Es Noticia, Los Fondos Mutuos, una buena opción de inversión - 21/01/2014 0:53:52
Los Fondos Mutuos, una buena opción de inversión28 DIC 12 Por: admin
Comparabien en las noticiasAutor: Silvia Pérez BartraFuente: La República
La rentabilidad puede llegar hasta 20% dependiendo del tipo de fondo. Se puede invertir desde S/. 500.
El año 2013 traerá un mar de oportunidades en todo sentido y el aspecto económico no debe estar ajeno a las personas con capacidad de inversión.
La razón es que si trata lograr rentabilidad para su dinero, el ciudadano de a pie debe apostar por invertir en los Fondos Mutuos, pues ofrece mayor rentabilidad frente a otras opciones de ahorro, según señaló Enrique Díaz, presidente del directorio de Mercado de Capitales, Inversiones y Finanzas (MCIF).
Un fondo mutuo es un patrimonio (capital) que alberga el ahorro de varias personas en un determinado tiempo, el cual es invertido de manera conjunta, donde la rentabilidad de esa inversión será en bien de todos los participantes, explica el experto.
MAYOR RENTABILIDAD
En la actualidad hay diversos tipos de Fondos Mutuos, pero los peruanos prefieren invertir en los de renta fija, el cual coloca el dinero en bonos. De esa manera hay una rentabilidad más estable, por lo que se conoce como "conservador", explicó Alfredo Ramírez, director ejecutivo de Comparabien.com.
Agregó que la rentabilidad promedio es de 4% y aunque no ofrece mayores ganancias, sí ofrece seguridad.
En tanto, la renta variable, un sistema a través del cual se invierte en acciones de diversas empresas (Bolsa), ofrece entre 10% y 12% y podría llegar hasta un 20% anual.
Sin embargo, el experto advierte que si bien la rentabilidad es más alta, el riesgo de perderlo todo es similar por ser una inversión volátil, la cual es influenciado por el mercado externo.
Ramírez indicó que la tendencia de ahorro en el futuro serán los fondos mutuos ya que el consumidor peruano cada vez se está sofisticando, por lo que actualmente existen diversos tipos de fondos donde se puede invertir desde S/. 500.
Similar opinión tuvo el especialista Enrique Díaz al indicar que esa tendencia dependerá de si dichos fondos son más accesibles al público y conocidos por este. Estimó que el capital promedio para la inversión debe ser entre S/. 3.000 y S/. 5.000 en un plazo mínimo de un año, recordando que el nivel de ganancia dependerá del tipo de fondo al cual se acogerá.
EL FONDO IDEAL
Para Díaz escoger el tipo de fondo para invertir dependerá del perfil de la persona, pero aclaró que en esta alternativa de ahorro no hay una rentabilidad garantizada. "Se puede ganar o perder y la gente debe saber que ello dependerá de cómo el mercado va evolucionando. En los fondos mutuos sólo hay expectativa de rentabilidad", sostuvo.
Consideró necesario realizar la inversión en soles ya que se estima que el dólar continuará a la baja el próximo año.
Si una persona tiene poco capital puede ingresar al fondo de corto plazo en el cual se gana poco pero es seguro. Si tiene más dinero y disposición de esperar, puede ingresar al de renta fija, y si usted posee un monto que considera muy elevado, puede ingresar al de renta variable, sugirió.
CAPITAL CRECIÓ 36,2% EN 2012
El patrimonio administrado por los fondos mutuos ascendió a US$ 6.908,85 millones al 19 de diciembre del 2012, lo que representó un crecimiento de 36,2% respecto al 2011, según la Superintendencia del Mercado de Valores (SMV).
En ese mismo período se incrementó en 19,4% el número de inversionistas, pasando de 262.816 a 313.875 partícipes.
Por tipos de fondos mutuos, los de mayor crecimiento durante el 2012 fueron los de renta fija en soles (200,3%) y muy corto plazo en soles (46,1%).
En lo que va del año se han inscrito diez nuevos fondos mutuos en el Registro Público del Mercado de Valores (RPMV) de la SMV, por lo que el total de fondos operativos se elevó de 56 a 64 durante este año y la tendencia es que el número de fondos mutuos operativos aumente durante el 2013.
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Que opina usted? "Los bancos han deteriorado nuestro balance con tensiones de tesorería brutales" - 26/09/2013 4:42:56
"EMPRENDEDORES: ¿En qué situación se encuentra la compañía?José Ramón García: Las empresas suelen tener problemas porque no venden, baja el consumo, tienen morosidad, no se han internacionalizado, no han innovado, no han sabido adaptarse y se han quedado obsoletas…. Pero lo más triste es que eso le pase a una empresa como la nuestra, que nace con sólo 3.000 euros y que no para de crecer hasta 2012, ni siquiera en tiempos de crisis. Empezamos facturando 300.000 euros, dimos el salto al millón de euros, luego a tres, a cinco, a 15, a 22, a 30, a 39, a 44 y, en 2011, facturamos 60 millones de euros en España. Y sólo en 10 años. En todo ese tiempo, demostramos que fuimos capaces de levantar financiación; de innovar con productos de consumo creciente como el mp3, la televisión plana, las tabletas, etc.; de adaptarnos a las necesidades de demanda del mercado; de internacionalizarnos en sólo tres años (estamos en más de 20 países); supimos crear y hacer un esfuerzo enorme en invertir en una marca competitiva entrando en el mundial de motociclismo y en baloncesto y que fuimos capaces de convencer a socios financieros para que el capital social de la compañía alcanzase 22 millones de euros. Y a pesar de esa trayectoria no podemos asumir los pedidos que nos llegan porque nos han cortado la financiación. Esa paradoja da qué pensar de hacia dónde va este país si no solucionamos el bloqueo a la financiación. En nuestro mercado, las reglas de juego están muy bien definidas y las conocemos desde el principio. Pagamos al contado a nuestros proveedores y cobramos de nuestros clientes a 90-120 días. Si en medio no hay una entidad financiera que cubra esa necesidad de caja, no hay negocio que sobreviva.
EMP: ¿Con cuántos bancos trabajabais antes y ahora?
J.R.G.: De 15, nos quedamos en 7, porque la mayoría ha dejado de existir. Cada proceso de fusión bancaria supuso una amortización al 50% de nuestra financiación. Nos pillaron todas las fusiones y en todas nos suponía una amortización. Después de eso, a todos los bancos nacionalizados les ponen corsés y se ven obligados a reducir mucho sus balances. Entre fusiones y fusiones bancarias, Blusens sufre un desapalancamiento bancario y un estrangulamiento financiero. Lo que nadie puede entender es cómo es posible que un proyecto como el nuestro, que nace con 3.000 euros, y que hasta 2008 es capaz de conseguir 44 millones de financiación bancaria abierta, que cuatro años después acabe con sólo 18 millones de financiación bancaria.
"La paradoja da qué pensar sobre hacia dónde va este país si no solucionamos el bloqueo a la financiación"
EMP: Y con esa trayectoria de crecimiento, viabilidad y rentabilidad, ¿qué argumentos os dan los bancos para denegar créditos?
J.R.G.: Es una pescadilla que se muerde la cola. Los bancos que estaban mal dejaron de prestar dinero; los que se fusionaban, también; los extranjeros dejaban de creer en España… Empezamos a verlo como un proceso independiente. Con el tiempo afectó a la mayor parte de la banca. Pero el proceso de reestructuración bancaria fue muy lento. Si todos se hubieran puesto en una posición defensiva al mismo tiempo, nos podía haber dado tiempo a reaccionar. Y cuando una empresa se queda sin capacidad de financiación, la metes en pérdidas, porque no es capaz de suministrar los volúmenes, y ahora los bancos dicen que sólo pueden prestar a empresas rentables. Pero quien nos ha hecho no rentables han sido los propios bancos que nos han quitado nuestra fuente de financiación. En 2012 nos deterioraron de una manera salvaje. Nos dedicamos a recibir pedidos y a no suministrarlos. Sólo ese año dejamos de suministrar 55 millones de euros de pedidos recibidos con compañías aseguradas en Crédito y Caución. Nos dedicamos a pagar los préstamos anteriores y a no poder comprar nada. Nuestro negocio podía haber escalado de 60 a 90 millones de euros con facilidad y superar los 100 en muy poco tiempo. Lo que podía ser un año de crecimiento y rentabilidad se transforma en unas pérdidas importantes en la filial española.
EMP: ¿Buscasteis otros bancos distintos a los que ya teníais?
J.R.G.: Es que no hay muchos más. Porque trabajamos con una parte importante de los que operan en volumen. La banca extranjera te dice que no presta dinero con la situación en la que está viviendo España. Y en el caso de los bancos españoles, la realidad es que hay una concentración bancaria brutal, donde 7 bancos se están comiendo todo el negocio. Si a esto sumas que en estos momentos nos encontramos que muchos proveedores asiáticos de referencia no nos aceptan cartas de crédito de muchos bancos españoles por la falta de credibilidad en nuestro sistema, el problema se agudiza aun más.
EMP: Es que como diferentes bancos están publicitando y presumiendo de que están prestando dinero…
J.R.G.: Nuestro problema es que los bancos con los que trabajamos nos colocaron en 2012 en una situación tan complicada, que es imposible que nos lo presten. No hay manera de convencer a nadie con el balance actual. Es la pescadilla que se muerde la cola. Por eso, les decimos a los bancos: Ustedes son los que nos han llevado a esa situación. Y la única solución es que nos den nuevo dinero para remontar. Pero no nos lo dan porque dicen que la situación financiera de la compañía no es la adecuada. Y de esa rueda es muy complicado salir y es una situación en la que nos encontramos muchas empresas. Y en nuestro caso es muy penoso, porque recibimos pedidos que no podemos suministrar. Entramos en el mercado de las tablets, y en menos de tres meses vendimos más de 80.000 y nos pusimos los terceros en el ranking, por detrás de Apple y de Samsung, y eso casi sin capacidad financiera. Seguimos recibiendo pedidos, pero no podemos suministrarlos en una parte importante. ¿Dónde está la solución a este problema, que es el de muchas empresas? Si nos dicen que para salir de la crisis tenemos que emprender, sin financiación es imposible.
EMP: ¿Y habéis valorado y buscado otras fuentes de financiación alternativas a los bancos?
J.R.G.: Sí. Se puede acudir a inversores privados, pero éstos buscan meter su dinero allí donde haya menos riesgo. Y cuando ven que nuestra empresa no pudo operar adecuadamente en 2012, por el deterioro al que nos habían llevado los bancos, nuestro balance no les parece igualmente atractivo para colocar sus inversiones por mucho que nos esforcemos en explicar cuáles fueron los motivos que nos llevaron a esa situación.
EMP: ¿Y en la Administración? ¿El ICO u otras instituciones? ¿Habéis buscado ayuda ahí?
J.R.G.: Con el ICO se ha hecho más un negocio para los bancos que para las empresas, porque siempre hay que pasar por el banco, que es quien mide el riesgo de la operación. Si esto lo hiciera directamente el ICO, otro gallo cantaría, pero la realidad es que el dinero de las líneas ICO las gestionan los bancos. Y si los bancos no hacen su trabajo, que es el de prestar dinero, alguien lo tendrá que hacer. La banca está más pendiente de resolver sus problemas que de abrir el crédito. ¡Las cosas que se podrían haber hecho si el ICO prestase directamente esos más de 60.000 millones de euros que ha recibido la banca como rescate, del que un 80% no se va a recuperar nunca! El argumento que se utiliza es que para salvar al sistema, lo primero: salvar a los bancos. Pero, ¿qué es mejor: que se caigan dos bancos o que cierren miles de empresas? La posición de fuerza del lobby bancario es enorme. ¿Había que salvar a los bancos? Sí, pero también buscar instrumentos para las empresas, porque sino el mal sigue siendo el mismo. El sistema bancario está prácticamente saneado y el país sigue deteriorándose, con un 27% de paro. Se ha solucionado el motor, pero éste no quiere funcionar. Y se vislumbra un proceso muy lento. Y si ese es el mensaje que se traslada a la sociedad: ¿Quién puede tener energía para emprender? Hay que decir muy alto ,porque sino estaremos engañando a los futuros emprendedores, que se deben cambiar muchas cosas si queremos que ellos tengan futuro.
"¿Qué es mejor: que se caigan dos o tres bancos o que cierren miles de empresas? Parece que un banco nunca puede caer y una empresa sí."
EMP: Estáis en preconcurso de acreedores. ¿Qué estrategias habéis puesto en marcha para solucionar el problema?
J.R.G.: Sólo está en preconcurso la sociedad española de la compañía. Las otras 7 sociedades, no. Es probable que nos pusiéramos en preconcurso muy tarde. Si nos hubiéramos puesto en una posición defensiva antes, a lo mejor en lugar de hacerlo teniendo 18 millones de financiación lo hubiéramos hecho con 44. Amortizamos hasta quedarnos casi KO. Y nos preguntamos qué íbamos a hacer, porque no teníamos capacidad de compra. Al ponernos en esa situación, en la que nos deterioraron el balance con unas tensiones de tesorería brutales, fuimos a preconcurso, porque es nuestra obligación legal y porque teníamos que defendernos para poder buscar fórmulas en el plazo de los cuatro meses que marca la ley. Y las soluciones pasan siempre por nueva financiación, pero ¿podemos conseguir un socio en la fase preconcursal en la que nos encontramos con el balance de 2012? Es muy complicado. La solución es refinanciar la deuda con los bancos y que nos den financiación nueva para poder comprar. Dicen sí a la refinanciación, pero no a nuevo dinero. Y no se dan cuenta que la refinanciación no vale para nada si no tenemos dinero nuevo. Si con la financiación que tenemos ahora no somos capaces de atender nuestro negocio, por mucho que nos refinancien seguiremos sin poder vender. Y eso obligará a Blusens España a reducir estructura, a prescindir de personal, a reducir deuda, poner al mínimo el balance e intentar buscar la viabilidad en un negocio más pequeño en España. Ese es el camino al que están llevando a muchas empresas a las que los bancos no les prestan más dinero.
EMP: Las estadísticas dicen que más del 90% de las empresas que entran en concurso de acreedores acaban en liquidación. ¿Habéis valorado esa posibilidad?
J.R.G.: Sí, puede ocurrir, pero también es cierto que muchas de las que entran en concurso es porque no venden. No es nuestro caso. Vendemos más que nunca, seguimos innovando, tenemos productos exitosos y nos hemos internacionalizado. Estamos en más de 20 países, donde operamos con normalidad. Nuestro problema es que no tenemos capacidad de financiación para la compra. Tenemos identificada la forma de salir del problema: si tenemos financiación, la empresa es rentable. Y eso es lo que estamos transmitiendo para conseguir la viabilidad del negocio. Una empresa puede no ser rentable con los volúmenes actuales, pero si reduce su estructura, incluso, puede ser rentable comprando poco.
EMP: Pero esa estrategia puede obligaros a cerrar determinadas líneas de negocio.
J.R.G.: Sí. Y podemos perder muchas oportunidades y tener que ir a otros volúmenes. Eso es lo triste. Pero a lo mejor, no nos queda más remedio que hacerlo si no nos dejan seguir escalando. Queremos seguir operando en España. Nuestras filiales son rentables. Pero los dos caminos que nos quedan son: o conseguimos nueva financiación para seguir siendo grandes, o tendremos que hacernos pequeños en España.
EMP: ¿Os habéis planteado la posibilidad de que un competidor o un proveedor se convierta en vuestro socio?
J.R.G.: En España, el mercado de la electrónica de consumo estaba copado por las grandes multinacionales extranjeras y luego estaban las pymes españolas. Y dentro de estas últimas, éramos de las más grandes. De los últimos años, en 2012, una docena de ellas se movían en torno a los 20-30 millones de facturación. Nosotros, 60. Nunca se ha dado un proceso de ese tipo entre empresas españolas. Pero no es descartable hacer una más grande, porque en la adquisición de volumen hay una oportunidad. Son opciones que se barajan, porque podríamos conseguir un caramelo más apetecible para las entidades financieras o para un inversor.
"Nuestra filial en México, en sólo tres años, ya factura más de 20 millones. Vamos a seguir apostando por las filiales"
EMP: ¿Cuánto tiempo tenéis para encontrar una solución?
J.R.G.: La ley marca un plazo de cuatro meses. Es poco tiempo para encontrar acuerdos. A partir de ahí entras en la fase concursal. Llevamos algo más de dos meses y medio. Nuestro objetivo es llegar a un acuerdo, pero buscamos dinero nuevo para poder ser viables. Si no lo conseguimos, seguiremos en la fase concursal y tendremos que hacer la empresa más pequeña y seguir nuestro negocio con la internacionalización, porque la viabilidad para mantener nuestra estructura actual, nuestra deuda actual y el negocio actual no es viable si no conseguimos financiación. Por supuesto, nuestra filiales continuarán con su ritmo. Por ejemplo, nuestra filial en México, en sólo tres años, ya factura más de 20 millones. Vamos a seguir apostando por las filiales. Nuestro corazón y mayor volumen lo tenemos en España, que representa la mitad de nuestras ventas, pero tenemos capacidad para mucho más. Si el año pasado hubiéramos suministrado los pedidos que recibimos y que teníamos asegurados el cobro, hubiéramos saltado en el peor momento de la crisis de 60 a 90 millones de facturación. Y esto es un problema de escalabilidad: no nos están dejando escalar como hicimos en 2011.
EMP: ¿Sois optimistas para la solución del problema?
J.R.G.: Siempre optimistas. Estamos convencidos que haremos muchas cosas en los próximos años en este y otros negocios, pues ante todo somos emprendedores de cuna. La postura de los bancos, no sólo con nosotros, sino con muchas empresas, es que sí están a favor de los procesos de reestructuración, porque egoístamente a los bancos les viene bien: nadie quiere declarar mora. Pero esa no es la solución. La solución es que haya dinero nuevo. Y no confío mucho en que la banca, en la posición de miedo en la que está la economía española, se ponga a ser generosa. La banca está ganando tiempo. Vive de prestar dinero y volverá a hacerlo, no se si tanto como hace 7 años, pero volveremos a tiempos parecidos. Pero no lo van a hacer ni este año ni el que viene. A las empresas sólo nos quedará ponernos en una posición más defensiva, con estructuras y negocios más pequeños, apostando por salir fuera y subsistir aquí. ¿Pensar en cosas grandes? Va a ser complicado, porque no hay sistema que permita que hoy las empresas puedan jugar en primera división.
EMP: Y la Administración, ¿qué parte de culpa tiene en un problema que afecta a muchas empresas y qué papel debería jugar para encontrar soluciones?
J.R.G.: Cuando estás intentando solventar una situación de crisis, te dejas asesorar por los que crees que mejor lo hacen. El lobby bancario y los grandes lobby políticos europeos lo han hecho muy bien, porque han conseguido que el Gobierno juegue a lo que han querido la gran banca y los grandes países europeos. Por ejemplo, a los grandes bancos españoles no les gustaban las cajas y ya no existen, como tal. Ha habido un proceso de reestructuración que ha conseguido reducir la competencia a la mitad. Es un proceso que se ha hecho muy rápido. Cualquiera que mire tres o cuatro años atrás se sorprendería de cuántas marcas bancarias han desaparecido en tan poco tiempo y, sin embargo, otras cosas mucho más básicas para ayudar a las pymes no se han hecho.
"El problema está en que la voluntad del Gobierno es una cosa y lo que vayan a hacer los bancos es otra"
EMP: El Gobierno ha dejado entrever que en la futura ley financiera (prevista para finales de este año), entre otros aspectos, contempla la obligación de los bancos de justificar por escrito por qué decide negar, rechazar o no ampliar el crédito a una empresa. Y también quiere ampliar el concepto de pyme para que más empresas puedan acceder al crédito. ¿Qué te parecen las dos propuestas?
J.R.G.: Está bien buscar fórmulas que favorezcan el flujo de crédito. Pero el problema está en que la voluntad del Gobierno es una cosa y lo que vayan a hacer los bancos es otra. La primera propuesta es muy voluntarista, porque el papel lo sostiene todo y los bancos pueden justificar todo lo que quieran y por qué le deniegan o le recortan el crédito a una empresa. Ese es nuestro caso, donde los bancos y la crisis son los que nos han puesto en una posición deteriorada y la única posibilidad de salir de pérdidas es con dinero nuevo, pero no nos lo dan porque estamos en pérdidas, unas pérdidas a las que nos han llevado la propia situación y así lo justifican. La segunda va mucho mejor encaminada, porque el concepto de pyme es algo que está totalmente deteriorado y una pyme no se puede medir por los parámetros actuales, porque hay empresas que son consideradas pymes sólo porque tienen un número concreto de trabajadores y otras que no lo son, porque tienen muy pocos empleados, pero que deberían serlo. Está muy bien que se redefina el concepto y ojalá ayude.
EMP: A pesar de estar en concurso de acreedores, sigue en marcha vuestro Plan 2020, ¿en qué consiste?
J.R.G.: En 2010, marcamos las líneas de nuestra internacionalización, que en, prácticamente, tres años hemos abierto una veintena de mercados, así como la diversificación de nuestras líneas de negocio: mp3, Internet TV, tablets, smartphones, etc. Seguimos creyendo en él. Queremos seguir apostando por nuestras filiales y por nuestra innovación en nuevos productos, pero no podemos hacerlo sin financiación. Lamentablemente, hay empresas, como la nuestra, a las que les gustaría correr más, aprovechando oportunidades. Pero si tenemos que optar por apostar por nuestras filiales y reducir la empresa en España al mínimo, tendremos que hacerlo. Son barreras que nos van poniendo en el camino y tendremos que ir superándolas. Lo haremos. Que nadie lo dude.
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Es Noticia, Google versus Microsoft: todas las claves - 22/08/2013 7:29:13
" Microsoft y Google son empresas muy importantes para todos los que somos usuarios de la informática. Todos utilizamos aunque sea solo uno de sus productos y servicios: buscador, webmail, navegador, sistema operativo, mensajería instantánea…Y estos días estamos asistiendo a manifestaciones de algo que ya conocíamos. Google y Microsoft, como empresas rivales en varios ámbitos, no son precisamente amigos. Analicemos algunos de los frentes abiertos entre ambas empresas y sus filosofías actuales.
Don"t be evil: la política de Google en el pasado y el presente
Si hay un lema con el que identifiquemos a Google es Don"t be evil. Adoptado prácticamente como eslogan de la compañía, significa que "a la compañía le vendrá mejor, a largo plazo, hacer cosas buenas por el mundo aunque implique perder ganancias a corto plazo".
Y hasta hace relativamente poco tiempo parecía que lo estaban cumpliendo. Empezaron por diferenciar claramente publicidad de resultados de búsqueda (aunque sea algo requerido por ley) y por apoyar la Internet abierta.
Muchos usan Google como página de inicio. Eso tiene un significado, desde luego.
Hoy Google es prácticamente un imperio que busca controlar todo Internet, anteponiendo (como empresa que es, todo hay que decirlo) la economía a sus usuarios y adoptando en cierto sentido la política de la triple E de Microsoft: embrace, extend, extinguish.
Adoptan o lanzan proyecto/producto/estándar abierto, lo modifican (¿mejoran?) y acaban por imponerlo ante el proyecto del que surge. De ese modo la alternativa que acaba prevaleciendo casi siempre es la suya. Puedo poner un ejemplo: Chrome y su próximo motor de renderizado.
Microsoft: monopolio en el pasado, actualmente pivotando
Si damos un salto temporal hasta hace casi dos décadas veríamos a una Microsoft demasiado confidente de sí misma luchando contra Internet. Además de fracasar en esta gesta, veríamos cómo Internet Explorer se acabó integrando muy dentro de su sistema operativo.
También vimos que esto supuso importantes problemas legales para Microsoft, dado que Estados Unidos acusaba a la gigante de Redmond de practicar monopolio abusivo. Años más tardes la Unión Europea tomó cartas contra Microsoft en lo relativo a Windows Media Player, lo que propició el lanzamiento de las ediciones N (sin el reproductor multimedia incluído por defecto).
La posición privilegiada de los sistemas operativos de Microsoft en ordenadores, desde luego, es envidiable. Aunque lo llamativo es que era envidiable antes; hoy las miradas se dirigen más a otro tipo de dispositivos cuyos mercados no atacó con suficiente tino (porque no, Windows Mobile y las Tablet PC no fueron tiros certeros, desde luego, sobre todo de cara a los consumidores): los smartphones y las tablets.
Microsoft cómoda es Microsoft inmóvil.
Ahora se ha dado cuenta de que ha estado demasiado tiempo anclada en el pasado; Microsoft era una compañía que se encontraba muy cómoda dominando el mercado más importante (el de los PC). Y ahora es la competencia quien está ganando dinero al haber aparecido dos mercados que han hecho pasar al PC a un segundo plano. Es ahora cuando Microsoft mueve ficha, y se nota.
Las claves de la batalla
Google Apps, Office 365
Procesador de textos era, para muchos, sinónimo de Microsoft Word.
El rey de la ofimática, para muchos, siempre ha sido Microsoft Office. No fue el primer producto en llegar al mercado (de hecho no apareció como una suite desde el principio, sino que muchas de sus aplicaciones fueron apareciendo por separado en distintos años). Office era un producto empaquetado y que podíamos adquirir en las estanterías de los centros comerciales. Hoy ya no; luego veremos una posible razón del por qué.
Google lanzó, tras la compra de Writely, lanzó allá por 2006 lo que en aquel momento se llamaba Google Docs and Spreadsheets, que más adelante se simplificó como Google Docs. Su principal característica era el funcionamiento en la nube: era totalmente gratuito y solo necesitábamos un ordenador que tuviera acceso a un navegador y a Internet.
Febrero de 2007 fue el momento en el que Google decidió incluir Google Docs en Google Apps, su sistema de aplicaciones para que empresas (y particulares) con su propio dominio puedan utilizar las aplicaciones de Google.
Desde entonces no ha hecho sino crecer hasta llegar a plantarle cara a la suite de Microsoft, sobre todo por tener algunas cuestiones bastante mejor tratadas (como la edición multiusuario en tiempo real). Tanto es así que Microsoft lo empezó a ver como una amenaza, y decidió lanzar su propia plataforma.
Office 365 fue presentado en octubre de 2010, publicado como beta pública en abril de 2011 y puesto a disposición de todos a finales de junio de ese año. No se trataba de otra cosa que de un producto que integraba todos sus servicios online para empresas (SharePoint, Exchange, Lync) en un portal Web con soporte para las Office Web Apps (que ya estaban también disponibles para que los usuarios las utilizaran).
Tanto Microsoft como Google cuentan, actualmente, con alternativas solventes en el ámbito de la ofimática en la nube. Cada una tiene sus ventajas y sus inconvenientes, y es responsabilidad del usuario (o del señor que se encargue de la informática en la empresa de rigor) elegir la que mejor se ajuste a sus necesidades.
Scroogled!
Microsoft entró a la ofensiva contra la gran G cuando lanzó su campaña Scroogled!. La campaña se centra, sobre todo, en criticar varios servicios de Google: Gmail, la tienda de aplicaciones, Google Shopping y Google Search.
Seamos justos: la división online de Microsoft va bastante peor que Google, sobre todo en market share.
Las críticas son variadas:
En el caso de Google Shopping, afirman que todos los resultados son publicidad, y que se ordenan en función de lo que pagaron los anunciantes.
En el caso de Gmail, criticaron el hecho de que un robot revisara cada correo para ofrecer anuncios relevantes al usuario. También criticaron recientemente los anuncios de Google que parecen correos electrónicos.
En el caso de la tienda de aplicaciones de Google, denuncian que facilita a los desarrolladores de la aplicación datos personales del usuario.
En el caso de Google Search, también criticaron que los anuncios fueran, a juicio de Microsoft, confundibles con los resultados de las búsquedas.
En todos los casos aprovecharon para proponer sus propias alternativas: Bing y Outlook.com, que no cumplen los puntos que critican, incluso ofreciendo ofertas especiales (como la versión sin publicidad del buscador, orientada a escuelas).
Hay que reconocer que la antigua división online de Microsoft siempre ha sido una fábrica de ideas magnífica, así como un inmenso agujero de perder dinero. Es normal que prueben campañas publicitarias novedosas para intentar arañar algo de cuota de mercado a Google. Aunque, desde mi punto de vista, no creo que vayan a ser efectivas.
Las patentes sobre Android
Por todos es sabido que, de cada dispositivo que equipe Android y Chrome OS fabricado por Foxconn, Microsoft recibe un porcentaje en concepto de royalties. Anteriores a este acuerdo (firmado por la empresa encargada de fabricar el 40% de dispositivos electrónicos que se venden en todo el mundo) son otros similares, firmados por Samsung, Onkyo, ViewSonic, Acer o LG.
Microsoft tiene acuerdos económicos con los principales fabricantes de smartphones con Android.
De hecho, se dijo que en 2011 Microsoft ingresó más dinero gracias a Android que a Windows Phone debido a patentes registradas en territorio estadounidense y que afectarían a los smartphones con el sistema operativo de Android, que parece ser el infractor de propiedad intelectual.
Por estas patentes ya luchó contra Motorola y quedó victorioso (aunque solo en una de las siete patentes por las que se demandó). Estas patentes eran de la época de Windows Mobile.
Que Microsoft gane dinero gracias a Android, desde luego, no debe ser plato de buen gusto para el Android Open Source Project, y particularmente para Google. Aunque poco hay que hacer aquí, más que esperar a que las patentes sean revocadas o firmar acuerdos para evitar que sean utilizadas como armas arrojadizas.
Juego sucio contra Windows Phone
Precisamente Microsoft tiene el tercer lugar del mercado de los sistemas operativos móviles, con un Windows Phone bien situado que hace que Nokia vuelva a ser relevante (aunque con unas ventas ínfimas si comparamos los números con los Samsung o LG vitalizados por Android).
Por poner números, en el primer trimestre de 2013 Android se alzaba con el 75% de market share a nivel mundial, mientras Windows Phone se quedaba con un 3,2. Al menos esas son las cifras que expone un informe de IDC publicado el 16 de mayo.
Windows Phone, actualmente, no es una amenaza para Android (si bien en ciertos mercados tiene una presencia bastante relevante). Aunque eso no evita que Google haya abierto una auténtica ofensiva contra esta plataforma. Primero retirando el soporte para Exchange ActiveSync (aunque prorrogándolo durante lo que queda de 2013), posteriormente bloqueando dos veces la aplicación de YouTube desarrollada por Microsoft en un afán de ofrecer a los usuarios de Windows Phone una experiencia de calidad.
Una guerra de titanes sin final a la vista
Estamos asistiendo a una especie guerra entre titanes sin bayonetas, bombas ni más víctimas que nosotros como usuarios. Guerra que, además, no tiene ningún viso de terminar. Las dos compañías tienen un colchón financiero suficiente para aguantar luchando durante muchos años.
No obstante, tampoco podemos decir que este tipo de "guerras" sea algo reciente. Únicamente se ha recrudecido la eterna batalla entre gigantes de la informática y de Internet, y se ha enfocado en dos de los contendientes.
Sea lo que sea, la competencia sana nos beneficia. No es el caso. Las pataletas de patio de colegio y los bloqueos que inutilizan aplicaciones ajenas no son competencia.
Imágenes | Shawn Collins | ToddABishop | Ed Yourdon | Cheon Fong Liew | John Karakatsanis
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Que opina usted? Cuidado con el liderazgo, cuidemos el compromiso - 30/06/2013 17:35:14
Cuidado con el liderazgo, cuidemos el compromisoJosé Enebral Fernández
Tweet Sin duda, todos somos más efectivos y felices, si nos sentimos comprometidos con metas profesionales estimulantes en nuestras empresas; pero todo esto es muy complejo...
La verdad es que algunas cosas que leemos sobre el liderazgo quizá el más sonoro buzzword del momento en la literatura del management en la empresa, nos recuerdan más la Teoría X de McGregor, que su más idónea Teoría Y, quizá origen ésta de los cambios culturales de los años 90. Lo cierto es que el compromiso resulta fundamental en las organizaciones de la economía de nuestros días…, al menos mientras dure (el compromiso). Hemos conocido, por cierto, primeros ejecutivos que, sin llevar dos años en su empresa, se han ido a la más directa competidora, con el mismo cargo (quizá más sueldo), después de predicar el compromiso entre sus seguidores.
Recientemente, me decía un trabajador de pyme que le gustaría involucrarse más, comprometerse más, que desearía contribuir en mayor medida a la prosperidad de su empresa (en la que llevaba poco tiempo), pero que su jefe, uno de los dueños, no le dejaba; que le ocultaba información, quizá para neutralizar sus sugerencias y críticas; que le restringía información, quizá para no desvelar lo mal que se estaban haciendo las cosas; que parecía temer sus opiniones e iniciativas, justamente por atinadas. Este comentario me llegó al mismo tiempo que la lectura de algunos artículos sobre el compromiso de directivos y trabajadores, y me animó a reflexionar.
Cuando en la empresa hablamos de la contribución de cada persona a los resultados colectivos, surgen términos como la responsabilidad, la motivación, la inteligencia, la competencia, el talento, la diligencia y, entre otros más, el compromiso. Estamos ante conceptos complejos e interrelacionados que hemos de interpretar con rigor; en estos párrafos nos detendremos, sí, en el último citado: el compromiso. Mediante el compromiso, que apunta a nuestra voluntad, generamos una obligación intrínseca que es preciso identificar bien, y someter a un análisis de reciprocidad.
He observado que algunos de nuestros expertos nacionales, los pertenecientes al club de los autodenominados top ten ?quizá una especie de oficioso establishment nacional del management? vienen hablando y escribiendo con frecuencia sobre el compromiso, y no debe ser gratuito; se trata ciertamente de un tema del que hay mucho que decir. Yo mismo, con cierto atrevimiento, me ocupé del tema en 2002. Entonces recordaba que, como profesionales, hemos de comprometernos "con las metas individuales y colectivas compartidas", lo que naturalmente abarca resultados cuantitativos y cualitativos (satisfacción de los clientes). Me parecía importante subrayarlo entonces, aunque quizá en la práctica siempre hemos vinculado el compromiso "con la empresa" y aun "con el jefe".
Dentro del campo de los sentimientos, actitudes y conductas, enfocaba yo, en efecto, hace seis años, algunas fortalezas en que me parecía que se desplegaba el compromiso en la actuación cotidiana. Destacaba yo entonces:
El espíritu de comunidad.
La responsabilidad.
La proactividad.
El afán de superación.
El espíritu de comunidad suponía someterse a las reglas de convivencia, compartir los objetivos comunes y subordinar los intereses propios a los colectivos; suponía también una actitud de colaboración con los demás, compartiendo tareas y conocimientos. Con la responsabilidad, me refería a comportamientos caracterizados por la lealtad, la autodisciplina, la integridad y la coherencia. Con la proactividad, apuntaba a la iniciativa, la diligencia, el optimismo, la perseverancia y la anticipación. Finalmente, identificaba yo el afán de superación, para recordar que el compromiso nos mueve al desarrollo personal y profesional, al servicio de las metas compartidas y del propio desarrollo de la organización.
Una revisión del compromiso
Leí, por ejemplo, con atención un artículo reciente del prestigioso experto José Aguilar López. Me interesó porque destacaba el carácter estable del compromiso y porque decía cosas como: "Demandan y generan compromiso los proyectos que, a su vez, se comprometen: con su mercado, con sus clientes y, por supuesto, con sus empleados". Creo, sí, que en su trayectoria, el individuo celebrará un proyecto atractivo, profesionalmente estimulante, pero también vinculará su compromiso con la reciprocidad percibida, con una cierta continuidad en el tiempo.
No parece que deba hablarse del compromiso sin dejar claro con qué nos comprometemos. Podemos considerar que lo hacemos con los intereses colectivos, con las metas empresariales, con la prosperidad de la organización: a ello nos movería la profesionalidad, ya fuéramos directivos o fuéramos trabajadores expertos. Pero también cabe pensar que una empresa contrate personas para misiones especiales, para que obedezcan a un jefe, para que desarrollen una determinada tarea, por un tiempo limitado..., sin exigir un compromiso organizacional. Quizá no podríamos esperar mucho más que competencia y sumisión, si percibiéramos a los trabajadores como meros empelados, subordinados, recursos, seguidores, colaboradores… Otra cosa sería verles y tratarles, en su caso, como profesionales, como capital humano, lo que parece una demanda de la economía del conocimiento y la innovación.
Ciertamente, hay empresas (y jefes) que buscan en sus empleados la obediencia, y otras, la inteligencia. Las primeras se nuclean sobre el poder y las otras quizá más sobre el saber. Si uno ha de esperar instrucciones, no se puede comprometer más que a obedecer de la mejor manera; si uno se compromete a generar resultados, entonces sí queda espacio para aplicar la inteligencia en todos sus recursos.
Se diría que en el pasado el compromiso, tal como lo entendemos, venía marcando la frontera entre el "nosotros" y el "ellos" en las organizaciones, es decir, entre directivos y trabajadores; pero quizá hoy debamos pensar en un compromiso extensible a todas las personas, en una empresa de individuos comprometidos, en un colectivo alineado (y no alienado) y sinérgico tras objetivos de prosperidad. La división de las personas, lejos de lo de líderes y seguidores, podría formularse de otro modo: profesionales de la gestión y profesionales en sus respectivos campos técnicos y funcionales.
Naturalmente, el grado de compromiso puede ser diferente en cada persona, y así caben expresiones como las siguientes, de menor a mayor:
1. "Me pagan, vengo todos los días y hago mi trabajo".
2. "Me gustan mis compañeros y mi trabajo, y lo hago lo mejor que puedo".
3. "Me surgen oportunidades de aprender y desarrollarme.
4. "Me parece un proyecto estimulante y celebro formar parte de él".
5. "Asumo convencido responsabilidades colectivas tras los resultados.
De los trabajadores de hace cincuenta años no se esperaba siempre que se identificaran con la empresa, pero ya en las décadas finales del siglo XX iba pareciendo deseable que esa idea estuviera presente tanto en directivos como en trabajadores: formar parte del proyecto de empresa. De modo que, aun limitándonos cada uno al nivel de responsabilidad del puesto ocupado en la organización, además de entregar tiempo, atención, intención y hasta algo de intuición-corazón, algunas (quizá no todas) empresas esperan hoy que alineemos nuestras metas con las suyas, y que alcancemos nuestra realización profesional contribuyendo a la colectividad. A este compromiso organizacional ?niveles 4 (trabajadores) y 5 (directivos) señalados?, ya estudiado entre otros expertos por Meyer, Allen, Baker, Mathieu o Zajac, nos referimos como óptimo.
Pero nadie se sentiría muy comprometido si hubiera de limitarse a obedecer, o si, por ejemplo, observara conductas corruptas en los ejecutivos: pensaría que, más que compromiso, se le pide complicidad. Hemos conocido ciertamente el enriquecimiento desmedido de algunos primeros ejecutivos mientras sus empresas se empobrecían muy visiblemente. El propio Peter Drucker destacaba en uno de sus últimos libros la descarada codicia de los ejecutivos de nuestro tiempo.
Más sobre el compromiso
Podemos ver el compromiso como una fortaleza del carácter que, como otras el afán de aprender, la amplitud de miras, la creatividad, la integridad, la prudencia, la diligencia y algunas más, apunta a la voluntad para decidir nuestra actuación o postura ante un escenario que la demanda. Decidimos comprometernos, o no hacerlo; y cuando nos comprometemos, nuestros esfuerzos se orientan, nuestros intereses se subordinan y nuestra conducta se modula. Hay personas más dispuestas a comprometerse que otras, y al hacerlo no limitan su libertad sino que la manifiestan.
Al consultar "La práctica de la inteligencia emocional", de Daniel Goleman, leemos: "La esencia del compromiso consiste en sintonizar nuestros objetivos con las metas de la organización, generando así un compromiso fuertemente emocional...". Y también: "Quienes estiman y abrazan las metas de una organización no sólo pueden efectuar un gran esfuerzo en nombre de ella, sino que también están dispuestos a realizar sacrificios personales cuando sea necesario". Y todavía más: "Las empresas u organizaciones que carecen de una misión explícita y claramente formulada, o cuyas declaraciones al respecto son meras artimañas de relaciones públicas, brindan muy pocas oportunidades al compromiso".
Insistiendo en que el compromiso auténtico de que venimos hablando nace del vínculo emocional, Goleman nos recuerda que unas mismas circunstancias adversas pueden ser vividas con cierta desesperación, como onerosas y estresantes, por los no comprometidos, mientras que las personas comprometidas, que se crecen ante presiones y desafíos, las pueden vivir sin merma de satisfacción (sean directivos o sean trabajadores).
Es evidente que todos los días hay obligaciones que atendemos sin frío ni calor, pero he recurrido a Goleman porque se viene ciertamente apelando a la dimensión emocional del compromiso: al alineamiento de las personas con las metas y valores de la organización. La repetida idea de la "visión compartida" (shared vision) una de las disciplinas de que nos hablaba Peter Senge no es sino una expresión más de este vínculo emocional. No se trata de acatar los objetivos de futuro, sino de asumirlos y compartirlos: tal es el compromiso que parecen demandarnos las denominadas organizaciones inteligentes.
Uno puede contraer esta obligación máxima desde los límites de su responsabilidad, o bien puede simplemente "cumplir" con su trabajo. Esta última es, desde luego, la opción natural de quienes se sienten preteridos o desconectados de las decisiones que les afectan, de quienes contemplan preocupados comportamientos corruptos de sus superiores, de quienes se saben víctimas de un próximo recorte de plantilla, de quienes perciben el cinismo subyacente en la comunicación interna...; pero lo ideal es que no haya nada de esto, y que, más allá de "cumplir", contribuyamos decididamente a unas metas colectivas profesionalmente atractivas.
Podrá pensarse, si el lector se detiene en reflexiones paralelas, que la demanda generalizada de compromiso emocional no es coherente con las distancias excesivas entre el "nosotros" y el "ellos", por no hablar de lo de los supuestos líderes y los supuestos seguidores; que tampoco es coherente con los despidos masivos o con los contratos temporales; que tampoco es coherente con el espectáculo de los CEO mercenarios que se enriquecen para sí y para toda su descendencia mientras sus empresas se van a pique; que es asimismo incoherente con la fuga de altos directivos para ser mejor pagados por la competencia; que a menudo las metas formuladas lo son para la galería mientras los auténticos propósitos de la empresa son otros... Eso me parece a mí. Sin duda es saludable y enriquecedor lo de vivir comprometido intrínsecamente con alguna meta, tanto en lo profesional como en lo personal, pero hemos de ser cautos y perspicaces al otorgar nuestra confianza y adhesión, y adoptar las metas que se nos proponen.
Nuestra voluntad
A comprometernos de la forma a que nos referimos nadie nos puede obligar, como tampoco dejamos que nos obliguen a casarnos o tener hijos. Clarence Francis, que fue asesor del presidente Eisenhower, decía: "Uno puede comprar el tiempo de las personas, su presencia física en un lugar e incluso un número determinado de movimientos musculares por hora. Pero no se compra su entusiasmo, ni se compra su lealtad, ni se compra la devoción de sus corazones: eso hay que ganárselo". De modo que uno se compromete libremente, sobre todo porque le atraen las metas de la organización. Y, ¿por qué le atraen estas metas?
Los psicólogos hablan del "afán propio", o del "tema vital", para referirse a aquello a lo que una persona enfoca su voluntad por encima de todo, y a los medios que para ello emplea. En la literatura del management se habla de designio particular, de purpose. Nos lo dice Robert K. Cooper: "El designio es la brújula interior de nuestra vida y nuestro trabajo". Si nuestro propósito en la vida sintoniza, o convive en armonía, con los objetivos y estrategias de nuestra empresa, estamos más cerca de la eficacia y la satisfacción perseguidas. Para los directivos el purpose es fundamental, y si no lo tienen muy definido habrían de adoptar uno que entronque en la visión o misión de la empresa a que contribuyen. Ya saben lo del médico: según se mire, su misión es recetar, o, más eficaz y enriquecedoramente, contribuir a la calidad de vida de sus pacientes y de su entorno.
Las personas que poseen un afán de esta naturaleza pueden dar significado a todo lo que les sucede: será positivo si les acerca a su meta, o negativo si les aleja. Quienes carecen de un afán definido, tienen más problemas para interpretar los sucesos y, en general, se pierden emociones positivas. Como nos señala el profesor Csikszentmihalyi, cuando la energía psíquica de una persona se pone al servicio de su tema vital, la conciencia logra armonía, y el individuo, plenitud. Podemos aceptar que comprometernos resulta emocionalmente inteligente: "llena" nuestra vida profesional; quizá por eso activamos nuestra voluntad de comprometernos.
Claro, algún lector pensará, por una parte, que hay metas y "metas", y por otra que toda esta teoría se adultera en la vida real, y que a veces lo que decide la voluntad es aparentar el compromiso y esperar varias cosas: una buena subida de sueldo, una rápida ascensión y la consecución de poder (quizá para utilizarlo en beneficio propio)... Sin descartar que, una vez en la cima, el ejecutivo se vaya a ganar más dinero, precisamente a la empresa competidora. También puede ocurrir que el compromiso sea auténtico al principio, y se adultere o corrompa después... Pero sigamos; sigamos en la hipótesis más virtuosa: la integridad de las personas, sean directivos o trabajadores.
A qué nos comprometemos
Déjenme recordar enseguida verán por qué declaraciones de un conocido bodeguero de Rioja que hace 30 años se propuso aumentar su producción y difundir su mejor vino por el mundo: "Para lograrlo fue preciso poner en marcha un plan bien meditado a 10 años vista. Era obvio decía don Julio Faustino Martínez en la revista Vino y Gastronomía que el objetivo básico y primordial era conseguir un terreno de excepcional calidad, para plantar las mejores variedades de vino de La Rioja... Tuvimos que despedregar todo el terreno... Finalmente hubo que drenar, estercolar y desinfectar el suelo en varias parcelas y hacer una buena labor de desfonde...".
Don Julio parecía mostrarse orgulloso no sólo de haber alcanzado exitosamente su objetivo, sino del trabajo realizado para ello; no hablaba de resultados económicos sino de logros profesionales, y esto parece lo más frecuente en el sector vitivinícola, no solamente en España. Pero también en la prensa económica, se pueden encontrar declaraciones en esta dirección vocacional de ofrecer satisfacción a las expectativas de consumidores. En El País-Negocios, por poner uno entre muchos ejemplos posibles, aparecía un texto en 2006 sobre las Bodegas López Hermanos (las del Málaga Virgen). Podíamos leer: "Más de 120 años de una historia difícil y apasionante", "La bodega apuesta por primera vez en su historia por un vino tinto (Pernales), elaborado a partir de la variedad Syrah", "...cuatro variedades exclusivamente: Pedro Ximénez, Chardonnay, Moscatel y Syrah", "...el celebérrimo Málaga Virgen o la Quina San Clemente, indicada en aquellos tiempos para abrir el apetito de los niños".
Sin embargo, también encontré reportajes y declaraciones (año 2004) de ejecutivos de unas conocidas bodegas (Bodegas Vinartis, con vinos de mesa como Cumbres de Gredos y otros de alta calidad como Pata Negra, por entonces presididas por don Miguel Canalejo, conocido financiero), que me resultaron inusuales: "El vino español tiene un problema de competitividad en el exterior: las Denominaciones de Origen" (Expansión, en junio); "El objetivo es incrementar las ventas en 2004 y obtener un ebitda de 15 millones, un 17,1% más" (Expansión, en junio); "El ebitda estimado para 2004 asciende a 14,5 millones, lo que supone una subida del 20,8%" (Cinco Días, en diciembre); "Cumbres de Gredos prepara su desembarco en la denominación Rioja" (Estrategia empresarial, en diciembre); "El año que viene nos reforzaremos con la compra de bodegas en Rioja y Ribera del Duero" (Expansión, en junio); "Cumbres de Gredos prepara su desembarco en el mercado de EEUU" (Cinco Días, en diciembre). Se trataba del sector del vino, pero las intenciones parecían distintas.
Hay ciertamente empresarios, directivos y profesionales que intentan alcanzar la mayor calidad y competitividad de sus productos o servicios (ganando dinero como consecuencia), y otros que se orientan sobre todo a los parámetros financieros, es decir, a generar beneficios con la actividad profesional, vivida ésta como medio; ello con todas las posibilidades intermedias y sin menoscabo de la legitimidad. (Sería quizá una digresión que nos detuviéramos ahora en recordar que don Miguel tuvo que vender Vinartis en 2007, a un precio sensiblemente inferior al pagado por estas bodegas en 2003).
Lo anterior me sirve para sugerir que quizá un buen profesional prefiera desplegar su compromiso en una empresa más autotélica (las del primer tipo), más que en una empresa exotélica, orientada sobre todo a las cifras; pero no debemos descartar que haya también buenos profesionales técnicos en empresas de perfil exotélico, como los hubo en ITT en los tiempos de Geneen (permitan que recurra aquí a mi experiencia personal en ITT, donde yo era un modesto empleado en los años 70, pero pude convivir con magníficos profesionales españoles, en el Centro de Investigación de Madrid: recuerdo a Rafael Burriel, por ejemplo).
Compartimos hemos dicho las metas "profesionales" de la organización, y ello nos mueve a trabajar para el corto y el largo plazo. Cuando conducimos nuestro automóvil en la carretera, atendemos a nuestro entorno próximo pero no perdemos de vista el horizonte, ni olvidamos el destino. Acertada o no la analogía, debemos atender al corto y largo plazo, asegurando que lo que hacemos cada día nos aproxima a y no aleja de la denominada "visión". De modo que, aunque los directivos abordan cada día lo que les dicta su agenda y también alguna cosa imprevista, su punto de mira está en las metas de fin de ejercicio y, quizá especialmente, en las del futuro deseado (ganar clientes, liderar el mercado, consolidar las innovaciones introducidas, etc.).
Tan saludable parece esta manera de trabajar, que la formulación y asunción de objetivos se extendió también a los trabajadores, en no pocas grandes empresas, en los años 80 y 90. Temo que la cosa no funcionara bien es conocida la frecuente adulteración del sistema de dirección por objetivos, pero el hecho es que se viene alentando el compromiso con los resultados a obtener, más allá del desempeño cotidiano de tareas. Ahora bien, ¿de qué, o quién, depende el resultado perseguido? Efectivamente, tal como estará pensando el lector, a veces se nos piden resultados que no dependen de nosotros, y ni siquiera de que trabajemos en equipo... A veces, la Alta Dirección parece más ocupada en fusiones y adquisiciones que en la marcha de la compañía, y aparece un cierto vacío en la coordinación.
La Dirección desempeña ciertamente un papel fundamental en la consolidación del compromiso de las personas; puede alentarlo, pero también puede bloquearlo o sofocarlo, con mayor o menor conciencia de ello. Al hilo de esto, el propio Tom Peters señala que la gente tiene buen olfato para detectar el compromiso o su ausencia en los líderes; si éstos persiguen metas distintas de las declaradas, se acaba sabiendo. También recuerdo a Peter Senge diciendo que la Dirección tendría que empezar por dejar de desmotivar a la gente.
Materialización del compromiso
Insistiría en la necesaria reciprocidad del compromiso, de modo que si la empresa nos considerara un mero coste inevitable, cuidaremos de ajustarnos; pero sigamos imaginando el mejor escenario: la organización inteligente. Así las cosas, la mejor relación de compromiso catalizaría conductas como las siguientes:
Desarrollar con diligencia y esmero nuestras tareas.
Asegurar su contribución a resultados colectivos.
Neutralizar cualquier circunstancia o evento que ponga en riesgo las metas.
Guiar, en su caso, la actuación de nuestros colaboradores.
Asegurar el alineamiento de éstos con las metas comunes.
Seguir las reglas y métodos establecidos para la convivencia profesional.
Subordinar intereses propios a los colectivos.
Cultivar los valores corporativos.
Colaborar con los demás.
Ejercer crítica constructiva, inteligentemente formulada.
Hacer fluir la información y conocimientos de que disponemos.
Ser leales, íntegros y coherentes.
Ser preactivos o proactivos, lejos de la reactividad o la inactividad.
Conjugar la percepción de la realidad con el optimismo.
Perseverar ante las dificultades.
Superarnos a nosotros mismos cada día.
Perseguir la mejora continua y la innovación.
Representar dignamente a nuestra organización ante terceros.
Equilibrar la relación personal con la ejecución de tareas.
Contribuir a la calidad de vida en el trabajo.
El lector puede completar esta lista porque la he improvisado con las 20 primeras ideas surgidas: la dejo abierta. Son, por decirlo así, algunos indicadores del compromiso. Si quisiéramos medir el compromiso de las personas, habría que observar conductas como las anteriores y comprobar su autenticidad.
Pérdida del compromiso
Con lo ya comentado sobre el compromiso organizacional, podemos convenir en que se hace sólido por la catálisis de elementos como la confianza, el alineamiento con las metas, el progreso hacia ellas, las relaciones internas, la cohesión y coherencia de la comunidad, la satisfacción general, la ética y justicia reinante, el reconocimiento interno, el prestigio social de la organización, etc. Y podemos igualmente convenir en que se perdería al debilitarse sus fundamentos; de esto hablaremos ahora. En verdad, puede haber dudas hasta que decidimos comprometernos en plenitud, pero, en su caso, el descompromiso podría ser bastante automático, llegado el caso.
Nuestro compromiso se puede desvanecer por razones endógenas y exógenas; entre estas últimas, podemos destacar algunas quizá más frecuentes:
La corrupción de los ejecutivos.
La desviación de las metas originales.
La pérdida de vigencia de las mismas.
La falta de transparencia de la organización.
El fracaso en los resultados.
El sentimiento de ser preterido, excluido o subestimado.
El desacuerdo con las tácticas o los métodos.
Las razones endógenas para romper los compromisos son igualmente importantes, pero pueden variar más de unas personas a otras. Me he detenido en esto de la fragilidad del compromiso porque creo que las organizaciones tienen más problemas para mantenerlo en sus personas, que para conseguirlo inicialmente. De todos modos, hay que insistir en que no todos los compromisos lo son realmente: o sea, en que también cabría hablar de falsos compromisos o compromisos extrínsecos.
Claro no sé si esta reflexión encaja aquí, o debería haberla hecho antes, yo querría detenerme en que quizá resulte difícil esperar o mantener el compromiso de aquellos a quienes visiblemente veamos como meros recursos, empleados, colaboradores, seguidores o subordinados, y de quienes sólo busquemos obediencia sin reparos. Lo digo porque de algunos de nuestros top ten (el aparente establishment de que les hablaba) salen pensamientos como éstos: "un buen directivo-líder es aquel que sabe obtener los mejor de sus colaboradores"; "un buen directivo-líder es aquel que consigue que los subordinados obedezcan convencidos y contentos", "un buen directivo-líder no pretenderá que un empleado lo obedezca por temor o por una recompensa como lo haría un gestor, sino motivado por el valor real de la acción", "liderazgo y coaching vienen a ser lo mismo"…
Si éste es el modelo mental que guía la concepción de programas formativos, quizá hayamos dado con la explicación de los resultados alcanzados; quizá nos expliquemos mejor la falta de calidad directiva de que habla Juan Carlos Cubeiro. No lo sé: piénselo ustedes. Yo creo que las relaciones no deberían establecerse sobre la base de mandar y obedecer, o sobre la base del directivo ejemplar y el trabajador que lo imite, sino en conformidad con el creciente peso del saber en la economía del siglo XXI, que parece ser la economía del conocimiento y la innovación, la economía de la profesionalidad de todos.
Reflexión final
Ya sabemos que unas empresas parecen más preocupadas por el deseable bienestar social que otras, y que, de estas últimas, algunas persiguen el beneficio económico aunque sea precisamente a costa de aquel bienestar. Aquí les insistiría yo en la analogía del automóvil: creo que una empresa puede liderar el mercado de la Telecomunicación, el mercado del e-learning, u otro mercado, si lleva la mirada más lejos, a horizontes más amplios; pero si se queda en perseguir el liderato, quizá resulte más complicado alcanzarlo. Ante obsesiones de crecimiento desmedido, una empresa podría, por ejemplo, empezar a considerar válido el sobornar a quienes toman decisiones de compra, porque eso la aproximaría a la meta...
Habrá quien piense que en los negocios el fin justifica los medios, pero lo cierto es que, como leí hace tiempo en una columna de Juan F. San Andrés, directivo de Oracle, "la ética es la gran creación de la humanidad, para hacer posible la convivencia". A menudo se declaran incompatibles la ética y los negocios, y de hecho los medios de comunicación nos trasladan casi todos los días casos de alta corrupción en las grandes empresas. Cuando la corrupción reina, la organización lo detecta y, o bien "la obediencia debida" socava nuestra integridad y autoestima, o bien nuestra repulsa se vuelve contra nosotros; desde luego no queda ya sitio para el compromiso intrínseco.
Uno cree que la prosperidad de las organizaciones pasa por la efectividad tras metas de interés social, por la calidad de vida en el trabajo y, en suma, por la opción del círculo virtuoso, lejos del vicioso caracterizado por la entropía psíquica, la tensión nerviosa, el imperio del corto plazo, el camuflaje de los malos resultados, la degeneración de los buenos usos y costumbres... Hay sitio para otras creencias, pero uno cree que el bien común es más nutritivo que el particular.
Para terminar, si tienen la fortuna de pertenecer a una organización que apunta a la prosperidad y el bien común, no duden en comprometerse; y si se les presenta la oportunidad de enderezar una empresa en crisis o malograda, también parece una meta estimulante. Me pareció, en suma, que éste era un tema para la reflexión y aun para el debate, pero no he pretendido agotar la primera sino alentar el segundo. Espero haber logrado alguna dosis de asentimiento por parte del lector, pero anímense a disentir o a abrir nuevas vías de reflexión. Gracias por su atención.
[José Enebral Fernández]
A Fuente Artículo
Información: Emprendedor.com - La Curva de la Ambición - 30/06/2013 2:35:31
Por James Champy y Nitin NoriaResumen para emprendedores
Reseña
¿Qué es lo que arrastra a algunas personas a realizar actos espectaculares, a llenar sus aspiraciones por encima de las expectativas de cualquiera y a dejar una huella duradera sobre todos los que lo rodean? Según los autores James Champy, co-autor del libro "Reengineering the Corporation", y Nitin Nohria, profesor de la Escuela de Administración de Harvard, la respuesta es la ambición. Afirman que la ambición es el ingrediente esencial que transforma una idea simple en un negocio global, destrona un imperio o transforma a una familia de inmigrantes en una dinastía finaciera.
La mayoría de nosotros tenemos sueños de grandeza desde muy temprana edad. Nos vemos crecer y convertirnos en nuestros modelos de vida, ya sean nuestros padres, profesores o ídolos del deporte. Nos inspiramos además a medida que leemos en nuestros libros de escuela acerca de héroes nacionales como Abraham Lincoln, Rosa Parks y Sally Ride. Todas estas experiencias alimentan la semilla de la ambición que nos fue plantada al nacer.
Sin embargo, la gente siempre ha tenido sentimientos encontrados con respecto a la ambición. Aunque reconocemos que es esencial, la vemos como ligeramente peligrosa. No aprobamos a aquellos que abusan de ella, pero no respetamos a quienes no la tienen. Sin embargo, la historia nos confirma que la ambición es con más frecuencia buena que mala. De hecho, la buena ambición es la savia que alimenta el progreso humano.
En este estudio usted aprenderá lo que es la ambición y cómo usarla para lograr grandes cosas para usted mismo, su familia y su compañía. Específicamente, aprenderá sobre las habilidades fundamentales que pueden hacer que empiece a ascender en LA CURVA DE LA AMBICIÓN, incluyendo:
· Ver lo que otros no ven
· Reconocer cuando aprovechar el momento
· Nunca violar sus valores
· Mantener el control cediéndolo
· Retirarse graciosamente
Los hábitos y las prácticas de las personas ambiciosas no son innatas, sino que pueden ser aprendidas. Si está listo para embarcarse en el ascenso de su CURVA DE AMBICIÓN... continue leyendo.
LA CURVA DE LA AMBICIÓN
La ambición es la raíz del progreso humano
Las personas tienen sentimientos encontrados con respecto a la ambición. La vemos como peligrosa pero esencial. Desaprobamos a aquellos que abusan de ella, pero descartamos a los que no la tienen. Cuando escasea lo vemos como una falla, cuando sobra es un pecado. Pero puesto en forma simple, la ambición es lo que nos hace avanzar.
Casi todo el mundo sueña con hacer algo especial, así sea construir una compañía de Internet, escribir una novela o meterse en la política. Cualquiera que sea el tamaño de nuestra meta, está alimentada por la ambición. Y esa ambición, como se ve en el estudio de las carreras de grandes realizadores, tiene una curva predecible.
La curva de la ambición, como la llaman los autores, no es necesariamente la misma para todo el mundo. Para algunos, el ascenso es lento. Así lo fue para Sam Walton, quien no abrió su primer almacén Wal-Mart hasta la edad de 44 años. Para otros, la curva se eleva rápidamente, a menudo a una edad sorprendentemente temprana. Michael Dell comenzó a construir computadores personales en su habitación de la residencia universitaria.
El primer segmento de la curva es el ascenso de la ambición. El sueño inicial y la perseverancia y coraje que se deben reunir para la persecución de ese sueño. La segunda sección de la curva cubre el ápice de la ambición, cuando la persona intenta construir algo más grande que él mismo. Puede ser un negocio, una universidad o un país. La tercera sección es el descenso de la ambición, que es la etapa en el que cada logro debe estar a la altura de sus retos más duros. Al estudiar a los realizadores y entender lo que los hace lograr tanto, se puede aprender como aplicarlo a nuestra propia ambición, cualquiera que ella sea.
Creadores, capitalizadores y consolidadores
La ambición es el catalizador que enciende a los realizadores arriesgados y los transforma de ordinarios en extraordinarios.
Los individuos ambiciosos tienden a emerger cuando una nueva tecnología o forma de pensamiento invade al mundo. Durante estos tiempos, aparecen estas figuras arquetípicas. Estos hombres y mujeres pueden ser creadores, capitalizadores y consolidadores.
· Los Creadores son los verdaderos innovadores que se lanzan como pioneros en las nuevas tecnologías hasta el punto de hacer que un campo tradicional se vuelva obsoleto. En las artes, bailarinas como Isadora Duncan y Martha Graham son creadoras. Así también lo era Ernest Hemingway, cuyo estilo estilo conciso rompió con los parámetros victorianos que se mantenían en la escritura de novelas. En las ciencias, Albert Einstein y Jonas Salk fueron creadores.
· Los Capitalizadores vienen a continuación. Son los que mercadean las nuevas tecnologías con tanta energía que ocasionan cambios radicales aún en la infraestructura de su sociedad. Por ejemplo, la estructura electrónica de los países ha sido reconstruida tres veces en los últimos 70 años por los capitalizadores que encontraron usos prácticos para las innovaciones, desde el telégrafo al teléfono, desde el cable al satélite y al Internet.
· Finalmente vienen los Consolidadores, que son los gerentes profesionales en los negocios o los curadores en los museos o los productores de teatro en las artes, que hacen que las innovaciones funcionen consistente y rentablemente. Al final, sin embargo, los consolidadores tienden a mirar hacia adentro, en vez de hacia fuera para tener en cuenta las necesidades de los clientes y terminan perdiendo sus impulsos creativos. El escenario entonces queda libre para una nueva ola de creadores y el ciclo se repite.
Los realizadores hacen la historia
o es al revés?
Algunos filósofos argumentan que los héroes forjan los eventos, mientras que otros dicen que son los eventos los que crean a los héroes. La verdad está probablemente en el punto medio. Después de todo, si Madame Curie no hubiera descubierto el radio, no lo habría hecho alguien más? Por otro lado, si Abraham Lincoln no hubiera sido presidente, existirían todavía los Estados Unidos?
Los realizadores surgen de una rica mezcla de "si y sólo si". Si la persona tiene el talento y el entrenamiento, si está en el lugar adecuado en el momento adecuado y si posee el motor interno que llamamos ambición podrá tener éxito y aferrarse a ese éxito.
Cómo es la curva de la ambición
La ascensión y caída en la curva de la ambición de una persona puede reducirse a una serie de etapas:
· Ver lo que otros no ven. La curva se inicia cuando alguien ve algo que los demás no ven. Una chispa fresca de genialidad genera una idea. Pero en una persona ambiciosa, esa idea se transforma en algo que es posible. De allí surge la creencia firme de que solamente el trabajo duro la convertirá en realidad.
· Seguir una ruta inquebrantable. El éxito a menudo se obtiene después de una serie de retrocesos. Para lograrlo hay que aprender a ser obstinado. El camino del éxito requiere perseverancia, optimismo y una incuestionable esperanza en que el momento oportuno llegará.
· Capturar el momento. Los soñadores se convierten en realizadores cuando el momento que han esperado de repente se presenta ante ellos y lo atrapan firmemente.
· Afinar la ambición. En algún momento a lo largo de la curva de la ambición, cerca de su ápice, se tiene el riesgo de perder el equilibrio. La llave para mantener el balance es fijarse metas ambiciosas pero realizables.
· Inspirarse en un propósito mayor. Para continuar ascendiendo en la curva de la ambición, se necesita transformar las ambiciones personales en propósitos más abiertos de manera que se pueda inspirar a otros para que se unan y contribuyan al esfuerzo.
· Nunca violar sus valores. Cuando en algún punto de la travesía se tiene la tentación de tomar atajos, es necesario detenerse a reflexionar para considerar las consecuencias. De lo contrario, se garantizará una aceleración de la caída de su curva.
· Mantener el control, cediéndolo. La única forma de mantener el control es entregando parte de él. El miedo congela las mentes y acaba con las compañías.
· Cambiar o perecer. El cambio es inevitable. No se puede volver complaciente o la competencia empezará a erosionar su éxito.
· Retirarse graciosamente. Todos tenemos que envejecer o morir. Cuando usted haya creado un legado perdurable, no dude en retirarse elegantemente.
Ver lo que los otros no ven
Durante siglos, el hombre soñó con volar. En la mitología griega Daedalus e Ícaro soñaron con volar para escapar de la prisión del Rey Midas. Crearon alas de plumas y cera e iniciaron su vuelo hasta que Ícaro, el hijo desobediente, voló muy cerca del sol y cayó cuando la cera de sus alas se derritió. La leyenda nos lleva a pensar que una mente creativa puede lograr lo imposible si logra ver lo que los otros no ven y se mantiene alerta a los peligros. La historia de Daedalus e Ícaro es una metáfora clara de la ambición.
Las grandes realizaciones están detrás de las convenciones del día a día. Los realizadores ignoran los límites de lo viejo y tienen el coraje de explorar lo nuevo. Ven algo en donde los demás no ven nada. A veces ese algo es un meteorito intelectual, como la teoría de la relatividad de Albert Einstein. Otras es algo tan simple como tomar un objeto familiar y convertirlo en algo nuevo y original.
Lo que caracteriza a los realizadores es su habilidad para ver con claridad el mundo, sin la neblina del miedo a los obstáculos. En donde los demás ven escollos, los realizadores ven oportunidades para rodearlos. Llevan más allá sus sueños ambiciosos por medio de la acción. Encuentran formas de actuar, ya sea confrontando los obstáculos o tomando medidas para rodearlos.
Algo nuevo a partir de algo viejo
Una cafetería que sirve café no tiene nada particularmente nuevo. Pero construir 2000 cafeterías que consistentemente sirven un café supremo en un ambiente atractivo es nuevo. Howard Schultz convirtió esa idea en Starbucks, creando una institución social durante el proceso.
La venta de mercancías con descuento no es nuevo. Pero Sam Walton vio la posibilidad de bajar los precios más y más, mientras mejoraba el servicio más y más. Además vio que las zonas rurales de Estados Unidos podrían ser los mejores mercados para realizar su sueño.
Similarmente, Ted Turner no inventó la idea de las noticias, sino que las re-empacó en un canal que las ofrece las 24 horas del día.
Schultz, Walton y Turner vieron algo que los otros no habían visto y lo convirtieron en un negocio completamente nuevo.
Lograr lo imposible
Los realizadores se enfrentan directamente a la incredulidad. Consideremos el caso de los hermanos Wright. Lograron lo que los demás simplemente soñaban: el vuelo del hombre. Juntos revolucionaron el transporte y la guerra para siempre.
Los hermanos Wright crecieron en Ohio y nunca terminaron sus estudios universitarios. Pero tenían una habilidad admirable para la mecánica. En 1894 leyeron acerca de las primeros intentos exitosos de planeadores humanos y decidieron que ellos iban a intentar algo similar. En los años siguientes experimentaron con diferentes configuraciones hasta que finalmente lograron hacer que un planeador se elevara del suelo.
Pero ellos no se detuvieron allí. En vez de eso, se enfocaron en lograr el vuelo autopropulsado. El 17 de diciembre de 1903, lograron el primer vuelo con motor y en 1908 tenían un contrato con el Departamento de Guerra para producir aviones que lograron volar a 40 millas por hora.
Empezar con lo posible
Si se desea ascender por la curva de la ambición, es necesario tomar su visión imposible y empezar con lo que es posible. Esta resolución fue la que impulsó a Judy George, fundadora de Domain Inc., una cadena de almacenes de muebles de la Costa Este de Estados Unidos. Su sueño, que empezó en su infancia, era crear una casa tranquila y hermosa como la que ella había tenido. Hoy, casi todos los que visitan sus almacenes se regocijan en la atmósfera de confort y serenidad que ella ha creado.
Judy pasó diez años construyendo la compañía de muebles de otro, en lo que se convirtió en un éxito de $100 millones al año. Pero fue despedida. Su reacción fue crear un plan de negocios, impresionar a un inversionista y lanzar su propia cadena. Su meta: enriquecer la vida familiar, no sólo vender sofás.
Abraham Lincoln encuentra un General
Cuando algún comandante como George McClellan decepcionaba a Abraham Lincoln, éste buscaba a algún general más ambicioso. Así encontró a Ulises S. Grant, un genio sin pretenciones de pocas palabras pero con un sentido claro del coraje. En donde otros generales temían enfrentar a un enemigo que parecía superior, la objetividad de Grant le dio ventajas. El sabía que ambos lados temían al otro y utilizó ese miedo como el gran ecualizador.
Seguir una ruta inquebrantable
Se requiere de un carácter fuerte y de fuerza de voluntad para mantenerse aferrado a un sueño bajo circunstancias adversas. El éxito simplemente no viene fácil: la perseverancia es esencial. Sin la habilidad para persistir no es posible ascender en la curva de la ambición. Parece una idea vieja, pero sigue siendo realidad.
Los sueños y la determinación se combinan para producir la grandeza. Consideremos la travesía de Nelson Mandela para entender el sendero de la realización. El sueño de Mandela de transformar la sociedad racista de Sudáfrica en una democracia multirracial le llevó más de 50 años. Su determinación para lograr ese sueño lo llevó a seguir luchando a pesar de los intensos tormentos que sufrió su pueblo y el mismo hasta que en mayo de 1994 se convirtió en presidente de Sudáfrica.
El optimismo se puede aprender
Cuando se avanza hacia una meta, así los pasos sean pequeños, el éxito llegará eventualmente. Pero hay que mantenerse optimista. El optimismo mantiene la mente abierta a las oportunidades. Ayuda a ver las dificultades como temporales, a rechazar los estereotipos de lo que se considera exitoso y a no internalizar el fracaso. Esas fueron las características que mantuvieron vivo el sueño de Mandela de una Sudáfrica unida. Cuando fue hecho prisionero por sus actividades políticas, el vio su sentencia como una derrota temporal, aunque finalmente duró 27 años. Se rehusó a aceptar los estereotipos de que todos los blancos eran racistas, permitiéndole obtener respaldo de la comunidad blanca de Sudáfrica. Finalmente, se rehusó a internalizar la derrota a pesar de estar encerrado en una prisión de alta seguridad en una isla a prueba de escape. Continuó viéndose como el líder de su gente a pesar del aislamiento de su prisión.
El optimismo puede ser aprendido. Solo requiere que se esfuerce por cambiar la forma como ve las cosas. Una gran proporción del éxito, casi tanto como el 60 por ciento, es el resultado de la actitud, del pensamiento positivo y de estar convencido de que las cosas llegarán a un final propicio. El resto es perseverancia que engendra la buena suerte.
Los realizadores comparten un apetito por aprender del éxito de los otros y de sus propios errores. Aquellos que nunca paran de aprender son los que se mueven hacia adelante.
Sam Walton y el ascenso de Wal-Mart
Quizás ningún hombre de negocios ejemplifica el aprendizaje de por vida mejor que Sam Walton. De ser un comerciante de una ciudad pequeña pasó a ser uno de los hombres más ricos de la historia de los negocios. Se levantó de una pobreza rural al éxito de crear la más grande cadena de almacenes de descuento. Hoy existen más de 3000 almacenes Wal-Mart en el mundo.
Después de regresar de su asignación durante la segunda guerra mundial, Walton compró un almacén Ben Franklin de artículos de 5 y 10 centavos. En tres años, el almacén vendía el doble de cuando lo compró y a partir de entonces Walton se dio cuenta del valor de las ventas por volumen. En seis años el almacén Ben Franklin de Walton era el más rentable en seis estados. Poco a poco fue comprando otros almacenes hasta completar seis. En 1962 abrió su propio almacén de descuento, el primer Wal.Mart. Para 1979 ya tenía 230 almacenes.
Walton no se detuvo con Wal-Mart. Tomó nota de un nuevo formato de venta mayorista, cuyo pionero había sido el comerciante californiano Sol Price en sus tiendas Price Club, así que Walton añadió las tiendas Sam"s Club a su imperio. Cuando murió, Walton era el hombre más rico de Estados Unidos.
Capturar el momento
En algún punto en la curva ascendente de la ambición, llegará el momento en el que la oportunidad le encontrará cara a cara. La acción que se tome en ese momento determinara si llegará al éxito o se quedará sólo cono su sueño. Para capturar el momento, se debe estar preparado. El trabajo duro en su preparación para ese momento es lo que mejorará las probabilidades a su favor.
Considere el caso de Thomas Jefferson. En 1803 él era el presidente de una naciente república sin ningún poder, con poco dinero y escasas perspectivas Sin embargo, él tenía la visión de un gran país. Cuando la oportunidad se presentó en la oferta de Napoleón del territorio de Louisiana, él capturó el momento y compró las tierras. Con esa adquisición, Jefferson sentó las bases para el crecimiento de una gran nación.
No se reconocen las oportunidades a menos que se tengan los conocimientos adecuados. El conocimiento puede además cambiar lo que de otra manera podría ser considerado como un riesgo absurdo en una aceptable oportunidad. Con el conocimiento, lo que parece una locura par algunos puede realmente ser un riesgo medido y calculado para el que está preparado.
El tiempo es crucial cuando se trata de capturar oportunidades. No se puede capturar la oportunidad correcta en el momento incorrecto, ni la oportunidad va a permanecer disponible esperando a que usted se decida. Cuando el desafío es acompañado por un sentido del momento y una visión que los demás no ven, la ambición florece. Los negocios son arriesgados, pero si se está decidido a hacer su visión una realidad, hay que tomar acción cuando la oportunidad se asoma frente a sus ojos.
Los realizadores ambiciosos hacen sus propias oportunidades
A veces la oportunidad no aparece de la nada. Se debe desenterrarla.
Consideremos el caso de Ray Kroc, la fuerza detrás de la cadena de comidas rápidas McDonald"s. Él no creo el primer restaurante, pero sí reconoció su potencial cuando lo vio por primera vez. Cuando él oyó acerca de la nueva clase de restaurante que se había abierto en Pasadena, California, inmediatamente fue a echarle un vistazo. Una visión de múltiples restaurantes distribuidos por todo el país inmediatamente le pasó por la cabeza. En una semana, el era el agente de una franquicia nacional de los propietarios. Como muchos otros realizadores ambiciosos, él pensó en grande cuando otros pensaban en pequeño. Él se dio cuenta de una tendencia.
Reconocer una tendencia es otra habilidad que se puede desarrollar. Es una talento que resulta de enfocarse en los nuevos desarrollos con la intuición para capturar temprano la siguiente ola. En otras palabras, hay que desarrollar una habilidad para estar activo, atento y conocedor de lo que está sucediendo. Los realizadores aprenden a usar los sentidos agudos para detectar las tendencias que vienen cargadas de oportunidades.
Para desarrollar su sentido para detectar lo que será la próxima tendencia, se debe salir al mundo, poner el oído en la tierra, el olfato en el viento y los ojos y la mente abiertos para captar los signos de lo que van a querer y comentar millones de personar mucho antes de que ellos mismos sepan que lo harán. Hay que entrenarse para escuchar y observar para luego actuar sobre lo que se vio y oyó.
Ted Turner el maestro de las tendencias
Ted Turner es probablemente el más hábil detector de tendencia de nuestra epoca. Después de hacerse cargo del negocio fallido de su padre de avisos exteriores, empezó a comprar estaciones de radio. Luego se trasladó a la televisión. Después de comprar la primera y la segunda estación, empezó a negociar una conexión de satélite con RCA. En ese tiempo la televisión por cable estaba todavía en su infancia. Cuando los Bravos de Atlanta salieron a la venta a un preció irrisorio, el los compró asumiendo que podría usar su estación para transmitir los juegos.
A finales de los años 70, las tres grandes cadenas de televisión controlaban el 90 por ciento del mercado. Ted Turned detectó que la naturaleza de las familias estaba cambiando. Pronto, razonó él, mamá, papá y los niños no estarán reunidos al frente del televisor para las noticias de la noche. Su vida activa les exige que las noticias sean transmitidas cuando ellos puedan verlas, no en el horario de la cadena. El primero de junio de 1980, lanzó el canal CNN. Para 1981, el canal llegaba a 10 millones de hogares. Hoy, CNN domina el mercado de la transmisión de noticias y es visto en 210 países.
Después, Turner lanzó el canal TNT con la intención de pasar películas a cualquier hora. En 1996, Turner vendió TNT a la empresa Time Warner, pasando a formar parte de los 50 empresarios más ricos de los Estados Unidos.
Afinar la ambición
Existe demasiada ambición? Muchos contestarán que sí, que una ambición desmedida puede llevar a un fracaso de dimensiones históricas. La habilidad de caminar en la cuerda floja arriesgándolo todo sin caerse es una habilidad escasa en los negocios. Se deben reconocer sus propias limitaciones aprendiendo a no asustarse ni verse seducido por cualquier oportunidad. No hay que caer en la trampa de pensar que se es invencible pues se terminará pagando un precio muy alto en desilusiones.
Un negocio nuevo puede ser disparado por la ambición del fundador, su imaginación y la fuerza de su ego. Pero no podrá sobrevivir a menos que se ponga atención a los tuercas y tornillos de la operación diaria. Los negocios tienen sus cimientos en la realidad.
Los ambiciosos líderes de negocios se meten en problemas cuando les dicen a los empleados que tienen que obtener resultados y luego no los monitorean ni saben cómo se obtuvieron.
Tal vez usted sueñe con un espectacular crecimiento para su compañía. Este es el momento en que ascender por la curva de la ambición puede resultar más sutil. Se necesita realismo y disciplina en los momentos de vertiginoso crecimiento. Todos lo deseamos todo: más dinero, más poder, más placer. Pero el crecimiento tiene sus limites reales. En los negocios, el crecimiento también trae burocracia. Al final, un competidor pequeño de un décimo de su tamaño puede atravesarse en su camino.
Las realidades que matan los sueños
Los realizadores se arriesgan a hundirse en su egoísmo. Tienden a ser personas sobresalientes, dinámicas que se han ganado en e alguna medida sus grandes egos. Pero un egos demasiado activo puede matar los sueños. Hay que elaborar una lista de las realidades que matan los sueños si se quiere permanecer cerca o en la cima del arco de la ambición. Su lista de chequeo debe incluir entre otros:
· Tiempo. Solo hay una cantidad limitada de horas en el día y las decisiones tomadas después de 48 horas sin dormir, muy raras veces son decisiones sólidas. Reconozca que el tiempo lo puede limitar y trabaje con plazos razonables.
· Talento. Hay que estar atento a identificar a las otras personas talentosas. Si se niega a delegar el trabajo a los demás, muy pronto se encontrará a sí mismo demasiado limitado y las cosas se le saldrán de las manos
· Momentum. Se debe reconocer que al llegar a la cima se pierde el impulso. Hay que mantener un espíritu entusiasta.
· Riesgo. No hay que pretender dominar su campo eternamente. Siempre hay el riesgo de que alguien con una mejor idea o mejor realización lo puede alcanzar y superar.
Un negocio basado en el respeto
No hay probablemente ningún ejemplo público de alguien que se haya enfocado al medio ambiente mejor que el de Tom Chappell. Su línea de productos "Tom"s of Maine", que incluyen desde jabones hasta cremas dentales, no contienen ingredientes que puedan dañar el medio ambiente. Chappell fundó su compañía basado en la creencia que las personas y la naturaleza merecen respeto. Al enmarcar su mayor propósito e impregnar la compañía con el sentido de su misión, ha fortalecido tanto a la organización como a sus lazos con ella como fundador.
Inspirarse en un propósito mayor
La gente que alcanza alturas excepcionales usualmente posee un sentido de una meta clara y un propósito fuerte que les sirve de norte verdadero. El más satisfactorio de estos propósitos va más allá de hacer dinero y se enfoca hacia bienes más altos. Tener un propósito "adecuado" puede llevar a una vida más enriquecida, además que logra galvanizar a muchas personas en un trabajo conjunto para una causa vital. Esto les da a todos sus actos un mayor significado.
La necesidad de sentido arrastra a cada ser humano a crear, construir o perseguir el logro. Una causa valiosa es enormemente atractiva. Muchos de los grandes realizadores han visto sus metas como un llamado y las han perseguido con un sentido de misión. Sin embargo, su propósito no tiene que ser extravagante o inmenso para ser significativo. Su regalo al mundo puede ser una venta honesta de vehículos o un confiable almacén de ferretería.
Una ambición con un propósito sobrevivirá aún las más grandes dificultades, mientras que otra sin propósito alguno morirá rápidamente. Existen ocho formas prácticas de elevar su ambición a un nivel de propósito más alto. Ellas son:
· Buscar la excelencia en cualquier cosa que haga
· Crear gran valor
· Dar poder a las personas
· Mejorar la condición humana
· Crear placer y diversión
· Inventar el futuro
· Usar las utilidades para el bien publico
· Mejorar el medio ambiente
Al emular a los empresarios exitosos, a los políticos y a otros ambiciosos realizadores que se mantienen fieles al camino que han escogido, usted logrará impregnarse de un sentido de propósito. Este sentido de propósito puede tomar la forma de un apoyo financiero al medio ambiente, a la cultura o a la educación.
Nunca violar sus valores
Transigir es malo para la ambición. Inevitablemente llegará el momento en que hay que enfrentar decisiones entre lo correcto y lo incorrecto. La decisión correcta puede ser costosa mientras que la incorrecta a veces es la más fácil. Pero la integridad es algo demasiado valioso para despilfarrarla en ganancias a corto plazo. Cuando se violan los valores éticos o morales en los que se dice creer, se está dirigiendo a una pendiente resbalosa que lleva de mal a peor.
La fortaleza de los valores morales preservados desde mucho tiempo atrás llevan a inclinarse por las acciones correctas aún en las circunstancias más imprevistas. Consideremos el caso de Floyd Mann y del Congresista John R. Lewis. Durante el levantamiento de los movimientos de derechos civiles en Alabama, Lewis se presentó como un "caminante de la libertad". Mann, quien era el comisionado estatal de la seguridad pública y un ferviente segregacionista, acompañó a los manifestantes.
Cuando los marchantes se encontraron con una enfurecida multitud de blancos, Lewis y otros fueron atacados y quedaron inconscientes. Mann, el reconocido segregacionista que había prestado el juramento de mantener el orden, hizo precisamente eso. Se enfrentó a la multitud y les ordenó detenerse, salvando la vida de muchos. El hizo eso porque poseía fuertes convicciones de aferrarse a la ley.
Los valores sólidos pueden ayudar a establecer propósitos de negocios asegurando a los clientes que serán tratados justamente. Su recompensa, por supuesto, es ganar su lealtad. La mejor forma de establecer valores empresariales sólidos es crear un código de conducta u otras declaraciones de valores.
No es un ejercicio abstracto
Someterse a los valores éticos no es una ejercicio abstracto. Qué haría, por ejemplo, si un valioso empleado suyo fuera sorprendido recibiendo favores de un proveedor que busca hacer negocios con su empresa? Hacer lo correcto así sea costos es una tarea propia de Salomón, pero hay que enfrentarla. Lo que se preserva es mucho más valioso que el empleado que debe ser despedido por violar las reglas de la compañía. Está en juego la imagen de la compañía y su reputación.
La integridad irreprochable nunca está en riña con el éxito. Más bien, usted encontrará que a medida que su reputación de fortaleza de carácter se hace más conocida, otros se unirán a su causa, muchas veces de los lugares más inesperados. Pero recuerde que aún las personas de más fuertes principios a veces hacen giros equivocados. Si ese es el caso, esté seguro que corregir el rumbo también puede traer resultados positivos. Un ejemplo de un giro erróneo corregido después fue la decisión inicial de Intel de ignorar una pequeña imperfección en uno de sus nuevos chips de computador.
A pesar de que la falla solo afectaba a muy pocos usuarios, cuando se corrió la voz ocurrió un pandemonio. Intel reconoció su error y ofreció reemplazar el chip a todos los que quisieran uno nuevo. Fue costoso, pero al final, fue la decisión correcta.
Mantener el control, cediéndolo
Aferrarse al poder es una tentación difícil de resistir. Sin embargo, compartir el poder es la única forma de abrir una empresa a su completo potencial de crecimiento. Reemplazar la autocracia con la asociación desarrolla el potencial humano. Recuerde que el poder se deriva principalmente de ser capaz de inspirar a los demás. No hay que asumir que nadie más es capaz de igualar su propia ambición, su competencia o su visión.
Asegúrese de que sus consejeros sean honestos, independientes y aún más inteligentes que usted. Establezca las condiciones para que puedan indicarle lo que usted necesita saber, no los que usted quiere escuchar. Pero no permita que olviden que usted es la persona finalmente responsable de las decisiones cruciales. Fuente Artículo
Que opina usted? Andrew Carnegie nos enseña a pasar de Empleado a Empresario - 29/05/2013 11:00:08
"Mucho se habla de que para hacer empresa hay que nacer rico o con dinero, basado en la premisa de que una vez que se tiene dinero es más o menos fácil hacer más dinero. Pero cuando no se tiene dinero para convertirlo en el capital inicial de tu idea de negocio ¿Cómo se hace?Podemos revisar muchas historias, de hombres y mujeres que, con una gran determinación, lograron vencer los obstáculos y los límites entre ser empleados y grandes empresarios. Les invito en esta ocasión a revisar un breve resumen de la historia de Andrew Carnegie, para que conozcan que SI se puede:
La historia de Andrew Carnegie y sus claves para convertirse en empresario
"Hijo de un tejedor, llegó junto a su familia en el año 1848 a los Estados Unidos, cuando tenía 13 años de edad. En ese mismo año, consiguió su primer empleo, el cual consistía en estar 12 horas al día, 6 días de la semana, cambiando los rollos de hilo en una fábrica de tejidos de algodón. Los días sábados lograba cobrar algo extra: US$1,2 más US$0,8 por mantener encendida una caldera en la misma compañía. Cinco años más tarde, consiguí trabajo en la Pennsylvania Railroad Company, de telegrafista, por US$ 4 a la semana.
Fueron esos los humildes comienzos de este magnate de la industria, muy similares al de cientos de millones de personas en el mundo.
Sin embargo, cincuenta años después, era considerado la segunda persona más rica de la historia, con negocios y participación en la industria de los trenes, la edificación de puentes, torres y pozos petrolíferos. Además, logró fundar la compañía de acero más grande y más rentable de la época; la Carnegie Steel Company, la cual se vendió en una fortuna en el año 1901. El fruto de aquella compañía fueron millones de dólares dedicados a la filantropía, a la formación y la educación, a través de organizaciones como la Carnegie Corporation New York, el Fondo Carnegie para la Paz Internacional y la famosa Universidad Carnegie Mellon.
En sus últimos años de vida Carnegie pasó enseñando a los demás trasmitiendo sus conocimientos y su visión de la vida. En una oportunidad, en una universidad de Pittsburg, expuso ante un grupo de jóvenes cual era la fórmula que lo había llevado a la cima empresarial y al éxito en su vida."
¿Cómo pudo un inmigrante escocés, sin educación, sumido en humildes y pobres comienzos, llegar a ser un magnate de los negocios, y el segundo hombre más rico de la historia?¿Cómo aproximarnos a su secreto de éxito? Claro está que para todos aquellos que no contamos con un capital inicial, contamos sólo con nuestro empleo como fuente ingreso, pero también claro es como Carnegie lo logró, y así mismo puedes hacerlo tu. He aquí 5 de consejos infalibles para dejar de ser empleado y pasar a ser empresario, los mismos que expuso a aquel grupo de jóvenes en Pittsburg. De Carnegie para nosotros:
1. Llama la atención de tus superiores
Mucha gente vive odiando a sus superiores y criticando a la compañía a la que pertenecen, y los escuchas decir "No estoy dispuesto a darle ni un minuto adicional de mi tiempo a esta empresa", cerrándose en la auto pregunta "¿Qué debo hacer por la empresa?" en vez de asentarse sobre "¿Qué puedo hacer por la empresa?". Si estás marcando el paso, haciendo "bien" las tareas que se te encomiendan, en vez de hacerlas "excelentemente", quédate en el lugar que estás, esa no es la manera de llegar a la cima. En cambio si haces un trabajo extraordinario, mayor a lo que te piden, claramente muestras signos de que no quieres pasar toda la vida haciendo lo mismo, ya que tienes hambre y sed de brillar. Brillando llegarás más allá de tu departamento, llegarás más temprano que tarde a oídos de tus superiores. Demuéstrales que mientras otros perdían su tiempo pensando en otras cosas, tu invertías el tuyo pensando en cómo mejorar en algunos aspectos. Diles que hasta en el momento antes de dormir te inquietabas por cosas que sabías que podían funcionar mejor. Tal vez no estés 100% correcto en tus ideas, pero déjame de decirte que a esa altura ya habrás logrado cumplir la primera regla; habrás brillado y llamado la atención de tus superiores.
2. Rompe las reglas para salvar a los dueños
En todas las historias que puedas conocer de personajes revolucionarios, llenos de coraje y valentía, no encontrarás a alguien que no haya roto las reglas para ser diferente y mejor. Si eres una persona sin sueños, sin anhelos ni ambiciones, entonces sigue las reglas al pie de la letra. De lo contrario, y dentro de un marco de responsabilidad de tus actos, y conociendo que será de beneficio para la compañía, rompe los estatutos en pro de mejorar lo que ya existe. Nunca podrás posicionarte como accionista o participe de la compañía si no demuestras un conocimiento tanto o más profundo del negocio que los propios dueños.
3. Dale instrucciones a tus superiores cuanto antes
Expón tus ideas. Demuestra que estás en lo correcto si ves a tus jefes en un profundo error. Saca el genio que llevas dentro y no pierdas la oportunidad de mostrar a la luz cuando existan cosas equivocadas. Dile como mejorar lo que esté erróneo y busca resultados. No existe mayor cosa que le vaya a causar mayor impresión si es que es el jefe adecuado, de lo contrario, no es una persona con la que le conviene permanecer.
4. Actitud, Determinación y Cerebro
Muchas veces te encuentras con personas quejándose porque no han tenido oportunidades o porque son víctimas de las circunstancias. Esto es absurdo, no existe una persona que no haya tenido una oportunidad en la vida e incluso una gran oportunidad. Si eres empleado, déjame decirte que desde que ingresaste a tu trabajo estás en la mente de tus superiores, y si has hecho las cosas bien, probablemente estés en la mente ya del dueño del negocio. Se puede llegar a la cima con determinación y actitud.
No te desanimes si llevas años y años como empleado y no has podido emprender. Claro está, no es fácil montar un negocio de éxito de un día para otro, pero ten en cuenta lo siguiente: Hay suficiente dinero en el mundo para todos, y hay suficiente espacio en la cima para muchos más. No hay empresas que no necesiten talento, existe un desequilibrio entre la oferta y la demanda de talento, SIEMPRE LA DEMANDA SERÁ MAYOR A LA OFERTA, SIEMPRE HABRÁ NECESIDAD DE BUENOS CEREBROS ¿Qué estás haciendo para cultivar el tuyo? Oblígate a ser parte del mercado de la oferta de cerebros brillantes, donde nunca habrá saturación, siempre habrá demanda, y mientras más cerebro tengas que vender, mayor será el precio que darán.
5. Gasta menos de lo que ganas
Existe una forma infalible de detectar a aquellos que serán dueños de su destino y futuros millonarios: sus ingresos siempre excederán sus gastos. Comienza a ahorrar temprano, no esperes la adultez. Acá da lo mismo tu salario, lo importante es que de lo que recibas, dejes una parte destinada al ahorro. Con esos ahorros, en algún minuto podrás invertir en algo que te devuelva un retorno mayor, haz con cautela tus inversiones, y por sobretodo, nunca juegues con tu dinero destinado a inversiones, no lo apuestes. Te por seguro que se te presentará oportunidades de inversión, y aunque tengas poco, sigue adelante, las próximas veces alcanzarás lo suficiente o podrás optar a un crédito. Los inversionistas y prestamistas buscan gente que ahorre, por cada peso, ellos lo triplicarán si ven en ti este hábito. Los inversionistas no buscan simplemente grandes retornos, si estos están en manos de malos administradores no pondrán su dinero en ellos de ninguna manera.
Alínea ahora ya tus hábitos con tus intenciones, no sólo te quedes con la fórmula, aplícala en la práctica. Finalmente, toma nota de esta REGLA DE ORO: TUS GASTOS DEBERÁN SER SIEMPRE MENORES A TUS INGRESOS. Ahorra, prepárate, mantente atento a la oportunidad y tómala!
Espero que esta historia y consejos hayan sido de gran ayuda para ti. No olvides comentar, visitarnos en Gozo y Negocios y seguirnos vía Facebook y Twitter.
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El artículo Andrew Carnegie nos enseña a pasar de Empleado a Empresario aparece completa en nuestro blog Comunidad de Emprendedores.
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