Es Noticia, recto » - 25/01/2014 22:44:47
Eventos y Formación | No CommentsDesarrollar el capital humano es uno de los principales objetivos de SEUR. Por eso, en 2012, bajo un liderazgo interno, la compañía puso en marcha, de manera pionera en el sector, su Escuela de Ventas. Tras casi dos años de aprendizaje, la dirección de SEUR ha afianzado el proyecto con la obtención de la primera certificación oficial que diferencia a los mejores profesionales de la venta en el sector del transporte y certifica a todos los alumnos que culminen el ambicioso Programa de Desarrollo Comercial de SEUR (PDC SEUR).
Para ello, y tras un periodo de análisis y selección entre las escuelas de negocio de primer nivel, de reconocido prestigio y con acreditación de sus docentes y profesionales, SEUR ha firmado un acuerdo con ESIC, escuela líder en España en el ámbito del Marketing y las Ventas, una de las principales escuelas de negocios de Europa y con mayor experiencia en el diseño e implantación de Escuelas de Ventas corporativas.
Así, a partir de ahora, la Escuela de Ventas de SEUR será auditada, impartida y certificada en sus distintos itinerarios y colectivos (cerca de 1.300 profesionales) por ESIC, teniendo como objetivo, indica Felipe Llano, director adjunto a la Dirección General de ESIC, "garantizar la excelencia y elevar la capacitación de los profesionales de SEUR".
ESIC, alineada con los valores que imperan en SEUR -orientación al cliente, multiespecialista, innovación y garantía de la calidad del producto y servicio- ha establecido un recorrido de proyecto que, desde ahora y hasta 2017, pasará por diferentes fases. 1ª. Auditoría interna con líderes del proyecto; 2ª. Participación en el diseño de los contenidos, documentaciones y metodologías necesarias para la formación presencial y la formación online; 3ª. Diseño de diferentes productos pedagógicos online que cumplan los objetivos propuestos y que resulten, además, atractivos para el usuario y mantengan la motivación del profesional de SEUR; 4ª. Participación en el diseño de la formación presencial para mandos siguiendo el modelo Kolb de aprendizaje experiencial; y 5ª. Realización de una evaluación continua y final para obtener, por último, la certificación académica por parte de ESIC. Además, se impartirán formaciones presenciales en las sedes de Madrid, Zaragoza, Bilbao, Valencia, Málaga, Pamplona, Barcelona y Sevilla.
La alianza firmada con ESIC para este proyecto, afirma Yves Delmas, presidente de SEUR, "garantiza, no sólo que se cumplan los objetivos de excelencia y desarrollo perseguidos sino que, además, resulte atractivo para los usuarios y mantenga la motivación de todos los colectivos que participen en la Escuela de Ventas SEUR". Un acuerdo del que tanto Delmas, presidente de SEUR, como Llano, director adjunto a la Dirección General de ESIC, coinciden en afirmar que es la base para reforzar el hecho de que una buena formación orientada al ámbito comercial potencia los buenos resultados.
Nota de prensa
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Es Noticia, Seur firma una alianza con ESIC para el diseño y evaluación de su escuela de ventas - 25/01/2014 16:37:55
Seur firma una alianza con ESIC para el diseño y evaluación de su escuela de ventasDesarrollar el capital humano es uno de los principales objetivos de SEUR. Por eso, en 2012, bajo un liderazgo interno, la compañía puso en marcha, de manera pionera en el sector, su Escuela de Ventas. Tras casi dos años de aprendizaje, la dirección de SEUR ha afianzado el proyecto con la obtención de la primera certificación oficial que diferencia a los mejores profesionales de la venta en el sector del transporte y certifica a todos los alumnos que culminen el ambicioso Programa de Desarrollo Comercial de SEUR (PDC SEUR).
Para ello, y tras un periodo de análisis y selección entre las escuelas de negocio de primer nivel, de reconocido prestigio y con acreditación de sus docentes y profesionales, SEUR ha firmado un acuerdo con ESIC, escuela líder en España en el ámbito del Marketing y las Ventas, una de las principales escuelas de negocios de Europa y con mayor experiencia en el diseño e implantación de Escuelas de Ventas corporativas.
Así, a partir de ahora, la Escuela de Ventas de SEUR será auditada, impartida y certificada en sus distintos itinerarios y colectivos (cerca de 1.300 profesionales) por ESIC, teniendo como objetivo, indica Felipe Llano, director adjunto a la Dirección General de ESIC, "garantizar la excelencia y elevar la capacitación de los profesionales de SEUR".
ESIC, alineada con los valores que imperan en SEUR -orientación al cliente, multiespecialista, innovación y garantía de la calidad del producto y servicio- ha establecido un recorrido de proyecto que, desde ahora y hasta 2017, pasará por diferentes fases. 1ª. Auditoría interna con líderes del proyecto; 2ª. Participación en el diseño de los contenidos, documentaciones y metodologías necesarias para la formación presencial y la formación online; 3ª. Diseño de diferentes productos pedagógicos online que cumplan los objetivos propuestos y que resulten, además, atractivos para el usuario y mantengan la motivación del profesional de SEUR; 4ª. Participación en el diseño de la formación presencial para mandos siguiendo el modelo Kolb de aprendizaje experiencial; y 5ª. Realización de una evaluación continua y final para obtener, por último, la certificación académica por parte de ESIC. Además, se impartirán formaciones presenciales en las sedes de Madrid, Zaragoza, Bilbao, Valencia, Málaga, Pamplona, Barcelona y Sevilla.
La alianza firmada con ESIC para este proyecto, afirma Yves Delmas, presidente de SEUR, "garantiza, no sólo que se cumplan los objetivos de excelencia y desarrollo perseguidos sino que, además, resulte atractivo para los usuarios y mantenga la motivación de todos los colectivos que participen en la Escuela de Ventas SEUR". Un acuerdo del que tanto Delmas, presidente de SEUR, como Llano, director adjunto a la Dirección General de ESIC, coinciden en afirmar que es la base para reforzar el hecho de que una buena formación orientada al ámbito comercial potencia los buenos resultados.
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Interesante, Desarrollo laboral: 9 estrategias no convencionales para hacer un cambio de carrera. - 25/11/2013 11:33:03
" 9 Consejos "no convencionales" para hacer un cambio de carrera.Por Rafael Lanfranco.
Scotia Crecer.
¿Quién no ha escuchado historias de personas con momentos "epifánicos" que los llevaron a tomar una decisión radical de cambio de vida profesional?
Conversó con tal amigo hippie que no veía hace años y vio luz, consultó con la bruja recomendada, tuvo una aparición en sueños, o hizo un viaje de reflexión a un pueblito en medio de la sierra y a su regreso decidió dejar las finanzas corporativas para dedicarse a la literatura.
El conocimiento convencional suele dibujarnos los cambios de carrera así, luego de ese momento "¡ajá!" para dar paso firme, con la convicción del iluminado, hacia la vida que estábamos buscando.
Sin embargo, la realidad suele operar menos románticamente, y no se trataría tanto de instantes mágicos como de procesos sicológicos que van madurando hasta que esa experiencia "¡ajá!" hace que todo tenga sentido, como la cereza del pastel o la gota final que reventó el dique.
De eso trata el libro de Herminia Ibarra, Directora y profesora de la Facultad de la Iniciativa de Liderazgo del INSEAD, una de las escuelas de negocios más reconocidas del mundo, "Identidades de trabajo: Estrategias no convencionales para hacer un cambio de carrera".
En su estudio, Ibarra desarrolla ideas que desafían creencias convencionales de nuestra vida laboral, como aquella que sostiene que tenemos una sola identidad "real o genuina de trabajo", para la que estábamos predestinados, y que debemos descubrir en lo más profundo de nosotros por medio de la reflexión.
Por el contrario, nuestra identidad de trabajo estaría hecha de varias posibles identidades: unas tangibles y concretas, definidas por las cosas que hacemos, (soy abogado, contador, empresario, etc) grupos de personas que frecuentamos, las historias que contamos sobre nuestra vida y trabajo; y otras que existen en el mundo de nuestros sueños y potencial futuro.
Así, cambiar estas identidades implica cambiarnos a nosotros mismos, y el proceso de cambio suele ser largo, conflictivo, plagado de contradicciones, vuelos en círculos, retrocesos, mientras reacomodamos todas nuestras posibilidades de ser. Y eso, sostiene Ibarra, demanda acción más que reflexión. O, en todo caso, una combinación de ambos.
Para ir al fondo de este artículo, la autora brinda nueve recomendaciones de estrategias no convencionales para hacer un cambio de carrera, las que queremos compartir con ustedes. Espero que sean de utilidad para aquellos que se encuentran en el a veces difícil y esquivo proceso de reinventarse a sí mismos.
Estrategia no convencional No. 1.
Sométase a la experiencia de vivir una nueva forma de ser y pensar.
Usted no podrá descubrirse a sí mismo a través de la introspección, encerrándose en un claustro o navegando por horas en Internet buscando sus respuestas. Empiece cambiando lo que hace (acción, acción, acción), tome distintos caminos, sométase a diferentes experiencias de posibles actividades y luego use el feedback de los mismos para descubrir lo que piensa, siente o quiere. No trate de analizar o planear su paso hacia una nueva carrera. El conocimiento convencional aboga por la introspección ante de la acción, cuando lo que debe hacer es salir y experimentar.
Estrategia no convencional No. 2.
Deje de tratar de buscar su "yo" auténtico, genuino y único.
Usted tiene varios posibles yo. Más bien, enfoque su atención en preguntarse sobre cuál de esas posibilidades desea probar y aprender más. Reflexionar es importante, pero esto puede ser de doble filo porque podemos utilizar nuestros pensamientos como mecanismos para no enfrentar la realidad. Pensar en quiénes somos es menos importante que probar si lo que pensamos que queremos es realmente lo que queremos.
Actuar en el mundo nos da la oportunidad de conocernos a nosotros mismos a través de nuestro comportamiento y nos permite modular nuestras expectativas en la medida que aprendemos de esto. Cuántos casos hay de personas que querían ser banqueros de inversión para descubrir que, después del MBA y la oficina en Manhattan, querían otra vida. Al dejar de actuar, nos escondemos de nosotros.
Estrategia no convencional No. 3.
Permítase un tiempo de transición.
Un tiempo de transición en donde está bien hacer un movimiento de péndulo, en el que se aferra a su antigua personalidad y a la nueva. Es mejor vivir la contradicción por un tiempo que tomar una decisión prematura.
Como señalamos, los años que preceden un cambio de carrera involucran dificultades, confusión, caos, incertidumbre, y de hecho, una de las tareas más difíciles para reinventarse es mantener el curso firme cuando todo parece caerse a pedazos. Desafortunadamente, no hay otro camino más que este. Usted puede escoger evitar el cambio, ya sea manteniendo su actual trabajo o tomando otro trabajo equivocado. Toma un tiempo moverse de su antigua personalidad laboral a la nueva, y aquellos que tratan de forzar el proceso, a veces solo logran hacerlo más largo.
Estrategia no convencional No. 4.
Resista la tentación de "patear el tablero".
Resista la tentación de "patear el tablero" y empezar por una decisión dramática que cambiará toda su vida de forma radical. Use más bien una estrategia de "piano piano si va lontano", de pequeños pasos, en la cual la acumulación de pequeñas victorias en su camino lo llevará a cambios más profundos sobre las creencias básicas que definen su trabajo y su vida. Es importante aceptar que los caminos son cruzados, curvos, zigzagueantes, y no en línea recta.
Los pequeños pasos llevan a grandes cambios, por lo tanto, no pierda tiempo, energía y dinero en encontrar "la respuesta" o aquella "palanca secreta" que, cuando se mueva, tendrá efectos dramáticos en su vida. Casi nadie obtiene la respuesta a la primera, así que olvídese de las líneas rectas y más bien acepté que tendrá que moverse en ciclos, en donde cada ciclo lo llevará al siguiente. Sabrá que está llegando a respuestas más profundas cuando empiece a cuestionar- se por los aspectos más importantes de su vida que necesitan un cambio, aparte de su trabajo.
Estrategia no convencional No. 5.
Identifique proyectos paralelos o complementarios.
Identifique proyectos que le permitan tener una sensación de una nueva línea o estilo de trabajo. Trate de hacerlos como actividades extracurriculares o caminos paralelos para que pueda experimentarlos seriamente sin necesidad de hacer un compromiso mayúsculo.
Persiga estas actividades con seriedad, pero demore el compromiso. Explore en ellos sus valores y preferencias, aquello que lo hace único en el mundo, pero cerciórese de hacer varios experimentos para que pueda comparar y contrastar experiencias antes de reducir su abanico de opciones laborales.
Estrategia no convencional No. 6.
No solo se enfoque en el trabajo.
Busque personas que son y hacen lo que usted quiere hacer y que puedan darle apoyo en la transición. Sin embargo, no espere encontrarlos en sus mismos círculos sociales.
Rompa con sus redes y círculos laborales tradicionales, y busque otros. Busque ejemplos de personas a seguir, personas que le dan ciertas señales de aquello en lo que usted puede convertirse y que son ejemplos vivientes de diferentes formas de trabajar y de vivir. Muchos de nosotros buscamos no solo cambiar lo que hacemos, sino también trabajar con personas que respetamos, con las que sintonizamos y con las que queremos invertir nuestro valioso tiempo.
Estrategia no convencional No. 7.
No espere un evento cataclísmico en el que se revela la verdad.
Use los eventos simples de cada día para encontrar sentido a los cambios que está viviendo. Practique una y otra vez contar su historia de cambio. Con el tiempo, esta historia se estará haciendo más clara.
Note que los grandes cambios profesionales toman de tres a cinco años. El gran "punto de inflexión", si es que este existe, como el clímax en una película, suele venir tarde en su historia personal. En el ínterin, use lo que pueda, cualquier señal, como gatillo para detonar esa historia. No espere al "gran catalizador". El significado que usted le da a los eventos es más importante que los eventos mismos, así que tome ventaja de todo aquello que le manda la vida para revisar o al menos reconsiderar su historia personal.
Practique contándosela en diferentes formas a diferentes personas de la misma manera en la que usted revisa y modifica su currículum u hoja de vida. Y no solo involucre a familiares y amigos. Trate con los escépticos, aquellos que levantarán la ceja pensando que usted no sabe lo que hace. Finalmente, no se sienta mal si la historia cambia en el camino.
Estrategia no convencional No. 8.
Dé un paso atrás, pero no por mucho tiempo.
Cuando se sienta atorado y falto de ideas, tome un tiempo ¿quizá un viaje? lejos de todo el proceso para, ahora sí, reflexionar sobre por qué y cómo está pasando por este proceso de cambio. Pero no mantenga el paréntesis por mucho tiempo pues le costará regresar al ritmo de nuevo. Solo mediante la interacción y participación activa con el mundo real es que podemos descubrirnos.
Estrategia no convencional No. 9.
Aproveche las ventanas de oportunidad.
Hay momentos en los que usted está abierto a grandes cambios y momentos en los que no. Aproveche las oportunidades. Las ventanas de oportunidad se abren y se cierran constantemente. Pasamos por períodos en los que somos altamente receptivos a grandes transformaciones y períodos en los que hasta los pequeños cambios nos generan tremenda intolerancia.
Tome ventaja de cualquier ventana natural (e.g. justo después de concluir un programa de maestría, el asumir una nueva posición, o un cumpleaños importante) para empezar a paso firme una nueva fase. Comuníquele a los demás que ha cambiado, y que hará más cambios. Esté alerta a los efectos negativos de antiguas rutinas.
El progreso puede darse al mantenerse en la incertidumbre, haciendo preguntas, dejando que el tiempo y el espacio transcurran entre sus identidades laborales. Pero no deje que las preguntas sin respuesta lo detengan. Dé siempre un paso adelante, aunque sean para un compromiso temporal.
Por Rafael Lanfranco
www.semanaeconomica.com
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No especificada.
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Fuente: Scotia Crecer AFP. INFORME LABORAL. Volumen 26. Año 7
Imagen: Career shift
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Información: IEBS: escuela de negocios basada en la innovación y el desarrollo de emprendedores - 07/07/2013 16:34:46
IEBS: escuela de negocios basada en la innovación y el desarrollo de emprendedores ()Su objetivo es crear un trampolín para emprendedores que ofrezca formación, apoyo y financiación para acelerar al máximo Start ups de base tecnológica
Sus programas incorporan el novedoso concepto de Low Cost en la formación de calidad, ofreciendo al alumno la posibilidad de eliminar costes superfluos sin afectar al proceso formativo
En la actual crisis financiera y en mitad del debate existente sobre si los actuales modelos de las escuelas de negocio están dando respuesta a las necesidades del mercado, nace IEBS "Innovation & Entrepreneurship Business School". Se trata de un proyecto innovador apoyado en las nuevas tecnologías y en el que juegan un papel fundamental las personas y su espíritu emprendedor. IEBS pretende formar a los profesionales del futuro y líderes en la gestión de las nuevas empresas, en valores que les permita afrontar con seguridad el camino hacia un modelo financiero, económico y empresarial basado en una nueva forma de hacer negocios.
Su filosofía se basa en cuatro pilares fundamentales: la Innovación, el Espíritu Emprendedor, la Ética y el Desarrollo Sostenible. Por tanto, IEBS centrará sus programas en los ámbitos de las finanzas, el marketing y management comercial, los recursos humanos y la dirección de empresas para emprendedores, teniendo siempre presentes la innovación y las nuevas tecnologías como motor de desarrollo empresarial sostenible.
Para apoyar a aquellos alumnos con ideas innovadoras que quieran poner en marcha su propia empresa, IEBS contará con: SeedRocket, rrhhMagazine, MFT|Consulting y AEFOL-EXPOELEARNING organizaciones líderes por su carácter innovador y emprendedor en sus diferentes áreas de conocimiento.
IEBS cuenta con un claustro de profesores altamente cualificado procedente del ámbito profesional y académico, lo que garantiza una enseñanza innovadora, actualizada y de gran calidad. Su Consejo Asesor está formado por: José Ramón Robinat, Socio Fundador de MFT|Consulting; Raúl Píriz Sánchez, Fundador del Grupo RHM; Jesús Monleón Castelló, fundador de SeedRocket y eMagister, Vicente Arias, fundador de SeedRocket, Business Angel, y actualmente al frente de la start up Offerum; Jordi Pi, Director de Internet de CCTV; Juan Antonio de la Cruz, Director Académico de IEBS; y José Lozano Galera, Presidente de AEFOL.
Formación práctica y aprendizaje colaborativo
IEBS integra un nuevo concepto de enseñanza a través de las modalidades online (e-learning) y a distancia, que facilitarán al alumno la conciliación entre formación, trabajo y vida personal. Los programas se complementarán con un alto componente práctico de simulación empresarial, combinando conceptos tradicionales con la metodología y las tendencias más avanzadas en el sector de los negocios.
La escuela de negocios IEBS quiere destacar la importancia de adquirir una formación actualizada y continuada, por ello ha creado una comunidad de alumnos que servirá de trampolín para aquellos emprendedores que una vez finalizados los estudios quieran poner en marcha sus propios proyectos. Asimismo, se facilitara información y asesoramiento para premios, eventos, ayudas económicas y otras iniciativas relacionadas con los emprendedores.
Un coste adaptado a las necesidades de cada alumno: formación Low Cost
La escuela de negocios IEBS implantará la "formación Low Cost" de calidad, un concepto innovador mediante el que el alumno podrá ajustar las prestaciones de la formación a sus necesidades, sin reducir por ello la calidad de la enseñanza. Así tendrá la opción de eliminar complementos formativos que considere superfluos y que abaratarán el coste del programa.
En su apuesta por la innovación y la sostenibilidad, IEBS potenciará la utilización del formato electrónico de las materias de estudio. Los alumnos podrán descargar los contenidos en un libro electrónico "e-reader" que les será entregado como parte del material de estudio.
Por otra parte, IEBS pondrá en marcha unas becas académicas especiales que cubrirán íntegramente el importe del programa. Mediante estas ayudas los estudiantes podrán financiar sus estudios a cambio de jornadas de trabajo en empresas colaboradoras. También se contemplan otro tipo de ayudas que tienen como objetivo el desarrollo de la educación y la innovación en Latinoamérica.
En su compromiso por crear un planeta sostenible y solidario, la escuela de negocios IEBS pondrá en marcha diversos proyectos de colaboración con el objetivo de financiar proyectos educativos en países latinoamericanos.
IEBS cuenta con sedes en España y Latinoamérica y su primera convocatoria dará comienzo en octubre de este mismo año.
Más información en: www.iebschool.com
SeedRocket
Es la iniciativa de referencia en España para los emprendedores que quieran desarrollar un proyecto relacionado con las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TICs). SeedRocket ofrece formación, asesoría y financiación mediante una red de mentores, profesionales del sector e inversores. Gracias a la alianza entre IEBS y SeedRocket se pone en marcha la Escuela de Emprendedores, un área de formación para Emprendedores y Pymes que quieran llevar a cabo sus propios proyectos. La escuela imparte formación a alumnos con iniciativas que combinen atractivo y viabilidad, todo ello dentro de la Aceleradora de Empresas, unas instalaciones especialmente destinadas al desarrollo de proyectos de la Escuela de Emprendedores.
MFT|Consulting
Es una consultora especializada en Estrategia Empresarial y Marketing. Gracias a sus más de 15 años de experiencia en el ámbito internacional aporta servicios integrales y soluciones a medida en el desarrollo de programas formativos de marketing para universidades y escuelas de negocios. Gracias a la alianza con IEBS, MFT|Consulting dirigirá los programas del Área de Marketing y Gestión Comercial desarrollando un programa académico único en el mercado con un enfoque innovador y centrado en los clientes.
GrupoRHM
Con 10 años de existencia, el GrupoRHM es la compañía líder en España dedicada al desarrollo del conocimiento de los Recursos Humanos y el Management Empresarial. A través de sus medios y especialmente de rrhhMagazine, el GrupoRHM ofrece las últimas novedades en el sector de los Recursos Humanos. Su carácter emprendedor, innovador y de liderazgo ha convertido a rrhhMagazine en un partner fundamental para el desarrollo de los programas de formación orientados a la gestión de los Recursos Humanos, acorde a los valores y principios de las empresas del siglo XXI.
AEFOL
Desde su fundación en 2001, AEFOL ofrece servicios para empresas de e-learning en todo el mundo. Sus actividades se centran en el mundo de la empresa, aunque están muy próximas al área de la educación y la tecnología aplicada al aprendizaje. AEFOL se ha posicionado como una de las empresas más importantes dedicadas a la organización de eventos e-learning, propiciando el conocimiento mutuo y la colaboración entre todos los agentes implicados en el ámbito formativo. Su principal foco de actuación es EXPOELEARNING, la mayor feria del mundo en e-learning, que expone todas las novedades del sector de la formación online. Este evento se ha convertido en una cita obligada para todos los profesionales y empresas del sector.
Para más información, contacta con:
Aleph Comunicación IEBSchool
Tamara Martínez/ Irene Herrero/ Eva Rodríguez
tamara.martinez@alephcom.es eva@iebschool.com
irene.herrero@alephcom.es Tel.: 902 945 936
Tel.: 91 386 69 99 www.iebschool.com
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Interesante, Pero, en la empresa, ¿a qué llamamos liderazgo? - 30/06/2013 18:26:38
Pero, en la empresa, ¿a qué llamamos liderazgo?José Enebral Fernández
Tweet Ante la insistencia con que los expertos del management nos hablan de líderes en las empresas, y los numerosos cursos de liderazgo que siguen los directivos, cabe preguntarse si todos damos el mismo significado al significante.
En la empresa entendemos el liderazgo de los directivos de muy diversas formas, y no sorprende que utilicemos tantos adjetivos ?situacional, transformacional, inspirador, emocional, resonante, transaccional, relacional, capacitador, carismático, ético, de servicio, de fusión, autócrata, demócrata, etc.? para acompañar el sustantivo. En general, quizá lo vemos más como posición que como relación. El primer caso, posición, apuntaría a una forma renovada de ejercer la dirección, de la que diferentes autores nos ofrecen sus modelos; para el segundo caso, relación, tal vez habría que contar con que los supuestos seguidores vieran realmente a sus jefes como líderes.
Seguramente, el concepto de líder que manejan los directivos no coincide con el de los trabajadores y, si preguntáramos a éstos, algunos podrían señalar, todavía y por ejemplo, a sus representantes sindicales. En algún caso, es posible que los trabajadores expertos (séniores) prefieran ser vistos como profesionales en sus campos técnicos y no tanto como seguidores, empleados, subordinados, colaboradores, coachees o recursos. No cabe generalizar, pero la economía demanda mayor dosis de productividad y competitividad a las empresas, y quizá, más que hablar de líderes y seguidores, habría que hablar, sobre todo, de la profesionalidad de directivos y trabajadores tras metas empresariales compartidas.
Algunos modelos de liderazgo parecen querer heredar el negocio que supuso la Dirección por Objetivos (DpO) para consultoras y escuelas de negocios, y estamos asistiendo, en nuestro país, a la difusión de fórmulas de "dirección por…" tales como la dirección por misiones, por hábitos, por conciencia, por valores, por confianza, por inspiración, por sistemas, por proyectos… No obstante, hay sin duda ideas valiosas en todas estas fórmulas; quizá se apunta más al sistema de dirección, y no siempre a relaciones interpersonales. El hecho es que el término "liderazgo" es objeto de diversos usos y lecturas y, con cierta abstracción, puede estar viéndose como:
? Posición a la cabeza de la empresa, de un departamento, etc.
? Tarea del primer ejecutivo, típicamente en un proceso de cambio.
? Sistema, modelo o estilo de dirigir organizaciones y personas.
? Función de los directivos, complementaria a la de la gestión.
? Familia de habilidades interpersonales de los mejores directivos.
? Habilidad específica de guiar y energizar a los demás tras metas comunes.
? Actitud entusiasta, contagiosa e integradora tras un logro colectivo.
Enfocando modelos, en la denominada Dirección por Hábitos, que parece rechazar el sistema de DpO (aunque con argumentos muy cuestionables), parece defenderse que la conducta de los líderes resulte ejemplar (prudencia, justicia, fortaleza, templanza…) y que constituya una referencia para los seguidores; otras fórmulas ponen el énfasis en otros elementos, y sin duda cada organización define su estilo directivo atendiendo a sus peculiaridades. Pero, en general, todos vamos a trabajar en busca de resultados u objetivos empresariales, y quizá no quepa excederse en la crítica a la doctrina de la Dirección por Objetivos, aunque no siempre se aplique este sistema debidamente.
Desde hace años, en el desarrollo de directivos el término más repetido ?el más sonoro buzzword? ha sido tal vez este del liderazgo. Los seminarios y workshops que, sobre el liderazgo, se vienen orquestando para el personal directivo parecen, a menudo, dar a entender que los trabajadores no van a dar lo mejor de sí mismos si nadie se lo extrae, y puede que así sea en algunos casos; pero lo cierto es que, si el lector asiente y como sugería Drucker, cada persona habría de ser dirigida de forma particular, e incluso de manera distinta en función de las circunstancias. El empowerment auténtico más allá de la delegación parece una de las características de las empresas del saber y el innovar, y debería conciliarse con el liderazgo, caso de insistir en el uso de este polisémico término en la economía emergente.
Buscando formas de interpretar el liderazgo, también he topado con la idea de manipular, y he encontrado frases como "El líder perfecto ha sido Hitler". A la pregunta de cuál es el papel del directivo dentro de las empresas, Juan Luis Arsuaga, reconocido paleoantropólogo, responde: "Manipular. Suena un poco descarnado, pero es así…". Añade: "Un líder es el que tiene capacidad para conducir a la gente en la dirección que él quiera. Soy consciente de que Hitler fue nefasto, pero fue un líder". Arsuaga apuesta por subordinados con criterio propio, capaces de pensar por sí mismos. Creo que para el prestigioso orador Fernández Aguado, Hitler no fue un líder sino un alborotador.
En efecto, los defensores del término liderazgo en la empresa descartan incluir a Hitler y otros personajes comparables; pero el hecho es que introduciendo "hitler" y "leader" en Google, aparecen más de dos millones de resultados. Por otra parte, de grandes "líderes" empresariales hemos conocido luego su codicia y su corrupción, o hemos comprobado que el destino a que conducían a sus seguidores era una organización en alto grado jibarizada (extraordinariamente reducida).
En definitiva y sin extenderme más, querría destacar la necesidad de nuevas formas de dirigir personas, atendiendo a las realidades emergentes en la economía; pero deseaba también unirme a quienes ven con reservas la aparición de sucesivos modelos de liderazgo y seguidismo. Insisto: temo que al hablar de liderazgo en la empresa, no sepamos exactamente de qué estamos hablando.
Sí parece quizá más en sintonía con la economía emergente lo que llamaríamos autoliderazgo: el liderazgo o protagonismo de uno mismo tras sus logros profesionales. Cada organización es obviamente soberana, pero si buscamos profesionalidad en las personas, quizá debamos revisar términos como seguidores, subordinados, colaboradores, recursos (humanos)… La profesionalidad implica saber qué hay que hacer y cómo hacerlo, y el hacerlo con esmero y disciplina, sin que nadie nos esté dando instrucciones ni ejemplo: sin duda, una exigencia de la economía del siglo XXI. El lector tiene la palabra.
[José Enebral Fernández]
Fuente Artículo
Interesante, Perseguir objetivos, una fórmula vigente - 30/06/2013 18:23:20
Perseguir objetivos, una fórmula vigenteJosé Enebral Fernández
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Habrá que cuidar la formulación, y en general la aplicación, pero la Dirección por Objetivos está vigente y en ello insisten numerosos expertos. De la profesionalidad de directivos y trabajadores no cabe esperar otra cosa en las empresas que la consecución de los resultados deseados.
Aunque con problemas en la aplicación, la doctrina de la Dirección por Objetivos parece seguir viva y lozana cincuenta años después, superando las frecuentes críticas que se le dirigen. Todos, y especialmente en la emergente economía del saber y el innovar, hemos de conseguir resultados en nuestro desempeño profesional, y a ello apunta el sistema; un sistema criticado por deficiencias en la aplicación y falta de adaptación a la realidad de cada empresa, aspectos en que seguramente hemos de mejorar. Pero asimismo se critica la DpO para justificar la introducción de nuevas propuestas, a veces de complicada intelección.
Todas las novedades positivas han de ser bienvenidas, pero resultan ciertamente llamativos algunos sistemas de dirección de personas que, sin abandonar la persistente etiqueta del liderazgo, se adhieren como talismán a la fórmula "Dirección por...", tal vez queriendo heredar los beneficios que, para consultoras y escuelas de negocios, supuso la Dirección por Objetivos. Bueno es, desde luego y por ejemplo, que compartamos idóneos valores y practiquemos buenos hábitos, pero creo que vamos cada día a la oficina (en general, al puesto de trabajo) a trabajar, para generar resultados empresariales: sin rechazar lo positivo de otros postulados, este articulista considera vigente la DpO y se pregunta, en efecto, cómo aplicarla mejor.
Ha habido en verdad intentos de superar las dificultades; pero en algunos casos, más que apuntar a una clarificación de las nuevas realidades en la empresa o proporcionar pistas para una idónea formulación de objetivos, las iniciativas se han presentado como nuevos sistemas alternativos o complementarios: la Dirección por Misiones (DpM), la Dirección por Valores (DpV), la Dirección por Hábitos (DpH)… Al final de los años 90 y tras leer el libro de Blanchard, me pareció, por ejemplo, que la DpV venía a facilitar la toma de decisiones, pero en modo alguno a cuestionar la DpO; sin embargo, no he sabido interpretar la DpH, que sí parece criticar abiertamente la DpO con argumentos diversos, algunos de los cuales me han parecido muy discutibles.
Quizá ustedes puedan interpretar la DpH: "Los retos de la DpH (Dirección por Hábitos) son dos: definir cuáles son los hábitos que convienen a las personas, y mostrar los senderos para lograrlos. En este sentido estricto, el trabajo consiste en que la persona conquiste la verdad de sí misma en sus acciones, y, paralelamente, el bien pleno para sí misma, con su conducta: vivir la verdad sobre el bien realizado en cada acto, y la realización del bien subordinado a la verdad sobre su propio ser". Se trata de un párrafo de M. A. Alcalá recogido en el libro "Dirección por Hábitos", editado por Élogos Conocimiento, que posee la exclusiva de la DpH (modelo creado por el español Javier Fernández Aguado).
Me ha parecido en efecto encontrar más de un delirio en el libro y, sobre todo, argumentos muy discutibles en la crítica a la DpO: "La dirección por objetivos reduce al obrero a una herramienta viviente, con esquemas de bonos diferenciales para inducirle a emplear hasta la última onza de energía". (Sosteniendo esta idea, las autoras del libro, Sandra Díaz y Marián García, consultoras de Élogos, añaden enseguida: "No podemos sino rechazar una forma de gobierno que no ve al ser humano como integral"). Se trata, como he señalado otras veces, de una frase traducida del inglés (…the reduction of the workman to a living tool, with differential bonus schemes to induce him to expend his last ounce of energy…), escrita a principios del siglo XX por Edward Cadbury, y que en absoluto se podía referir a la DpO, sistema que aparecería varias décadas después: se refería al taylorismo. (Intenté obtener alguna aclaración de este argumento antes de publicar ningún artículo, pero no la recibí; por tanto no sé si se trata de impericia en esta materia, o de un intento de confundir al lector).
De una parte habríamos entonces de mejorar la aplicación del sistema, y de otra observar con cuidado las soluciones mejoradas que se nos ofrecen. A cada organización corresponde adoptar el sistema de gestión que estime más conveniente, pero yo me adhiero a quienes apuestan por las posibilidades de la DpO. Empresas habrá en que se impulse la figura del new knowledge worker, el empowerment, la profesionalidad, la iniciativa innovadora, el desarrollo del potencial de las personas..., y habrá otras en que se vea a los trabajadores no tanto como profesionales que constituyen un valioso activo, sino, sobre todo, como meros seguidores, subordinados, colaboradores, empleados, recursos humanos...
La DpO sirve a la profesionalidad de todos, directivos y trabajadores, y podría ser por ello vista con reservas por algunos mandos (todavía debe haberlos) partidarios de rodearse de subordinados sumisos; tampoco habría que descartar espurios deseos de utilizar los modelos líderes-seguidores para nutrir artificialmente las distancias jerárquicas, allá donde hubiera riesgo de que se redujeran. Recordando desde luego que hay empresas excelentes, quizá lo que subyace es la definición de las relaciones jerárquicas en la emergente economía del conocimiento, en que el saber resulta fundamental para la toma de decisiones.
Tradicionalmente, las organizaciones se han venido vertebrando con el poder como eje, pero hoy la referencia cuya importancia crece es el saber, y éste reside en muy buena medida en los trabajadores expertos, que aprenden continuamente y están por ello en disposición de innovar. Parecerá un atrevimiento de este articulista, pero creo que nuevos perfiles se precisan en los directivos y trabajadores del siglo XXI, quizá al margen del concepto líder-seguidor; y también se precisa tal vez un empowerment más visible, es decir, más auténtico. Obviamente todo esto se subordina a la realidad de cada organización…; pero volvamos a la DpO, si el lector desea todavía acompañarme.
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