Estudio Delphi 2020. La revolución digital y las nuevas formas de trabajo. y Mitos e Ideas falsas sobre Gerencia

Que opina? Estudio Delphi 2020. La revolución digital y las nuevas formas de trabajo. - 16/03/2014 17:47:55

" 2020: revolución digital y nuevas formas de trabajo.
Por Virginio Gallardo.
Con Tu Negocio.

Todos debemos prepararnos para los cambios estructurales que están comenzando a revolucionar las formas de relación entre empresas y trabajadores y que suponen nuevas formas de gestionar personas en los nuevos paradigmas organizativos y modelos de negocio.

No podemos escuchar la voz del futuro, ni consultarlo, pero sí reflexionar sobre él. Y podemos preguntarnos cómo los profundos cambios sociales y tecnológicos afectarán a la gestión de las personas en nuestras empresas. En la medida en que podamos determinar cómo estos cambios estructurales nos afectan, podremos prepararnos con antelación al cambio y prever sus consecuencias en nuestras organizaciones.

Hace unos meses hicimos el ejercicio de preguntar a responsables de Recursos Humanos cuáles eran los aspectos sociales que más influirían en la gestión de personas en el ""horizonte 2020"" mediante el Estudio Delphi RR.HH 2.0, y las conclusiones que os presentamos a continuación fueron claras y contundentes: debemos esperar que la gestión de personas y de las organizaciones cambien de forma radical. ¿Estas preparado?

La digitalización de empresas

El impacto de la tecnología digital y la conectividad, especialmente la relacionada con las tecnologías sociales internas y externas, es el factor que más cambiará la forma de entender nuestro trabajo y la gestión del talento y de la empresa, pues es lo que está haciendo aparecer nuevos modelos de negocio que requieren una nueva tipología de profesionales y directivos.

La digitalización supondrá dar paso a una nueva forma de organización hiperconectada y de gestión del talento colectivo, de entender la presencialidad, los equipos y la toma de decisiones. La emergencia de las "comunidades" como mecanismos organizativos hace que valores como la colaboración, la confianza o la transparencia sean elementos más importantes de las nuevas organizaciones.

Para los participantes en el estudio, el principal factor que -con mucha distancia de los demás- hará cambiar la gestión de personas y de los RR.HH. es la digitalización de las empresas (58%). Se señala también como rol básico del área de Recursos Humanos liderar la gestión de este cambio digital y ayudar a los actuales miembros de la organización a efectuar los cambios culturales y organizativos que supone el impacto tecnológico.


La globalización y los cambios en el mercado laboral provocarán flexibilidad

La globalización de la economía (26 %) y la multipolaridad de los nuevos países emergentes no sólo implica cambios en el poder económico, en la localización industrial y en la generación de riqueza, sino que también implica fenómenos masivos de movilidad y una nueva fuerza laboral global.

La competitividad y la innovación, resultado de esta globalización, provocarán cambios en las nuevas formas de gestión del talento (21%) y en los próximos años tendrá más impacto que la propia crisis económica (15%), a la que se atribuye precariedad en las relaciones laborales, pero también es considerada como un acelerador de la flexibilidad laboral.

Profesionales muy bien preparados de diferentes lugares del mundo competirán globalmente en un mercado no ajustado entre oferta y demanda (23%), donde las nuevas profesiones son escasas en talento y las viejas profesiones excedentarias; la diversidad cultural, lejos de verse como un problema, se verá cada vez más como una ventaja competitiva.

Y todo este desajuste entre oferta y demanda en el mercado laboral se acelerará con la evolución demográfica, en la que el impacto generacional debido al envejecimiento de la población laboral (24%) será intenso y un catalizador de la movilidad y la flexibilidad.

Individualización: nuevas empresas con empleados más libres

Todo este tipo de fenómenos son el caldo de cultivo de una nueva forma de relación laboral y de entender el trabajo (9%), caracterizada por la flexibilidad, pero sobre todo por la importancia del individuo y de la libertad del profesional.

Nuevos profesionales independientes (9%), que sustituyen valores como fidelidad, seguridad y estabilidad por responsabilidad individual, autonomía y proyecto profesional. Profesionales que valoran su "calidad laboral" no tanto en términos de horas o salario como de proyecto.

La empresas más ligeras y flexibles tienen que incorporar nuevos valores de gestión (5%), pero también deben incorporar nuevos valores de responsabilidad social para atraer este nuevo talento, que se guía más por la "responsabilidad" y los "valores de la empresa". Las nuevas organizaciones no sólo deben retribuir monetariamente, sino también emocionalmente, respetando los nuevos valores emergentes (5%).

Virginio Gallardo (@virginiog)
11.03.14

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Fuente: Con Tu Negocio
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Noticia, Mitos e Ideas falsas sobre Gerencia - 09/10/2013 10:30:15

"Los mitos y las ideas falsas que han dominado el pensamiento de las personas durante años o vidas son difíciles de vencer. Como verdaderos líderes, sin embargo, debemos destruirlos si queremos ser capaces de avanzar.
Recuerde que un buen líder no nace, se forma a través de mucho entrenamiento, estudio y desarrollo profesional. Es cierto que algunos de los mejores líderes mundiales nacieron con rasgos únicos de carisma y una personalidad que influye sobre otras. Pero la mayoría de los líderes triunfadores son hombres y mujeres comunes que se han esforzado mucho para llegar a ser lo que son.
Algunas de las ideas que hay a continuación han sido validas en el pasado pero ya no resultan eficaces, otras nunca lo fueron. He aquí algunos de los muchos mitos e ideas falsas sobre la gerencia.
Dirigir no es más que usar el sentido común
Al preguntarle a un gerente sobre su formación cuando empezó en dirección, respondió:
"Cuando conseguí mi primer empleo como directivo, le pedí varios consejos a un directivo veterano sobre cómo trabajar con las personas que están a mis órdenes. Me dijo: Usa el sentido común y no tendrás ningún problema"
¿Qué es exactamente el sentido común? Lo que puede ser sensato para una persona puede no serlo para otra.
Nuestro sentido común está desarrollado en base a nuestras experiencias. El problema es que la experiencia individual de una persona proporciona una perspectiva limitada.
El liderazgo implica mucho más que la experiencia que haya obtenido un individuo. Para ser verdaderos líderes debemos mirar más allá del sentido común.
No confiaríamos únicamente en el sentido común para hacer frente a los problemas financieros y de manufacturación. Llamaríamos al mejor experto en estas áreas para que nos dieran consejos e información. ¿Por qué entonces, no deberíamos recurrir sobre el arte y la ciencia de dirección de recursos humanos para solucionar problemas de relaciones humanas?
Los gerentes lo saben todo
Los gerentes no lo saben todo. Nadie lo sabe. Debemos aceptar que no tenemos todas las respuestas, aunque debemos saber que necesitamos tener las habilidades para conseguirlas.
Nuestro equipo de trabajo debe ser nuestra primera fuente de información, ya que ellos se encuentran especializados en áreas específicas de la empresa y si se encuentran bien preparados pueden llegar a obtener las respuestas más rápido que gerencia. Es por esta razón que los líderes deben preocuparse en desarrollar todo el talento y habilidades de su equipo de trabajo.
Una fuente de información secundaria pero igualmente importante es contactar con personas de otras empresas para que nos proporcionen indicaciones, ideas y estrategias para solucionar problemas. Formar una red de cooperación y colaboración con otras empresas relativas al rubro, es vital en la actualidad para sopesar momentos difíciles en la dirección de una empresa.
Si no te gusto ya sabes dónde está la puerta.
Dirigir a base de infundir miedo todavía es una práctica habitual. Y a veces funciona. Las personas trabajan cuando temen que pueden perder su empleo, pero ¿cuánto trabajo realizan? La respuesta es: Justo el suficiente para evitar que las despidan». Ésta es la razón por la que esta técnica no se considera una buena manera de supervisar. Dirigir con éxito implica conseguir la voluntad de colaboración de nuestros asociados.
Además, no resulta fácil despedir a las personas. Teniendo en cuenta las implicaciones de las leyes de derechos civiles y los sindicatos, en muchos casos la no se toma en cuenta la dificultad y los costos asociados a la contratación de sustitutos competentes. Despedir a los trabajadores puede causar más problemas que conservar a aquellos con los que no estamos satisfechos.
No podemos conservar durante mucho tiempo a los buenos trabajadores si dirigimos a base de infundir miedo. Cuando escasean los empleos en nuestra comunidad o empresa, los trabajadores tal vez toleren jefes injustos y arbitrarios. Pero cuando mejora el mercado laboral, los trabajadores más cualificados se irán a empresas con ambientes de trabajo más agradables. La rotación de personal puede ser costosa y, muchas veces, devastadora.
Alabar es mimar a los empleados
Algunos directivos temen que si alaban el trabajo de un miembro del equipo, esta persona esté satisfecha de sí misma y deje de intentar mejorar (sin duda, algunos individuos reaccionan así). El principal objetivo es formular nuestros elogios de modo que animen al trabajador a seguir haciendo un buen trabajo.
Algunos gerentes consideran que los elogios son irrelevantes. Un jefe de sección explicó: «Los empleados que superviso saben que lo están haciendo bien si no hablo con ellos. Si tengo que hablarles, saben que están en problemas». No hacer comentarios más que para regañar tampoco es eficaz. Debemos recordar que queremos usar el refuerzo positivo, no el negativo.
Por supuesto, uno puede elogiar de manera exagerada. Si se alaba repetidamente a las personas por cada logro trivial, el valor del elogio se reduce hasta el punto de convertirse en algo banal. Además, los trabajadores improductivos pueden creer que lo están haciendo genial si se les elogia excesivamente.
Usar excesivamente el látigo
Muchos gerentes todavía actúan como si fueran amos de esclavos. Cada año, James Miller, consultor de dirección y autor de The Corporate Coach, celebra un concurso para el mejor y el peor jefe del año.
Los empleados hacen la nominación. Miller explica que se consiguen muchas más nominaciones para los peores jefes que para los mejores. Describió que una de las principales razones por las que a los empleados no les agradan sus jefes se debe a que éstos continuamente buscan los defectos de sus subordinados, son sarcásticos, se regodean con sus fracasos y con frecuencia gritan a los empleados.
¿Por qué las personas se comportan de este modo? Algunos individuos siempre han recibido gritos ,de sus padres, profesores y ex jefes, de manera que asumen que es un eficaz instrumento de comunicación.
Todos alzamos el tono de voz en algunas ocasiones, especialmente cuando estamos estresados. A veces es necesaria mucha disciplina para no gritar. Los buenos líderes, sin embargo, saben controlar esta tendencia. Un descuido ocasional no es un problema, pero cuando gritar se convierte en nuestra forma habitual de comunicarnos, debemos admitir nuestro fracaso como verdaderos líderes. No podemos conseguir la voluntad de colaboración de nuestros asociados si les gritamos.
Los líderes deben conseguir solo buenos números
La producción, el rendimiento y los beneficios son aspectos importantes de nuestro trabajo como líderes, pero ¿es todo lo que debemos considerar? Sin duda, para que sobreviva un negocio, éste debe dar resultados. No obstante, es igualmente importante la promoción de sus empleados. Si ignoramos el potencial de los trabajadores, limitamos la capacidad de nuestro equipo para lograr resultados, y en su lugar cosechamos beneficios a corto plazo a expensas del éxito a largo plazo e incluso de la supervivencia.
Cuando Eliot fundó su empresa de componentes informáticos era pionero de lo que entonces era una industria nueva y en crecimiento. Resuelto a ser un líder de su campo, dirigió a sus empleados para mantener altos niveles de productividad y estuvo pendiente sobre todo de los beneficios. Sin embargo, no prestó atención a la promoción de sus empleados. Sus trabajadores técnicos y administrativos apenas tuvieron la oportunidad de contribuir con ideas o de poner en práctica su propia iniciativa en sus proyectos. A lo largo de los años, la empresa de Eliot obtuvo bastantes beneficios, pero nunca creció lo suficiente para convertirse en una industria líder como había esperado.
Dado que había reprimido el potencial y la ambición de sus empleados, perdió a muchos de sus trabajadores técnicos, que se fueron a otras empresas. Y, como confiaba únicamente en sus propias ideas, dejó escapar todas las ideas innovadoras que podían haber aportado sus empleados.
Dos puntos para la reflexión
- El liderazgo es un arte que puede adquirirse. Con poco esfuerzo cualquier persona que lo desee puede aprender a guiar a los demás disponiendo de su respeto, confianza y absoluta cooperación.
- Debemos elogiar a los trabajadores por un trabajo bien hecho, aunque no se debe llegar al exceso, ya que quitaríamos todo el significado y la importancia al elogio. Una tarea no reconocida es como una planta sin regar. La productividad se marchitaría.
Si desea seguir aprendiendo más sobre la temática empresarial y financiera, lo invito a que pase por mi blog:
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Que opina? En México, sólo 2 por ciento de mujeres son empleadoras - 30/08/2013 17:36:58

" Cerca del 51 por ciento de la población mexicana son mujeres, pero sólo 4 de cada 10 mujeres en edad de trabajar participan en el mercado laboral y de éstas sólo el 2 por ciento son empleadoras, afirmó Elizabeth Vazquez, CEO y cofundadora de WEConnect International.
Durante el Segundo Foro Anual "Incorporando a Mujeres Empresarias en las Cadenas Globales de Valor", realizado en Guadalajara, Jalisco, Vázquez dijo que de las mujeres que son activas en la economía, 65 por ciento recibe un salario, 23 por ciento está en el autoempleo, 10 por ciento no recibe pago alguno y sólo 2 por ciento son empleadoras.
En 1984, sólo 27 por ciento de las mujeres mexicanas en edad de trabajar participaba en la fuerza laboral. En 2000, este porcentaje alcanzó 37 por ciento. En 2010, se ubicó en 42 por ciento. Pero a pesar de esta tendencia positiva, las condiciones en las que se desempeñan en el mercado no son iguales a las de los hombres, aseveró la autora del libro Buying for Impact.
En el Segundo Foro Anual de WEConnect International participaron más de 150 mujeres empresarias, emprendedoras y más de diez miembros corporativos presentes en México como Blackberry, Cisco, Cummins, DW Morgan, EY, Flextronics, Jabil, HP, IBM, Marriott, Manpower y Pfizer.
WEConnect International (WEC), que inició sus operaciones en México el 6 de noviembre de 2012, vincula a mujeres empresarias a través del Registro y la Certificación, con compradores potenciales interesados en diversificar su cadenade proveeduría.
El embajador de Estados Unidos en México, Anthony Wayne, afirmó que el Departamento de Estado de Estados Unidos y el Instituto Nacional del Emprendedor en México establecieron el Consejo México-Estados Unidos en Emprendurismo e Innovación para aumentar la competitividad regional a través del fortalecimiento del ecosistema de emprendedores de alto impacto en América del Norte.
Al crear el Consejo, dijo, México se convirtió en el primer país de América Latina en unirse al Programa de Emprendimiento Global del Departamento de Estado. Uno de los objetivos centrales del Consejo es promover el emprendimiento en las mujeres y WEConnect está liderando este esfuerzo.
Mencionó, que de acuerdo con el Banco Mundial, las mujeres son dueñas de tan sólo el 38 por ciento de todos los pequeños negocios registrados el mundo.
Wayne indicó que el gobierno de Estados Unidos se asoció con WEConnect para certificar a los negocios pertenecientes a mujeres, con la finalidad de ayudarlas a integrarse a la cadena global de suministro donde participan empresas como Exxon Mobil, Ernst & Young, IBM y Microsoft con el propósito de empoderar a las mujeres empresarias en mercados locales y globales.
Francisco González Díaz, director general de ProMéxico, afirmó que actualmente México ocupa el cuarto lugar en América Latina por su entorno empresarial a favor del sector femenino, después de Chile, Perú y Colombia, todos ellos parte de la Alianza del Pacífico.
En el caso de México, precisó, el valor agregado de las exportaciones es de 32 por ciento, pero con el apoyo de las mujeres se elevará el porcentaje, por lo que se necesita enlazar a las empresarias ,en especial a las dueñas de Pymes,, con las oportunidades que ofrecen las cadenas de suministro globales.
Ana Luisa Fajer, directora general para América del Norte, de la Secretaría de Relaciones Exteriores, dijo que en el ámbito multilateral México ha manifestado su voluntad de sumarse a la iniciativa estadunidense Equal Futures Partnership (Alianza por un Futuro Igualitario) que tiene como propósito impulsar la participación política y el empoderamiento económico de mujeres y niñas para que accedan a posiciones de liderazgo y se beneficien de manera más amplia del creimiento económico.
Luz María de la Mora, directora general del Programa WEConnect International en México, señaló que con el apoyo de la Fundación Exxon Mobil y el Departamento de Estado de Estados Unidos han podido integrar la oferta de beneficios de la institución en el país.
"Tenemos una propuesta sólida y sustentada que identifica, capacita,registra y certifica mujeres emprendedoras y empresarias para acceder a los mercados nacionales e internacionales de las grandes corporaciones multinacionales establecidas en México".
"Nos interesa fomentar el empoderamiento económico de las mujeres mexicanas y el crecimiento de sus redes de contactos de negocios", dijo la doctora De la Mora.
WEConnect International en México cuenta con alrededor de 400 mujeres que ya se benefician deser parte de la red.
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Interesante, La formación poliédrica - 13/07/2013 12:45:01

La formación poliédrica
Dr. Íñigo Babot (http://babot.info/)
Tweet ¿Cuál es la formación técnicamente ideal para directivos y colaboradores del s.XXI? ¿Cómo impartirla y tutelarla, con apoyo eLearning?
Ruego se examine, un instante, este ejemplo real de valoraciones del desempeño
Supervisión equiposCapacidad analíticaEjecución decisionesCreatividadCompromiso laboralPreparación
técnicaOrientación a resultado Media Total
Pedro8107510867,7
Juan51051088108,0
Nuria77879877,6

Sabiendo que estas personas trabajan en una gran corporación, ¿cuál fue el profesional mejor considerado por el Dpto. de Recursos Humanos de dicha organización? La respuesta es: Nuria.
Esto puede sorprender, por cuanto tiene la media aritmética más baja. Sin embargo es la más completa, se defiende en todos los terrenos, no tiene una sola puntuación inferior a 7. No es la más brillante en nada (ningún 10) pero es muy correcta en todo: es la colaboradora más valiosa.
Así debe ser el directivo y el profesional, de cualquier nivel, que quiera ser muy competitivo en una empresa puntera actual y en, en general, en el mercado laboral del s.XXI: figuradamente hablando, no debe tener ninguna puntuación inferior a 7. Se premia el todo terreno, la regularidad, el nivel sostenido, la ausencia de huecos. Se castigan mucho los altibajos. Si uno es guardameta, su entrenador preferirá que pare, con suficiente solvencia y sobriedad, cualquier tipo de disparo (aunque no dé demasiado espectáculo), a que detenga todos los penalties pero dude en los córners.
¿Cuántas Nurias existen por ahí? Muy, muy pocas. La regularidad es dificilísima de conseguir. Todos, por naturaleza, somos trabajadores poliédricos, extraordinariamente complejos, y solemos tener varias debilidades, puntos flacos.
En este escenario, los profesionales debemos procurar identificar y nivelar los baches que existan en nuestro perfil de competencias. Dice el refrán: cuídate de tus flaquezas y tus fortalezas se cuidarán solas. Las compañías para las que trabajemos pueden ayudarnos a lograrlo: si lo hacen, el nivel medio de sus equipos mejorará enormemente.
Esto no significará desarrollarnos únicamente en disciplinas concretas (marketing, inglés, contabilidad, ofimática, etc.): además implicará adquirir o mejorar competencias globales, como se ha dicho (comunicación, liderazgo, análisis decisional, negociación, etc.). Este proceso de formación continua y reciclaje permanente puede durar toda una carrera y es absolutamente esencial.
Resulta también muy complicado adaptar la intensidad de la educación, por áreas, a perfiles profesionales específicos: todos somos diferentes. Pero, con un conjunto grande de actividades a realizar y con ayuda del eLearning, pueden segmentarse los planes de formación continua para que encajen, casi perfectamente, en lo que cada individuo, cada equipo funcional, o cada nivel jerárquico de la empresa necesite.
El proceso comenzará, por ejemplo, cada nuevo año (debe hacerse periódicamente, tipo chequeo médico general), con una evaluación de resultados de la formación continua recibida el año anterior. Luego, se medirá la evolución de nuestros conocimientos, técnicas, habilidades y competencias globales, comparándolas con las óptimas para desempeñar perfectamente nuestras funciones en la compañía. Sea cual sea nuestro nivel en la organización y teniendo en cuenta que se conoce bien nuestro historial, esto puede lograrse en una sola mañana: una entrevista personal a nosotros y nuestro(s) superior(es) inmediato(s), que deberían implicarse y, quizá, algún test actitudinal o aptitudinal online (actualmente, muy avanzados), si aun quedase alguna duda concreta. Por supuesto, nuestras inquietudes y peticiones serán especialmente valoradas.
Nuestro perfil actualizado se guardará en un archivo confidencial (con nuestro Vº Bº) y, a continuación, se programará nuestro plan de formación (diferentes actividades enfocadas a reforzarnos) para el año que entra.
Por ejemplo, el Sr. X, directivo en funciones muy estables necesitará:
- un curso eLearning de finanzas
- asistencia a tres conferencias-coloquio sobre liderazgo
- lectura de un libro sobre comportamiento organizativo
- dos módulos eLearning sobre técnicas de comunicación
- seminario de una escuela de idiomas, 20% presencial , 80% virtual, de inglés para negocios
- participación en un proyecto virtual comunitario pan-europeo (15 participantes de 8 países diferentes), organizado por una escuela de negocios, sobre gestión del tiempo
Todas estas actividades serán tutorizadas virtualmente por un experto (generalmente, profesor de una escuela de negocios o un centro universitario) que irá midiendo nuestro aprovechamiento y nos responderá preguntas.
A principio del próximo año, se repetirá el proceso: chequeo médico y plan de gimnasia mental para el siguiente curso.
Toda esta programación puede ser muy adaptable, pues hay mucha parte virtual y muy poca presencial, y puede planificarse individualizadamente (en general, para altos directivos) o sistematizarse para niveles funcionales y jerárquicos de requerimientos muy similares (en general, para mandos intermedios y colaboradores). La efectividad es altísima, pues esta formación poliédrica a la carta refuerza nuestros aspectos más débiles.
¿Ciencia ficción? No, en absoluto. En Estados Unidos y Centroeuropa ya se implanta hace tiempo. La buena noticia es que en España también empieza a implementarse (en compañías muy concretas, que tengo la fortuna de seguir muy de cerca) y debería seguir desarrollándose si, realmente, individuos y organizaciones quieren mejorar mucho su competitividad.


Contenido enviado por: Dr. Íñigo Babot
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Es Noticia, No es depresión post-vacacional, es falta de realización profesional - 07/07/2013 16:55:23

No es depresión post-vacacional, es falta de realización profesional ()
"Al menos, tengo trabajo". Esto puede ser un consuelo muy común a la hora de volver al trabajo. Si bien, en principio, y dada la situación económica actual, esta afirmación no encierra más que verdad, en muchas ocasiones, tal y como se destaca desde Aflora, una firma de consultoría especializada en ofrecer servicios de transición profesional, liderazgo, coaching y diagnóstico, tal frase puede esconder tras sí una falta de realización profesional y una búsqueda interna de algo que nos satisfaga más laboralmente.
El empleado "zombi"
"La vuelta al trabajo no tiene por qué traer consigo un sentimiento de depresión si estamos contentos con lo que hacemos y nos sentimos plenos, profesionalmente hablando", comenta Ángeles de la Flor, Socia Directora de Aflora, a lo que añade "si, al volver al trabajo, fuera de lo que sería la sensación normal de vuelta a la rutina, y el esfuerzo que esto conlleva, sentimos que "el mundo se nos cae encima" y la apatía nos inunda, es que "algo" falla y quizás es el momento de replantearnos un nuevo rumbo profesional". En este caso, es lógico que en lo primero que se piense es en el vértigo que supone comenzar en un nuevo puesto y en lo complicado que está el actual mercado laboral.
Sin embargo, tal y comenta de la Flor "si lo dejamos, a medio y largo plazo será peor, pues caeremos en una rueda incesante de apatía, falta de motivación, y, en definitiva, a que nuestra producción baje, con los consabidos riesgos que esto conlleva. En definitiva, nos convertiremos en lo que se ha venido a llamar "el empleado zombi", aquel que está físicamente en su puesto de trabajo, pero con sus miras profesionales y su talento, en otro sitio".
Coaching para fomentar el desarrollo profesional
Para estos casos, "es muy conveniente contar con programas especializados que impulsen nuestro desarrollo laboral, que nos quiten los miedos del cambio, y que nos dibujen las líneas a seguir, como es el caso de los "programas de Coaching para el desarrollo profesional", comenta de la Flor. También el acompañamiento en la transición o coaching de carrera es muy efectivo. Este servicio, ofrecido fundamentalmente en desvinculaciones, busca desarrollar el potencial en las capacidades y habilidades que pueden no haberse descubierto. Con la persona que "se coachea" se trabaja en la delimitación de su objetivo laboral, pasando por el conocimiento de sus motivaciones, aptitudes, y, cómo no, tomando consciencia de la variabilidad presente en el mercado. Se trata de convertir al candidato en un verdadero experto a la hora de diseñar su futuro profesional."Algo a lo que tenemos que acostumbrarnos hoy en día es que el cambio es lo único estable y que nosotros mismos, somos los diseñadores de nuestro proyecto profesional", puntualiza de la Flor.
El 100% de los candidatos que llevan a cabo un programa de Coaching para fomentar su desarrollo profesional, se encuentra muy satisfecho ya que les permite crecer al encontrar aquello que buscaban.Los programas muestran cómo interiorizar "su marca personal" para facilitar su venta ante los empleadores, dice Ángeles de la Flor.

Acerca de Aflora -www.aflora.biz Aflora es una firma de consultoría especializada en ofrecer servicios de transición profesional (Outplacement ejecutivo, grupal y CoachingWork), liderazgo, coaching y diagnóstico. Al frente del proyecto se encuentra Ángeles de la Flor, profesional con más de 16 años de experiencia ocupando puestos de responsabilidad en firmas de primer nivel de Consultoría y cliente final.

Enviado por: aflora
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Que opina? Agotada la primera edición de "Retirarse a los 40", de Óscar Sánchez - 07/07/2013 16:26:15

Agotada la primera edición de "Retirarse a los 40", de Óscar Sánchez
Oscar Sánchez
Tweet "La alternativa a la crisis pasa por ser Emprendedor. Se vive mejor", afirma Oscar Sánchez, autor del libro

La crisis que desde hace meses azota a la economía mundial, ha pegado más fuerte si cabe en las capas intermedias de PYMES y grandes empresas, especialmente, en la que conforman directivos y profesionales con responsabilidad en estas compañías.

La situación de incertidumbre y la falta de confianza en el mercado laboral llevo a estos trabajadores por cuenta ajena en paro a buscar una alternativa. Una de ellas es la esperanza en un futuro profesional en el que puedan explotar su talento, hacer realidad sus sueños laborales y trabajar para unommismo.

Barcelona Editorial ha anunciado que "Retirarse a los 40. Sé emprendedor", libro de Óscar Sánchez publicado hace un año, ya ha agotado todos los ejemplares de la primera impresión. En la actualidad, se pueden encontrar en librerías la última tirada de esta primera edición, y se prevé que en los próximos meses se lance la segunda.

Según su autor, Óscar Sánchez, la explicación al éxito de su primer libro es precisamente la situación económica actual detallada anteriormente. "En un momento de crisis tan profunda, un planteamiento como el propuesto en "Retirarse a los 40" es un balón de oxigeno para una gran cantidad de excelentes profesionales que no quieren volver a padecer los rigores de un sistema económico que no ha cumplido con sus expectativas ni con sus sueños profesionales", afirma el autor.

"Retirarse a los 40" es un libro en el que se explican cuáles pueden ser las motivaciones necesarias para comenzar con un proyecto propio. A través de las historias de varios emprendedores, Óscar Sánchez ofrece al lector una visión nueva para dejar de lado los miedos que impiden sacar el emprendedor que todo el mundo lleva dentro.

El libro trata sobre las posibilidades de retirarse y vivir cómodamente. Fórmulas y secretos de cómo hacerlo, de cómo retirarse a los 40 años. Para todas aquellas personas que lo estén pensando, existe ahora otra opción, una alternativa que pasa por llevar a término los planes profesionales anhelados desde siempre: "Retirarse a los 40. Sé emprendedor".


Óscar Sánchez, autor de "Retirarse a los 40. Sé emprendedor"

Desde los inicios de la llamada Nueva Economía, Óscar Sánchez ha estado liderando las nuevas tecnologías y su impacto en los modelos de negocio de las empresas. Pionero en lograr rentabilidad en los proyectos de Internet en el año 2000, su trayectoria profesional se centra en potenciar el talento y el liderazgo de las personas en el mundo empresarial.

Licenciado en Económicas por la University of La Verne (California), completó sus estudios con un programa de dirección en el IESE, un Master MBA en ESADE y estudios avanzados en la Harvard Business School, con un Programa para el desarrollo directivo ante los cambios y retos del sector de los media del tercer milenio.
Fue Director General de Lycos Bertelsmann durante los años del origen de la llamada Nueva Economía (1999-2003) y uno de los artífices del desarrollo de negocio de Internet en España en esa etapa. Impulsó alianzas y acuerdos estratégicos con compañías líderes de la economía española como Telefónica, Vodafone, La Caixa, Winterthur, Bankinter, etc.

Es fundador y Director General de Tech Sales Group, asesoría especializada en pymes tecnológicas, que actualmente cuenta con 6 divisiones. Una de esas divisiones es la de formación y liderazgo dirigida a jóvenes, llamada "Proyecto Emprendedores". El "Proyecto Emprendedores", orientado a la escuela pública, fomenta el carácter emprendedor entre los más jóvenes. En la actualidad 30 centros educativos y 1.200 alumnos de ESO cursan el citado programa.

En el marco de la división de Educación, Tech Sales organiza desde hace tres años unas innovadoras y exclusivas colonias de verano (www.topcolonies.com) dirigidas a crear un programa único e innovador para jóvenes emprendedores. Con actividades que refuerzan el proyecto educativo de los jóvenes, se pretende fortalecer las habilidades emprendedoras de los participantes mediante la creación de empresas con la tutela de profesorado de escuelas de negocio.
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