Liderazgo (I). 9 condiciones para construir el perfil del Líder en la Era Digital. 2015-07-01 08:23:17
9 condiciones para construir el perfil del Líder en la Era Digital.
Por Octavio Ballesta.
Talento en Expansión.
Buenos líderes empresariales logran alinear una impecable ejecución operacional con los vectores de la estrategia corporativa. Evidencian estos lideres, su apego a la Misión, Visión y Valores de la compañía, para inspirar un significativo sentido de propósito en sus equipos.
En tiempos de incertidumbre y cambio potencian el desarrollo acelerado del talento de las personas. Son esenciales en la conformación de un buen clima laboral, para fortalecer la motivación, implicación y compromiso de su gente. Al apostar a la efectiva y productiva implantación de tecnologías sociales, contribuyen a la conformación de ágiles, versátiles, y flexibles dinámicas colaborativas de trabajo.
Nuestros líderes potencian sus espacios de aprendizaje e influencia utilizando tecnologías sociales
Aunque sea evidente que los líderes asumen un rol clave en la transformación empresarial, y están comprometidos con los objetivos estratégicos de la compañía, no siempre hay consenso respecto a cual debería ser el resultado deseable de su gestión, cuando la evaluamos en términos de rentabilidad, posicionamiento competitivo y perfil de mercado de la empresa.
Hay tantas definiciones de liderazgo como autores las han publicado en la literatura especializada.
El estilo de liderazgo que diferencia a una compañía de otra, es tan único y característico, como lo es una cultura corporativa, que establece el marco conceptual, procedimental y estratégico, con el que la empresa compite en el mercado, influye en su gente, interacciona con los clientes, y se inserta en el tejido social del cual es arte y parte.
En muchas culturas empresariales, el líder merece consideración y respeto, más por su apego al poder, competencias técnicas y capacidades transaccionales, que por su visión de negocios, pensamiento estratégico, y habilidades interpersonales.
Ver: Un mapa de ruta para adecuar RRHH a los retos de la Era del Conocimiento
Cuestionando al liderazgo tradicional
Cabe preguntarnos si un profesional técnico, cuya miopía estratégica se expresa en su afán casi obsesivo por cumplir las metas operacionales o financieras, debería ser considerado como un líder; cuando tenemos, en contrapartida a aquel profesional talentoso, que fomenta relaciones de empatía con los integrantes de su equipo; los motiva a dar lo mejor de si; establece relaciones de confianza y respeto reciproco; y comparte el conocimiento y los objetivos estratégicos con generosidad, calidez, y sentido de propósito.
Es crucial establecer una neta diferenciación entre lo que es un simple gestor operacional dedicado al control de actividades transaccionales que aportan valor predecible de negocio; y un líder transformador, cuya visión de negocios, motivación al logro, disposición al trabajo en equipo, y sensibilidad interpersonal son los necesarios, para crear nuevas realidades de negocios y de mercado, que contribuyan a construir un solido y envidiable posicionamiento competitivo, en una empresa de incuestionable vocación innovadora.
Los mercados donde las empresas compiten, se complementan entre si, y agregan valor financiero, evolucionan, mutan y se despliegan a una tasa de cambio sin precedentes. La aceleración de esta dinámica transformadora, supera cualquier tentativa de planificación; compromete el afán de logro de profesionales apasionados por lo que hacen; y desafía el compromiso de líderes empresariales tradicionales, cuya aprehensión para compartir sus espacios de poder e influencia, condiciona a sus empresas al riesgo de caer en la mas oscura irrelevancia competitiva. Se subestima así, el acceso a la diferenciación competitiva, aportada por el desarrollo sistemático y sostenible de la innovación empresarial.
En tiempos inciertos, complejos, ambiguos y volátiles como el actual, la mayor parte de las empresas han de analizar con sentido crítico, si su enfoque directivo, estilo de liderazgo y prácticas de gestión, contribuirán al éxito o fracaso de su andadura competitiva, en los nuevos escenarios operacionales, de mercado y de negocios, que ahora impone la Economía del Conocimiento.
Ahora convergen profesionales de diversas generaciones con distintos propósitos e intereses. La irrupción de tecnologías sociales y de colaboración contribuye a elevar la productividad y rentabilidad de las empresas a cotas insospechables años atrás. Se plantea el desafío estratégico de ser una empresa competitiva en mercados globales, por su control escrupulosos de costes de gestión, por sus competencias para innovar a mayor velocidad que la empresa promedio, y por el aporte diferenciador de talentos implicados, motivados y comprometidos.
Este marco competitivo, único y sin precedentes, requiere un liderazgo cuya visión de negocio, capacidad relacional, sentido de logro, afán de aprendizaje, y orientación transformadora, contribuyan al éxito de una compañía, ahora inmersa en un nuevo y más demandante tejido empresarial.
Se describen los atributos y competencias de mayor relevancia para líderes que desean afrontar con mayores de posibilidades de éxito, las demandas, oportunidades y posibilidades implícitas en un entorno digital, como el actual.
Ver: Cultura, Liderazgo y Gestión de Personas. Trilogía de la transformación empresarial
1. Líderes emocionalmente inteligentes
Aunque la Inteligencia Emocional resulte más difícil de medir que el Cociente Intelectual o la experiencia profesional; es un atributo esencial de una nueva generación de líderes de alto desempeño, caracterizada por su trato más humano en entornos de alta diversidad; por su capacidad para expresar emociones en cualquier circunstancia, y por su habilidad para interpretar las emociones de otros, a quienes apoyan en su crecimiento personal y desarrollo profesional.
Un liderazgo cuyo enfoque esté orientado al bienestar emocional de las personas, contrastará abiertamente con una manifestación del liderazgo tradicional, que condena la expresión emocional de las personas, por considerarla irrelevante a enfoques pragmáticos de gestión, cuya orientación a resultados, tiende a minar el bienestar, compromiso, e integridad emocional del recurso más valioso de toda empresa, sus empleados.
Se subestima entonces, el carácter humano y sensible de las personas, en favor de potenciar su capacidad, para generar resultados recurrentes en ambientes tensos, tóxicos y hostiles. Se preservan relaciones laborales de orden, mando y control, que son potencialmente lesivas al compromiso, bienestar e integridad emocional de las personas.
Daniel Goleman en su artículo What makes a leader, establece los 5 componentes de la Inteligencia Emocional, que son esenciales en la construcción de un ambiente colaborativo de trabajo. Veamos:
| Competencias | Definición | Atributos |
| Conciencia de tí mismo | La habilidad para reconocer y entender tus estados de ánimo y emociones, así como la capacidad de comprender su impacto en otras personas |
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| Autocontrol | La capacidad para controlar y atenuar impulsos emocionales disruptivos. La propensión para pensar antes de actuar |
|
| Motivación | La pasión por trabajar que trasciende el afán por el dinero y el estatus. La capacidad para alcanzar objetivos con energía y persistencia |
|
| Empatía | La habilidad para entender los estados emocionales de otras personas. Interés en interaccionar con las personas de acuerdo a sus estados emocionales |
|
| Habilidades sociales | Capacidad para gestionar relaciones y construir redes. Habilidad para definir temas de interés común y construir relaciones basadas en la empatía |
|
Las empresas líderes de la Economía del Conocimiento requerirán líderes emocionalmente inteligentes, capaces de conformar equipos de alto rendimiento, con talentos motivados a la acción, implicados a su proyecto, y comprometidos hacia su empresa. Hablamos de construir ricos entornos laborales, donde primen relaciones interpersonales basadas en la reciprocidad, el respeto mutuo, y la camaradería.
Ver: Calidad directiva y liderazgo para un nuevo orden empresarial ¿Que esperamos de RRHH?
2. Líderes como dinamos y conectores de Talento
Las fuertes competencias interpersonales de buenos líderes, se conjugan con las versátiles prestaciones de las tecnologías sociales y de colaboración, para conformar equipos de alto rendimiento con los talentos más idóneos, capacitados y motivados, que la empresa esté en condiciones de acceder, desarrollar y preservar.
Estas condiciones son relevantes para conformar equipos multidisciplinarios, asignados a la gestión de proyectos de innovación empresarial, con gran significado estratégico y alto potencial de negocios.
En entornos laborales abiertos, donde la comunicación fluye sin obstáculos, y el conocimiento se genera, se mejora y se comparte, con transparencia, sentido de la oportunidad, y propósito estratégico, es el líder quien asume un rol fundamental en el desarrollo de talentos únicos y valiosos, que caracterizan a los integrantes de sus equipos.
Así tenemos que el talento joven suele ser frecuentemente habilitado por sus líderes para expandir su ámbito de decisión e influencia, en contextos apropiados para el despliegue efectivo de sus capacidades, habilidades y competencias. Surgen así, liderazgos emergentes que despliegan sus capacidades de análisis, y sentido de logro, para fijar una posición proactiva, ante problemas muy específicos, que pudiesen afectar el desempeño del proyecto, la competitividad de la empresa, o su rentabilidad financiera.
El ejemplo de líderes influyentes, que muestran pasión por lo que hacen, aprenden de los recursos de una inteligencia colectiva expandida, y reafirman su disposición de apoyar a los miembros de sus equipos, en circunstancias adversas y demandantes, es indispensable y relevante, para multiplicar la eficiencia y eficacia de la acción coordinada e inspirada de personas, cuyos talentos diferenciadores suman decididamente, en favor de que la empresa alcance y finalmente, consolide un envidiable perfil competitivo.
Ver: Hacia un Indice Global del Liderazgo y el Talento
3. Un liderazgo descentralizado y colectivo
En organizaciones con densas estructuras jerárquicas, culturas conservadoras, e inflexibles relaciones laborales de orden, mando y control; suele establecerse una relación tóxica entre líderes autocráticos que desestiman el aporte constructivo de su gente, y se regodean en sus sacrosantos espacios de poder e influencia; y profesionales apáticos que pueden acusar una profunda desvinculación emocional hacia su empresa y líderes.
En estas organizaciones se innova por “imposición directiva” y no por la acción colaborativa de buenos talentos; se decide en función del peso especifico implícito en la jerarquía, y no de manera consensual y distribuida; se asciende y progresa en la empresa, más por influencias políticas y negociados, que por evidencias objetivas y ciertas, fundadas en la productividad, y mérito de las personas.
En las organizaciones líderes, las capacidades de liderazgo no están necesariamente vinculadas a la posición que las personas eventualmente ocupen en la estructura organizativa, sino a la expresión deliberada y con visión de negocios, de sus capacidades y competencias.
El nuevo modelo de liderazgo, antes de aceptarse como la expresión coercitiva de un profesional que disfruta de poder e influencia en las alturas de la jerarquía organizativa; más bien se asume como el resultado de un trabajo tanto personal como colectivo, en el que el profesional se hace cargo de su desarrollo profesional, con el apoyo de sus líderes, y cuando corresponde, con la habilitación de las instancias relevantes de Recursos Humanos.
Hablamos de liderazgos que se propagan y despliegan en todos y cada uno de los ámbitos de la empresa. Son líderes emergentes que progresivamente construyen sus espacios de decisión e influencia, y lo hacen inspirados por una visión significativa y un impresionante sentido de logro, que trasciende, independientemente del rol que ellos ocupen en la estructura organizativa formal.
La convergencia de tecnologías sociales, móviles y en la nube, incrementa aún más las posibilidades de que talentos jóvenes y emergentes, comiencen a desplegar sus habilidades y competencias de líderes, en un entorno laboral colaborativo e hiperconectado.
Ver: Construir la próxima generación de líderes. Un reto estratégico para RRHH 2.0
4. Rol del líder en la construcción de una cultura innovadora
En tiempos de redes sociales y colaboración, directivos y líderes empresariales tienen ante sí, la ineludible responsabilidad, de construir una cultura innovadora, para fortalecer la competitividad de la empresa decidida a consolidar su rentabilidad, viabilidad, vigencia y relevancia, en entornos de negocios y de mercado, tan complejos e inciertos, como el actual.
En la Economía del Conocimiento, los líderes empresariales asumirán un protagonismo indiscutible en el diseño, desarrollo e implantación de entornos personales de aprendizaje, comunidades de práctica, ecosistemas de innovación, y grupos de discusión, apalancados por tecnologías sociales y de colaboración de última generación.
Relevante a estas iniciativas está el ejemplo que estos líderes desplieguen como agentes relevantes de transformación, al promover e incentivar el uso masivo, productivo, y con sentido de propósito de nuevas tecnologías sociales, aplicadas a diferentes casos de negocios, y en todos los ámbitos del quehacer empresarial.
Colateral al compromiso de directivos y líderes en la construcción de una cultura de innovación, debe considerarse el esfuerzo derivado de la transformación de sistemas, procesos y políticas, para migrar el centro de gravedad de una cultura, en la que tradicionalmente ha primado la excelencia operacional en predecibles entornos de negocios; a un nuevo contexto, cuya permanente transformación, sugiere la adopción de una cultura innovadora, como nuevo y definitivo diferenciador competitivo.
El líder asumirá un rol estelar en la adopción de sistemas de reconocimiento que incentiven oportuna y generosamente, los méritos de un aporte innovador, para mejorar la experiencia del cliente, incrementar la productividad, revitalizar mercados maduros, y/o crear soluciones novedosas, que conmuevan a los mercados y deleiten a los clientes.
Consustancial a la adopción de nuevas políticas, modelos y enfoques, aflora la convicción del líder de reconocer el error derivado de la creatividad y experimentación de sus equipos, y asumirlo como una lección aprendida, que siendo bien aprovechada, representará una formidable oportunidad para hacer las cosas aún mejor, y marcar una impronta perdurable, como una empresa que se atreve a reinventarse así mismas, al correr riesgos para innovar.
Ver: 6 aportes de RRHH para construir una cultura de innovación
AUTOR: Octavio Ballesta
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Octavio Ballesta
22/06/2015
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Fuente: Talento en Expansión Imagen: Leadership digital age
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Trilogía de la transformación empresarial (I): 24 acciones que evitan fracasos. 2015-06-02 11:41:48
Cultura, Liderazgo y Gestión de Personas. Trilogía de la transformación empresarial.
Por Octavio Ballesta.
Talento en Expansión.
Cuatro causas de fracasos
¿Por que y pese a su relevancia, pertinencia y buenas intenciones, la mayoría de los proyectos de transformación empresarial, finalmente fracasan?
– La cultura empresarial cuando promueve la estabilidad en la ejecución y privilegia la excelencia operacional, se erige como formidable obstáculo para desarrollar procesos de innovación capaces de subvertir el orden empresarial y agregar valor diferencial de negocios.
¿Como explicar que muchos de quienes trabajan en una empresa tradicional, suelen estar resignados, apáticos y sin clara visión de futuro? ¿Cabe esperar que la compañía tendrá alguna oportunidad de generar nuevos modelos de negocios, para permanecer relevante, vigente y rentable, cuando su gente está desmotivada y emocionalmente desvinculada a sus líderes?
– Recursos Humanos evidencia su precaria alineación a la estrategia empresarial, y luce desconectada de las necesidades y expectativas de quienes deberían ser el recurso más valioso de toda empresa, su gente.
¿A que se debe que directivos y líderes empresariales se obstinen en refugiarse en el pasado, cuando aplican prácticas obsoletas y enfoques irrelevantes, para gestionar una realidad operacional, de mercado y de negocios, cuyas premisas y modelos, sencillamente han cambiado?
– Los líderes empresariales asumen el rol de buenos gestores empresariales, y sumidos como están, en los detalles de la operación, lucen ayunos de visión, reaccionan ante una realidad de mercado que no comprenden bien, y toman decisiones con escaso foco estratégico.
¿A que se atribuye la dificultad de los líderes de nuestras organizaciones, para identificar aquellos elementos de la cultura, que inhiben la expresión de su intención innovadora?
– La cultura obstaculiza la transformación empresarial, cuando inspira el apego a tradiciones, valores y sistemas de creencias correspondientes a un pasado, cuyas premisas ahora son tan inoperantes como inútiles.
Son muchas preguntas, inquietantes algunas, relevantes todas. Su oportuna respuesta nos ayudará a comprender, porque nuestras organizaciones son tan efectivas en crear una ilusión de orden, mando y control, para gestionar escenarios de negocios apacibles, predecibles e inmutables, que son irrelevantes en los ambientes de incesante transformación, que caracterizan a la Economía del Conocimiento.
Estas organizaciones, son a su vez, inoperantes, reactivas y lentas, para urdir la transformación empresarial, con la que conquistarían mercados y deleitarían clientes, en un contexto VUCA (Volátil, incierto, complejo y ambiguo) como el actual.
Estas preguntas ponen de manifiesto las sutiles interrelaciones que operan entre la cultura corporativa, el estilo de liderazgo, y las prácticas de gestión de personas. Sus respuestas contribuyen a determinar la capacidad que una empresa ha desarrollado para cuestionar su cultura, su estilo de liderazgo y sus prácticas de gestión de personas.
Esta reflexión, podría justificar la necesaria e ineludible reinvención de la empresa, para afrontar con éxito los vaivenes de escenarios de negocios plagados de crisis, con transformaciones disruptivas y en permanente transformación.
En empresas líderes del mercado, la cultura, el liderazgo y las personas, convergen naturalmente para alcanzar el objetivo de promover la innovación, como principal vector de la estrategia empresarial, y factor clave de diferenciación competitiva.
Pero...
Compañías cuyos directivos reafirman su apego a culturas arcaicas y ajenas a la evolución del contexto actual de negocios. Líderes sin norte estratégico, que apenas gestionan personas y procesos bajo monótonas dinámicas de comando y control. Una función de Recursos Humanos cuyo centro de gravedad órbita en torno al desarrollo de prácticas administrativas de gestión de personas con escaso valor de negocios.
Esta es la combinación perfecta para potenciar la desmoralización de la masa laboral, perpetuar el pobre alineamiento estratégico de los líderes, fortalecer la insatisfacción de sus clientes, y promover la irrelevancia competitiva de una empresa, que ahora se precipita, lenta, pero seguramente, hacia su definitiva desaparición.
Veamos entonces, como se relacionan entre sí, los elementos de esta trilogía, para el fin de conformar el músculo transformador de la empresa exitosa, relevante y vigente de la Economía del Conocimiento.
Ver: Transformaciones en RRHH para vincular la Gestión del Talento a la dinámica del negocio
Los vectores de la transformación empresarial
La transformación empresarial no se desplegará fácilmente, cuando una compañía destine parte importante de sus recursos a satisfacer los requerimientos de entes reguladores, sostener su productividad para competir por precios, y velar por la calidad de productos, que difícilmente se diferencian de otros, que pueden ser más útiles y atractivos.
Otras compañías obtienen un mejor posicionamiento competitivo a largo plazo e impactan favorablemente a los mercados, cuando apuestan a la diferenciación competitiva a través de la innovación, e invierten agresivamente en la construcción de una sólida y prestigiosa marca empresarial.
McKinsey, en su artículo How to beat the transformation odds advierte que tan solo el 26% de las empresas participantes en el estudio han sido exitosas en la gestión de proyectos de transformación y han desarrollado la capacidad de sostenerlo, hasta lograr su plena incorporación a la cultura, procesos y sistemas de la compañía.
La dificultad de la empresa tradicional para desarrollar proyectos de transformación empresarial, y sostenerlos con éxito en el tiempo, correlaciona muy bien con la mortandad experimentada por las empresas del Fortune 500 en los últimos 15 años. De hecho, al día de hoy, el 52% de las empresas del Fortune 500 del año 2000, han desaparecido de la lista, han quebrado o han sido fusionadas con otras.
No hay receta infalible ni formula única, para reducir a cero, la probabilidad de que un proyecto de transformación empresarial culmine en un fracaso. McKinsey ha identificado las 24 acciones que una compañía debería desarrollar sistemáticamente, para maximizar sus posibilidades de éxito en la implantación de transformaciones empresariales, con solución de continuidad.
Veamos cuales son estas actividades, porque ellas tienen evidentes vinculaciones con la cultura, estilo de liderazgo y practicas de gestión de personas de la empresa.
- Líderes y directivos comunican oportunamente y con transparencia los avances y éxitos de las iniciativas transformadoras – Cultura, Liderazgo
- Todos los colaboradores conocen cual es la relación entre el rol que asumen y la visión de la empresa – Cultura
- Los líderes modelan con su ejemplo y compromiso los cambios que esperan consolidar en sus colaboradores – Cultura, Liderazgo
- Todos los colaboradores adaptan día a día sus capacidades para ajustarse a los cambios de la demanda de los clientes – Liderazgo, RRHH
- La Dirección de la empresa comunica oportunamente y con transparencia las implicaciones que las iniciativas de transformación tendrán sobre el trabajo de todos y cada uno de los colaboradores – Cultura, Liderazgo, RRHH
- Todos los colaboradores están comprometidos en identificar errores y resolverlos, antes de que ellos afecten la experiencia de los clientes – Liderazgo, RRHH
- Se identifican las prácticas líderes. Se comparten y se mejoran con el aporte de todos – Cultura, Liderazgo, RRHH
- La organización desarrolla a su gente para superar expectativas previamente establecidas – Liderazgo, RRHH
- Los líderes y mandos intermedios asumen que su rol principal es el motivar y desarrollar a los integrantes de sus equipos – Liderazgo, RRHH
- Las evaluaciones de desempeño contemplan las iniciativas de los líderes como agentes de transformación empresarial – RRHH
- Líderes y directivos recurren a un discurso coherente para alinear la ejecución de sus colaboradores a los objetivos estratégicos de la empresa – Cultura, Liderazgo
- Los roles y las responsabilidades inherentes a los proyectos de transformación han sido definidos con precisión – RRHH
- Todos los colaboradores están comprometidos en alcanzar las metas, tanto individuales como las de los proyectos de transformación empresarial – Liderazgo, RRHH
- Se han asignado las personas con las capacidades y competencias relevantes, para el desarrollo de las iniciativas de transformación – RRHH
- Las expectativas para nuevos comportamientos han sido integradas a los instrumentos de evaluación de desempeño – RRHH
- Se han definido cuales son los roles claves para desarrollar las iniciativas de transformación, y se han asignado a las personas idóneas – RRHH
- Los objetivos inherentes a los proyectos de transformación han sido adaptados a las capacidades y competencias de todos los colaboradores, independientemente del nivel que ocupen en la estructura organizativa – RRHH
- Las iniciativas de transformación se integran a las responsabilidades regulares de los líderes de los equipos – Liderazgo, RRHH
- La organización asigna a talentos de alto potencial para liderar las iniciativas de transformación empresarial – Liderazgo, RRHH
- Se establece un programa de desarrollo de capacidades y competencias para apoyar a los colaboradores en el logro de los objetivos propuestos en las iniciativas de transformación – RRHH
- Los equipos se coordinan para discutir acerca de los resultados alcanzados en el día anterior, y definen las actividades a realizar durante la sesión de trabajo del día – Liderazgo
- Aplicación de herramientas de diagnóstico para cuantificar el cumplimiento de objetivos, en cuanto a agilidad organizativa, nuevos comportamientos y cambios en la cultura – Cultura, RRHH
- Los líderes de las iniciativas de transformación reciben entrenamiento en técnicas de gestión del cambio organizativo – Liderazgo, RRHH
- Se define y establece un equipo centralizado para la gestión de las iniciativas de transformación – Liderazgo, RRHH
En el trabajo de McKinsey se indagó si las compañías desarrollaban las 24 acciones inherentes a los procesos de transformación empresarial, y se determinó cual era el porcentaje de proyectos de transformación empresarial que habían sido culminados con éxito.
En aquellas organizaciones que aplicaron rigurosamente las 24 acciones relevantes a una iniciativa de transformación empresarial, se reportó una tasa del 79% de éxito, la cual es 3 veces mayor al promedio de la muestra que se sitúa en un apenas 26% de éxito.
Tasa de éxito de las transformaciones empresariales. Fuente: McKinsey, 2015
Del análisis de los resultados no fue posible detectar si hubo una acción o un pequeño conjunto de ellas, que resultase más relevante para el éxito en el desarrollo de las iniciativas de transformación empresarial, que el resto de las acciones.
Si fue posible demostrar la correlación positiva entre la ejecución de un mayor número de acciones, y el éxito en el desarrollo e implantación de proyectos de transformación empresarial.
También es evidente, que al mejorar el proceso de comunicación, comprometer a los líderes, empoderar a los colaboradores e involucrar a Recursos Humanos, se potencia la capacidad de una organización para desarrollar procesos exitosos de transformación empresarial, que además, son susceptibles a prácticas de mejora continua.
Ver: Preguntas relevantes para impulsar la transformación de RRHH
AUTOR: Octavio Ballesta
18/05/2015
Octavio Ballesta
Venezolano, hijo de españoles. Ingeniero Geólogo graduado en la Universidad Central de Venezuela, con postgrado en Ciencias de la Computación UCV. Egresado del Programa Avanzado de Gerencia y del Diplomado en Gerencia Financiera, en el Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA).
Licencia:
Talento en Expansión de Octavio Ballesta está registrado con una licencia de Creative Commons: Reconocimiento - No Comercial - Sin Obra Derivada
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Fuente: Talento en Expansión Imagen 1: Organisational culture
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Tipologías y evolución del trabajo colaborativo y la inteligencia colectiva. 2015-05-28 12:06:38
Sofisticando el trabajo colaborativo y la inteligencia colectiva.
Por Alicia Pomares.
Serendipia.
Diría que el trabajo colaborativo y la inteligencia colectiva fue un invento de las abejas (o las hormigas, o las termitas…) hace millones de años, y les ha ido tan bien que no han tenido que modificar sus perfectas sociedades ni evolucionar hacia otros comportamientos individualistas.
La evolución de las redes sociales corporativas 2.0: De las Comunidades de Comunicación a las de Innovación, pasando por las de Producción
Me uno a la conversación mantenida, sobre redes productivas, entre José Miguel Bolivar @jmbolivar, Paz Garde @PazGarde y Amalio Rey @Arey (que recomiendo mucho leer y recogiendo el testigo que me lanzó Amalio) y por aportar a este mundo de inteligencia colectiva y trabajo colaborativo que habita en los enjambres sociales.
Diría que el trabajo colaborativo y la inteligencia colectiva fue un invento de las abejas (o las hormigas, o las termitas…) hace millones de años, y les ha ido tan bien que no han tenido que modificar sus perfectas sociedades ni evolucionar hacia otros comportamientos individualistas.
Toman decisiones que siempre benefician al grupo, en su mundo lo importante es la Comunidad, incluso pueden llegar a sacrificar sus vidas para que la comunidad siga viva. Su inteligencia y comportamiento individual es muy pobre, sin embargo en comunidad son capaces de construir “catedrales”.
Mucho nos queda por aprender de ellas. Pero este post no pretendía hablar de las abejas sino del trabajo colaborativo y los diferentes tipos de comunidades o redes que podemos encontrar en las organizaciones. Como dice Amalio no es lo mismo juntarse en “red” para hablar de pájaros y flores, que juntarse en una comunidad en la que hay que aportar valor tangible.
Me atrevo a afirmar que hay tantos tipos de comunidades como comunidades, porque precisamente la bondad de las redes sociales y la colaboración es la diversidad, libertad de acción, y dinamismo que aportan las personas que las integran; y todas ellas son válidas siempre y cuando sean satisfactorias para sus objetivos.
La experiencia de varios años analizando la dinámica de las comunidades y redes colaborativas me lleva a reflexionar sobre una doble estandarización de las tipologías de las comunidades según un criterio de ciclo de vida y según un criterio de funcionalidad/objetivo. De ello tiene mucho que ver el Centro de Estudios Jurídicos de La Generalitat de Catalunya, con un trabajo muy avanzado en comunidades colaborativas.
El comportamiento de una comunidad no es el mismo a lo largo de su ciclo de vida, así como tampoco es el mismo según su funcionalidad. Por otro lado, muchas comunidades pueden crearse por un objetivo determinado y van evolucionando o cambiando a lo largo del tiempo por diferentes causas, convirtiéndose en otra cosa (gracias a ese dinamismo).
Una estandarización de estas tipologías permitirá dar herramientas para facilitar la dinámica, la eficiencia y obtener mejores resultados, herramientas metodológicas como mapas de procesos, roles, indicadores, funcionamiento interno, etc.
A pesar de que esta estandarización tiene que ser flexible y adaptarse a la dinámica de la comunidad.
Clasificación según el ciclo de vida
Como en los equipos de alto rendimiento, las comunidades crecen, se desarrollan, evolucionan (o no) y mueren (o no). Después de analizar la evolución de diversas comunidades podríamos realizar la siguiente clasificación natural de las diferentes etapas del ciclo de vida, similar a las etapas descritas por Etienne Wenger en 1998:
1. Interacción
La fase de interacción corresponde al primer estadio de una comunidad, su inicio, su creación como comunidad o previo a la creación. Un grupo de personas con unos objetivos comunes, problemas e inquietudes comunes empiezan a organizarse para trabajar conjuntamente, para encontrar respuestas y mejoras en su praxis. En esta fase la organización de la comunidad es muy baja puesto que es muy incipiente.
Las comunidades se crean o por generación espontánea – comunidades naturales con necesidades concretas, problemas cotidianos – o por creación organizacional, en ambos casos normalmente en esta fase, los integrantes de la comunidad son muy entusiastas, motivados y comprometidos con la organización. Es el momento de organizarse, de buscar liderazgo, respaldo de la organización e iniciar el proceso.
2. Desarrollo
En esta fase la comunidad ya está constituida como tal y sus miembros empiezan a organizarse, se establece los diferentes roles, así como el funcionamiento interno y ya empiezan a compartir el conocimiento de su praxis de una manera articulada, pero todavía no hay resultados tangibles.
3. Madurez
Una vez la comunidad ha pasado el “plazo de prueba”, está claramente organizada y consolidada, obtiene los primeros resultados y con estos el respaldo de la organización. Las responsabilidades están claramente definidas, hay una actividad virtual frecuente y un hábito de trabajo colaborativo. Es la fase de obtención de resultados con calidad que refuerzan el correcto funcionamiento de la misma y la cohesión de los miembros.
El compromiso es elevado, así como la inquietud y entusiasmo para lograr sus objetivos. Las ideas, el conocimiento, las propuestas de mejora e innovación circulan con mucha fluidez. El nivel de participación e implicación del colectivo es elevado. Esta sería la fase de autentica producción.
4. Desestimación
Las comunidades tienen una dinámica y una vida propia, se tiene que saber detectar el momento en el que cada comunidad llega a su final y no forzar su continuidad. Hay un momento en algunas de las comunidades en la que su objetivo se ha logrado y no tiene continuidad, o ha perdido su valor, o sus miembros han perdido el interés y no es recuperable, u otros factores determinantes hacen que la comunidad muera o se transforme a una otro tipología de comunidad.
5. Evolución
Esta dinámica propia también las conduce a evolucionar y cambiar sus objetivos, es el momento en el que se transforman en otra tipo de comunidad y vuelven a empezar de nuevo las fases mencionadas, puesto que se crea una comunidad nueva, a pesar de que su aprendizaje en trabajo colaborativo y organización en comunidades les llevará a invertir menos tiempo en cada fase y ser más eficientes en la consecución de resultados.
Evidentemente no todas las comunidades llegan a pasar todas las fases, algunas mueren muy jóvenes o se instalan de forma perpetua en una de las fases.
Clasificación según el objetivo
En las organizaciones en las que se trabaja de forma colaborativa se generan comunidades con objetivos diversos según las necesidades de cada etapa y de cada comunidad. Hemos intentado estandarizar los diferentes tipos de comunidad en función de su objetivo y funcionalidad. Tomando como referencia la estandarización de comunidades de Virginio Gallardo: 3 niveles de la Organización 2.0
Estas tipologías se pueden clasificar en dos grandes bloques, a pesar de que a veces estas categorías no son cerradas y se mezclan las funcionalidades en una sola comunidad. Las tipologías básicas de las comunidades serían:
| Comunidades de aprendizaje organizativo | Comunidades de innovación |
| Comunicación | Creatividad |
| Aprendizaje/práctica | Integración |
| Gestión del conocimiento | Innovación |
¿Qué tipos de Comunidades de aprendizaje organizativo son más frecuentes?
1. Comunidades de comunicación:
Son comunidades cuyo objetivo es compartir información de la praxis. Este tipo de comunidad no necesitan herramientas demasiado sofisticadas para comunicarse, suelen ser herramientas tipos “microblogging” ágiles y sencillas de uso.
Puede corresponder a una red social general o bien comunidades pequeñas. Los roles, las normas y los procedimientos de estos tipos de comunidad no son muy complejos, puesto que impera la agilidad y facilitar la comunicación.
2. Comunidades de aprendizaje y de práctica:
Una comunidad de práctica es “un grupo de personas que comparte un interés, un conjunto de problemas y/o una pasión sobre un tema y quieren profundizar su conocimiento y experiencia en el área a través de una interacción continua que fortalece sus relaciones” Etienne Wenger.
Habitualmente el objetivo de estas comunidades, es producir, conseguir un resultado tangible: un manual, un procedimiento, etc.. como fruto de su trabajo colaborativo. Son comunidades con objetivos muy claros y muy organizadas. Los roles y los procesos tienen que estar planificados previamente y son algo más complejos que las anteriores. Las herramientas colaborativas se tienen que adaptar a sus objetivos y son más sofisticadas e interactivas.
3. Comunidades de gestión del conocimiento:
Son comunidades cuyo objetivo es poner a disposición de un colectivo la información más relevante respecto a un área de conocimiento o experiencia, de forma actualizada e indexada. En estas comunidades son básicas las herramientas de repositorios de información, Wikis, Gestores de Contenidos y herramientas de clasificación y curación de contenidos.
¿ Cuales son las comunidades de innovación más frecuentes?
1. Comunidades de creatividad/ diseño:
Son comunidades que su objetivo es favorecer el pensamiento creativo y la generación de ideas a partir de retos o preguntas, también puede haber fases de convergencia y diseño de ideas o pruebas del diseño de un proyecto antes de su ejecución. Son comunidades previas a la etapa de innovación, donde se ejecutarán las ideas.
2. Comunidades de integración:
Son comunidades creadas con el objetivo de analizar un proyecto o con una finalidad de cambio cultural. En proyectos de cambio complejos, estas comunidades se utilizan para que los usuarios “integren/ acepten” los cambios dentro del proceso de gestión del cambio, para analizar el proceso innovador.
Son Comunidades con procesos donde su funcionamiento puede ser parecido a una Comunidad de Práctica, de Comunicación o gestión del conocimiento pero su función es el cambio de valores y competencias de los que integran la comunidad.
3. Comunidades de innovación:
Son comunidades cuyo su objetivo es la gestión de proyectos innovadores. También pueden ser comunidades de mejora donde el producto es una propuesta de mejora o un proyecto de cambio.
En algunos casos las diferencias entre tipos de comunidad son muy tenues. Los procedimientos, roles, normas, indicadores, herramientas sociales etc. serán diferentes en función del ciclo de vida y tipología de comunidad, y es preferible definirlos previamente para conseguir la máxima efectividad.
Sin embargo, aunque algunos humanos nos empeñemos en estandarizarlo y sofisticarlo todo, considero que en la práctica todo es mucho más simple, intuitivo y natural, como actúan las abejas en comunidad.
mayo 4, 2014 · de apomares
La profesional
Soy Alicia Pomares, estudié Psicología (especialización Clínica y Psicología de las Organizaciones) en la Universidad de Barcelona. Llevo casi 20 años trabajando en el mundo de la Consultoría de Recursos Humanos donde he tenido la oportunidad de trabajar en proyectos interesantes y muy variados de búsqueda de directivos, selección de personal, evaluación y desarrollo de competencias, coaching, desarrollo de liderazgo, formación in company, outdoor training, estudios de clima, análisis retributivos, sistemas de gestión del desempeño, diagnóstico y desarrollo organizacional.
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Innovación para las Pymes: Los 4+1 modelos de su gestión sistemática. 2015-01-19 10:37:52
Los modelos de la gestión de la innovación ¿qué vestido me pongo?
Por Ángel Alba
Sintetia.
Todo en la vida requiere dedicación y constancia. Te puede tocar la lotería y hacerte millonario, como Manuel, el del anuncio del bar de Antonio. Pero la gran mayoría de las cosas requieren esfuerzo, horas de trabajo, sudor, broncas y a veces, hasta sangre y lágrimas. La innovación no es diferente.
Tenemos que asegurar que generamos ideas de forma sostenible y no en un momento de inspiración único. Es cierto que te puede venir la idea genial en un momento. Pero la probabilidad de que eso ocurra es muy baja. Picasso decía que como no sabía cuándo le llegaría la inspiración, dedicaba muchas horas porque prefería que le cogiera trabajando.
De hecho según el libro de Steve Johnson, “De dónde vienen las buenas ideas”, las ideas surgen de un proceso de incubación temporal, habitualmente lento, la conexión con otras ideas o personas y los momentos más insospechados, las 3 “Bs” (bed, bus and bath). ¿A quién no se le ha ocurrido una idea en el baño? ¿O te has levantado por la noche con la idea del producto que revolucionará tu sector? Momentos imprevisibles.
El otro elemento crítico de la innovación es convertir las ideas geniales que se nos ocurren en el baño en productos, servicios o nuevos procesos para la organización. Y esto, de nuevo es trabajo y constancia.
Porque al final, la innovación es un 1% de inspiración y genialidad y un 99% de transpiración, sudor, esfuerzo, horas y trabajo. En muchas ocasiones me he encontrado que mis clientes “bajan los brazos” después de la fase de generación de ideas innovadoras. Porque claro, definir un proyecto de innovación con unos plazos más o menos largos, y dedicarte a la aburrida gestión de recursos, plazos y costes… ¡no mola! Pero es necesario para innovar.
Así que para aumentar las probabilidades de éxito de la innovación, necesitamos establecer las condiciones para asegurar que toda la organización está orientada a dos cosas:
1.- Generar muchas ideas de forma sostenible
2.- Convertir las mejores ideas en proyectos, que puedan llevarse al mercado
En eso, y no otra cosa, consiste la innovación sistemática. Y el departamento de innovación es responsable de definir e implantar las condiciones para conseguir que esto sea posible.
¿Por qué necesitamos un modelo de gestión de la innovación?
Leía hace unos días a Amalio Rey escribiendo sobre que el problema que tenemos en España y en general las culturas latinas, no es de creatividad, sino de ejecución. Solo tienes que visitar una fábrica o empresas española y una alemana o estadounidense para darte cuenta de que a los españolitos nos cuesta mucho ejecutar y no inventar constantemente. Llevamos la creatividad en los genes.
Aquí va un caso real como la vida misma. Una fábrica con dos máquinas de producción exactamente iguales, que ante un mismo tipo de avería, los equipos las han reparado de forma diferente, inventando cada uno una solución. Y no buscando la eficiencia de preguntarle al equipo de al lado, separados por 5 metros, cómo lo han hecho.
Así que la forma en la que conseguimos aplicar la innovación sistemática es muy importante. Y eso se hace a través de modelos de gestión de la innovación. Los modelos nos permiten tres cosas
1.- Comunicar conceptos complejos a otras personas
2.- Estandarizar la forma de hacer las cosas, para que todos lo hagamos igual. Yo lo defino como “todos por el túnel”.
3.- Mejorar la forma de hacer las cosas, para seguir avanzando y ganando en eficiencia.
Así que, a partir de los modelos de gestión de calidad y excelencia de los años 80 y 90, también se han ido definiendo modelos que intentaban sistematizar los procesos de innovación para que pudieran ser gestionados de forma eficiente por los responsables en las empresas.
Cuando me refiero a un modelo de gestión hablo del conjunto de procesos, herramientas y personas que una organización utiliza para aplicar, en este caso la innovación. Estos modelos son los vestidos que tenemos que elegir para innovar, de acuerdo a las propias características de las empresas.
4 modelos estandarizados: ventajas e inconvenientes
En lo que refiere a modelos de gestión de la innovación, aún estamos bastante en pañales y no hay un modelo mundialmente aceptado. Lo habitual es que cada empresa incluso cree su propio modelo de gestión de la innovación. Sobre todo las más grandes. Sin embargo, las pymes tienen la oportunidad de optar por modelos ya desarrollados, que con pequeños retoques les permite innovar de forma sistemática.
En este artículo he seleccionado los cuatro que creo que son los más utilizados en España para realizar una comparativa que te ayude a seleccionar el más adecuado cuando te decidas a sistematizar la innovación en la empresa.
A:: Modelo CIDEM
Este modelo fue desarrollado por el Centro de Innovación y Desarrollo Empresarial de la Generalitat de Cataluña en 2002 y quizás fue el primero de amplia difusión en España. Su objetivo era impulsar la innovación en las pymes catalanas.
El modelo parte de un análisis de los procesos de la cadena de valor de la empresa, identificando la innovación como un proceso estratégico de la empresa. Incluye 6 variables, 5 principales y una como causa de estas. La causa, es la cultura innovadora. Los procesos principales son la generación de nuevos conceptos, el desarrollo de nuevos productos, redefinición de procesos productivos, nuevos procesos comerciales y gestión del conocimiento.
Mi opinión: su principal ventaja es su sencillez para entenderlo, sobre todo en la fase de diagnóstico. Como inconveniente, que no define claramente los recursos a aplicar en la gestión y cómo implantar el sistema.
Útil para pymes de cierto tamaño que están empezando.
B:: Modelo UNE 166002
AENOR creó el modelo UNE 166002 para intentar estandarizar el sistema de gestión de I+D+i en las empresas españolas. Existen otras normas de la familia 166000, orientadas por ejemplo a los requisitos del sistema, la gestión de proyectos de innovación o la vigilancia tecnológica. Como en todas las normas creadas por AENOR, existe la posibilidad de obtener un certificado de cumplimiento mediante auditorías externas.
El modelo identifica 4 variables críticas la gestión de la innovación: la definición de la política de I+D+i, las herramientas a utilizar, la ejecución de la I+D+i y la gestión de la I+D+i
Mi opinión: Aunque puede ayudar a las empresas a sistematizar la innovación, tiene el defecto de la mayoría de las normas UNE/ISO: la burocracia y papeleo, muy orientada hacia el proceso en lugar de los resultados reales para la empresa. Más aún, creo que no ayuda a generar una cultura innovadora, que al final es el motor de que la innovación funcione en una empresa.
Conozco empresas que teniendo la certificación, no están produciendo resultados porque hay procesos pero no cultura. Podría ser útil para pymes que ya tienen otras normas implantadas y quizás quieran integrar todos sus sistemas de gestión (Calidad, Medioambiente e I+D+i). Interesante para una innovación a la obtención de financiación y subvenciones, más que a generación de ideas.
C:: Modelo IMP3rove
La Unión Europea ha intentado también sistematizar la gestión de la innovación, especialmente en las pymes. Para lo que desarrolló en el año 2008 el proyecto IMP3rove, que pretendía desarrollar un modelo de gestión global y después una red europea de consultores que pudiera ayudar a las pymes a implantar el modelo en sus empresas.
Este modelo está basado en el “House of Innovation” de la consultora AT Kearney, que fue líder del proyecto y actualmente gestiona el programa. Este modelo de gestión de la innovación está basado en 5 variables: la estrategia, la organización y cultura, los procesos, los elementos facilitadores y los resultados.
Mi opinión: El modelo tiene buena pinta, pero cuando entras al detalle te encuentras con un horrible diagnóstico de más de 200 preguntas y un informe de difícil digestión para una pyme. Es muy complejo de implementar, aunque te permite tener una comparativa a nivel europeo de cuál es tu posición. Como mucho, para pymes avanzadas, con productos de media tecnología.
D:: El modelo COTEC
La Fundación COTEC definió en 2011 el modelo de empresa innovadora, en base a un análisis de cómo innovan las empresas españolas líderes y que posteriormente validó con una muestra de más 1.000 pymes.
El modelo define tres cimientos, que representan las decisiones estratégicas que debe tomar la empresa: Optar por la innovación, reconocerla como otra operación más de la empresa, asignándole recursos y valorizar la innovación, midiendo el impacto de lo conseguido.
Estos tres cimientos se desarrollan cada uno con tres pilares representan los elementos sobre los que debe incidir la dirección para conseguir una empresa innovadora. El nivel de cumplimiento y actividad en cada pilar determinará el grado de desarrollo de la innovación en la empresa.
Mi opinión: Para mí es el modelo más sencillo de los cuatro, y con resultados claros. El diagnóstico te permite en 30 minutos saber cuál es la posición relativa en cuanto a madurez innovadora de la empresa. Quizás las acciones de implantación que recomienda COTEC son demasiado básicas. Sería recomendable para pymes con muy baja o ninguna innovación.
Mi modesta aportación: agilidad y robustez
Ya hemos hecho un repaso a los vestidos que tenemos en el armario para cuando queremos innovar. Sin embargo creo que en los últimos tiempos hay una variable que es imprescindible y alguno de los modelos no incluye: la sencillez, orientada hacia la agilidad, al mismo tiempo que es suficientemente robusto. La necesidad de obtener resultados y antes.
Por eso creo que hay espacio para un modelo adicional, Innovation in a box, que toma lo mejor de cada modelo anterior, lo simplifica y le pone velocidad. Este modelo incluye tres procesos estratégicos (objetivos, planificación, cultura innovadora), tres operativos (gestión de ideas, equipo de innovación y resultados) y tres aceleradores (open innovation, metodologías ágiles e hibridación).
No se trata de inundar la empresa con papeles o softwares que nos obliga a dedicar más tiempo a meter datos que a tomar decisiones. Se trata de ser ágil, al tiempo que robusto. Un modelo para las empresas que quieren tener resultados de innovación antes y ser más eficientes.
Comparativa de modelos de innovación:
Conclusión
Estos cinco modelitos permiten a la empresa innovar de forma sistemática. No esperar a tener la idea maravillosa, porque la probabilidad de conseguirlo es mínima. Asegurar que convertimos las ideas en algo. Proyectos, productos y servicios. Riqueza en definitivas cuentas. Si ya tienes claro que vas a la fiesta, ahora es cuestión de elegir el vestido que mejor te queda frente al espejo.
Autor: Ángel Alba
11 diciembre 2014
Acerca de Ángel Alba:
Tengo más de 20.000 horas de experiencia en proyectos de innovación. Mi trabajo consiste en ayudar a que las organizaciones innoven de forma sostenible y continua y en diseñar nuevos productos y servicios con herramientas ágiles, como Design Thinking o Lean Start-up. Durante más de 13 años he estado trabajando en el sector de la innovación, primero en Procter&Gamble en España durante 7 años y después como Director del primer centro tecnológico de consultoría de España, el CGCE. En 2012 lancé mi propio proyecto Innolandia.es, orientado a conseguir visibilidad e impacto de la innovación en las empresas, a través de productos y servicios online. Colaboro habitualmente como consultor de innovación con la EOI (dependiente del Ministerio de Industria) y trabajo con organizaciones de España y LatAm en proyectos de consultoría de innovación e impartiendo charlas y cursos. He publicado el ebook “La caja de herramientas del innovador” (Amazon.es)
Licencia:
Este obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-CompartirIgual 3.0 Unported
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Fuente: Sintetia
Imagen: Innovation-changing
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