el análisis DAFO en la solución de problemas de marketing. y Seis tareas básicas de los gerentes generales

Información: Cómo usar el análisis DAFO en la solución de problemas de marketing. - 24/01/2014 16:25:33

" El DAFO de los problemas.
Simón González De La Riva.
Sintetia.

Una de las herramientas más básicas del marketing en el análisis DAFO. Consiste en entender la relación de una empresa con su mercado, identificando las características de aquella que suponen una ventaja competitiva (fortalezas), las que suponen una desventaja (debilidades), así como las características del mercado que pueden permitir generar beneficios (oportunidades) y pérdidas (amenazas).

Su nombre proviene, evidentemente, de la sigla que forman sus cuatro componentes:
Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.

Que sea una herramienta básica no significa desde luego que sea un análisis fácil de realizar. Supone un conocimiento profundo del interior de la empresa, de su competencia, de los clientes del mercado, de la regulación y comportamiento de las administraciones públicas. Supone haberse preguntado por qué muchas muchas veces.

El marketing

Esta disciplina, que en el fondo es toda una filosofía empresarial, consiste básicamente en dirigir toda la actividad de la empresa hacia la satisfacción del cliente. Y, como ya he comentado, el cliente también puede estar dentro de la propia organización: el cliente es quien recibe nuestro trabajo. Y en él hemos de pensar, porque de él vivimos todos. A menudo se habla de marketing para referirse a propaganda o, siendo benevolente, de promoción (una de las cuatro P del marketing).

Pero nada más lejos del marketing que una grosera propaganda. El marketing supone la orientación de la organización hacia la satisfacción de las necesidades, deseos y demandas de sus clientes. La propaganda pura, por contrario, es la comunicación falaz y manipuladora que modifique la percepción de los mismos de la realidad.

Reactivo o Proactivo

Cuando aparece un problema, y antes o después siempre aparecen, podemos actuar de dos maneras.

Reaccionando ante él por oposición, revelándonos ante su ocurrencia, negándolo o exagerándolo, con fatalismo o derrotismo, parcheando y remendando…

O bien asumiéndolo, entendiéndolo y aceptándolo, buscando cómo utilizarlo en nuestro propio provecho, cómo planificar y seguir adelante. Ser proactivo supone aceptar los problemas que son, y esforzarnos únicamente en cómo afrontarlos y solucionarnos.

La diferencia es, en resumen, reaccionar buscando culpables o causas y soluciones.

Buscar culpables o buscar soluciones

La percepción que tenemos de nosotros mismos es el fundamento de nuestra relación con el entorno. Todos ,repito, todos- tenemos una idea de nuestra persona y comportamiento más o menos indulgente, salvo en casos patológicos.

Nos perdonamos y relativizamos nuestros errores, como herramienta para seguir adelante y no derrumbarnos por su causa. De una forma totalmente evolutiva, nos engañamos. Digo que es evolutiva porque simplifica el proceso de seguir adelante tras un error, de pasar página y continuar con nuestra vida.

Pero, en las relaciones humanas que no están basadas en los sentimientos y la afinidad (como en la familia o la pareja) sino por los contratos o acuerdos (como en el trabajo y las relaciones comerciales), esa auto indulgencia no es gratuita. Las personas que no se muestran capaces de reconocer y enmendar sus errores son evitadas y apartadas, son relegadas y no prosperan. Porque ante un problema buscan un culpable (externo a si mismos) y no una solución.

Enfrentarles a la distancia, a la incoherencia entre su autoconcepto y su actuación, es dificilísimo. Es lo que en psicología se llama disonancia cognitiva. Tendemos a aferrarnos a la imagen que tenemos de nosotros mismos, por distorsionada que sea. Y ante cualquier hecho que la desmienta nos aferramos a ella como a un clavo ardiendo.

Por ello, la tendencia a buscar un culpable externo a uno mismo se refuerza, aumenta. Y hay muchas organizaciones en que se refuerza de tal modo que se es culpable hasta de comunicar las malas noticias. Se mata al mensajero por ser portador de las malas noticias. Se defenestra a quien señala los problemas por hacerlo.

En una organización así, ¿quién va a recibir incentivos para mejorar el estado de las cosas? Nadie. ¿Quién va a preocuparse de mejorarla? Nadie. ¿Quién va a esforzarse en cambiarla para orientarla al cliente? Nadie. ¿Necesitan ejemplos?

El problema como oportunidad

Preguntémonos cómo afrontamos los problemas. Si somos proactivos o reactivos. Si afrontamos un problema como una situación negativa que se ha hecho patente y por lo tanto se puede abordar, nos alegraremos de que sea un problema. Caso contrario, seguiría siendo negativa pero oculta, y por lo tanto no tendríamos la posibilidad de enfrentarnos a ella ni resolverla.

Un cliente que se queja del producto es una gran oportunidad para ver si esa queja es generalizada, y por tanto podemos mejorarlo justo en aquello que valora el cliente. Un error en la distribución es una oportunidad de ver si esta es lo suficientemente flexible y adaptable, o si es frágil.

Un fracaso en un lanzamiento es una oportunidad de replantearnos nuestra cadena de decisiones, y nuestra investigación de mercados. Un buen cliente que nos deja es una campanada sobre el trabajo y la oferta de la competencia. Un cliente moroso que nos deja es… bueno, es una bendición.

Soy el bombero

Es bastante común, en los puestos de responsabilidad, sentirse el bombero que siempre está corriendo, apagando fuegos y solucionando los problemas que generan los demás. La persona que vivencia esto tiende a sentir que trabaja preso de los errores ajenos, que es insustituible y que los demás son torpes e indecisos.

Y esta situación es terriblemente peligrosa. Incentiva a los subordinados a que no tomen decisiones, porque "ya vendrán de arriba a hacer lo que les parezca". Les incentiva a que dejen crecer la bola porque "hagas lo que hagas" vendrán de arriba a deshacerlo. Les infantiliza y desmotiva.

Un consejo: deje de hacer el bombero, de comportarse como bombero; usted dejará de sentirse así y los demás dejarán de tratarle como tal.

La fortaleza crea la oportunidad

Al comienzo del post explicaba qué es el análisis DAFO. Evidentemente, cualquier cambio en el entorno o mercado puede ser una amenaza o una oportunidad dependiendo de nuestras fortalezas y debilidades.

La enorme cantidad de dinero que mantiene Apple en caja, ¿es una amenaza porque no está rindiendo una rentabilidad? ¿O es una fortaleza porque le permite una enorme capacidad de inversión en cualquier momento y disuade a la competencia de entrar en su terreno?

Una estructura muy flexible y adaptable, ¿es una amenaza porque no fideliza a trabajadores y proveedores? ¿O es una fortaleza porque permite reaccionar en cualquier momento?

Emplear tiempo y recursos en entender la empresa y su entorno, ¿es un despilfarro de recursos y por tanto una amenaza? ¿O es una fortaleza porque permite adelantarnos a los acontecimientos?

La respuesta a todas estas preguntas es depende. Depende del entorno.

Una idea les dejo. Generen en sí mismos y en sus organizaciones las fortalezas que más y mejores oportunidades les vayan a permitir aprovechar. O al menos inténtenlo. Nadie es perfecto.

SIMÓN GONZÁLEZ DE LA RIVA
10 diciembre 2013

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Fuente: Sintetia
Imagen: Problem analysis


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Que opina usted? Seis tareas básicas de los gerentes generales - 30/06/2013 2:37:43

Andrall E. Pearson
El trabajo del gerente general es variado y complejo. Sus responsabilidades son amplias puesto que abarcan todos los aspectos de una organización: finanzas, personal, operaciones, diseño organizacional, etc. Pero cualquiera que sea el estilo de liderazgo o el ambiente de una compañía, los gerentes generales que tienen éxito insisten en lo fundamental.
INTRODUCCIÓN
Los grandes entrenadores insisten en lo fundamental: las habilidades y las jugadas básicas que hacen que un equipo sea ganador constante. Los grandes gerentes generales hacen lo mismo. Saben que un rendimiento superior sostenido no puede descansar sobre mejoras que se hacen una sola vez, como reestructuraciones, reducciones masivas de costos o reorganizaciones.
Ciertamente, adoptan tan radicales medidas cuando se ven en una situación en que eso es necesario o deseable; pero su prioridad es evitarlas. Para lograrlo, se concentran en las seis tareas claves que constituyen los fundamentos del trabajo de todo gerente general: modelar el ambiente de trabajo, fijar la estrategia, asignar recursos, formar gerentes, crear la organización y supervisar las operaciones.
Esta lista no debe sorprender, pues los fundamentos del oficio de los gerentes generales deben ser familiares para todos. Lo que la hace importante es su status dentro de un marco organizacional para la vasta mayoría de actividades que llevan a cabo los gerentes generales. Le ayuda a uno a definir el alcance del trabajo, a fijar prioridades, y a ver relaciones importantes entre estas áreas de actividad.
MODELAR EL AMBIENTE DE TRABAJO
Toda compañía tiene su propio ambiente de trabajo particular, su legado del pasado que determina en gran medida cómo responden sus gerentes a problemas y oportunidades. Pero cualquiera que sea el ambiente que el gerente general herede del pasado, modelar , o remodelar , es una tarea de importancia crítica. Y esto es tan cierto en las compañías pequeñas y medianas como en las gigantes, como General Motors y General Electric.
Tres elementos determinan el ambiente de trabajo de una compañía:
1) Las normas de rendimiento que imperan y que fijan el ritmo y la calidad de los esfuerzos de la gente;
2) los conceptos mercantiles que definen cómo es la compañía y cómo opera; y
3) los conceptos sobre las personas y los valores que imperan y que definen cómo se trabaja allí.
De estos tres elementos, las normas de rendimiento constituyen el más importante porque, hablando en términos generales, definen la calidad del esfuerzo que hace la organización. Si el gerente general fija altas normas, los gerentes claves habitualmente seguirán su ejemplo; pero si las normas son bajas o vagas, los subalternos, sin duda, no lo harán mejor. Las altas normas son, por tanto, el medio principal por el cual los mejores gerentes generales ejercen su influencia y hacen pesar sus talentos en todo el negocio.
Por esta razón, a menos que su compañía o su división tenga ya normas exigentes (y pocas las tienen), la mayor contribución que uno puede hacer para obtener resultados inmediatos y éxito a largo plazo es levantar las expectativas de rendimiento para todos los gerentes, no sólo para uno mismo. Esto significa tomar decisiones a conciencia sobre qué medidas tangibles constituyen un desempeño superior; dónde está actualmente su compañía; y si uno está preparado para hacer las duras exigencias y dar los pasos necesarios para llegar a determinado punto. Sin duda, una de las normas más importantes que fija un gerente general son las metas de la compañía.
Los mejores gerentes generales establecen metas que obligan a la organización a esforzarse al máximo para alcanzarlas. Esto no quiere decir metas arbitrarias y poco realistas que no se van a lograr y que no motivan a nadie, sino más bien metas que no dejen olvidar a nadie cuán dura es la arena competitiva. Recuerdo vivamente a un gran gerente general que sorprendió a sus subalternos rechazando un plan que mostraba buenas utilidades sobre buenos aumentos de ventas por tercer año consecutivo. A ellos les parecía que el plan era exigente y competitivo; pero el gerente les dijo que volvieran con otro plan en el cual conservaran los mismos volúmenes pero recortando los niveles básicos de costos en un 5% por debajo del año anterior, en lugar de dejarlos aumentar con el volumen. Tarea dura, pero él estaba convencido de que esa meta era indispensable porque esperaba que su competidor principal rebajaría precios para recuperar la participación de mercado. Durante los siguientes años, la compañía cambió espectacularmente su estructura de costos mediante una serie innovadora de reducciones en los de producción, distribución, compras, gastos generales corporativos y administración de mezcla de producto. Como resultado, a pesar de una considerable erosión de los precios, pudo superar todos los récords de utilidades y participación de mercado. Dudo que la compañía hubiera obtenido dichos resultados sin esa meta tangible que la administración tenía ante sí todas las mañanas.
El mismo modo de pensar se revela en el comentario de un jefe ejecutivo japonés a quien un negociador comercial norteamericano le preguntó cómo haría su compañía para competir si el yen cayera de 200 por dólar a 160. "Ya estamos preparados para competir a 120 yenes por dólar", contestó: "así que 160 no nos preocupa en absoluto". Las altas normas provienen, desde luego, de algo más que metas exigentes. Como los grandes entrenadores, los jefes militares o los directores de orquesta, los altos gerentes generales dan ejemplo personal en cuanto a las largas horas que trabajan, su evidente compromiso con el éxito y la calidad indefectible de sus esfuerzos. Además, fijan y refuerzan altas normas en formas pequeñas que rápidamente se van acumulando. Rechazan planes llenos de palabrería y mal preparados y metas infladas de utilidades, en lugar de quejarse y aceptarlos de todas maneras. Los gerentes de ellos tienen que conocer los detalles de su negocio o su función, no sólo el aspecto general. Los mediocres no duran mucho en los puestos importantes.
Los mejores gerentes generales fijan fechas límite rígidas y las hacen cumplir. Sobre todo, es imposible complacerlos. Apenas el departamento de ventas, o de producción, o de I&D cumplen una norma, esos gerentes levantan las expectativas un punto más y siguen desde allí en adelante. Un gerente general, por ejemplo, les pide a los gerentes claves que califiquen a los subalternos en una escala de 1 a 9, y luego les recuerda a todos que el mismo rendimiento que se necesitó para sacar 6 este año sólo merecerá un 5 el año próximo. Sin duda, este método crea una tensión extraordinaria, posiblemente hasta frustración, pero también evita que la gente se contente con poco; fomenta el crecimiento personal, y da mejores resultados.
El segundo elemento del ambiente de trabajo en que constantemente influye el gerente general lo constituyen los conceptos mercantiles básicos que adopta la compañía. Bien lo escriban, o bien no lo escriban, los mejores gerentes generales tienen una amplia perspectiva de los campos en los cuales quieren competir y del modo como la compañía tendrá éxito en esos campos escogidos , el equilibrio entre centralización y descentralización, el papel del personal de línea y de staff, el tipo de recompensas que motivará a las personas para alcanzar sus metas, las habilidades que se necesitan para ser un líder de la industria.
En suma, esta perspectiva define cómo va a ser la compañía diferente y mejor que una colección de negocios totalmente independientes. Además, como todo ambiente mercantil cambia con el correr del tiempo, los mejores gerentes generales constantemente se preguntan:
¿Qué clase de negocio queremos?
¿Estamos en los ramos adecuados?
¿Conservamos aún una posición viable en todos ellos?
¿Cómo debiéramos estar remodelando el negocio?
El resultado de este proceso es un conjunto de conceptos comerciales que van cambiando en formas pequeñas pero en una dirección constante.
Johnson & Johnson es un ejemplo excelente. La compañía, que tiene magníficos antecedentes corporativos desde hace varios decenios, quiere ser líder en los segmentos de crecimiento de baja tecnología en cuidado de la salud, así que tiene un negocio de amplias bases enfrentándose con pequeños competidores en todo el mundo. Para seguir siendo líder, el director ejecutivo James Burke cree que él y sus gerentes tienen que sobresalir en el arte de descubrir temprano nuevos segmentos prometedores del mercado, adecuar los productos para servir esos segmentos y llevar esos productos rápidamente al mercado. Esto lo hacen por medio de una red de unas cien compañías operativas rígidamente enfocadas y autónomas. Esta organización altamente descentralizada es muy hábil en marketing e innovación de productos, y está apoyada por un credo corporativo que lo aglutina todo en una compañía muy humana pero competitiva. Los gerentes de J&J saben exactamente lo que quieren y cómo hacerlo.
Esta perspectiva corporativa, cuidadosamente estructurada, le da a J&J una significativa ventaja competitiva prácticamente en dondequiera que opere. A pesar de su éxito general, J&J se ve ahora frente a una nueva serie de condiciones competitivas que están obligando a los gerentes a repensar conceptos comerciales ya bien arraigados. En varias partes importantes del negocio, los clientes han resuelto que quieren menos proveedores, y servicios mejor integrados de distribución y administración, de modo que J&J está estudiando cómo mantener sus tradicionales divisiones descentralizadas , y todo lo que ellas significan , y al mismo tiempo, competir con compañías que ofrecen líneas de productos y servicios más ampliamente coordinados.
El tercer elemento del ambiente de trabajo , los conceptos de la compañía respecto de las personas , se relacionan íntimamente con los otros dos. Los negocios de ritmo veloz e innovadores necesitan gerentes que sean distintos de los de las compañías que se dedican a negocios de crecimiento lento y más rutinarios, en los cuales el énfasis se pone en el control de costos y en el alto volumen.
Por ejemplo, una compañía muy emprendedora orientada al crecimiento decidió que necesitaba: una combinación de gerentes de alto potencial, no unos pocos buenos gerentes en la cima y ejecutores abajo; gerentes innovadores que actúen como si fueran propietarios, no administradores que se contenten con pasar las decisiones línea arriba; personas de aspiraciones que aprendan rápidamente, no individuos que se contenten con ir subiendo poco a poco por la escala corporativa. Desde luego, el mismo patrón no se aplica a todas las compañías.
Para determinar qué se aplica, un gerente general se concentra en dos preguntas:
¿Qué clase de gerentes necesitamos para competir eficientemente ahora y en un futuro previsible?
¿Qué tenemos que hacer para atraer, motivar y retener a estas personas?
Los gerentes generales que se hacen estas preguntas en forma consciente y actúan sobre la base de las respuestas consiguen más gerentes de gran impacto que los que no prestan mucha atención a la combinación de habilidades y estilos que se necesitan para ganar sus batallas. Los mejores gerentes generales intervienen también a fondo para determinar los valores de su compañía , "cómo es trabajar aquí".
Henry Schacht, el director ejecutivo de Cummins Engine, es un buen ejemplo. Tiene un agudo sentido de la clase de organización que quiere que sea Cummins. Aun cuando redujo la fuerza laboral de ésta en un 50%, pensó muy cuidadosamente cómo hacer los recortes en una forma que la gente entendiera y considerara equitativa. Por lo demás, esta honda preocupación por los compañeros empleados y las altas normas éticas saturan el ambiente de Cummins , exactamente lo mismo que cuando Erwin Miller era el director ejecutivo, de modo que los empleados no necesitan manuales de política ni reglamentos para actuar en forma ética y equitativa , sencillamente actúan así.
Si bien esto puede parecer obvio, yo he conocido a muchos gerentes generales que acaban por tener valores culturales conflictivos y normas de conducta inconsecuentes porque no han decidido conscientemente qué es importante para ellos. Y, por supuesto, siempre habrá unos pocos cuyos valores personales son equivocados o acomodaticios y que, sin embargo, tienen éxito a corto plazo. Pero a la larga, las fallas de carácter, o incluso los defectos como la inconsecuencia, hacen sentir sus efectos, causándoles serios problemas tanto al gerente general como a la compañía.
FORMULACIÓN DE UNA VISIÓN ESTRATÉGICA
Como el gerente general es el único ejecutivo que puede comprometer a toda la organización en una estrategia particular, los mejores gerentes generales se ven invariablemente comprometidos en la formulación de estrategia; dirigen el esfuerzo, y no se limitan simplemente a presidir su ejecución. Para empezar, tienen una visión estratégica de cada negocio o la desarrollan rápidamente cuando les asignan un nuevo cargo.
Por ejemplo, cuando Ned Johnson se encargó de Fidelity Management & Research, vio que la industria de fondos mutuos adolecía de dos fallas: la competencia se basaba en quién había dado los mejores rendimientos últimamente, así que los gerentes de fondos vivían o morían a base de los resultados de cada trimestre o año; y los clientes cambiaban constantemente de unos fondos a otros a causa del mal rendimiento o del mal servicio. Para evitar estos problemas, Johnson ideó un supermercado de 50 a 60 fondos mutuos que les ofrecían a los clientes todas las oportunidades concebibles de inversión, además de un servicio superior. En esta forma, si un fondo particular no tiene un año récord, los clientes se culpan a sí mismos, y no al gerente del fondo. Y el superior servicio de la compañía les facilita cambiar a otro fondo de Fidelity. Además, teniendo tantos fondos en operación, Fidelity siempre cuenta con cuatro o cinco ganadores que puede mostrar con orgullo.
Cuando David Farrell se hizo cargo de May Department Stores, varios "expertos" le aconsejaron que diversificara la empresa saliéndose del negocio de tiendas de departamentos, "que estaba moribundo". Pero Farrell vio una oportunidad en el hecho de que competidores como Sears estaban diversificando, entrando en el ramo de servicios financieros, mientras que otros pasaban a tiendas de especialidades. En lugar de seguir a la multitud, enfocó su compañía en convertirse en el líder en comercialización y operaciones en el negocio de tiendas de departamentos en todos sus mercados. Centralizó conceptos de comercialización, fijó precios audazmente, eliminó departamentos perdedores, creó fuertes gerencias locales de espíritu ejecutivo y logró controlar costos. El resultado fue que mientras sus antiguos competidores claves como Allied, ADG y Federated daban traspiés, May surgió como la compañía más grande y la mejor del ramo. No en todos los mercados por supuesto; pero, en general, es la mejor , lo cual es bien distinto del negocio de tamaño mediano y sin brillo que heredó Farrell.
En ambos casos, la visión estratégica del gerente general que tomó en cuenta la industria, los clientes y el ambiente competitivo específico, llevó a una innovación dirigida a una posición competitiva particular. Eso es lo que distingue una visión útil de las generalidades sin sentido que algunos gerentes generales usan para describir su estrategia comercial.
Los gerentes generales de gran impacto consideran las brechas de competitividad , en producto, en características, en servicio , como una crisis. Cerrar tales brechas se les convierte en una prioridad dominante, no sólo en un problema grande del negocio. Está implícito en esta realización algo que la mayor parte de los gerentes generales no hacen bien: entender en detalle cómo se comparan sus productos, servicios y sistemas con los de los competidores.
Por ejemplo, ¿cuántos gerentes habrían desarmado totalmente un automóvil de un competidor para mostrarles a sus empleados de producción con qué tenían que competir, como lo hizo el presidente de Honda en los Estados Unidos? Demasiados gerentes generales , no solamente los de Detroit , basan su estrategia en supuestos no comprobados y en vanas ilusiones sobre su rendimiento comparativo.
Por ejemplo, hace poco vi un informe de un asesor en que se comparaba la estructura de costos de un importante productor norteamericano de componentes electrónicos con una competidora japonesa. La compañía japonesa había invertido más dinero y un más alto porcentaje de ventas en sólo dos áreas , I&D y calidad. Con ello obtuvo por resultado menos rechazos, mejores productos, mayor participación de mercado y más altos dividendos por acción. Ya se supondrá quién cambió sus ideas , con cinco años de retraso , sobre dónde estaba su compañía y qué se necesitaba para recuperar el liderazgo del mercado.
Hoy no se puede escribir sobre estrategia sin hablar de darles a los clientes mejor valor que los competidores. Sin embargo, hablar del concepto y hacerlo vivir son dos cosas distintas. Los gerentes generales sobresalientes parecen estar personalmente comprometidos a servir mejor a los clientes y a entregar productos que funcionen mejor. En lugar de mirar sólo lo interior, obtienen información de primera mano sobre la competencia hablando con clientes y distribuidores que la conocen. Y este conocimiento les da la convicción de que necesitan ser eficientes y ganar ventaja competitiva.
Reconociendo que es difícil generar ventajas competitivas duraderas, los mejores gerentes generales se basan en las capacidades existentes mientras buscan al mismo tiempo nuevas fuentes de ventaja. Primero mejoran las ventas y las utilidades de sus productos más fuertes, en sus mercados más fuertes, con sus más fuertes distribuidores. Luego emplean las utilidades resultantes para financiar la investigación de futuras ventajas. Además, el hecho de construir sobre los puntos fuertes existentes mantiene a los competidores tan ocupados respondiendo a las iniciativas de uno que no les queda tiempo para lanzar sus propias ideas.
Por último, los mejores gerentes generales esperan que la competencia tome represalias contra cualquier medida estratégica que no funcione, y hacen planes para el peor de los casos. Se salen de juegos que saben que no pueden ganar. Por ejemplo, durante varios años, Heinz se jactaba de introducir más sopas nuevas que Campbell. Luego sus gerentes descubrieron que le estaban haciendo el juego a Campbell, pues ésta le copiaba sus nuevos productos y, haciendo uso del prestigio superior de su marca y de la fuerza de sus sistemas de distribución, los derrotaba en el punto de ventas. En consecuencia, Heinz cambió su enfoque y en lugar de "derrotar a Campbell" se dedicó a ganar dinero en sopas; rebajó costos y se concentró en el nicho de precio bajo que no le interesaba a Campbell.
ASIGNACIÓN DE RECURSOS
Todos los gerentes generales dicen que ellos asignan recursos para apoyar las estrategias competitivas, mantener a la compañía económicamente saludable y producir altas utilidades. Pero si se analiza la forma en que funciona el proceso en la mayor parte de las compañías, se encuentra excesivo apoyo a negocios marginales, a proyectos que pagan poco y a necesidades operativas. En suma, nada de foco estratégico.
Los mejores gerentes generales concentran recursos en situaciones que brindan la oportunidad de obtener una importante ventaja competitiva, o, por lo menos, mejorar una que ya se tiene. Mucho antes de que se pusiera de moda la reestructuración, estaban preparados para cambiar de énfasis y obtener más por su inversión. Otra diferencia es la forma en que los mejores gerentes generales tratan el dinero. Esto parece un chiste hasta que uno reflexiona sobre una de las debilidades cardinales de la mayoría de los gerentes profesionales: que gastan el dinero de la compañía como si fuera ajeno.
Hasta los que en un tiempo fueron dueños suelen invertir en proyectos marginales que nunca habrían apoyado cuando el negocio les pertenecía a ellos. Por el contrario, los gerentes generales sobresalientes piensan como propietarios. Evitan proyectos en los cuales todo tiene que funcionar el 110% para obtener utilidades decentes. A fin de disponer de recursos para estrategias ganadoras, están dispuestos a aplazar o repensar inversiones de alto riesgo o a postergar los negocios de bajo rendimiento.
También son muy rígidos en cuanto a la distribución del dinero, pues se dan cuenta de que las utilidades notables no se consiguen repartiendo el dinero entre subalternos que prometen las mejores cifras (a pesar de bajas probabilidades) o entre gerentes claves, para mantenerlos contentos. Esto no significa que se opongan a correr riesgos; lejos de ello. Pero concentrándose en menos operaciones arriesgadas y sosteniendo estas operaciones vigorosamente, mejoran las probabilidades. Además, se precaven contra la tendencia al desmejoramiento de inversiones importantes.
Todo el mundo sabe que las ideas prometedoras muchas veces fallan en el mercado. Sin embargo, muchos gerentes generales no vacilan en comprometer a la compañía antes de saber si una nueva estrategia va a funcionar. Siguen adelante y construyen una fábrica, aumentan considerablemente los costos fijos, lanzan nuevos productos rápidamente y con entusiasmo , se supone que para ganarle por la mano a la competencia. Pero cuando la idea no tiene un éxito inmediato, este sistema de arriesgar todo no produce sino una gran pérdida que luego hay que liquidar.
Los mejores gerentes generales también hacen muchas cosas pequeñas , como contratar por fuera proyectos pilotos y tomar en arrendamiento plantas y maquinaria , que limitan la exposición frontal. Tratan de evitar procesos que no se puedan convertir para otros usos. Son renuentes a aumentar los gastos indirectos. Hacen ensayos regionales para probar los mercados y controlar costos. Sólo entonces, cuando están seguros de que la idea va a funcionar, van a la guerra por ella.
Por último, los mejores gerentes generales buscan constantemente activos improductivos para ponerlos a la par o liquidarlos en los libros. Para ello, les hacen seguimiento a los gastos grandes de capital a fin de asegurarse de que los beneficios proyectados se realicen. Responsabilizan del manejo de su balance general a cada unidad de negocio, miden cuidadosamente su rendimiento, y presionan constantemente a la organización para que mejore su productividad.
James Robison, ex gerente general de Indian Head, expresó esta perspectiva en forma gráfica: "Todos los viernes por la tarde empezamos un juego enteramente nuevo. Esto significa que todo negocio, planta, máquina y empleo queda abierto a la crítica. Si no está produciendo un rendimiento adecuado, queda en nuestra lista negra. Si no vemos la manera de mejorar la situación rápidamente, empezamos a buscar maneras de suprimirlo".
FORMACIÓN DE GERENTES DE PRIMERA
Todo el mundo sabe cuán importante es atraer gerentes de talento, prepararlos rápidamente y mantenerlos estimulados y en el cargo apropiado. Sin embargo, no todo el mundo sabe lo que se necesita para lograrlo. En realidad, muy pocas compañías lo saben. La falta de talento gerencial sigue en importancia a las bajas normas como causa de un rendimiento deficiente.
Los mejores gerentes generales toman resueltamente las duras medidas que se necesitan para vigorizar la organización. No tratan de racionalizar engañosamente la inacción con la esperanza de que más experiencia transformará automáticamente a un gerente débil en uno fuerte o un empleado mediocre en uno sobresaliente. En consecuencia, cada año tienen mejores gerentes en los puntos críticos en lugar de un grupo que simplemente tiene cada año un año más de viejo.
Para tomar decisiones difíciles relativas a las personas hay que comenzar por la cima. De otro modo, los gerentes aplazan la acción, racionalizan engañosamente el rendimiento marginal, o confunden la contratación de uno o dos individuos de fuera con la verdadera revitalización. Por esta razón los mejores gerentes generales dirigen personalmente las revisiones anuales en lugar de delegar esa tarea en los jefes de departamento o en los presidentes de división.
Utilizan la asignación de cargos muy exigentes para acelerar la formación de gerentes de alto potencial y eliminan obstáculos para abrir puestos. Igualmente, entienden la importancia crítica de la rotación de oficios, y desbaratan los imperios funcionales que se interponen. Por último, influyen directamente en nombramientos importantes, ejerciendo el veto u ofreciéndoles a los subalternos una lista de candidatos para que escojan. Sobre todo, comprometen a fondo a los gerentes de línea en el proceso de revitalización, forzando evaluaciones periódicas y rígidas de individuos y grupos. Preguntan constantemente cómo está desempeñando el cargo su gente de alto potencial y cómo están resolviendo los gerentes sus problemas.
Pero la acción, no las preguntas, es la clave, especialmente contra los que están en el 25% inferior en la escala de rendimiento. Con este fin se aseguran de que cada año el proceso produzca mejores resultados y que se lleve cada vez más abajo en la organización. Los mejores gerentes generales saben también que la compensación es un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma. Las recompensas se vinculan con el rendimiento. Les pagan considerablemente más a los que más rinden, aun cuando esto signifique pagarles a los empleados de rendimiento medio menos de lo que éstos esperaban. También están preparados para afrontar la responsabilidad de cortar las bonificaciones en un año malo, en lugar de fingir que no hubo tal año malo y recompensar a todo el mundo "por haberse esforzado".
Por último, los mejores gerentes generales se rodean invariablemente de buenos empleados , eficientes, no compinches o empleados incondicionales. No contratan sólo a su imagen y semejanza; más bien toleran, e incluso estimulan, una variedad de estilos. Todos los años crece su reserva de talentos y mejora porque constantemente están creando una masa crítica con la teoría de que las personas capaces nunca son demasiadas. En esa forma, cuando se presenta la oportunidad, no necesitan abrir un hueco en una parte del negocio para llenar una vacante en otro.
FORTALECIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN
Uno de los gerentes generales más innovadores que conozco me habló un día muy orgulloso de un plan que tenía para reorganizar y descentralizar su negocio a fin de poder tomar rápidas decisiones, mejorar la ejecución en los mercados locales y reducir costos. Grandes objetivos... si son realistas. Sin embargo, en su negocio las decisiones locales rápidas no eran de especial importancia, y su compañía ya era considerada como muy rápida en sus decisiones. La ejecución local de la compañía ya era superior a la de su principal competidora por un amplio margen. La nueva organización descentralizada costaría más o menos lo mismo que la antigua , en las primeras etapas, antes de que tuviera la oportunidad de crecer.
En suma, estaba proyectando una reorganización muy importante para problemas genéricos que no eran aplicables a su compañía. Ésta es la moraleja de la anécdota: Antes de reorganizar, asegúrese de qué es lo que quiere hacer mejor, y por qué. Los mejores gerentes generales parecen buscar las maneras más sencillas de hacer las cosas, lo que generalmente significa menos niveles administrativos, cargos más importantes, y más amplias responsabilidades.
También intervienen personalmente en la solución de grandes problemas sin hacer caso de lo que diga el organigrama. Los conceptos organizacionales teóricos no les impiden inmiscuirse en territorio ajeno si lo que está en juego es crucial para el éxito de la compañía. Para reducir resentimientos, se aseguran por anticipado de que los subalternos entiendan cómo funciona el sistema y por qué a veces es necesaria esa intervención; pero no se valen de esta prerrogativa como pretexto para meterse en los terrenos de todos los demás.
Otra idea organizacional que vale la pena anotar es que los mejores gerentes generales organizan en torno a personas más bien que en torno a conceptos o principios. Cuando tienen un problema de estrategia o mercantil, o una gran oportunidad, vuelven los ojos al individuo que tiene las habilidades y el estilo apropiados para el caso. Luego, habiéndolo encontrado, delegan en él la responsabilidad sin maniatarlo con estrictas descripciones de oficio o limitaciones organizacionales. En esta forma, los gerentes se sienten más responsables de los resultados, por la sencilla razón de que, en realidad, son más responsables. He conocido a muchos gerentes generales que creían estar resolviendo graves problemas con reorganizaciones al parecer muy lógicas pero que dejaban por fuera el ingrediente más importante: el líder apropiado. Desde luego, esas organizaciones no logran gran cosa. Es claro que no se puede pasar por alto la lógica organizacional o el ajuste estratégico, pero la gente tiene que ser la principal consideración.
Por trillado que parezca, los mejores gerentes generales han aprendido en algún momento el valor y el impacto del trabajo en equipo. Hoy, cuando se pone tanto énfasis en la reestructuración financiera, en la formulación de la estrategia y en la tecnología, no sorprende que muchos ejecutivos progresen llevando a cabo un proyecto de éxito en sus áreas funcionales particulares. Aprenden a sacar adelante sus ideas en un grupo pequeño de subalternos y colegas, de base estrecha, pero no aprenden a dirigir un grupo mixto de ejecutivos de diversas áreas. Y no aprenden casi nada sobre los problemas de llevar a la práctica sus ideas en otras áreas funcionales o integrar los esfuerzos de un grupo heterogéneo de gerentes, con frecuencia geográficamente disperso.
Por el contrario, los mejores gerentes generales siempre reúnen a los gerentes para hablar del negocio, oír múltiples puntos de vista sobre proyectos importantes, y asegurar su apoyo. Por último, los mejores gerentes generales tratan bien al personal y esperan que éste haga contribuciones positivas sin perderse en minucias ni aceptarlo todo servilmente. Nombran líderes funcionales fuertes (no desechos de las gerencias de línea, políticos o viejos profesionales ya cansados) que puedan proporcionar un liderazgo innovador impulsado por ideas (no únicamente hacer buenas preguntas) y que puedan llevar ideas a través de toda la organización. Como resultado, los gerentes de línea respetan y aprovechan al personal en lugar de estar mandando memorandos inamistosos o de dedicarse a jugadas políticas improductivas.
LA ADMINISTRACIÓN COTIDIANA
La sexta y última tarea de responsabilidad de un gerente general es supervisar las operaciones y la ejecución. Eso significa dirigir el negocio día por día, produciendo planes sensatos, descubriendo temprano problemas y oportunidades y respondiendo vigorosamente a ellos.
Los mejores gerentes generales se orientan a resultados. Sus planes de operaciones son compromisos, no simplemente algo que quisieran alcanzar. Conocen los números y lo que se necesita para alcanzarlos, pero también saben que pueden ocurrir sorpresas, de modo que mantienen suficiente flexibilidad en los gastos para tener en cuenta amenazas competitivas, buenas ideas nuevas o menores volúmenes. A diferencia de otros menos previsivos, no dejan de cumplir todos los años su plan de utilidades porque esperan lo inesperado. Al mismo tiempo, no destruyen el negocio por sólo cumplir el plan durante una época de fuerte baja. Si el negocio cae fuertemente, actúan con más rapidez que otros para disminuir costos, recortar gastos discrecionales y eliminar perdedores. Pero no sacrifican la competitividad sólo por guardar las apariencias en un año malo. Después se empeñan en obtener excelencia funcional en todo el negocio. A diferencia del gerente general que se contenta con tener sólo uno o dos departamentos de alto rendimiento, ellos exigen ejecución superior en todas las funciones. Tampoco permiten que la debilidad de una o dos áreas (como control, I&D o ingeniería) neutralicen a sus departamentos fuertes.
En consecuencia, obtienen más de toda estrategia y de todo programa que sus competidores. Un agudo sentido de las capacidades de la organización separa a los grandes gerentes generales de los ejecutivos menos capaces. No comprometen a la compañía a más de lo que puede hacer, pero tampoco permiten que haga menos de lo que su capacidad justifica. Entienden, igualmente, la importancia de concentrarse en unas pocas cosas a la vez.
En May Department Stores, por ejemplo, David Farrell obtuvo mejoras casi milagrosas al reducir niveles de inventario, costos de mano de obra y comercialización a nivel de tiendas, sencillamente concentrando los esfuerzos de toda la organización en estos problemas tan comunes de operación. Estos gerentes son también fanáticos en materia de costos. Entienden la "mecánica del dinero" en su negocio: cómo se comportan los costos de acuerdo con las fluctuaciones de los volúmenes. Y no permiten que los porcentajes de costos se les salgan de las manos, por más "razonable" que sea la explicación. Por ejemplo, no permiten, por ningún motivo, que los costos fijos suban del 12% de las ventas al 14%, pase lo que pase. Siguen buscando maneras de hacer mejor las cosas a menor costa. Y no se satisfacen con respuestas vagas, ilusiones o falta de seguimiento cuando se proponen nuevos departamentos o programas.
Finalmente, los grandes gerentes utilizan mejor que sus colegas la información para descubrir temprano los problemas e identificar ventajas competitivas potenciales. No es cuestión de disponer de más información; simplemente usan mejor la información. En parte esto se debe a que los grandes gerentes generales son una rara combinación de espléndidos operadores y conceptualizadores. Pero la cosa va más allá. Las cifras y los hechos tienen significado para ellos porque conocen muy bien a los clientes, los productos y los competidores, y nunca cesan de estudiar esos hechos y cifras en busca de indicios de una ventaja en el mercado.
Ellos se habitúan a preguntar "¿Ahora qué?" y "¿Por qué?" Las visitas a las plantas y oficinas les dan información de primera mano. Exigen informes sobre lo que es importante, no páginas y más páginas de datos estadísticos. Sobre todo, han aprendido a escuchar, a interesarse genuinamente en lo que la gente piensa sobre el negocio, el ambiente competitivo, la estrategia, las demás personas, la organización, todo.
Lawrence Bossidy, vicepresidente de la junta directiva de General Electric, lo dijo muy bien: "Si sus subalternos no tienen buenas ideas, échelos y consiga otros que las tengan; pero cuando tenga gente capaz, no deje de escucharla".
En suma, los gerentes generales sobresalientes afectan a sus compañías de seis maneras importantes:
Desarrollan un ambiente de trabajo distintivo;
encabezan el pensamiento estratégico innovador;
manejan productivamente los recursos de la compañía;
dirigen la formación del personal y el proceso de situarlo;
construyen una organización dinámica; y
supervisan las operaciones día por día.
Por sí misma, ninguna de estas cosas es totalmente nueva o única. Pero los gerentes generales que tienen éxito ven mejor las relaciones recíprocas entre estas seis áreas, fijan prioridades, y ven que se haga lo que se debe hacer.
Como resultado, sus actividades en esas áreas siguen una pauta coherente y consecuente que impulsa el negocio hacia adelante. Estas seis responsabilidades no lo dicen todo, por supuesto. Las destrezas de liderazgo y el estilo personal del gerente general y su experiencia son partes importantes del todo; pero el hecho de concentrarse en estas seis áreas le ayuda al gerente general a ser más eficiente. Y eso significa hacer que las cosas correctas se lleven a cabo más rápidamente y con más frecuencia , que es lo que todos queremos lograr como gerente generales.
TEMAS DE DISCUSIÓN
Haga un inventario de sus habilidades y sus puntos fuertes de acuerdo con las seis características básicas de los gerentes generales. ¿En cuáles áreas se siente más cómodo o tiene más experiencia? ¿Cuáles son más problemáticas para usted, y por qué?
¿Exagera el autor la influencia que puede ejercer un gerente general en una organización? ¿Tiene él debidamente en cuenta el impacto de las fuerzas económicas, las medidas de la competencia, los gerentes incompetentes, etc., sobre la competitividad de la compañía?
¿Cómo desarrollan los gerentes generales la visión estratégica que, según dice el autor, deben desarrollar? Escoja una firma que le sea bien conocida e identifique los componentes de la visión estratégica de ella.
De acuerdo con el autor, los mejores gerentes generales también deben intervenir a fondo para determinar los valores de su compañía. ¿Cómo comunican los gerentes generales los valores y la ética de una compañía? ¿Debe una compañía orientarse únicamente por las normas éticas del gerente general?
Para ser eficientes, los gerentes generales tienen que entender todos los niveles de operaciones de sus empresas. ¿Es necesario que los empleados de todos los niveles de la organización entiendan el oficio del gerente general?
Oficio y Arte de la Gerencia
Selección de Joseph L. Bower
Harvard Business School
Editorial Norma 1995 Fuente Artículo

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Información: Amazon y su moneda virtual: la clave está en aportar valor en el proceso de compra - 06/02/2013 5:00:56

" Amazon nos sorprendió ayer anunciando Coins, su moneda virtual para la tienda de aplicaciones del Kindle Fire. Una forma (diferente) de pago para los usuarios que quieran comprar apps, libros e incluso contenidos in-app en la Amazon Appstore. La compañía de Jeff Bezos no es la primera en adentrarse en el terreno de las monedas virtuales; otras empresas como Facebook o Xbox (Microsoft) ya lo hicieron en su momento y sin tener demasiado éxito.
Como explicó mi compañero Miguel, las monedas de Amazon tendrán un valor de un céntimo de dólar y sólo estarán disponibles para usuarios americanos, para ser gastadas en aplicaciones y juegos para el Kindle fire. Amazon afirmó ayer que, para promocionar el lanzamiento primaveral de Coins, regalará "decenas de millones a sus clientes" para que las gasten en cualquier app, lo que puede generar un incremento temporal en el número de transacciones que se producen en la Appstore.
Sin embargo, la gran pregunta que muchos se hacen en estos momentos es si realmente las Amazon Coins aportan un valor claro a desarrolladores y consumidores. Algo que suponga una ventaja competitiva frente a comprar esas apps y contenidos utilizando dinero de toda la vida, cosa que va a seguir siendo posible.
Una nueva moneda virtual = más trabas para los usuarios
Las primeras reacciones a la noticia de ayer son una mezcla de positivismo e indiferencia. Uno de los argumentos más utilizados para poner en duda la utilidad de Amazon Coins es el que se centra en el extra complejidad que, se supone, añade el proceso.
Si cada vez que los usuarios quieren hacer una compra utilizando Amazon Coins tienen que pararse a convertir su dinero en la nueva moneda virtual de Amazon, se añade un paso extra en el proceso de compra que no aporta demasiada utilidad a simple vista. En un entorno en el que cada vez las empresas centran sus esfuerzos en facilitar y acortar el proceso de compra, Amazon estaría caminando en dirección contraria y sin tener en cuenta los intereses de desarrolladores y consumidores.
Amazon Coins también supone una forma de fidelización de cliente. Supongamos que un usuario tiene un millón de Coins. Ese millón de Coins tendrán que ser gastadas en contenidos de la Amazon Appstore y no podrán ser utilizados en un entorno diferente al de Amazon. Por lo tanto, lo que Amazon consigue es retener al cliente en su ecosistema y limitar sus opciones de gasto.
Monedas y divisas virtuales: la gallina de los huevos de oro
Sin embargo, y observando la trayectoria de Amazon en estos últimos años, resulta difícil pensar que Jeff Bezos y compañía vayan a caer en los errores del pasado, los que empresas como Facebook y Microsoft cometieron en su momento con sus monedas virtuales.
Amazon se caracteriza por entender perfectamente las necesidades del usuario y facilitar al máximo el proceso de compra (son inventores del one-click buying). Por eso resultaría sorprendente que el proceso de conversión de dinero tradicional a Amazon Coins fuese un proceso sin utilidad real, que no aportase un valor añadido y claro.
Además, Amazon parte con una ventaja que ni Microsoft ni Facebook tuvieron en su momento, y es el hecho de tener millones de tarjetas de crédito ya en su base de datos. Muchos consideran también que esta es una de las razones por las que los desarrolladores ganan más dinero, en términos relativos, en la Amazon Appstore que vendiendo esas mismas aplicaciones en Google Play para el resto de usuarios de Android.
Como parte del anuncio, Amazon aseguró a los desarrolladores que el hecho de utilizar o no Amazon Coins no perjudicará a sus ingresos ni al reparto 70/30 por ciento que todas las tiendas de aplicaciones realizan. De forma que el dinero recibido será el mismo si el consumidor compra una aplicación pagando ?2.99 euros que 299 Amazon Coins.
Un aspecto que podría suponer una ventaja importante para Amazon está en el pago de comisiones por el uso de tarjetas de crédito. En estos momentos, para comprar apps para Kindle Fire es necesario asociar una tarjeta de crédito a la cuenta de Amazon. Con cada compra, la empresa tiene que pagar una comisión a los bancos en concepto de utilización de dichas tarjetas. Si Amazon Coins tiene una buena acogida por parte de desarrolladores y usuarios, Amazon podría ahorrarse bastante dinero en este tipo de comisiones si tenemos en cuenta que, la única transacción real se produce en el momento de comprar miles o millones de Amazon Coins.
Una gran oportunidad a corto y medio plazo
Es muy pronto para juzgar Amazon Coins e intentar predecir su impacto a corto y medio plazo. Los usuarios americanos comenzarán a recibir "decenas de millones de Coins" en abril, cuando la nueva moneda virtual de Amazon entre en escena. Tendrán que pasar varios meses para poder analizar la apuesta del gigante del eCommerce y para confirmar si realmente estamos ante un caso de éxito o un nuevo intento fallido, como lo fue en su momento Facebook Credits.
Si consiguen que desarrolladores y consumidores se acostumbren a realizar transacciones utilizando Coins, pueden tener mucho terreno ganado y una nueva forma para fidelizar a sus clientes. Y aunque no se prevee que la nueva moneda virtual de Amazon llegue a Europa y España en el corto plazo, seguiremos atentos la evolución de esta nueva apuesta de Jeff Bezos y su pequeño juguete.
En Genbeta | Amazon Coins, la mayor tienda del mundo estrena su propia divisa virtual, Facebook Credits: ¿otro camino a la rentabilidad?
Imagen | Serge Milki
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Es Noticia, Diez más cinco tendencias tecnológicas y del consumo para el 2013. - 15/12/2012 0:30:41

" 10+5 Tendencias digitales para el 2013.
Por Joana Sánchez.
Mujeres Consejeras.

Diez tendencias tecnológicas y estratégicas.
Un año más Gartner ha identificado las 10 principales tendencias tecnológicas estratégicas para 2013 que deseo compartir con vosotros:

1. Batalla entre móviles.

Gartner predice que para el 2013 los móviles superarán a los PC en todo el mundo como los dispositivos de acceso a Internet, y que en 2015 más del 80% de los teléfonos que se venderán en los mercados maduros serán smartphones. Sin embargo, sólo el 20% de los terminales, es probable que sean teléfonos Windows.

Para 2015, las tablets alcanzarán alrededor del 50% en la batalla con los ordenadores portátiles, y Windows 8 ocupará probablemente el 3er. lugar detrás de Android de Google y de iOS Appple. Para las empresas, por lo tanto, finaliza la era de la dominación del PC con Windows como plataforma única para afrontar una gran variedad de plataformas de acceso a la Red.

2. Aplicaciones móviles y HTML5.

El mercado de las herramientas para crear aplicaciones móviles es complejo, existen más de 100 proveedores de herramientas potenciales. Sin embargo, habrá un cambio a largo plazo, adicionalmente a las aplicaciones nativas para aplicaciones veremos como HTML5 se vuelve más capaz.

3. Cloud (La nube).

La nube reemplazará gradualmente al PC como el lugar donde las personas mantienen su contenido personal, el acceso a sus servicios, las preferencias personales y el centro de sus vidas digitales. Los usuarios verán la nube como un lugar portátil, siempre disponible donde ir para todas sus necesidades digitales.

4. Tiendas de aplicaciones para empresas.

Las empresas se enfrentan a un futuro "app store" complejo. Para 2014, Gartner cree que muchas organizaciones ofrecerán aplicaciones móviles tanto a sus clientes como a sus trabajadores a través de "tiendas" de aplicaciones corporativas. Con tiendas de aplicaciones empresariales, la función de IT pasa de ser un planificador centralizado a un "gerente" de mercado de prestación de servicios de gestión e intermediación para los usuarios y, potencialmente, de un ecosistema de apoyo a "apptrepreneurs".

5. The Internet of Things (El Internet de las cosas).

The Internet of Things (IoT) es un concepto que describe cómo Internet se ampliará con dispositivos de consumo y bienes físicos conectados a Internet. Los elementos clave de la "IoT", que se están incorporando a una gran variedad de dispositivos móviles, incluyen sensores de tecnología de reconocimiento de imagen y de pago NFC. Como resultado, el concepto móvil ya no se refiere sólo al uso de smartphones o tabletas.

La tecnología móvil está siendo incorporada en muchos nuevos tipos de dispositivos, incluyendo los envases farmacéuticos y automóviles. Smartphones y otros dispositivos inteligentes no sólo tienen que utilizar la red celular, se comunican a través de NFC, Bluetooth y conexión Wi-Fi a una amplia gama de dispositivos y periféricos, tales como pantallas de reloj, electrodomésticos, sensores de salud, carteles inteligentes y sistemas de entretenimiento para el hogar .

6. Híbridos: IT y Cloud Computing.

Recientemente Gartner ha llevado a cabo una encuesta que reveló que los servicios internos de la nube o Cloud Services Brokerage (CSB) se están convirtiendo en un papel clave para las organizaciones. Tienen la responsabilidad de ayudar a mejorar el abastecimiento y el consumo de los sistemas de información tecnológicos así como de convertirse en centros de valor frente al reto de las nuevas exigencias del nuevo entorno.

7. Estrategias Big Data.

Big Data está pasando de un enfoque de proyectos individuales a una influencia en la arquitectura de la información estratégica de las empresas. Tratar con el volumen de datos, la variedad, la velocidad y la complejidad actual está obligando a realizar muchos cambios en los enfoques tradicionales. Se está abandonando el concepto de una sola empresa de almacenamiento de datos (que contiene toda la información necesaria para la toma de decisiones) por sistemas múltiples, incluyendo la gestión de contenidos, data warehouses, datamarts, sistemas especializados, etc

8. Analítica procesable.

Las compañías que implementen en 2013 una analítica de negocio procesable obtendrán una amplia ventaja competitiva. El nuevo y complejo entorno digital necesita de análisis de simulación, predicción y optimización adecuados, para potenciar la flexibilidad y la toma de decisiones en el momento y lugar de cada acción de los procesos de negocio de la empresa.

9. In Memory Computing.

In memory computing (IMC) también puede proporcionar oportunidades de transformación. La ejecución de ciertos tipos de procesos por lotes de horas de duración se transformarán en minutos o incluso segundos, permitiendo que estos procesos se suministren casi en tiempo real y en servicios que pueden ser entregados a los usuarios internos o externos en forma de servicios en la nube. La posibilidad de ejecutar aplicaciones de forma simultánea, transaccionales y analíticas, contra el mismo conjunto de datos abre posibilidades no exploradas para la innovación empresarial.

10. Ecosistemas integrados.

El mercado está experimentando un cambio hacia sistemas de ecosistemas integrados. La tendencia se manifiesta en tres niveles: equipamentos que combinan hardware y software, mercados basados en la nube y el mundo de los móviles.


Cinco tendencias del consumo y de la organización

Adicionalmente, basándome en mi propia experiencia, en la información analizada en las redes, en el informe de KPCB Internet Trends así como en las 10 Tendencias de consumo cruciales para el 2013 de TrendWatching he recopilado 5 tendencias adicionales más, relacionadas con el marketing digital, las redes sociales y la economía digital:

1. Del prosumer al presumer (e incluso custowners).

Hemos visto como en los últimos años, gracias a las redes sociales, nuestros consumidores (prosumer) se han convertido en los principales promotores (o dectratores) de nuestra marca. Por lo tanto, el principal objetivo de las estrategias de marketing consiste en conseguir que nuestros clientes nos recomienden y en saber quiénes son.

La mayor parte de las empresas, aunque aún queda mucho recorrido, ya se han dado cuenta de la importancia de la recomendación: "la verdad de tu marca como tú la percibes es irrelevante. Ahora todos nuestros consumidores y participantes albergan la suya, que, sobre todo, procede de la fuente más fiable para ellos: sus amigos y sus familiares" declaraba en el El País WENDY CLARK / Responsable de publicidad de Coca-Cola . Destacando a su vez el papel crucial de los medios sociales como parte inseparable de los planes de marketing. Tanto como elemento clave en la reputación como en el incremento de negocio; tal y como indicó Clark en esta misma entrevista, en @CocaCola han analizado que sus fans más incondicionales están dos veces más predispuestos a consumir y 10 veces más a comprar que los que no lo son.

Pero la novedad, es que los consumidores más avanzados participarán cada vez más en el pre-lanzamiento de nuevos productos y marcas (presumer) e incluso en la financiación de innovaciones o incluso en startups (custowners) que consideren atractivas. La cantidad que los presumers gastaron en plataformas de crowdfunding ha aumentado desde los 530 millones$ en 2009 hasta los 1.300 millones$ en 2011 y los 2.800 millones$ en 2012 (Fuente: Massolution/The Economist, mayo 2012)

2. En movilidad.

La app Economy en EEUU creó 466.000 puestos de trabajo y generó 20.000 mill$ en 2011. En 2012 no ha dejado de crecer, gracias a los 1.000 millones de usuarios de smartphones (de los 5.000 millones de usuarios móviles). Y en 2013, las empresas deberán adentrarse por completo en todo lo que significa "momentos móviles"; los consumidores esperan que sus dispositivos móviles maximicen absolutamente cada momento, convirtiendo sus experiencias, compras y comunicaciones en vivencias multitarea. Deberemos crear apps para el acceso a información recurrente, para que nuestra marca aporte valor y apoye a nuestro consumidor en cada momento, para comprar, para compartir…

En determinados sectores, como el de la Salud, el móvil será una gran oportunidad, el 83% de los países desarrollados han llevado a cabo al menos una iniciativa de salud basada en la tecnología móvil y los consumidores están utilizando la tecnología para seguir, gestionar, vigilar y mejorar su salud.

3. Integración on y off.

Especialmente por la oportunidad del móvil, la geolocalización, y las nuevas tecnologías. La integración de redes sociales, estrategia móvil y campañas potentes serán las claves de las empresas de consumo.

Los nuevos planes de marketing digital partirán de una estrategia multipantalla:

El uso de la geolocalización será un gran aliciente para el consumo, específicamente para los negocios locales que han encontrado la forma de abrir nuevos canales de comunicación con su público objetivo.

La realidad aumentada permitirá, por ejemplo, integrar catálogos, folletos, carteleria… con la interactividad y la virtualidad como el ejemplo de las Tarjetas postales con Realidad Aumentada de Correos.

Los códigos QR siguen avanzando, especialmente el uso de códigos QR en eCommerce para incrementar las acciones de compra.

4. Nuevos eCommerce y el "Discovery" marketing.

El Social-Commerce, Mobile-Commerce, Rich-Ecommerce… serán la evolución de las tiendas online existentes y la de los nuevos entrantes. Así mismo, el comercio electrónico se presentará más visual, divertido y social.

5. Empresa transparente y redes sociales corporativas.

Las marcas deben pasar de "no tener nada que ocultar" a demostrar de forma proactiva que no tienen nada que ocultar, e ir más allá y, en lugar de simplemente realizar declaraciones solemnes sobre "valores" o "cultura", presentar pruebas reales, sin ambigüedades y claras, o presentar resultados reales.

Un mayor número de empresas en 2013 apostarán por la nueva tecnología digital que les permitirá acercarse más a sus clientes y empleados, a ser más globales y escalables así como más abiertas y transparentes. "No solo transparente, sino desnudo y orgulloso"

En este nuevo contexto, las empresas deberán contar con todos sus colaboradores para apoyar la necesaria transparencia. Las redes sociales corporativas ayudarán a las empresas a compartir el conocimiento, para el trabajo colaborativo y para aumentar el sentido de pertenencia y el engagement de los empleados, como parte de la nueva estrategia de los RRHH 2.0.

Seguro que el 2013 nos traerá nuevas innovaciones que ni podemos imaginar. Tal y como indicó Carl Sagan, "algún sitio algo increíble espera ser descubierto". Pero lo más importante es, en mi opinión, estar abierto a descubrir , experimentar y a aprender en todo momento, incluso a riesgo de equivocarnos. Solo así podremos avanzar.

Y tú, ¿me puedes aportar nuevas #tendencias2013?

Joana Sánchez
10 de diciembre de 2012

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Es Noticia, Entrevista a Ali Partovi - 08/06/2012 4:58:12

"Madrid reunió ayer a inversores y emprendedores en un evento de calado internacional ,Spain Investor & Startup Summit,, con el objetivo de constituirse en un centro de referencia para inversores, emprendedores, administraciones, empresas e instituciones académicas y con la intención de ser un foro con visión de continuidad.Uno de los ponentes fue el emprendedor y business angels, Ali Partovi, que junto a su hermano gemelo Hadi, ha participado en el desarrollo de 34 empresas. LinkExchange, adquirida por Microsoft por 265 millones de dólares en 1998, o iLike, adquirida por MySpace en 2009, son dos de sus éxitos. Pero además, invierte y asesora a empresas como Zappos, Ironport, Facebook, DropBox, Viagogo o Opower, entre otras.Partovi concedió unos minutos a la revista Emprendedores:Eres emprendedor y también inversor. Pero si tuvieras que elegir una u otra, ¿qué serías?"Ante todo, soy emprendedor. Empecé mi primera empresa cuando tenía 22 años y la vendimos a Microsoft en 1998 cuando tenía 26 años. Fundé otras más y después, fuí inversor, pero también he seguido siendo emprendedor".¿Cuando montas una empresa, lo haces pensado en que después vas a venderla? ¿El emprendedor debe emprender con la mentalidad de que en un futuro venderá su proyecto?"Nunca he emprendido pensando en eso. He emprendido pensado en cómo podía hacer algo que diera valor al mercado. Siempre nos hemos enfocado en crear valor. El objetivo inicial no es ganar dinero, sino crear valor y si eres capaz de generar valor, el dinero vendrá después. Es mejor pensar siempre en la idea de crear una empresa para que tenga éxito por sí misma sin pensar en venderla. Pero siempre hay que valorar todas las opciones y si llega otra compañía más grande y quiere comprarte, debes valorarlo y decidir qué hacer. Y en ese sentido, siempre es mejor tener más de una opción de salida y poder elegir cuál es la forma más interesante para tu proyecto".Has creado varias empresas. ¿Cómo te inspiras para crear proyectos?"Mi dicho favorito es uno de Thomas Edison que dijo que la fórmula del éxito es un 1% de inspiración y 99 % de transpiración, es decir, de esfuerzo. Estoy de acuerdo en esa afirmación, porque la idea es importante, pero es mucho menos importante que el trabajo, el desarrollo del proyecto, el equipo… y hay muchas más ideas que gente buena que pueda ejecutarlas. Por ejemplo, la razón del éxito de Apple no es que tengan más ideas buenas que otras empresas sino que tienen gente muy buena que puede decidir una o dos ideas para ponerlas en marcha y rechazar el resto. Tener más ideas no es una ventaja competitiva, sino saber desarrollarlas. Para mí, dos de los mercados con mayores oportunidades de negocio son: el alojamiento y gestión online de archivos,. Por ejemplo, Dropbox está creando un nuevo espacio en ese ámbito. Todo el mundo tiene dispositivos electrónicos (ordenadores, móviles, tabletas, etc.) y tienen datos que necesitan guardar, compartir y recuperar. Ésta puede ser una gran oportunidad de negocio. Soy inversor en Dropbox y no se si esta compañía será la ganadora en este mercado ,espero que sí,, pero estoy completamente seguro que la oportunidad de negocio es muy grande y el ganador final tendrá muchísimo éxito. Y la otra oportunidad de negocio tiene que ver con la posibilidad de desarrollar proyectos que permitan conectar a los usuarios, a través de Internet y de los móviles, con las tiendas locales. Hay servicios ya en marcha, como por ejemplo Groupon, pero todavía hay muchas oportunidades en ese sentido relacionadas con los programas de fidelización de clientes, con las recomendaciones de productos a través de grupos de amigos, con la gratificación de clientes prescriptores, etc.".Cuando inviertes en un proyecto, ¿qué aspectos valoras?"Valoro tres cosas. Sin duda, en lo primero que me fijo es en el equipo que desarrolla el proyecto, en los trabajadores, y particularmente en el equipo de desarrollo, en los ingenieros. Soy ingeniero y mi primera entrevista es con esos profesionales para saber si su tecnología es buena. Después, si tienen un prototipo del producto, me gusta probarlo con el objetivo de saber cómo actuaría el consumidor, cómo lo usaría, cómo lo recomendaría a otros usuarios para que lo utilicen. Si van a necesitar mucho marketing para explicarlo al mercado, etc. Y en tercer lugar, valoro cuál es el potencial de oportunidad del producto, cuánto dinero se necesitaría, los competidores, etc. Pero los dos primeros aspectos (equipo y prototipo) son los más importantes para mi".¿En cuántos proyectos sueles invertir?"Invierto junto a mi hermano gemelo. Y cada año invertimos en un par de proyectos cada uno; no en más, porque tenemos otros proyectos ya abiertos ,unos 15, en los que ya hemos invertido en años anteriores, y en los que queremos seguir trabajando. Me gusta trabajar con ellos. No me gusta tener 50 inversiones sin saber qué están haciendo. El objetivo para mí no es sólo ganar dinero sino trabajar con personas interesantes y ayudarlas a tener éxito. Por eso no me gusta invertir en muchos proyectos".¿Has visto proyectos españoles interesantes para invertir?"Sí. Pero siempre me da un poco de miedo invertir en un nuevo país cuando no conozco sus leyes. En el caso de España, se que la legislación relativa a la constitución de empresas y a las condiciones laborales no están del lado de los inversores. Por ejemplo, en EEUU, las leyes son mucho más suaves y facilitan la labor de los inversores. En EEUU, cuando un inversor participa en un proyecto y éste no tiene éxito, lo más que puede perder es el dinero que ha invertido. Las leyes de EEUU protegen a los inversores. Y yo, cuando invierto, no quiero perder más dinero del que invierto"".
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Es Noticia, Las 4 fases y los 20 pasos para crear un emprendimiento - 14/04/2012 3:11:03

"Las 4 dimensiones de la personalidad emprendedora
Por Ismael Sierra Garrido
Emprendedor Profesional

En el camino requerido para llegar desde una hoja en blanco hasta un negocio exitoso a largo plazo, existen cuatro dimensiones de la personalidad del emprendedor, que necesitan surgir en las distintas etapas consecutivas.

1.- El soñador

La dimensión de El soñador es la que convierte una hoja en blanco en una idea de negocio.

Dentro del contexto de volverse un emprendedor, soñar no es un evento único. Está claro que hay ciertos eventos que pueden encender la chispa, pero por lo general se necesita una reacción en cadena. El efecto dominó puede pasar estas fases:

1. El despertar:
Hallar alguna actividad que estimula nuestra mente porque vemos una oportunidad que nunca habíamos visto. El despertar tiene lugar cuando sentimos repentinamente que hay un nuevo camino por el que queremos pasear. Esto tiene que ver con descubrir una oportunidad nueva y fresca.

2. La concientización:
Cuando sentimos que estamos en presencia de algo grande e importante. A veces, tenemos que hacer una pausa y dar uno o dos pasos hacia atrás para poder ver con claridad lo que está sucediendo. Nuestro interés se activa cuando nos damos cuenta de que hay una gran oportunidad.

3. La reacción negativa:
Que siempre surge cuando nuestra mente lógica comienza a cuestionar lo que acaba de proponer nuestra imaginación. La parte soñadora de nuestro cerebro puede pensar sin limitaciones; esto le preocupa a la parte lógica del cerebro porque quiere evitar cualquier vergüenza. Siempre que tengamos una nueva idea desataremos cierto conflicto interno. Debemos prepararnos para dicho conflicto y concentrarnos en seguir adelante.

4. El sueño impersonal:
En vez de preocuparnos por lo que queremos, empezamos a ver nuestros futuros clientes y a establecer cómo los podemos satisfacer mejor. Debemos dejar de lado nuestros intereses personales en favor de satisfacer las necesidades del cliente.

5. La epifanía:
El choque repentino que sentimos cuando visualizamos lo que producirá nuestra idea cuando esté desarrollada e inserta en un sistema que funcionará independientemente de las personas que estén involucradas.

Lo importante es que los emprendedores sueñen con cambiar el mundo y después conviertan las buenas intenciones en resultados sólidos. Esto nunca es el resultado del ocio o de un día de ensueño. La idea debe pasar por las cinco fases antes mencionadas. Es más una montaña rusa que un bombillo que de repente se nos enciende en la mente. Las ideas comerciales viables parecieran cobrar una vida propia independiente de su creador. Los sueños inspiran pasiones y los emprendedores trabajan para que dichas pasiones funcionen.

2.- El pensador

El pensador tomar los sueños en bruto y determina exactamente qué se debe hacer para que suceda todo lo que se desea. Hace un plan para que todas las piezas encajen; convierte una "gran idea" en un "concepto útil" o "gran realidad".

El proceso de tomar un sueño y darle una forma más manejable está formado por los siguientes pasos:

6. Dividir la idea en sus partes constitutivas:
Para determinar cómo se puede mejorar cada parte del sueño. Una vez que hayamos revisado todos los detalles, podremos recomponer la idea y ver si mejoró. En este proceso de dividir y recomponer la idea se involucran tanto la mente creativa como la lógica. Esto permite establecer los asuntos que tendremos que tomar en cuenta más adelante:

* ¿Qué hará este nuevo negocio?
* ¿Cómo le dará valor a los clientes?
* ¿Qué productos y servicios ofreceremos?
* ¿Por qué ofreceremos estos en particular?
* ¿Cómo ganará dinero la empresa?
* ¿Qué otras personas estarán involucradas?
* ¿Qué tipo de personas deben ocuparse de la gerencia?
* ¿Por qué esta idea es mejor que las alternativas existentes?
* ¿Nuestra ventaja competitiva es sostenible?
* ¿Qué modelo de éxito debemos emular?

7. Empezar a hablar con los posibles clientes:
Para calibrar la reacción inicial de los mismos. Esto nos permitirá establecer si realmente estamos ofreciendo una solución por la que alguien estará dispuesto a pagarnos. Hablar con los posibles clientes nos permitirá, además, redondear la idea de modo que sea aún más viable. Por otra parte, entrar en contacto con los posibles clientes nos permitirá establecer todo aquello con lo que tendremos que lidiar para satisfacerlos. Es importante que anotemos todo a medida que se nos vayan ocurriendo nuevas ideas.

8. Ser más específicos:
A medida que la idea se desarrolla y estructura más. Toda idea en bruto es necesariamente vaga y maleable. A medida que se estructura más, comienza a cobrar su propia vida. La inspiración comenzará a cederle el paso a los sistemas y estructuras. Es importante empezar a trabajar en detalles más específicos. De nuevo, es importante que los escribamos todo.

9. Desarrollar un modelo de negocios adecuado:
Porque este es el corazón de toda compañía exitosa. Un modelo de negocios no tiene que ser complicado para ser bueno. Basta con determinar cómo produciremos dinero. No es necesario crear un nuevo modelo de negocios. Basta con que este sea lo suficientemente sólido como para convencernos de que nuestra idea es viable. El modelo de negocios debe responder satisfactoriamente la pregunta: "¿Cómo lograremos esto?"

El modelo de negocios que escojamos determinará luego las subsiguientes decisiones que debemos tomar. Cuando escogemos un modelo de negocios cambiamos nuestras perspectivas lo sepamos o no, pues significa que nos concentraremos en un tipo de cliente y no en otro. Además, nos permite concentrarnos en un segmento del mercado. Los grandes negocios dependen de modelos de negocios sólidos. La fortaleza o debilidad de la idea inicial dependerá de nuestra determinación de hacer las cosas mejor que los demás. Las buenas ideas se fortalecen por medio de un modelo de negocios viable.

3.- El cuentacuentos

Con el fin de obtener la ayuda de la gente que necesitaremos para que el negocio crezca, tendremos que asumir el papel de cuentacuentos. Esto no tiene que ver con una habilidad natural, sino con saber comunicar y motivar. El cuentacuentos captura tanto la esencia del sueño como la explicación del pensador, y los presenta en un cuento fascinante que atrae a la gente.

En cierto sentido, contar cuentos es un arte en sí mismo. Pero desde la perspectiva del emprendedor, contar cuentos implica tres elementos:

10. Comenzar por decir quiénes somos y qué queremos:
Nuestro objetivo es ser emprendedores. Sólo cuando definamos nuestro propósito en términos vívidos y resaltemos la importancia de lo que estamos haciendo, podremos hablar sobre el influjo que queremos crear en el mundo. Esto atraerá a la gente porque nos estamos dedicando a algo novedoso. Todo el mundo quiere marcar una diferencia en este mundo. Esto es parte de la psique humana. Cuando la gente conozca nuestro objetivo, quedará prendada de un drama en desarrollo.

11. Expandir y elaborar la historia subyacente:
Debemos actuar no como censores sino como guías. Permitamos que la importancia del cuento crezca a medida que se lo contamos a más gente. En este sentido, debemos aprovechar cualquier oportunidad para contar el cuento. Los psicólogos han descubierto que las personas se convierten en aquello en lo que más piensan. Esto acelera la posibilidad de llegar a nuestra meta. Es preciso que sigamos visualizando el cuento hasta que se vuelva el centro de nuestra atención.

12. Desarrollar el cuento a medida que aprendemos más:
Esto supone que nos comprometamos a crear una historia realmente interesante. Debemos recordar siempre que estamos en la silla del conductor. El soñador, el pensador, el cuentacuentos y el líder dependen de que estemos convencidos de poder hacer algo valioso. Para poder llevar a cabo nuestra misión en esta vida, alguien tiene que aceptar finalmente la responsabalidad de hacer lo necesario, y esa persona no es otra que nosotros mismos. Debemos lograr que suceda lo correcto.

4.- El líder

Una vez que el soñador, el pensador y el cuentacuentos hayan hecho su tarea, es hora de que el líder tome las riendas. Tal vez suene paradójico hablar de liderazgo antes de que siquiera exista la empresa, pero la idea original nunca se hará realidad sin un líder.

Un buen líder:

* Está comprometido con el sueño, la visión y el objetivo.
* Tiene la tenacidad para continuar.
* Es capaz de crear estándares operativos claros.
* Tiene la habilidad de atraer otras personas valiosas.
* Encarna todos los valores y estándares deseados.

Además, el líder de una nueva empresa:

* Sabe producir resultados con poco o ningún capital.
* Sabe producir resultados con poca información.
* Sabe producir resultados sin mayor experiencia.
* Estará feliz de hacer lo que otros consideran imposible.
* Será capaz de inspirar a los demás.
* Es capaz de liderar sin disminuir a los demás.
* Sabe comunicarse bien.
* Es capaz de reproducir el éxito una y otra vez.
* Aprende y resurge del fracaso.

Los líderes son vitales para establecer un nuevo negocio porque estos desarrollan y luego llevan a cabo los planes de acción formales que se requerirán para echar a andar el proyecto. De nuevo, aquí entra en juego un efecto dominó. Será preciso trabajar en ocho fases:

13. Escoger al líder es una de las decisiones más importantes:
Porque este estará a cargo de todo el futuro financiero y creativo de la empresa. Nuestro futuro dependerá de la gente que contrate el líder. Por tanto, necesitamos un líder que no sólo esté de acuerdo con nuestro sueño, visión y propósito sino que se esté cautivado por estos elementos.

Si queremos asumir el papel de líderes nosotros mismos, debemos asegurarnos de que tenemos lo que hace falta:

* Destrezas administrativas: manejo de libros contables, informes financieros, flujo de caja, control de gastos, etc.
* Destrezas sociales: la capacidad de atraer y retener a gente de primera, que pueda trabajar según los mayores estándares de calidad.
* Conocimientos de marketing.
* Profundo conocimiento de los principales clientes de la empresa.
* Capacidad de crear un plan y luego implementarlo.

14. Permitamos que el líder comience a desarrollar el ADN de la empresa:
El ADN de la empresa está constituido por los sistemas que se pueden reproducir:

* Una unidad operativa autosuficiente que genere sus propios clientes potenciales, cierre las ventas y luego se ocupe de las órdenes.
* Un sistema gerencial que le permita al líder monitorear, controlar y mejorar las prácticas comerciales.
* Un sistema empresarial que pueda congregar la producción de varias unidades comerciales, así como aplicar las mejores prácticas que surjan a lo largo de toda la compañía.

Todos estos sistemas deben estar documentados, para que puedan ser refinados y reproducidos en el futuro.

15. Dar los primeros pasos:
Debemos tomar en cuenta que nadie ha hecho lo que queremos empezar a hacer. Así que debemos permitirle al líder que dé los primeros pasos junto a nosotros.

16. Establecer la fecha en que estará listo el primer prototipo:
Obviamente, mientras antes, mejor. El líder debe crear un pequeño presupuesto para lanzar una primera versión de lo que queremos ofrecer a los clientes. El prototipo no tendrá todas las características que quisiéramos, pero debe tener lo suficiente como para confirmar que existe una demanda. Además, debe demostrar que la nueva empresa será rentable.

17. Aplicar la imaginación a la ejecución:
Esta es la clave para desatar el poder y la vitalidad de nuestra mentalidad empresarial. En esta etapa, nuestra imaginación será el corazón de la empresa. Debemos inyectarle cada vez más energía y pasión al negocio.

18. Permitamos que la misión se revele por sí misma:
En otras palabras, dejemos de lado todos los malentendidos y enfrentemos todos los detalles necesarios para entrar al mercado.

Muchos expertos trataran de recordarnos constantemente aquello que no se puede hacer. Pero debemos recordar que no es necesario tener experiencia comercial para inventar un nuevo negocio. Si tenemos un sueño, una visión y un propósito, la misión se revelará por sí misma. Debemos despertar el emprendedor que llevamos dentro.

19. Permitamos que la empresa cobre su propia vida:
Debemos insistir hasta que no haya salida. En algún momento la idea cobrará su propia fuerza vital. Llegará un punto en el que todo el mundo se lo empezará a tomar en serio. En los negocios, esto se suele llamar "masa crítica". Esta marca un "punto de no retorno" porque una vez que la empresa cobra vida propia, nada la detendrá. El negocio funcionará tal cual lo visualizamos estemos involucrados o no.

20. Hacerse a un lado y permitir que las exclusas se abran:
Permitamos que la empresa haga aquello para lo que fue creada.


Lunes 6 de diciembre de 2010

Fuente: Negocios y Emprendimiento


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Fuente: Emprendedor Profesional
Imagen: Entrepreneurship

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