede utilizar cualquiera de varios diseños de organización que van desde el funcional hasta el de producto y el de red, para satisfacer las preferencias de sus consumidores. La elección de diseño organizacional refleja el nicho de un grupo particular de compradores, un mercado regional o clientes con gustos, preferencias o necesidades especiales. La idea básica es especializarse en formas que otras organizaciones sean incapaces de igualar con efectividad. La mayor desventaja que enfrenta la organización que usa una estrategia de enfoque es el riesgo de que el nicho fundamental del mercado se desplace en forma gradual hacia características de un mercado más amplio.

3. Factores Tecnológicos

La tecnología es el proceso por el cual una organización convierte insumos en productos. Aunque hay literalmente cientos de tecnologías, nos concentraremos en la forma en que la tecnología en general se incluye en el diseño de una organización. La coordinación de equipos y departamentos, la delegación de autoridad y responsabilidad, y la necesidad de mecanismos formales de integración, están todos influidos por la medida en que las unidades deben comunicarse entre sí para alcanzar sus metas.

Organizaciones Mecánicas y Orgánicas.

Una organización mecánica está diseñada para que los individuos y funciones se conduzcan en formas predecibles. Esta organización se caracteriza por fundarse en reglas y disposiciones formales, la centralización de la toma de decisiones, responsabilidades de puesto estrictamente definidas y una rígida jerarquía de autoridad. Se recalca el seguimiento de procedimientos y reglas.

En contraste, una organización orgánica se caracteriza por un uso bajo a moderado de reglas y disposiciones formales, toma de decisiones descentralizada y compartida, responsabilidades de puesto ampliamente definidas y una estructura flexible de autoridad con menos niveles en la estructura. El grado de especialización de los puestos es bajo; en su lugar, se requiere un amplio conocimiento de muchos diferentes puestos. Se espera el autocontrol y se recalca la coordinación entre empleados. En tiempos recientes, mas organizaciones se están moviendo hacia un enfoque de administración orgánico para promover la eficiencia gerencial y mejorar la satisfacción del personal.

Diseños Tradicionales de Organización

1. Diseño Funcional:

Incluye la creación de puestos, equipos y departamentos con base en las actividades especializadas. El agrupamiento funcional de los empleados es la forma de más amplio uso y aceptación de dividir por departamentos. Este diseño presenta ventajas y desventajas. En el lado positivo permite la identificación y asignación clara de responsabilidades y los empleados lo comprenden con facilidad.

Las personas que realizan tareas similares y se enfrentan a problemas parecidos trabajan juntas, con lo que incrementan las posibilidades de interacción y respaldo correspondido. Una desventaja es que el diseño funcional fomenta un punto de vista limitado que centra la atención en un grupo de tareas más estrecho. Los empleados tienden a perder de vista la organización como un conjunto.

2. Diseño de Lugar:

Significa establecer en forma geográfica las unidades principales de una organización, al miso tiempo que se conservan aspectos importantes del diseño funcional. Todos los grupos funcionales de un área geográfica se encuentran en una sola ubicación. Este diseño tiene varias ventajas potenciales. Cada departamento o división se halla en contacto directo con los clientes de su localidad y se adapta con mayor facilidad a sus demandas. Una rápida respuesta es una gran ventaja de las organizaciones que usan el diseño de lugar.

Es evidente que organizarse de acuerdo al lugar incrementa los problemas de control y coordinación. Si las unidades regionales cuentan con procedimientos distintos de personal, compras y distribución, la administración pasará dificultades para alcanzar la integración.

3. Diseño de Producto:

Significa establecer unidades autocontenidas, cada una capaz de desarrollar, producir y comercializar sus propios bienes o servicios. La mayoría de las organizaciones que producen múltiples bienes o servicios, utilizan alguna forma de diseño del producto. Esto reduce la sobrecarga de información que tendrían que enfrentar los administradores con un diseño organizacional sólo funcional.

4. Diseño Multidivisional:

En este las tareas se organizan por divisiones sobre la base del producto o de los mercados geográficos en que se venden los bienes o servicios.

Diseños Contemporáneos de Organización

5. Diseño Multinacional:

Estas empresas de negocios múltiples se llaman organizaciones multinacionales porque producen y venden productos o servicios en dos o más países. Este diseño trata de mantener la coordinación entre productos, funciones y áreas geográficas. Una complicación adicional que los administradores deben enfrentar es que frecuentemente están separados por
cultura y lengua. Un balance perfecto requiere un diseño complejo. Por tanto la mayoría de los diseños multinacionales se concentran en la importancia relativa de que se le debe dar a los diseños organizacionales de lugar y producto.

6. Diseño de Red:

Se enfoca en compartir la autoridad, responsabilidad y recursos entre la gente, departamentos u otras organizaciones que deben cooperar y comunicarse frecuentemente para alcanzar metas comunes. Se deben aplicar varios diseños (funcional, por producto o lugar) en una organización de red conforme cambian metas y tareas.

7. Organización Virtual:

Busca coordinar y vincular a la gente de muchas ubicaciones diferentes para que se comuniquen y tomen decisiones en tiempo real. Tal organización está formada por redes de organizaciones en evolución constante. Los usuarios de computadores personales avanzadas pueden aprovechar fácilmente las bases de datos de la compañía y trabajar en forma conjunta como si estuvieran en el mismo salón.

Fuente: Don Hellriegel, John W Slocum Jr: "Comportamiento Organizacional" 10ma Ed. Editora THOMSON.

Licencia:

Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons. Reconocimiento-NoComercial-CompartirIgual 3.0 España (CC BY-NC-SA 3.0 ES)

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Fuente: EOI Escuela de Organización Industrial
Imagen: organizational design

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Información: Internet móvil en Perú: ¿Qué propone el Congreso para masificar su acceso? - 21/01/2014 0:59:26

Internet móvil en Perú: ¿Qué propone el Congreso para masificar su acceso?

26 AGO 13 Por: Laura M Rodriguez
Autor: No DefinidoFuente: Gestión
Una propuesta obligaría a Claro y Telefónica a reservar un espacio de su red para el ingreso de nuevos operadores. Fernando Cáceres, director de Contribuyentes por Respeto, explica que no hay precisión de cómo se fijarán los acuerdos o si se promoverá la inversión en innovación.
Un proyecto de ley del Congreso que busca facilitar el acceso a Internet móvil en el país plantea la figura del Operador Móvil Virtual, orientado a aumentar la competencia. Sin embargo, no asegura que los nuevos operadores ,que se colgarían de la red de quienes ya están en el mercado, inviertan en infraestructura o cómo, de no llegar a un acuerdo de precios, se definirá la negociación.
Así lo explica Fernando Cáceres, director de la Asociación Contribuyentes por Respeto. Si bien esto propicia más proveedores, puede generar problemas de poca innovación tecnológica en el largo plazo. Además, por tener un esquema que obliga a los operadores con red a reservar una parte de su infraestructura para nuevos competidores -asegura-, la intervención de Osiptel podría impactar en las tarifas.
¿De qué se trata el proyecto de Operador Virtual Móvil?
Es un proyecto que está destinado a la Comisión de Transportes y Comunicaciones del Congreso como única comisión dictaminadora y busca obligar a las empresas con más del 25% de infraestructura de red ,básicamente Claro y Telefónica, a interconectar sus redes con los operadores móviles virtuales (OMV), que serían nuevas empresas que no tienen inversión en red y serán como una especie de comercializadores o revendedores de datos o de voz. La lógica es que va a mejorar la competencia y beneficiará al consumidor.
¿Cuál es el problema principal de esta propuesta?
Si bien es cierto que aumentará la competencia al nivel de las ciudades que ya tienen un servicio de telefonía móvil, es que es difícil esperar que beneficie al consumidor en términos de innovación y nuevas oportunidades, y es difícil pensar que los operadores que entrarán próximamente, como Viettel o Entel, hallen un escenario propicio para incrementar su infraestructura de red si es que otros entran sin invertir en red.
Una de las razones que Osiptel han planteado en contra es que el momento en que estamos haciendo esto podría no ser el adecuado como para que ingresen los OMV, porque estamos apostando por el ingreso de operadores en red que inviertan en infraestructura de servicios.
¿Cuál ha sido el proceso de aprobación en Comisión del proyecto?
Este proyecto es formulado por Mesías Guevara, de la bancada de Acción Popular-Frente Amplio. Lo que llama la atención es que se le da un trámite muy acelerado. El proyecto entra a una sola comisión -en algunos casos se dictamina en dos- y en prácticamente tres semanas, se aprueba en comisión, sin esperar la opinión de Osiptel y de AFIN. Solamente se toma la opinión en base a lo que dice el Ministerio de Transportes y Comunicaciones.
¿Qué observaciones en contra plantea exactamente Osiptel?
En el mundo, muchos de estos operadores móviles entran a los mercados cuando la red ya está tendida. Con esa primera observación de Osiptel, estamos de acuerdo. Un segundo tema es qué pasa si no se ponen de acuerdo. Por ejemplo, si tienes un sistema de negociación voluntario. En el Perú se quiere ir hacia un esquema de negociación obligatorio y, si no se ponen de acuerdo los OMV con los que tienen red, intervendría el regulador para fijar el cargo. De hecho, en países como Chile, Colombia y Estados Unidos, la regla es que la negociación es libre entre el entrante y el que ya está en el mercado.
¿Cuál es el mayor riesgo para el mercado de aprobarse este modelo?
Cuando tienes empresas muy chiquitas de telecomunicaciones, no se va a invertir en innovar productos. Si miramos en perspectiva lo que ha pasado con el mercado europeo versus el norteamericano, veremos que en el primero, los consumidores pagan un poco menos, pero hablan cinco veces menos y usan la mitad de datos. ¿Qué perspectiva es mejor? ¿Tener precios bajos y competir solo en base a precios o que también nos importe la competencia por innovación?
En un mercado de telecomunicaciones que no es absolutamente desconcentrado, necesitas tener cierto tamaño para seguir invirtiendo. Eso ha sucedido en Estados Unidos, donde se ha invertido para mejorar el 4G. En EE.UU. tiene una penetración del 19% y en Europa hablamos del 2%. En Contribuyentes por Respeto, creemos que una perspectiva de mercado como esta debiera ser hacia apostar por la innovación e inversión en infraestructura de red, al menos por ahora que estamos a la espera de nuevos operadores.
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Interesante, Innovación sostenible: Resultados reales con proceso sistemático de 4 etapas. - 09/12/2013 15:22:38

" Innovación sostenible (Partes I, II y III).
Por Juan Cano-Arribí.
Innovación por Objetivos.

Este es a grandes rasgos el diseño de un proceso de innovación sostenible: establezca objetivos, multiplique el número de ideas, aplique un filtrado stage-gate, obtenga resultados reales y dé seguimiento al estado de la innovación. Sistemáticamente.

Innovación sostenible (I): ¿la hay de otra clase?

abril 14, 2013 | by Juan Cano-Arribí

Las tecnologías, las costumbres de los clientes, los canales… ¡no paran de cambiar!

Y los competidores nunca dejan de innovar. No todos, es verdad, ni generalmente todo el tiempo, ni siquiera a la misma velocidad, pero lo hacen, y cambian continuamente cualquier sector a golpe de innovación.

La ilusión de haber llegado.

En todo momento, incluso mientras lee usted este artículo, hay personas en alguna empresa ideando nuevos modos de obtener ventajas frente a los competidores o de ganarse mejor a los clientes, y empresas dispuestas a ponerlas en explotación para obtener o renovar su ventaja competitiva.

Nuestro sector tal y como lo conocemos ,cualquier sector realmente,, es el resultado de un cúmulo de innovaciones sucesivas ideadas por gente como usted y como yo, y llevadas a cabo por empresas como la suya y la nuestra. Innovaciones que han ido dando forma a la industria hasta su configuración actual. Pero cuidado, que este no es para nada el resultado final sino solo un estado intermedio más… y ya está cambiando.

Es precisamente la ilusión de conso- lidación, la percepción de "haber llegado", la que lleva a una empresa a limitarse a optimizar la manera de hacer las cosas. En el colmo del éxito paradójico, esta estrategia puede volverla extremadamente eficiente en unas soluciones que en realidad ya no la hacen suficientemente competitiva. Esto es, y permítanme por un momento la vena dramática, como afilar el cuchillo con el que hacerse el harakiri.

Innovación sostenible, ¿la hay de otra clase?.

En consecuencia, tanto si queremos renovar nuestra ventaja competitiva como si buscamos obtener nueva o si sencillamente pretendemos evitar quedarnos descolgados del pelotón, vamos a necesitar generar innovaciones continuamente. Ahora bien… ¿puede una empresa producir continuamente innovaciones que aporten verdadero valor?

Quizá una empresa deje de innovar ,y de hecho lo hará si no se mantiene una actitud activa al respecto,, pero las personas nunca dejan de ser creativas en las circunstancias adecuadas. Por eso las empresas, en su carrera para ser más competitivas, necesitan gestionar las ideas generadas por sus empleados, socios, proveedores, clientes… y obtener resultados reales. Y si quieren estar con los mejores deben hacerlo sistemáticamente.

Sin embargo, es muy probable que lo que venga a la cabeza de muchos de ustedes el leer esto sean imágenes de procesos farragosos y antipáticos que consumen mucho tiempo, ofrecen pocos resultados y acaban por abandonarse. Si ese es su caso ¡hicieron ustedes bien en abandonarlo! Y es que reconozcamos que un sistema de gestión de la innovación cuyo simple uso suponga ya un obstáculo para innovar es un muy mal sistema, y no merece ni el tiempo ni el presupuesto que requiere.

Así pues, innovación sostenible significa producir continuamente innovaciones con impacto real sobre nuestra posición competitiva, ciertamente, pero también contar con un sistema de innovación cuya gestión operativa resulte en sí misma sostenible.

¿Es posible entonces ser sistemático y riguroso en la gestión de la innovación y que a la vez esta sea fluida e intuitiva? Sí, es perfectamente posible… si se cuenta con el diseño, las herramientas y la dirección adecuada. Naturalmente, en el espacio de un artículo no es posible entrar en cada uno de esos puntos, aunque a lo largo de los próximos posts sí vamos a dibujar al menos la estructura básica de un proceso de innovación que permita generar innovaciones de manera continua y ofrezca resultados suficientemente satisfactorios ,cuantificados, por supuesto, y en la dirección más conveniente para la empresa:

Establezca Objetivos para la Innovación.
Multiplique el número de Ideas en su organización.
Aplique un filtrado progresivo.
Monitorice la Innovación y obtenga resultados reales.

Innovación sostenible (II): ideas que te lleven hacia tus objetivos.

abril 16, 2013 | by Juan Cano-Arribí

Tal como vimos en el post anterior, es perfectamente posible ser sistemático y riguroso en la gestión de la innovación y que a la vez esta sea fluida e intuitiva, … si se cuenta con el diseño, las herramientas y la dirección adecuada. Estos son los elementos clave de un proceso de innovación que permite generar innovaciones de manera continua y ofrece resultados satisfactorios en la dirección más conveniente para la empresa.

1. Establezca objetivos para la innovación.

Empiece por asegurar desde el principio que las ideas le conducirán donde su compañía desea ir. La calidad de la innovación se multiplica cuando sabemos dónde queremos llegar con ella. Así podrá comunicar a su organización objetivos claros y tangibles con los que las personas se pueden identificar.

Recuerde que son las personas las que en último término poseen la capacidad de innovar y que necesitará gestionar su compromiso para que participen ac- tivamente en un proceso que, al fin y al cabo, discurrirá paralelo al resto de procesos de la empresa. Nada mejor que unos buenos objetivos ,y quizá algunas restricciones, para establecer la tensión creativa necesaria en su compañía. De esta forma obtendrá ideas más enfocadas y rentables, y un mayor compromiso con la innovación.

2. Genere o recoja ideas enfocadas.

Una vez que sabemos adónde queremos ir es el momento de multiplicar el número de ideas que nos permitan llegar. Le propongo tres formas de obtenerlas:

Mediante Taskforces, formados por personas con perfiles multidisciplinares y constituidos con un único propósito: alcanzar un objetivo mediante innovaciones enfocadas. Aquí puede usted establecer el objetivo desde la dirección o dejar que sea la organización la que lo haga. ¡O ambas cosas! Un buen mix al respecto le permitirá alinear el esfuerzo innovador con los objetivos de su empresa mientras extiende la cultura de la innovación.
Los Equipos de Innovación suelen producir las innovaciones con mayor impacto. Gestiónelos integralmente, desde su constitución hasta la puesta en explotación de las innovaciones que generen, evitando sobrecargarlos con trabajo que no aporte verdadero valor. Una buena herramienta de gestión de la innovación es aquí una gran ayuda.

También puede obtener ideas mediante Retos que puede lanzar a la organización y donde todos están invitados a participar. Cada Reto es una meta que la empresa desea alcanzar con la ayuda de su gente, para lo cual pide a las personas que contribuyan con sus ideas.
Los retos ofrecen resultados potentes y son la mejor herramienta para extender la cultura de la innovación. Además, es la vía ideal para gestionar la participación de socios, clientes, proveedores, etc., en la in- novación de su empresa.

Por último, naturalmente, puede captar las ideas que surjan espontáneamente mediante el Buzón de sugerencias. Es la vía menos potente con diferencia, pero a veces encontrará cosas interesantes y da opción a que se muestren las propuestas más sorprendentes.

Tanto los Retos como el Buzón de sugerencias deberían ser algo atractivo, algo que le ayude a implicar a las personas en la marcha de la empresa, algo que sea una verdadera fuente de oportunidades para innovar. Un bonito diseño puede ser recomendable pero, atención, el mayor y más eficaz atractivo lo otorga el compromiso de la empresa con la innovación y las personas. Dicho compromiso debe ser comunicado con hechos ,esto es muy importante,, no solo con palabras.

Debe por tanto captar y gestionar con eficacia las ideas aportadas. El mínimo exigido es dar respuesta puntual a cada idea acompañándola de una pequeña explicación, tanto si es positiva como negativa. Si además la empresa se compromete públicamente a dar esa respuesta dentro de un plazo determinado, mucho mejor.

Innovación sostenible (III): gestión por etapas y seguimiento

abril 19, 2013 | by Juan Cano-Arribí

Con este post finalizamos la entrega de la serie sobre innovación sostenible, con las claves de la gestión de la innovación tras la creatividad. Es un aspecto que a menudo se obvia y que acaba rápidamente en el estancamiento de la empresa, paradójicamente mayor cuanto más potente fuera la explosión creativa.

3. Realice un filtrado progresivo de las ideas

Muy bien, hemos utilizado los Equipos de Innovación, los Retos y el buzón para obtener un buen número de ideas, …pero aún nos faltan algunas cosas para poder decir que estamos innovando, verdad? ¡Hemos de poner en marcha las mejores ideas! Para ello seleccionaremos aquellas que merecen continuar según su potencial y viabilidad.

Le recomiendo un proceso stage-gate que le permita centrar sus esfuerzos en aquellas innovaciones que demuestran su capacidad para obtener resultados reales. De este modo puede racionalizar el presupuesto de innovación ,algo nada desdeñable en estos momentos,, ya que las ideas reciben los recursos progresivamente y sólo llegan a asignarse presupuestos relevantes a las ideas que demuestran un mayor potencial.

Siempre que sea posible, establezca criterios de filtrado progresivo particulares para los tipos de ideas más probables en su empresa. Por ejemplo, un conjunto de criterios para innovaciones de marketing, otro para ideas de logística, etcétera. Este diseño de stage-gate adaptable a las necesidades le permitirá gestionar con la misma eficacia cualquier tipo de idea, pero dedicando sólo los recursos y atención necesarios en cada caso. No requiere la misma dedicación el desarrollo de una idea radical que otra de mejora continua, ¿verdad? Y sin duda sería un error utilizar el mismo proceso stage-gate para ambas.

4. Monitorice la innovación y obtenga resultados reales

Se dice que "lo que no se puede medir no se puede gestionar". Hay opiniones al respecto, pero en cualquier caso cuando puedes medir un proceso y sus resultados, su gestión es mucho más eficaz y sus frutos más potentes. Unos sencillos monitores de seguimiento de las ideas, equipos y retos le permitirán conocer el estado de la innovación y realizar una gestión eficaz de la misma. Naturalmente, es imprescindible contar también con algún tipo de cuadro de resultados que le muestre una visión completa y tan actualizada como sea posible de los resultados obtenidos y del grado en que los objetivos están siendo alcanzados.

De este modo puede cerrar el ciclo y lanzar nuevos equipos o retos para completar un objetivo o establecier nuevas metas que le permitan reforzar su capacidad competitiva.

Dos consejos adicionales

No quiero dejar de anotar dos consejos finales que deben considerarse al inicio de la implementación del proceso de innovación.

En primer lugar, procure contar con una herramienta de gestión de la innovación adecuada. Esto descargará a la empresa del back-office propio de la gestión del proceso y le permitirá centrarse en aquello que realmente aporta valor a la innovación. Además, acortará el time-to-market y eliminará obstáculos a la innovación.

En segundo, y aunque reconozco que es algo privativo de la cultura de cada empresa, le recomiendo que inicie el desarrollo de las primeras innovaciones en un entorno controlado. Por ejemplo restrinja la innovación en sus inicios a un departamento o unidad concretos en los que crea que puede obtener mejores resultados y tener un mayor control. Una vez que el proceso esté rodado y pueda mostrar los primeros resultados cuantificados será quizá el momento de extender el proceso de innovación al resto de áreas e unidades de la empresa. Este consejo resulta prácticamente de obligado cumplimiento en una circunstancia concreta: si usted juega el papel del directivo que debe convencer a la alta dirección de la conveniencia de implantar un sistema de innovación sostenible.

Este es a grandes rasgos el diseño de un proceso de innovación sostenible: establezca objetivos, multiplique el número de ideas, aplique un filtrado stage-gate, obtenga resultados reales y dé seguimiento al estado de la innovación. Sistemáticamente.

El resultado es la producción continua de innovaciones enfocadas, capaces de generar beneficios reales para la empresa y una mejor posición competitiva.

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Blog bajo licencia Creative Commons Attribution-NonCommercial-NoDerivs 3.0 License

Acerca del autor:

Juan es fundador y Director general de Plantel, empresa especializada en la gestión de la innovación y las ideas, que provee herramientas de innovación a empresas en cinco continentes.
Grado: IESE Business School (PDD); Máster en Dirección Estratégica y Gestión de la Innovación por el IUP (Univ. Carlos III, Autónoma de Barcelona y Univ. de Alicante); CS50 (Harvard University).

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Fuentes:
Innovación sostenible (I): ¿la hay de otro tipo?
Innovación sostenible (II): ideas que te lleven hacia tus objetivos
Innovación sostenible (III): gestión por etapas y seguimiento

Imagen: Sustainable innovation

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Noticia, Por Qué Muere Una Empresa - Caso Blackberry - 03/10/2013 13:00:02

"Hace algunas semanas escuché con asombro la noticia de que Blackberry literalmente estaba a punto de ser vendida.
Y digo con asombro porque no es frecuente escuchar que compañías de tecnología que han tenido tanto éxito de pronto se encuentren en la encrucijada de ""vender o morir"".
La noticia más reciente publicada en CNN dice que de hecho la situación de Blackberry es aún peor de lo que se había estimado originalmente ya que acumula pérdidas millonarias a gran velocidad, reduciendo aún más su valor de mercado para quienes tienen interés en comprarla.
Casos como este me hacen recordar las palabras de Yurgen Klaric, el famoso gurú del Neuromarketing: ""las empresas pueden padecer ceguera"".
Así es, Blackberry se suma a esa lista de grandes empresas cuyas marcas alguna vez fueron amadas por la gente, que disfrutaron de días gloriosos y que hoy se sumen en la desesperación ante un desafortunado final que se avisora.
Para quienes somos emprendedores y que lideramos empresas pequeñas y medianas, aquí hay muchas lecciones que aprender. Y de eso, trata este post.
Algo de historia de la compañía Blackberry
En primera, hagamos un pequeño recorrido por su historial para tratar de comprender que hicieron bien y que pudieron haber hecho mal.
La compañía canadiense Blakberry fue fundada en 1998 y para el 2009 tenían más de 14 millones de usuarios y eran dueños del 20% del mercado, una cuota bastante alta para un segmento tan competitivo.
Creadores del teléfono inteligente Blackberry, con una propuesta innovadora que incorporaba además de su propio sistema operativo 2 elementos importantes:
El teclado Qwerty que es un teclado completo integrado en le hardware del teléfono debajo de la pantalla y con un pequeño trackball en el centro que hacía la escritura muy práctica y veloz, operable fácilmente con los pulgares.
El segundo elemento innovador fue software de mensajería Blackberry Messenger (BBM) que permitía chatear a través de una red privada con cualquier otro teléfono de la misma clase.
Basados en esta tecnología lanzaron al mercado diferentes y mejoradas versiones de sus dispositivos inteligentes que durante 14 años acapararon la atención y el gusto de los usuarios alcanzando grandes niveles de popularidad.
Al igual que como ocurre con otras marcas y productos, no todos estábamos de acuerdo en que fuera el mejor teléfono del mundo, sin embargo, su estrategia de marketing basada en esos dos elementos innovadores hacía que todos quisieran tener uno.
¿Que podemos aprender del caso Blackberry?
Lección 1: Lo más importante a resaltar y como lo menciono al inicio es que Blackberry no vio los cambios del mercado. Fue víctima de esa ceguera que muchas veces es producto del éxito y donde olvidamos que los consumidores son exigentes y que demandan innovaciones constantemente. Olvidaron que necesitamos cambiar y adaptarnos rápidamente.
Lección 2: La compañía se confió a tal punto de su tecnología que probablemente veía a sus competidores muy por debajo del hombro. Sin embargo, jamás imagino que grandes monstruos de la competencia como Samsung, Apple y el OS Android estaban compitiendo fuertemente por recuperar su porción de mercado de Smartphones. Dejaron que la competencia les superara a base de innovación.
Lección 3: Un reporte de Associated Press (AP) de hecho señala que la compañía no tuvo la capacidad de reaccionar con rapidez ante las propuestas tecnológicas de Apple cuyo Iphone nos vendía un teléfono inteligente ""sin teclas"", con pantallas touch mucho más grandes, y la capacidad de descargar cientos de aplicaciones fácilmente, entre otras innovaciones.
Cuando quisieron intentarlo con su teléfono Blackberry Z10 era demasiado tarde, al punto que los números revelan que las pérdidas por teléfonos Z10 no vendidos superan los 900 millones de dólares. Reaccionaron demasiado lento.
El desenlace de la historia Blackberry
Para finalizar, luego de las millonarias pérdidas que han tenido y de anunciar que en este último trimestre del 2013 despedirán al 40% de su nómina equivalente a 4500 empleados, Blackberry pretende hacer un último y desesperado intento por seguir en el ring: lanzar el BBM en plataforma Android. ¿Que opinas al respecto? Yo tengo mis reservas.
Así pues, espero que este pueda servirnos como un caso de discusión para seguir aprendiendo y creciendo en este apasionante mundo del emprendimiento empresarial.
PD: Y mientras completo el formato de este post me pregunto ""¿Que deberé hacer para que 1000IdeasdeNegocios.com no muera algún día? Y me respondo: ¡innovar! Abrir los ojos y escuchar a mis seguidores.
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Que opina? "Los bancos han deteriorado nuestro balance con tensiones de tesorería brutales" - 26/09/2013 4:42:56

"EMPRENDEDORES: ¿En qué situación se encuentra la compañía?
José Ramón García: Las empresas suelen tener problemas porque no venden, baja el consumo, tienen morosidad, no se han internacionalizado, no han innovado, no han sabido adaptarse y se han quedado obsoletas…. Pero lo más triste es que eso le pase a una empresa como la nuestra, que nace con sólo 3.000 euros y que no para de crecer hasta 2012, ni siquiera en tiempos de crisis. Empezamos facturando 300.000 euros, dimos el salto al millón de euros, luego a tres, a cinco, a 15, a 22, a 30, a 39, a 44 y, en 2011, facturamos 60 millones de euros en España. Y sólo en 10 años. En todo ese tiempo, demostramos que fuimos capaces de levantar financiación; de innovar con productos de consumo creciente como el mp3, la televisión plana, las tabletas, etc.; de adaptarnos a las necesidades de demanda del mercado; de internacionalizarnos en sólo tres años (estamos en más de 20 países); supimos crear y hacer un esfuerzo enorme en invertir en una marca competitiva entrando en el mundial de motociclismo y en baloncesto y que fuimos capaces de convencer a socios financieros para que el capital social de la compañía alcanzase 22 millones de euros. Y a pesar de esa trayectoria no podemos asumir los pedidos que nos llegan porque nos han cortado la financiación. Esa paradoja da qué pensar de hacia dónde va este país si no solucionamos el bloqueo a la financiación. En nuestro mercado, las reglas de juego están muy bien definidas y las conocemos desde el principio. Pagamos al contado a nuestros proveedores y cobramos de nuestros clientes a 90-120 días. Si en medio no hay una entidad financiera que cubra esa necesidad de caja, no hay negocio que sobreviva.
EMP: ¿Con cuántos bancos trabajabais antes y ahora?
J.R.G.: De 15, nos quedamos en 7, porque la mayoría ha dejado de existir. Cada proceso de fusión bancaria supuso una amortización al 50% de nuestra financiación. Nos pillaron todas las fusiones y en todas nos suponía una amortización. Después de eso, a todos los bancos nacionalizados les ponen corsés y se ven obligados a reducir mucho sus balances. Entre fusiones y fusiones bancarias, Blusens sufre un desapalancamiento bancario y un estrangulamiento financiero. Lo que nadie puede entender es cómo es posible que un proyecto como el nuestro, que nace con 3.000 euros, y que hasta 2008 es capaz de conseguir 44 millones de financiación bancaria abierta, que cuatro años después acabe con sólo 18 millones de financiación bancaria.
"La paradoja da qué pensar sobre hacia dónde va este país si no solucionamos el bloqueo a la financiación"
EMP: Y con esa trayectoria de crecimiento, viabilidad y rentabilidad, ¿qué argumentos os dan los bancos para denegar créditos?
J.R.G.: Es una pescadilla que se muerde la cola. Los bancos que estaban mal dejaron de prestar dinero; los que se fusionaban, también; los extranjeros dejaban de creer en España… Empezamos a verlo como un proceso independiente. Con el tiempo afectó a la mayor parte de la banca. Pero el proceso de reestructuración bancaria fue muy lento. Si todos se hubieran puesto en una posición defensiva al mismo tiempo, nos podía haber dado tiempo a reaccionar. Y cuando una empresa se queda sin capacidad de financiación, la metes en pérdidas, porque no es capaz de suministrar los volúmenes, y ahora los bancos dicen que sólo pueden prestar a empresas rentables. Pero quien nos ha hecho no rentables han sido los propios bancos que nos han quitado nuestra fuente de financiación. En 2012 nos deterioraron de una manera salvaje. Nos dedicamos a recibir pedidos y a no suministrarlos. Sólo ese año dejamos de suministrar 55 millones de euros de pedidos recibidos con compañías aseguradas en Crédito y Caución. Nos dedicamos a pagar los préstamos anteriores y a no poder comprar nada. Nuestro negocio podía haber escalado de 60 a 90 millones de euros con facilidad y superar los 100 en muy poco tiempo. Lo que podía ser un año de crecimiento y rentabilidad se transforma en unas pérdidas importantes en la filial española.
EMP: ¿Buscasteis otros bancos distintos a los que ya teníais?
J.R.G.: Es que no hay muchos más. Porque trabajamos con una parte importante de los que operan en volumen. La banca extranjera te dice que no presta dinero con la situación en la que está viviendo España. Y en el caso de los bancos españoles, la realidad es que hay una concentración bancaria brutal, donde 7 bancos se están comiendo todo el negocio. Si a esto sumas que en estos momentos nos encontramos que muchos proveedores asiáticos de referencia no nos aceptan cartas de crédito de muchos bancos españoles por la falta de credibilidad en nuestro sistema, el problema se agudiza aun más.

EMP: Es que como diferentes bancos están publicitando y presumiendo de que están prestando dinero…
J.R.G.: Nuestro problema es que los bancos con los que trabajamos nos colocaron en 2012 en una situación tan complicada, que es imposible que nos lo presten. No hay manera de convencer a nadie con el balance actual. Es la pescadilla que se muerde la cola. Por eso, les decimos a los bancos: Ustedes son los que nos han llevado a esa situación. Y la única solución es que nos den nuevo dinero para remontar. Pero no nos lo dan porque dicen que la situación financiera de la compañía no es la adecuada. Y de esa rueda es muy complicado salir y es una situación en la que nos encontramos muchas empresas. Y en nuestro caso es muy penoso, porque recibimos pedidos que no podemos suministrar. Entramos en el mercado de las tablets, y en menos de tres meses vendimos más de 80.000 y nos pusimos los terceros en el ranking, por detrás de Apple y de Samsung, y eso casi sin capacidad financiera. Seguimos recibiendo pedidos, pero no podemos suministrarlos en una parte importante. ¿Dónde está la solución a este problema, que es el de muchas empresas? Si nos dicen que para salir de la crisis tenemos que emprender, sin financiación es imposible.
EMP: ¿Y habéis valorado y buscado otras fuentes de financiación alternativas a los bancos?
J.R.G.: Sí. Se puede acudir a inversores privados, pero éstos buscan meter su dinero allí donde haya menos riesgo. Y cuando ven que nuestra empresa no pudo operar adecuadamente en 2012, por el deterioro al que nos habían llevado los bancos, nuestro balance no les parece igualmente atractivo para colocar sus inversiones por mucho que nos esforcemos en explicar cuáles fueron los motivos que nos llevaron a esa situación.
EMP: ¿Y en la Administración? ¿El ICO u otras instituciones? ¿Habéis buscado ayuda ahí?
J.R.G.: Con el ICO se ha hecho más un negocio para los bancos que para las empresas, porque siempre hay que pasar por el banco, que es quien mide el riesgo de la operación. Si esto lo hiciera directamente el ICO, otro gallo cantaría, pero la realidad es que el dinero de las líneas ICO las gestionan los bancos. Y si los bancos no hacen su trabajo, que es el de prestar dinero, alguien lo tendrá que hacer. La banca está más pendiente de resolver sus problemas que de abrir el crédito. ¡Las cosas que se podrían haber hecho si el ICO prestase directamente esos más de 60.000 millones de euros que ha recibido la banca como rescate, del que un 80% no se va a recuperar nunca! El argumento que se utiliza es que para salvar al sistema, lo primero: salvar a los bancos. Pero, ¿qué es mejor: que se caigan dos bancos o que cierren miles de empresas? La posición de fuerza del lobby bancario es enorme. ¿Había que salvar a los bancos? Sí, pero también buscar instrumentos para las empresas, porque sino el mal sigue siendo el mismo. El sistema bancario está prácticamente saneado y el país sigue deteriorándose, con un 27% de paro. Se ha solucionado el motor, pero éste no quiere funcionar. Y se vislumbra un proceso muy lento. Y si ese es el mensaje que se traslada a la sociedad: ¿Quién puede tener energía para emprender? Hay que decir muy alto ,porque sino estaremos engañando a los futuros emprendedores, que se deben cambiar muchas cosas si queremos que ellos tengan futuro.
"¿Qué es mejor: que se caigan dos o tres bancos o que cierren miles de empresas? Parece que un banco nunca puede caer y una empresa sí."
EMP: Estáis en preconcurso de acreedores. ¿Qué estrategias habéis puesto en marcha para solucionar el problema?
J.R.G.: Sólo está en preconcurso la sociedad española de la compañía. Las otras 7 sociedades, no. Es probable que nos pusiéramos en preconcurso muy tarde. Si nos hubiéramos puesto en una posición defensiva antes, a lo mejor en lugar de hacerlo teniendo 18 millones de financiación lo hubiéramos hecho con 44. Amortizamos hasta quedarnos casi KO. Y nos preguntamos qué íbamos a hacer, porque no teníamos capacidad de compra. Al ponernos en esa situación, en la que nos deterioraron el balance con unas tensiones de tesorería brutales, fuimos a preconcurso, porque es nuestra obligación legal y porque teníamos que defendernos para poder buscar fórmulas en el plazo de los cuatro meses que marca la ley. Y las soluciones pasan siempre por nueva financiación, pero ¿podemos conseguir un socio en la fase preconcursal en la que nos encontramos con el balance de 2012? Es muy complicado. La solución es refinanciar la deuda con los bancos y que nos den financiación nueva para poder comprar. Dicen sí a la refinanciación, pero no a nuevo dinero. Y no se dan cuenta que la refinanciación no vale para nada si no tenemos dinero nuevo. Si con la financiación que tenemos ahora no somos capaces de atender nuestro negocio, por mucho que nos refinancien seguiremos sin poder vender. Y eso obligará a Blusens España a reducir estructura, a prescindir de personal, a reducir deuda, poner al mínimo el balance e intentar buscar la viabilidad en un negocio más pequeño en España. Ese es el camino al que están llevando a muchas empresas a las que los bancos no les prestan más dinero.

EMP: Las estadísticas dicen que más del 90% de las empresas que entran en concurso de acreedores acaban en liquidación. ¿Habéis valorado esa posibilidad?
J.R.G.: Sí, puede ocurrir, pero también es cierto que muchas de las que entran en concurso es porque no venden. No es nuestro caso. Vendemos más que nunca, seguimos innovando, tenemos productos exitosos y nos hemos internacionalizado. Estamos en más de 20 países, donde operamos con normalidad. Nuestro problema es que no tenemos capacidad de financiación para la compra. Tenemos identificada la forma de salir del problema: si tenemos financiación, la empresa es rentable. Y eso es lo que estamos transmitiendo para conseguir la viabilidad del negocio. Una empresa puede no ser rentable con los volúmenes actuales, pero si reduce su estructura, incluso, puede ser rentable comprando poco.
EMP: Pero esa estrategia puede obligaros a cerrar determinadas líneas de negocio.
J.R.G.: Sí. Y podemos perder muchas oportunidades y tener que ir a otros volúmenes. Eso es lo triste. Pero a lo mejor, no nos queda más remedio que hacerlo si no nos dejan seguir escalando. Queremos seguir operando en España. Nuestras filiales son rentables. Pero los dos caminos que nos quedan son: o conseguimos nueva financiación para seguir siendo grandes, o tendremos que hacernos pequeños en España.
EMP: ¿Os habéis planteado la posibilidad de que un competidor o un proveedor se convierta en vuestro socio?
J.R.G.: En España, el mercado de la electrónica de consumo estaba copado por las grandes multinacionales extranjeras y luego estaban las pymes españolas. Y dentro de estas últimas, éramos de las más grandes. De los últimos años, en 2012, una docena de ellas se movían en torno a los 20-30 millones de facturación. Nosotros, 60. Nunca se ha dado un proceso de ese tipo entre empresas españolas. Pero no es descartable hacer una más grande, porque en la adquisición de volumen hay una oportunidad. Son opciones que se barajan, porque podríamos conseguir un caramelo más apetecible para las entidades financieras o para un inversor.
"Nuestra filial en México, en sólo tres años, ya factura más de 20 millones. Vamos a seguir apostando por las filiales"
EMP: ¿Cuánto tiempo tenéis para encontrar una solución?
J.R.G.: La ley marca un plazo de cuatro meses. Es poco tiempo para encontrar acuerdos. A partir de ahí entras en la fase concursal. Llevamos algo más de dos meses y medio. Nuestro objetivo es llegar a un acuerdo, pero buscamos dinero nuevo para poder ser viables. Si no lo conseguimos, seguiremos en la fase concursal y tendremos que hacer la empresa más pequeña y seguir nuestro negocio con la internacionalización, porque la viabilidad para mantener nuestra estructura actual, nuestra deuda actual y el negocio actual no es viable si no conseguimos financiación. Por supuesto, nuestra filiales continuarán con su ritmo. Por ejemplo, nuestra filial en México, en sólo tres años, ya factura más de 20 millones. Vamos a seguir apostando por las filiales. Nuestro corazón y mayor volumen lo tenemos en España, que representa la mitad de nuestras ventas, pero tenemos capacidad para mucho más. Si el año pasado hubiéramos suministrado los pedidos que recibimos y que teníamos asegurados el cobro, hubiéramos saltado en el peor momento de la crisis de 60 a 90 millones de facturación. Y esto es un problema de escalabilidad: no nos están dejando escalar como hicimos en 2011.
EMP: ¿Sois optimistas para la solución del problema?
J.R.G.: Siempre optimistas. Estamos convencidos que haremos muchas cosas en los próximos años en este y otros negocios, pues ante todo somos emprendedores de cuna. La postura de los bancos, no sólo con nosotros, sino con muchas empresas, es que sí están a favor de los procesos de reestructuración, porque egoístamente a los bancos les viene bien: nadie quiere declarar mora. Pero esa no es la solución. La solución es que haya dinero nuevo. Y no confío mucho en que la banca, en la posición de miedo en la que está la economía española, se ponga a ser generosa. La banca está ganando tiempo. Vive de prestar dinero y volverá a hacerlo, no se si tanto como hace 7 años, pero volveremos a tiempos parecidos. Pero no lo van a hacer ni este año ni el que viene. A las empresas sólo nos quedará ponernos en una posición más defensiva, con estructuras y negocios más pequeños, apostando por salir fuera y subsistir aquí. ¿Pensar en cosas grandes? Va a ser complicado, porque no hay sistema que permita que hoy las empresas puedan jugar en primera división.

EMP: Y la Administración, ¿qué parte de culpa tiene en un problema que afecta a muchas empresas y qué papel debería jugar para encontrar soluciones?
J.R.G.: Cuando estás intentando solventar una situación de crisis, te dejas asesorar por los que crees que mejor lo hacen. El lobby bancario y los grandes lobby políticos europeos lo han hecho muy bien, porque han conseguido que el Gobierno juegue a lo que han querido la gran banca y los grandes países europeos. Por ejemplo, a los grandes bancos españoles no les gustaban las cajas y ya no existen, como tal. Ha habido un proceso de reestructuración que ha conseguido reducir la competencia a la mitad. Es un proceso que se ha hecho muy rápido. Cualquiera que mire tres o cuatro años atrás se sorprendería de cuántas marcas bancarias han desaparecido en tan poco tiempo y, sin embargo, otras cosas mucho más básicas para ayudar a las pymes no se han hecho.
"El problema está en que la voluntad del Gobierno es una cosa y lo que vayan a hacer los bancos es otra"
EMP: El Gobierno ha dejado entrever que en la futura ley financiera (prevista para finales de este año), entre otros aspectos, contempla la obligación de los bancos de justificar por escrito por qué decide negar, rechazar o no ampliar el crédito a una empresa. Y también quiere ampliar el concepto de pyme para que más empresas puedan acceder al crédito. ¿Qué te parecen las dos propuestas?
J.R.G.: Está bien buscar fórmulas que favorezcan el flujo de crédito. Pero el problema está en que la voluntad del Gobierno es una cosa y lo que vayan a hacer los bancos es otra. La primera propuesta es muy voluntarista, porque el papel lo sostiene todo y los bancos pueden justificar todo lo que quieran y por qué le deniegan o le recortan el crédito a una empresa. Ese es nuestro caso, donde los bancos y la crisis son los que nos han puesto en una posición deteriorada y la única posibilidad de salir de pérdidas es con dinero nuevo, pero no nos lo dan porque estamos en pérdidas, unas pérdidas a las que nos han llevado la propia situación y así lo justifican. La segunda va mucho mejor encaminada, porque el concepto de pyme es algo que está totalmente deteriorado y una pyme no se puede medir por los parámetros actuales, porque hay empresas que son consideradas pymes sólo porque tienen un número concreto de trabajadores y otras que no lo son, porque tienen muy pocos empleados, pero que deberían serlo. Está muy bien que se redefina el concepto y ojalá ayude.
EMP: A pesar de estar en concurso de acreedores, sigue en marcha vuestro Plan 2020, ¿en qué consiste?
J.R.G.: En 2010, marcamos las líneas de nuestra internacionalización, que en, prácticamente, tres años hemos abierto una veintena de mercados, así como la diversificación de nuestras líneas de negocio: mp3, Internet TV, tablets, smartphones, etc. Seguimos creyendo en él. Queremos seguir apostando por nuestras filiales y por nuestra innovación en nuevos productos, pero no podemos hacerlo sin financiación. Lamentablemente, hay empresas, como la nuestra, a las que les gustaría correr más, aprovechando oportunidades. Pero si tenemos que optar por apostar por nuestras filiales y reducir la empresa en España al mínimo, tendremos que hacerlo. Son barreras que nos van poniendo en el camino y tendremos que ir superándolas. Lo haremos. Que nadie lo dude.

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