sábado, 30 de abril de 2016

Microsoft Edge pausará automáticamente el contenido Flash menos relevante de las páginas web y ¿Ahora, con el ad-blocker de serie? – Enrique Dans

Microsoft Edge pausará automáticamente el contenido Flash menos relevante de las páginas web 2016-04-08 00:16:57

Microsoft Edge pausa contenido Flash

Tal y como hizo Google con Chrome en septiembre del año pasado, Microsoft acaba de anunciar que implementará una nueva opción en su navegador Edge que permitirá a los usuarios controlar al detalle los recursos que utiliza Flash. Para ello, Microsoft Edge estará dotado de un algoritmo inteligente que pausará de forma automática todo aquel contenido Flash que no sea clave para la página web que estés visualizando en ese momento.

La razón para este movimiento, igual que dijo en su día Google, es que la desactivación de Flash reduce drásticamente el consumo de energía (vital, por ejemplo, si usas un portátil) y mejora el rendimiento general del sistema. En las prueba que hizo Google con Chrome, por ejemplo, la batería llegaba a durar hasta un 15% más. Y dado que los elementos Flash que sean relevantes para la web se mantendrán en funcionamiento, la experiencia de usuario será la misma.

Con esta nueva característica, todo el contenido adicional de una web que visites con Edge, como animaciones o anuncios, se mostrará en pausa y no se reproducirá a menos que hagas clic. De esta forma se consume menos energía y se mejora el rendimiento, manteniendo el diseño original de la web tal cual.

En un comunicado publicado en su blog oficial y firmado por John Hazen, del equipo de desarrollo de Edge, Microsoft explica que con este paso la compañía se une a otras grandes empresas como Adobe, Google o Apple que han empezado a prescindir de la tecnología Flash - lo que se ha traducido en mejoras generales en rendimiento y seguridad.

"La transición a estándares modernos de la web", dice el comunicado, refiriéndose a HTML5, "beneficia tanto a usuarios como a desarrolladores web. A los usuarios, por un lado, porque cuando una página web usa estándares eficientes, mejora la autonomía de la batería y se usan menos CPU y memoria. A los desarrolladores web, por otro lado, porque pueden crear páginas web que funcionen en todos los navegadores y todos los dispositivos, incluyendo aquellos móviles donde Flash no esté disponible".

La nueva característica de Microsoft Edge llegará con la esperada actualización de Anniversary update, anunciada en la conferencia BUILD del pasado 30 de marzo y prevista para este verano. No obstante, los participantes en el programa Windows Insider ya pueden empezar a experimentarla, con la descarga de Windows 10 build 14316.

Aunque el cambio de momento sólo afecta al contenido no relevante, que es el que mostrará en pausa, Microsoft anuncia en su comunicado que sigue trabajando en esta área para darle a sus usuarios "control adicional sobre la utilización de Flash", y que llegará el momento en que incluso se pueda decidir si se quiere o no reproducir contenido Flash relevante para la página. En definitiva, y siguiendo la estela de otros navegadores, el objetivo de Microsoft Edge es librarse de Flash de una vez por todas y para siempre.

Vía | Microsoft Edge Dev Blog
En Genbeta | Así es el nuevo menú de inicio que implementará el Anniversary Update de Windows 10

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La noticia Microsoft Edge pausará automáticamente el contenido Flash menos relevante de las páginas web fue publicada originalmente en Genbeta por Elena Santos .

¿Ahora, con el ad-blocker de serie? – Enrique Dans 2016-04-01 04:34:14

Una sesión de presentación a desarrolladores web de Edge, el navegador que Microsoft incluye por defecto en Windows 10 y que sustituyó a Internet Explorer, deja caer aparentemente una perla inesperada en una de sus diapositivas: la compañía parecía disponerse a incluir directamente de serie un bloqueador de publicidad con la próxima versión. Un movimiento, ya desmentido, que habría sido sin duda […]

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Ahora, con el ad-blocker de serie? 2016-03-31 06:26:41

Microsoft Edge no adsUna sesión de presentación a desarrolladores web de Edge, el navegador que Microsoft incluye por defecto en Windows 10 y que sustituyó a Internet Explorer, deja caer aparentemente una perla inesperada en una de sus diapositivas: la compañía parecía disponerse a incluir directamente de serie un bloqueador de publicidad con la próxima versión.

Un movimiento, ya desmentido, que habría sido sin duda importante: hablamos del navegador incluido por defecto en Windows, el sistema operativo mayoritario en ordenadores personales, y de una jugada estratégica que sin duda, podría haber tenido su sentido: si la tendencia es que una cantidad cada vez mayor de tus usuarios descarguen e instalen en sus navegadores una extensión para bloquear la publicidad, lo lógico es que te plantees empezar a incluirlo directamente en el producto. Pero si además, tu compañía ha desinvertido agresivamente en el mercado publicitario, ha dado totalmente por perdida la inversión que hizo en la adquisición de aQuantive por seis mil millones de dólares en 2007, parece claramente decidido a mantenerse fuera de ese mercado, y está observando cuidadosamente los pasos de una Apple que ya dio el paso de permitir extensiones de bloqueo a mediados del pasado 2015, la oportunidad de ofrecer a tus usuarios una mejor experiencia de navegación al tiempo que lanzas un torpedo a la línea de flotación de alguno de tus competidores importantes podría resultar una jugada interesante.

Las perspectivas del negocio publicitario podrían estár empezando a alterarse drásticamente: el bloqueo de anuncios está pasando de ser una especie de revolución popular, a convertirse en algo en donde jugadores corporativos importantes, empresas tecnológicas como Apple o Microsoft, o incluso operadoras de telecomunicaciones, comienzan a moverse para retirar la publicidad de delante de los ojos de los usuarios. De un mundo en el que dejaba de ver publicidad el que era lo suficientemente listo como para instalarse un ad-blocker, podríamos estar pasando a otro en el que habrá usuarios que por haber comprado un ordenador determinado, por trabajar en un sitio determinado, por recibir clases en una escuela determinada o por contratar su conexión con un operador determinado tampoco la reciben. Las medidas para enfrentarse a ese escenario van a tener que cambiar igualmente de manera drástica, porque echar la culpa al que era aparentemente el débil o rasgarse las vestiduras por el “gratis total” ya no va a funcionar. Ya no va a ser cuestión de “sacar la artillería”, sino de ser capaz de redefinirse a tiempo.

Tic, tac, tic, tac…

 

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Ahora, con el ad-blocker de serie? 2016-03-31 06:26:41

Microsoft Edge no adsUna sesión de presentación a desarrolladores web de Edge, el navegador que Microsoft incluye por defecto en Windows 10 y que sustituyó a Internet Explorer, deja caer aparentemente una perla inesperada en una de sus diapositivas: la compañía parecía disponerse a incluir directamente de serie un bloqueador de publicidad con la próxima versión.

Un movimiento, ya desmentido, que habría sido sin duda importante: hablamos del navegador incluido por defecto en Windows, el sistema operativo mayoritario en ordenadores personales, y de una jugada estratégica que sin duda, podría haber tenido su sentido: si la tendencia es que una cantidad cada vez mayor de tus usuarios descarguen e instalen en sus navegadores una extensión para bloquear la publicidad, lo lógico es que te plantees empezar a incluirlo directamente en el producto. Pero si además, tu compañía ha desinvertido agresivamente en el mercado publicitario, ha dado totalmente por perdida la inversión que hizo en la adquisición de aQuantive por seis mil millones de dólares en 2007, parece claramente decidido a mantenerse fuera de ese mercado, y está observando cuidadosamente los pasos de una Apple que ya dio el paso de permitir extensiones de bloqueo a mediados del pasado 2015, la oportunidad de ofrecer a tus usuarios una mejor experiencia de navegación al tiempo que lanzas un torpedo a la línea de flotación de alguno de tus competidores importantes podría resultar una jugada interesante.

Las perspectivas del negocio publicitario podrían estár empezando a alterarse drásticamente: el bloqueo de anuncios está pasando de ser una especie de revolución popular, a convertirse en algo en donde jugadores corporativos importantes, empresas tecnológicas como Apple o Microsoft, o incluso operadoras de telecomunicaciones, comienzan a moverse para retirar la publicidad de delante de los ojos de los usuarios. De un mundo en el que dejaba de ver publicidad el que era lo suficientemente listo como para instalarse un ad-blocker, podríamos estar pasando a otro en el que habrá usuarios que por haber comprado un ordenador determinado, por trabajar en un sitio determinado, por recibir clases en una escuela determinada o por contratar su conexión con un operador determinado tampoco la reciben. Las medidas para enfrentarse a ese escenario van a tener que cambiar igualmente de manera drástica, porque echar la culpa al que era aparentemente el débil o rasgarse las vestiduras por el “gratis total” ya no va a funcionar. Ya no va a ser cuestión de “sacar la artillería”, sino de ser capaz de redefinirse a tiempo.

Tic, tac, tic, tac…

 

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El juguete de 2016 y Cuando en el turismo no se mira mal a todas las startups

El juguete de 2016 2016-01-30 23:04:00

por ÁLVARO MONTES

La industria confía en que la gran oportunidad para los visores de realidad virtual finalmente ha llegado.

Con gafas de realidad virtual se disfrutan videos producidos en 360 grados, obteniendo una experiencia de inmersión muy grata. Estas son las gafas Gear VR de Samsung.

El gadget de moda este año no será un teléfono, un dron ni un reloj inteligente. Probablemente será un visor de realidad virtual, la nueva maravilla recién salida de los hornos de la electrónica de consumo. Desde hace dos décadas se diseñan prototipos de dispositivos para la inmersión en imágenes 3D, pero no se lograba un acercamiento factible al mercado, porque resultaban demasiado costosos, razón por la cual esta categoría quedó confinada al ámbito cultural de la ciencia ficción.

Durante los próximos meses las vitrinas se llenarán de un nuevo juguete: las gafas de realidad virtual. En cuestión de semanas, Facebook, Microsoft, Google y Sony lanzarán dispositivos de estos. De hecho, ya están disponibles en el mercado colombiano las Samsung Gear VR, las primeras gafas de realidad virtual realmente accesibles por su precio (350.000 pesos, aunque requieren adicionalmente un teléfono de la familia Galaxy S6 o uno de la familia Note 5). Microsoft tiene en sus últimos hervores las tan anunciadas Hololens, que incluyen, además, el concepto de hologramas y realidad aumentada; Facebook adquirió el año pasado, por 2.000 millones de dólares, a Oculus, el más importante desarrollador de tecnologías para realidad virtual; y Sony y Google tienen también visores de realidad virtual estrenándose en los mercados internacionales.

La sensación de inmersión que se vive al utilizar unas gafas de estas es realmente impactante. Sea en un juego, o en el recorrido virtual de una ciudad, la experiencia para el usuario es deliciosa. Es claro que no se trata de un artilugio más que podría pasar de moda rápidamente. Esta vez hay un esfuerzo por ofrecer usos interesantes, además de los juegos, que es el nicho de mercado en donde más simpatía despiertan los visores de realidad virtual. El éxito dependerá del contenido local relevante, y ya empiezan a aparecer las primeras aplicaciones nacionales. Samsung y la constructora Amarilo abrieron un punto en el Centro Comercial Fontanar, en Chía, en donde cualquier persona puede recorrer virtualmente cada uno de los nuevos proyectos urbanísticos. Ya hay empresas colombianas de desarrollo de aplicaciones entrenando a su personal para la creación de contenidos de este tipo y más de 150 apps están disponibles para los usuarios de las Samsung Gear VR.

Una tienda que vende artículos de lujo en Estados Unidos pone visores para que los clientes puedan ver cómo lucirán sus muebles en un apartamento ideal, en tanto que el portal HoloGirlsVR ofrece en internet los primeros videos porno filmados en 360 grados, para ser vistos con dispositivos Oculus o Gear. Por supuesto, también hay contenidos más edificantes, como un curso para aprender a hablar en público, en donde el usuario se ve a sí mismo frente a un auditorio y puede ensayar sus capacidades oratorias antes de enfrentar un público real; o recorridos por Singapur o Nueva York, muy realistas y entretenidos. Y Netflix ya entró en el mundo de la realidad virtual también, con la aplicación para recibir todo su contenido sobre estos dispositivos. En Colombia ya está disponible la aplicación oficial de Netflix para realidad virtual, que simula una sala de cine y en donde se disfrutan - de una manera muy superior, hay que decirlo - todas las series y películas que este proveedor ofrece.

Mark Zuckerberg dijo hace poco, después de adquirir Oculus, que la realidad virtual es el próximo paso en el mundo de las redes sociales; y la compañía canadiense HoloFilms Productions, propietaria del portal de videos porno, cree que en la realidad virtual está el futuro de la alicaída industria de contenidos para adultos; en tanto que Satya Nadella, el presidente de Microsoft, ha puesto a las gafas HoloLens en el centro de las prioridades de la compañía. Así pues, parece claro que 2016 será, después de muchos intentos, el año de la realidad virtual.

Cuando en el turismo no se mira mal a todas las startups 2016-01-29 14:51:35

Cuando en el turismo no se mira mal a todas las startups

El sector hotelero tiene su propio vía crucis con Airbnb en un gran número de ciudades, pero no todas las startups les caen mal e incluso operan con algunas.

Que al sector hotelero no le hace demasiada gracia que otro tipo de ofertas se coman sus preciadas cuotas de mercado es un hecho que a nadie se le escapa. Al igual que ha pasado con otros sectores, el de los taxistas en particular, el concepto de economía colaborativa no ha sentado demasiado bien; y no es por lo de colaborativo, simplemente es porque todo esto cambia algo que estaba bien "asentadito" desde hace ya muchos años.

Airbnb es solo un ejemplo de todas las startups que se están enfocando a la innovación en el turismoEl Ayuntamiento de Barcelona multaba a Airbnb y HomeAway con 60.000 euros por incumplir la normativa vigente en consistorio. Y hace unos días, la Comunidad de Madrid ha abierto expediente a medio centenar de apartamentos turísticos que incumplen la ley que regula el sector turístico desde 2014. Ley que no contempla cuestiones como las que propone Airbnb, y que establece que este tipo de apartamentos deben ser reservados, como mínimo, por cinco noches con el objetivo de no molestar a los vecinos y conciudadanos de los apartamentos alquilados para vacaciones. La relación que establece la ley en cuanto a tiempo de estancia y disturbios no queda demasiado clara, pero como ha remarcado la Asociación Española de Startups, esta medida afecta directamente a los consumidores de Airbnb y otras plataformas que suelen reservar de media por tres noches.

Sin embargo, con más de sesenta millones de turistas al año, y siendo uno de los sectores que más beneficios genera para las arcas españolas, mejorados en parte por los problemas políticos y de seguridad de Oriente Próximo, no se pueden permitir el lujo de evitar innovaciones porque tarde o temprano serán exigidas por los propios clientes. Y mucho menos de evitar players en el mercado que, sí o sí, van a generar un gran volumen de negocio de aquí a los próximos años.

Shutteartock

dotshock: Shutteartock

No todos tienen que ser la oveja negra

Airbnb es el caso más peculiar por una cuestión de expansión e implantación. Pero no son los únicos jugadores en este nuevo, y convulso, mercado; algunos, incluso cuentan con el beneplácito de los sectores más tradicionales.

Uno de los casos peculiares es el de UnSheeping, una startup made in Spain que aprovechó los años de la crisis para encontrar su nicho de mercado. Javier Pons, CEO de la empresa, descubrió que en los años malos, la gente recortaba en los gastos de los hoteles y que los buenos comercios, aquellos que no eran trampas para turistas, estaban desaprovechados. De esta forma, han conseguido que consumiendo en ciertos comercios asociados, las estancias en los hoteles salgan prácticamente gratis. Y si bien esto podría parecer complicado, por el tema de tener que poner de acuerdo a dos partes muy protectoras, según Javier, ha sido todo lo contrario:

"Nosotros nos hemos sorprendido mucho. En nuestro caso, son los comercios los que tienen que hacer los descuentos y pensábamos que nos iba a costar mucho (...) pero nos sorprende como se apuntan a nuestra plataforma."

Y esta misma aceptación por parte de los hoteles es la que está experimentando Dayuse, dedicada a gestionar reservas en hoteles en horas diurnas para reuniones o viajeros de paso que necesiten descansar. Como nos comenta Mar Rodríguez, country manager de la startup, de esta manera se aprovecha toda la capacidad de un hotel, "acomodándose a los servicios de limpieza y organización interna de cada establecimiento". Aunque en un principio se encontrasen ciertas barreras causadas por el desconocimiento, en el momento en el que los hoteles "entienden que todo se puede adaptar a sus necesidades, que los servicios de Dayuse son fáciles de gestionar, y que no suponen gastos sino ingresos adicionales" todo va redondo.

Al final, el problema está en el desconocimiento de las nuevas opciones del mercado, y la necesidad del consumidor por encontrar el producto que más se amolda a sus necesidades y no al revés.

Shutterstock

Anna Omelchenko: Shutterstock

Una cuestión de futuro

Pese a la entrada conflictiva de algunas iniciativas es cierto que, poco a poco, el turismo más arraigado se está adaptado a las necesidades por una simple cuestión de futuro. Y todo por las necesidades de los clientes, según confirman desde Dayuse:

"En los próximos años se prevé un cambio condicionado por las nuevas demandas de los clientes, cada día más exigentes y más interesados en pagar lo justo por las cosas."

Lo que ahora es una novedad, y aún no está implantado en todos los ámbitos, dentro de unos años será una plena realidad. Incluyendo además la cuestión del precio, que es donde al final encontramos la clave. Hasta hace unos años, los hoteles dominaban sus precios y el cliente asumía. Cuando llegaron las agencias on-line eran estas las que mandaban: los hoteles bajaban su precio para competir entre ellos, pero las agencias tenían su comisión por lo que los clientes, aunque con ahorro, no salían especialmente beneficiados. El futuro, según Javier Pons, pasa por no depender de agencias y que el cliente vea de verdad esos descuentos, que es al final lo que busca.

Todo se resumen, a fin de cuentas, en una cuestión económica, de adaptación al sector y de la búsqueda del nicho de mercado muy especializado.

Hailo y cómo no expandir tu start-up a Estados Unidos 2016-01-11 07:18:53

Hailo

Hailo fue  una de las primeras startups que introdujeron el uso de una App como forma de reservar y pagar un taxi desde el móvil. La empresa, fundada en 2011 en Londres por Caspar Woolley  y respaldada por inversores de prestigio como Richard Branson, se expandió pronto a nuevos países y en 2015 ya contaba con presencia, además de Reino Unido, en España, Irlanda, Japón y Singapur.

En 2013 inició un ambicioso plan de expansión a Estados Unidos, pero sólo un año más tarde, la compañía decidía plegar velas y dar marcha atrás. Como detalla hoy “The Telegraph”, de los 21,7 millones de libras que en 2014 la compañía ha declarado en pérdidas, más de la mitad (11,7 millones) corresponden a su frustrada aventura americana.

¿Qué problemas se encontró la startup inglesa al otro lado del Atlántico? En primer lugar el tener que competir con compañías tan financiadas y bien asentadas como Uber o Lyft, pero en segundo término y como la propia compañía ha develado en un comunicado oficial “el gasto astronómico en marketing que es necesario invertir para poder competir, hace que obtener beneficios sea prácticamente imposible para una pequeña empresa”.

Y no es Hailo sea una empresa con pocos recursos. La startup británica ha conseguido levantar más de cien millones de euros en sucesivas rondas de financiación, pero que en realidad son poca cosa si los comparamos con los 60.000 millones de dólares en los que está valorada Uber o en el hecho de que Lyft haya invertido nada menos que 96 millones de dólares en marketing durante el primer semestre de 2015.

Pese a las pérdidas del último año, la empresa ha conseguido aumentar sus ingresos en un 39%, llevándolos hasta los diez millones de euros en el último año. La aventura de Hailo sin embargo muestra la enorme distancia que sigue separando las grandes startups americanas de sus “rivales europeas” que en realidad sólo tienen una oportunidad en América si son capaces de encontrar el nicho de mercado adecuado.

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Tu mayor catálogo de belleza 2015-11-11 11:00:48

Acompasan su crecimiento al sector de la belleza y, dentro de éste, el espacio de la cosmética, que es el nicho de mercado en el que se mueven los hermanos Javier y Santos García Pascual. Antes de montar el marketplace observaron que la oferta de los productos de belleza en internet estaba muy atomizada dificultando así las búsquedas de los usuarios. El objetivo era, pues, agrupar y comparar en un único sitio web toda la oferta del sector, pero cometieron el error inicial de enfocar el canal de ventas a los profesionales del sector en exclusiva.

Pronto se dieron cuenta de que habían puesto el techo demasiado bajo y abrieron el abanico a un público mayoritario, que es lo que favoreció su despegue definitivo. Del año pasado a este esperan crecer un 40% con una facturación cercana a los 900.000€.

En Quieru son los establecimientos agregados a la plataforma los que venden y los responsables del envío, percibiendo ellos por cada compra una pequeña comisión. En ese papel de mediador ponen el acento a favor de los consumidores para quienes han abierto una línea telefónica (91) de atención a pedidos y reclamaciones. Ellos son quienes gestionan el pago final reteniendo el importe a las tiendas hasta 7 días después de efectuarse la entrega y comprobar la satisfacción de los clientes.

Preservan también la objetividad suprimiendo recomendaciones de productos determinados recogiendo en su blog solamente ofertas de artículos a precios más económicos de lo habitual. Sí permiten, sin embargo, las sugerencias en blogs de belleza o youtubers especializados en el sector, una vía que les ha permitido ganar visibilidad en internet además de dar entrada en la compañía a un SEO.

Más quierus

El potencial del sector es grande. Solamente en España se calcula que el sector de la belleza mueve 7.000 millones de euros al año. Mujeres con edades de entre 25 y 45 años son sus principales clientes pero también los hombres son cada vez más adictos a los cuidados faciales y corporales. La media de los pedidos se sitúa en el importe de 90€ y aunque no venden productos que no se distribuyan en España, sí que a veces reciben pedidos de mercados extranjeros cercanos, como es el caso de Portugal. También Latinoamérica aporta un importante tráfico a este marketplace con consultas procedentes de Brasil, Colombia, México o Argentina por lo que no descartan replicar en alguno de ellos el modelo de negocio.

Para expandirse y abordar la internacionalización confían en atraer a inversores en una ronda de capital riesgo a la que tienen previsto acudir y que esperan que resulte exitosa conforme a las métricas que ya barajan.

[www.quieru.com]










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Farandula y Espectaculo del Peru y el Mundo Personajes

viernes, 29 de abril de 2016

Comportamiento Organizacional: Los mejores líderes se dejan persuadir y Teoría de Sistemas: Origen, evolución y aplicación a las organizaciones

Comportamiento Organizacional: Los mejores líderes se dejan persuadir 2016-04-01 08:49:40

Los mejores líderes se dejan persuadir. Por Isabel Carrasco. Hablemos de Liderazgo.

   

comportamiento organizacional
Comportamiento Organizacional: Los mejores líderes se dejan persuadir.

   
Al Pittampalli, autor de “Persuadable:How Great Leaders Change Their Minds to Change the World”, en HBR.org del 3 de marzo, plantea que cuando pensamos en los grandes líderes vienen a nuestra cabeza determinadas características: tienen confianza en sí mismos y están convencidos de sus creencias, se fían de su instinto y no les importa demostrar que los demás están equivocados.

Pero este arquetipo está pasado de moda, según Pittampalli, tras pasar tres años estudiando a muchos de los grandes líderes para el libro anteriormente mencionado, ya que éstos, sorprendentemente, tienen algo en común: la disposición a ser persuadidos.

En un mundo crecientemente complejo estos líderes han sido conscientes de que la capacidad de considerar las evidencias que puedan ir surgiendo y de cambiar sus puntos de vista consecuentemente ofrece ventajas extraordinarias.

Una de las ventajas de ser persuadido es la mejora en la exactitud a la hora de prever el futuro.

Cuando Philip Tetlock, de la Universidad de Pensilvania, dirigió un estudio en el que se analizaron 82.361 predicciones de más de 284 expertos encontró que el grado de acierto tenía más que ver con cómo pensaban éstos que con sus conocimientos. Los acertantes estaban más dispuestos a escuchar y buscar nueva información para ir ajustando sus predicciones.

Otro de los beneficios es el crecimiento acelerado. Cuando el psicólogo  K. Anders Ericsson estudió lo que diferencia a los maestros de los mediocres en una amplia gama de complejas habilidades cognitivas ( desde jugar a l ajedrez a tocar el violín),  encontró que la calidad de la práctica determinaba el desempeño.

Los maestros se mostraban obsesivos a la hora de identificar  y mejorar sus debilidades, lo que significaba que eran capaces de vencer la tendencia natural humana hacia la superioridad ficticia (sobrestimar nuestras fortalezas y subestimar nuestros fallos) al mantenerse abiertos hacia el feedback crítico de otros.

Evidentemente los líderes no se deben dejar persuadir en todo. En un momento determinado hay que dejar de tener en cuenta la nueva información y las opiniones y tomar decisiones. Si el líder tiene poco tiempo o el asunto no es muy trascendente puede ser adecuado confiar en los instintos y elegir un camino basado en convicciones previas.

Pero si la decisión es más importante es conveniente adoptar una actitud más abierta a la persuasión. El autor recomienda para lograr esto último:

 

1.- Recordar un momento de opacidad.

Todos sabemos lo que es un momento de claridad: la experiencia de finalmente comprender una situación y de saber qué se tiene que hacer. Un momento de opacidad es lo contrario: en él no podemos contemplar la situación claramente o nos encontramos en el caso de que lo que estábamos seguros que era lo correcto vemos que no lo es.
Los líderes que se dejan persuadir se aseguran de recordar estos instantes cada vez que sienten que están experimentando un exceso de confianza o de seguridad para buscar consejo externo y considerar otros puntos de vista, aunque no tengan la inclinación natural para hacerlo.

 

2.- Mantener la mente receptiva.

No existe mejor manera de acercarnos a la verdad que el discutir con las personas que no están de acuerdo con nosotros. Pero normalmente cuando lo hacemos nos centramos más en defender nuestra postura como si fuese una competición. Esto ocurre porque tendemos al pensamiento blanco o negro: las posiciones y decisiones son o 100% correctas o 100% erróneas.
Pero las discusiones no deben tener este enfoque del “ganador se lleva todo”, de hecho las mejores con frecuencia terminan con un compromiso. Por tanto cuando nuestro compañero de debate tenga razón debemos concederla.

 

3.- Matar a nuestras “preferencias”.

Una vez hemos abierto la puerta al feedback y al debate podemos encontrar que  la evidencia se acumula en contra de nuestras ideas previas. El siguiente paso será tener la disposición de cambiar de opinión.
Esto puede resultar complicado cuando nos encontramos ante creencias a las que estamos muy ligados, pero cuanto antes reconozcamos que una idea (aunque sea muy querida) no funciona e incorporemos las que si pueden ser correctas será mejor para el líder.

Publicado por Isabel Carrasco en 21:29
miércoles, 9 de marzo de 2016

 

Isabel Carrasco González

Médico. Especialista en Medicina del Trabajo, Gestión de Recursos Humanos y Gerencia de Hospitales. Experiencia en gestión de centros sanitarios y en el desarrollo de programas de formación en gestión, calidad, atención al paciente e inspección. El correo de contacto es:isabelcarrascog@gmail.com.

 

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Teoría de Sistemas: Origen, evolución y aplicación a las organizaciones 2016-03-21 20:43:37

 

¿Qué es la Teoría General de Sistemas?.  Por Marco Antonio Moreno.  El Blog Salmón. 

 

teoria de sistemas
Teoría de Sistemas: Origen, evolución y aplicación a las organizaciones.


Aunque la Teoría General de Sistemas (TGS) puede remontarse a los orígenes de la ciencia y la filosofía, sólo en la segunda mitad del siglo XX adquirió tonalidades de una ciencia formal gracias a los valiosos aportes teóricos del biólogo austríaco Ludwig von Bertalanffi (1901-1972).

Al buscar afanosamente una explicación científica sobre el fenómeno de la vida, Bertalanffi descubrió y formalizó algo que ya había intuído Aristóteles y Heráclito; y que Hegel tomó como la esencia de su Fenomenología del Espíritu: Todo tiene que ver con todo.

Corrían los años 50, y ya Julian Huxley (el hermano de Aldous) había desarrollado sus conceptos sobre la síntesis evolutiva moderna y Francis Crick y James Watson avanzaban en su trabajo sobre la estructura helicoidal del ADN. Por eso que el ambicioso programa de investigación de Ludwig von Bertalanffi buscaba responder a la pregunta central de la biología: ¿qué es la vida?.

Por su carácter globalizado y “abierto” Bertalanffi no pudo dar respuesta a esta pregunta crucial, pero se acercó a su resolución con ideas que transformaron radicalmente nuestra visión del mundo: el todo es más que la suma de sus partes; el todo determina la naturaleza de las partes; las partes no pueden comprenderse si se consideran aisladas del todo; las partes están dinámicamente interrelacionadas o son interdependientes.

 

La Teoría General de Sistemas


La Teoría General de Sistemas contiene la paradoja de ser uno de los ámbitos más apasionantes de la ciencia moderna, y también, uno de los más incomprendidos. Este es el tema que desarrollamos hoy en nuestros Conceptos de Economía

Bertalanffi no pudo responder a la pregunta que lo intrigaba y que permanecía sin respuesta en todos los libros y manuales de biología. Pero su investigación marcó un salto cualitativo en la comprensión y desarrollo de la teoría de sistemas, entendiendo por sistema a un conjunto de elementos que funciona como un todo.

Por ejemplo, cada órgano del cuerpo humano afecta su funcionamiento global; y el sistema digestivo es bastante diferente al sistema nervioso o al sistema endocrino, pero no hay parte alguna que tenga un efecto aislado del todo. Ninguno de estos subsistemas es totalmente independiente. Ni el sistema circulatorio ni el sistema linfático pueden funcionar de manera aislada, porque entonces no forman un ser vivo.

 

El todo y sus partes


Los logros de Bertalanffi tuvieron el gran mérito de apuntar al todo y sus partes. Para comprender el funcionamiento de un cuerpo es necesario comprender el funcionamiento de sus partes, y su rol en el desempeño global. Así como el sistema digestivo y el sistema endocrino son cruciales para la salud del cuerpo humano, así también la ingeniería o las ciencias políticas son cruciales para comprender a la sociedad.

Este elemento fue el que sacó a Bertalanffi de los ejes biológicos, y lo trasladó al terreno de las organizaciones. Bertalanffi demostró que las organizaciones no son entes estáticos y que las múltiples interrelaciones e interconexiones les permite retroalimentarse y crecer en un proceso que constituye su existir.

En el continuo de aprendizaje y retroalimentación que mejora las salidas y entradas y perfeccionan el proceso, Bertalanffi desentrañó la vida de las organizaciones. Muchos autores continuaron con esta linea de trabajo y Peter Senge en su idea de aprendizaje continuo es uno de sus más connotados discípulos.

 

La organización como conjunto de subsistemas


Por eso que fue en el campo organizacional donde las teorías de Bertalanffi lograron sus mayores éxitos. El enfoque sistémico permitió comprender a una organización como un conjunto de subsistemas interactuantes e interdependientes que se relacionan formando un todo unitario y complejo.
 
Cada sistema, subsistema y subsubsistema desarrolla una cadena de eventos que parte con una entrada y culmina con una salida. Lo que ocurre entre la entrada y la salida constituye la esencia del subsistema y se conoce como proceso o caja negra. Círculo interno de la gráfica.

Las entradas son los ingresos del sistema y pueden ser recursos materiales, recursos humanos o información. Constituyen la fuerza de arranque de cada subsistema dado que suministran las necesidades operativas. Una entrada puede ser la salida o el resultado de otro susbsistema anterior. En este caso existe una vinculación directa.

Por ejemplo: bosque → aserradero → depósito de maderas → fábrica → producto final. Nótese que el tratamiento de cada una de las etapas requiere distintos planos organizativos y que todos los productos finales que nos rodean (una mesa o una silla) es el resultado de una cadena de eventos articulados por la acción humana.

El proceso es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una máquina, un individuo, un programa, una tarea. En la transformación se debe tener en cuenta cómo se realiza la transformación.

Cuando el resultado responde plenamente al diseño del programa tenemos lo que se conoce como caja blanca; en otros casos, no se conoce en detalle cómo se realiza el proceso dado que éste es demasiado complejo. En este caso tenemos lo que se conoce como “caja negra”.

Las salidas de los sistemas son los resultados de procesar las entradas. Estas pueden adoptar las formas de productos, servicios o información, y ser la entrada de otro subsistema. Por ejemplo: trigo →molino →harina →panadería →pan. La harina es el producto final del molino, pero es la materia prima (entrada) de la panadería.

En la teoría de sistemas, es muy normal que la salida de un sistema sea la entrada de otro, que la procesará para convertirla en otra salida, en un ciclo continuo (cìrculo exterior de la gráfica). De ahí que para Bertalanffi la teoría de sistemas tenga una fuerte vinculación con las leyes de la termodinámica.

 

sistemas y subsistemas     
 
Sinergia y homeostasis


El gran mérito de la Teoria General de Sistemas es brindar una lógica a los esquemas conceptuales conocidos bajo el nombre de enfoques analítico mecánicos. Si la TGS es una teoría aún joven en aplicación y divulgación se debe a que los procesos inducidos por el racionalismo son deterministas y perfectos, ciegos al entorno.

Para el racionalismo cartesiano no existen conceptos como la sinergia (el todo es mayor que la suma de sus partes) u homeostasis (nivel de respuesta y de adaptación al cambio). En economìa, los modelos de desarrollo hablan de globalización, pero no toman en cuenta los efectos de la globalización dado que no consideran las leyes de la termodinámica, o los efectos del calentamiento global y el agotamiento de los recursos.

La característica del enfoque sistémico de Bertalanffi es que se trata de sistemas abiertos, procesadores de insumos de entrada que originan resultados y que en este proceso experimentan cambios y se autotransforman. Se trata de un proceso continuo que promueve el feed-back o la retroalimentación, para el mejoramiento continuo. De ahí su éxito de cara a la visión organizacional y la maximización de sus subsistemas. Al tratarse de sistemas abiertos, son permeables a los cambios y al aprendizaje que se induce en la acción práctica.

Justamente la noción de sistema abierto fue lo que impidió a Bertalanffi acercarse a desentrañar el fenómeno de la vida. Y es que los seres vivos son sistemas cerrados, que poseen dentro de sí mismos la capacidad de generar vida. Por eso que la respuesta a ¿qué es la vida? debió esperar hasta 1971 cuando los biólogos chilenos Humberto Maturana y Francisco Varela desarrollaron la noción de autopoiesis, es decir, la capacidad del organismo vivo para autorreproducirse.

Bertalanffi no dio respuesta a “¿qué es la vida?” pero desentrañó el gran misterio de la vida de las organizaciones con su Teoría General de Sistemas.

Marco Antonio Moreno
17 Febrero 2011, 19:00

  

Marco Antonio Moreno

Editor. En El Blog Salmón desde hace 7 años
Ingeniero Comercial y Magister en Economía, es también un apasionado del ciclismo y del cine. Ha estudiado filosofía, sicología y ciencias políticas. Tiene una mirada crítica frente a la globalización y el modelo económico neoliberal.
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10 consejos para usar los indicadores de gestión orientados a resultados. 2016-03-14 12:11:23

 

En busca del indicador perdido. Diez ideas para una gestión pública orientada a resultados.

Por Enrique Sacanell.

La danza del cambio.

 

Financial-Analysis.jpg

 

Cuando estudiaba, a finales de los 70, Ciencias Políticas y Sociología en la Universidad de Deusto, si necesitábamos procesar los resultados de alguna investigación llevábamos los datos al Centro de Cálculo de la Universidad.

 

Era una dependencia en la que se encontraba El ordenador, varios armarios que seguramente tendrían menos capacidad y velocidad de procesado que muchos portátiles actuales. Los resultados nos los entregaban impresos en unas "sábanas", unas hojas de papel tamaño A3.

 

Todo esto me permite explicaros la historia del estudiante que solicitó un montón de análisis estadísticos, de tal forma que se los entregaron en una carretilla repleta de hojas con resultados. Entusiasmado se fue en busca de su profesor. Al verlo le gritó: profesor, profesor, ya tengo todas las respuestas. A lo que el profesor, sabio sin duda, le contestó: muy bien, muy bien, ahora vete a buscar las preguntas.

 

Con los indicadores tengo la sensación de que pasa algo parecido. Con la presencia masiva de la tecnología informática es imposible encontrar una organización que no tenga un amplio volumen de información que le permita obtener una amplísima cantidad de indicadores.

 

Por otra parte, Internet nos permite acceder a los indicadores de muchas otras organizaciones, incluso a bancos de indicadores de prácticamente cualquier materia.

 

1. Lo que falta no es información, ni indicadores, lo que frecuentemente falta es política

 

¿Qué resultado concreto quiere lograr este Gobierno en los próximos meses, en esta legislatura? A partir de ahí la gestión ha de centrar la acción de la organización para su logro. Una vez aclarado lo que se quiere conseguir los indicadores han de ser aquellos que mejor nos ayuden a valorar el avance en la dirección planteada.

Antes de la matemática necesitamos la poesía. No tiene sentido ponerse a buscar indicadores si no tenemos claro sobre qué aspecto nos han de dar indicación.

 

2. No existe el indicador perfecto.

 

Cuantas veces he escuchado que "lo que nosotros hacemos no se puede medir". Y generalmente no les falta razón. El error es pensar que un indicador mide un fenómeno concreto.

El error es atribuir a los indicadores la capacidad de reproducir numéricamente una realidad compleja. Como dijo Einstein, ni todo lo que importa se puede medir, ni todo lo que se puede medir importa.

 

Muchas organizaciones llevan años paralizadas en su gestión orientada a resultados porque siguen buscando su particular arca perdida, su Santo Grial. Simplemente no existe. Tal y como su propio nombre expresa, un indicar se limita a indicar. No refleja la complejidad de una realidad. Nos da información parcial para que los gestores la podamos utilizar como fundamento para nuestra reflexión.

 

Hay conceptos, como el de salud, para el que la experiencia y la investigación han permitido identificar algunos indicadores enormemente poderosos para valorar su estado. Es el caso de la temperatura corporal: si se encuentra fuera de determinados parámetros nos indica que algo no funciona bien en nuestro organismo ¿significa eso que la salud se puede reducir a la temperatura corporal? En absoluto, pero un indicador nunca puede pretender eso. El mejor indicador es el que, cuando varia o se sale de los márgenes establecidos, nos muestra, nos indica cómo se encuentra un fenómeno o en qué dirección se está moviendo.

 

3. Buscamos indicadores para la gestión no para el premio Nobel.

 

Hay indicadores que probablemente no se sostendrían en un congreso internacional sobre la materia. Pero lo que necesitamos son indicadores para gestionar, es decir, para poder tomar decisiones mejor fundadas que las que se adoptan por mera intuición.

En ocasiones, el indicador científicamente más adecuado requiere un periodo de tiempo para su obtención que lo hace inútil para la gestión. Necesitamos la mejor información posible para adoptar decisiones y a eso han de contribuir los indicadores.

 

4. Indicadores de gestión e indicadores para la memoria o la investigación.

 

Es conveniente diferenciar indicadores de gestión, esto es, aquellos que vamos a seguir y analizar en los órganos de gestión de la organización, y aquellos otros que han de recogerse para poder nutrir la Memoria anual o posibles investigaciones futuras. Ese documento que llamamos Memoria tiene como función precisamente eso, que nos podamos acordar de lo que hicimos, de lo que pasó.

Es un documento necesariamente exhaustivo, mientras que los indicadores que necesitamos para la gestión son solamente aquellos que nos pueden aportar información significativa para valorar la evolución de la organización y tomar decisiones.

 

5. Si no lo usas déjalo.

 

Una forma de saber si un indicador es un indicador de gestión es pensar que ocurriría o que ha ocurrido cuando ese indicador nos ha presentado resultados inesperados o fuera de los parámetros deseados. Solo si esa variación lleva necesariamente a tomar alguna decisión podemos considerar que es un indicador de gestión significativo.

Si nuestra reacción es "qué interesante", "fíjate que curioso", o algo equivalente, ese indicador no nos aporta demasiado valor en nuestro proceso de toma de decisiones para el logro de los resultados planteados.

 

6. Cuantos menos mejor.

 

En mi experiencia, la inmensa mayoría de las organizaciones pasan por una seria enfermedad de "indicadoritis". Decenas y decenas de indicadores que, como al estudiante con el que he comenzado este post, les falta saber la pregunta a la que tratan de dar respuesta.

Por otra parte, en la medida en que los indicadores los tenemos para contribuir a la gestión de la organización, decenas de indicadores son ingestionables. Tenemos que desbrozar ese bosque para identificar aquellos realmente significativos. Claro que, en muchas ocasiones, esa enfermedad es una fase necesaria que hay que atravesar para poder seleccionar aquellos indicadores que realmente nos aportan valor.

 

7. El collar no puede costar más que el perro.

 

Aunque la obtención informática de muchos indicadores puede darnos la impresión de que un indicador no cuesta, la realidad es que siempre hay personas detrás que han tenido que recoger información, cumplimentar algún documento ya sea digital o en papel.

El propio proceso de análisis ya supone también un coste. En consecuencia, es necesario revisar nuestros indicadores para garantizar que el esfuerzo de todo tipo que conlleva obtenerlo compensa con la información que nos aporta.

 

8. Si introduzco basura en un programa estadístico, saldrá basura estadística.

 

La presentación de resultados de cualquier programa informático que procese información siempre resulta espectacular y genera una asociación con la existencia de un resultado científico.

Sin embargo, si la información introducida es de mala calidad, porque no es precisa, no hay criterios homogéneos al recogerla o cumplimentarla, falta una parte significativa, etc., lo que salga tendrá muchos decimales, desviaciones típicas o análisis factoriales, pero no dejará de ser información basura.

 

9. Valorar a los informantes.

 

Y una forma de garantizar la máxima calidad de la información es contar con las personas que participan en su recogida, para escucharles y devolverles la información producto de su trabajo.

 

10. Lo importante no son los datos que el indicador nos muestra, sino qué hacemos con ellos.

 

Otra forma especialmente significativa para determinar si un indicador es o no de gestión, consiste en analizar en qué foro de gestión se debate, con qué frecuencia y qué decisiones ha generado su valoración.

La gestión orientada a resultados no viene determinada por que estén definidos los objetivos, los resultado esperados, ni porque haya indicadores para valorar el grado de avance.

Lo que la define es el debate sistemático y continuado en los órganos de dirección de la organización a partir de la información que los indicadores de gestión ofrecen y la consecuente toma de decisiones en función de la valoración realizada.

 

Publicado por Enrique Sacanell en 11:38

domingo, 26 de abril de 2015

 

Enrique Sacanell Berrueco.

Coach y consultor independiente facilitador de procesos de cambio.

Bilbao y alrededores, España.

Recursos humanos.

Actual: Consultor independiente, BTS.

Anterior: Universidad de Deusto, Getxoko Udala/Ayuntamiento de Getxo, Uribe Costa Salud Mental.

Educación: Universidad de Deusto.

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Fuente: La danza del cambio  Imagen: Financial Analysis

 

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La Cultura Emocional. Qué es y cómo desarrollarla en las organizaciones. 2016-02-27 17:00:22

 

La cultura emocional en las organizaciones. 

Por Isabel Carrasco.

Hablemos de Liderazgo.

 

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Sigal Barsade, profesor de management en la Escuela de Negocios Wharton y Olivia O´Neill, profesora de management en la Universidad George Mason, en la edición de enero - febrero, de Harvard Business Review, plantean que la mayoría de las organizaciones prestan poca atención a la cultura emocional de las mismas (los sentimientos que las profesionales tienen, o deberían tener en el trabajo y los que se guardan para ellos).

 

Lo que ocasiona problemas tanto para los individuos, como para las organizaciones. Sus directivos no son conscientes de la importancia clave que las emociones juegan para construir una cultura adecuada.

 

Cultura cognitiva versus cultura emocional

 

Cuando se habla de cultura corporativa, normalmente nos referimos a la cultura cognitiva: los valores intelectuales compartidos, las normas y las presunciones que sirven de guía al grupo para crecer. Este tipo de cultura marca el tono de cómo los profesionales van a pensar y actuar en el trabajo, por ejemplo cuál va a ser su orientación al cliente, su nivel de innovación, competitividad o enfoque del trabajo en equipo. Juega un papel fundamental en el éxito de una organización, pero supone sólo una parte del mismo.

 

La otra parte crítica es la que corresponde a la cultura emocional: los valores afectivos compartidos, normas y creencias que gobiernan las emociones que los profesionales tienen y expresan en el trabajo y deciden cuáles es mejor que se repriman.

 

Estos dos tipos de cultura se suelen transmitir de forma distinta: la cognitiva lo hace normalmente de forma verbal y la emocional a través del lenguaje corporal y de la expresión facial.

 

La cultura emocional no suele gestionarse de forma deliberada como ocurre con la cognitiva, con lo que por ejemplo, los profesionales del sector sanitario que deberían mostrar compasión se muestran duros e indiferentes.

 

Las investigaciones de los autores han encontrado que la cultura emocional influye en la satisfacción de los profesionales, el burnout, el trabajo en equipo, el desempeño y el absentismo. Las emociones positivas se asocian con mejor desempeño, calidad y atención al cliente.

 

Las negativas, por el contrario (con escasas excepciones a corto plazo), tales como la tristeza, el enfado colectivo o el miedo, habitualmente ocasionan resultados negativos que incluyen un mal desempeño y alta rotación. Por tanto, cuando los líderes ignoran la cultura emocional están obviando cuestiones fundamentales que afectan a las personas y organizaciones.

 

Los elementos de la cultura organizacional

 

Algunas organizaciones han comenzado a incluir explícitamente las emociones en sus principios gestores. Por ejemplo PepsiCo, Southwestern Airlines y Zappos incorporan conceptos como el amor y la preocupación y el cuidado de los demás entre sus valores corporativos.

 

Pero para que esta estrategia sea efectiva hay que asegurarse que las declaraciones que están recogidas en la misión, visión en valores de la organización se plasme en los “micromomentos” de la vida laboral cotidiana, por ejemplo a través de pequeños gestos en lugar de osadas declaraciones de intenciones.

 

La expresión facial y el lenguaje corporal son también poderosos. Si un directivo acude, habitualmente, a su trabajo con una expresión de malhumor y enfado puede estar cultivando una cultura de ira. Este fenómeno es sorprendentemente común. Por ejemplo en un estudio dirigido por Don Gibson, se encontró que los profesionales de múltiples organizaciones se sentían más cómodos expresando enfado que alegría en el trabajo.

 

La decoración y características del espacio de trabajo sugieren, también, lo que se espera o es considerado apropiado desde el punto de vista emocional. Fotos de empleados riendo en actividades sociales pueden señalar que es una cultura en la que se fomenta la alegría.

 

Pero como Edgar Schein ha mostrado en su modelo de “tres niveles de cultura”, los elementos que más intervienen en la cultura suelen ser los menos visibles. Schein mantiene que existen tres niveles la cultura de una organización:

 

1.- Artefactos. Son las características de una organización que se pueden visualizar, oír y sentir por las personas. Por ejemplo el código de vestuario, el mobiliario, el comportamiento de los profesionales y la misión y visión.

2.- Valores de los profesionales. Constituyen el segundo nivel y juegan un importante papel en la cultura de la organización.

3.- Valores asumidos de los profesionales que no son visibles. Son las creencias que pueden estar y mantenerse escondidas pero afectan a la cultura de una organización.

 

Comprender las emociones básicas

 

El psicólogo social Phil Shaver y sus colaboradores, hace casi treinta años, encontraron que las personas pueden diferenciar hasta 135 emociones. Pero un líder que pretende gestionar la cultura emocional puede empezar por intentar comprender y distinguir las emociones básicas: alegría, tristeza, ira, miedo y amor.

 

Los autores ponen una serie de ejemplos entre los que destacan: la cultura de alegría entre sus profesionales que cultiva Vail Resorts. En esta empresa son conscientes de que si sus empelados están alegres van a ayudar a que sus clientes se diviertan, lo que es muy importante en los negocios de hostelería. Pasarlo bien es uno de los valores de la organización.

 

Otra emoción importante es la es la del amor entendida como el grado de afecto, cuidado y preocupación que los profesionales sienten y expresan unos con otros.

 

En un estudio realizado en un centro de larga estancia los autores descubrieron que las personas que trabajaban en unidades con fuertes culturas de este tipo de amor tenían niveles más bajos de absentismo, menor índice de burnout, mayor eficacia al trabajar en equipo y mayor satisfacción laboral que sus compañeros de otras unidades. También realizaban mejor su trabajo, con el resultado de pacientes más satisfechos y de mejor humor que requerían menos visitas a los departamentos de urgencias.

 

Al tratarse de un estudio realizado en un sector sanitario Barsade y O´Neill se plantearon si los resultados eran extrapolables a otros tipos de organizaciones. Analizaron 7 tipos de industrias: biofarmacéuticas, de ingeniería, de servicios financieros, educación superior, administración pública, sector inmobiliario y de viajes y turismo y encontraron que ocurría lo mismo, la satisfacción, el compromiso y la responsabilidad por el trabajo aumentaba.

 

Por el contrario en culturas donde impera la cultura del miedo los resultados son peores a largo plazo. Los hallazgos, por ejemplo, del impacto del estrés excesivo en la corteza prefrontal muestran que interfiere con funciones ejecutivas tales como el juicio, la memoria y el control de los impulsos.

 

El miedo puede ser tóxico, pero hasta las emociones positivas pueden tener efectos colaterales desafortunados si se manifiestan en exceso.

 

En una cultura de exceso de diversión, ésta puede dificultar el trabajo. En una cultura de amor, donde todos se sienten como en familia, puede ser difícil intentar mantener conversaciones honestas sobre los problemas. En ocasiones las organizaciones evitan estos problemas porque muchas emociones se equilibran entre ellas.

 

Cómo fomentar las emociones preferidas

 

Para poder crear una determinada cultura emocional tenemos que conseguir que las personas lleguen a sentir las emociones valoradas por la organización o el equipo, o al menos fingir que lo hacen. Para ello los autores proponen tres métodos:

 

1.- Afianzar las emociones deseadas.

 

Algunos profesionales experimentarán las emociones deseadas de manera natural. Si estos sentimientos surgen de manera regular será una señal de que estamos construyendo la cultura que queremos. Si las personas sólo los manifiestan de forma ocasional necesitarán refuerzos durante la jornada laboral, por ejemplo dedicando un tiempo para la meditación o crear situaciones divertidas, por ejemplo.

 

El problema surge ante la aparición frecuente de emociones que son tóxicas para la cultura que queremos construir. Esperar que las personas repriman y “tapen” esas emociones no es eficaz y a la larga resulta destructivo, ya que las emociones aparecerán más tarde en formas negativas y perjudiciales.

 

Es importante escuchar cuando los profesionales expresan sus preocupaciones, para que éstos sientan que se tiene en cuenta su opinión. Esto no quiere decir que se deba permitir descargar sus emociones o dejar que den rienda suelta a las mismas sin intentar resolver la causa raíz de los problemas que las originan.

 

Diversas investigaciones muestran que el liberar las emociones sin un control conduce a malos resultados. Es mejor ayudar a los profesionales a pensar en su situación de forma más constructiva.

 

2.- Modelar las emociones que queremos cultivar.

 

Las personas cuando se encuentran en grupos captan los sentimientos de los demás y los imitan con el consecuente cambio en las funciones cerebrales. Por ejemplo si normalmente entramos en una habitación sonriendo es más fácil que contribuyamos a crear una cultura de alegría, que si nuestra expresión es neutral.

 

Pero no tenemos que olvidar que los sentimientos negativos, también, se extienden con facilidad. Si con frecuencia expresamos frustración, esta emoción infectará a los miembros de nuestro equipo, que a su vez la irán propagando a lo largo de toda la organización creando una cultura de frustración.

 

Por tanto, debemos ser conscientes de las emociones que queremos que se cultiven en nuestra organización y dar ejemplo de las mismas.

 

3.- Hacer que los profesionales finjan las emociones hasta que las sientan.

 

Si éstos no experimentan la emoción deseada en un determinado momento a pesar de ello pueden ayudar a mantener la cultura emocional, ya que las personas son capaces de expresar sus emociones de forma espontánea y estratégica en el trabajo. Estudios de psicología social han mostrado que los individuos tienden a adaptarse a las normas grupales de expresión emocional, imitando a los demás por el deseo de ser aceptados y queridos.

 

Por tanto, los profesionales inmersos en culturas emocionales fuertes, que espontáneamente no sentirían o expresarían estas emociones reconocidas empezarán a mostrarlas, aunque su motivación inicial sea la adaptación y no la interiorización de la cultura.

 

Fingir tiene el riesgo de hacer que al final experimentemos burnout, sobre todo si no podemos liberar nuestras verdaderas emociones ocasionalmente. Una forma más adecuada es a través de hacer el esfuerzo consciente de sentir de determinada manera hasta que conseguimos hacerlo.

 

Si no lo logramos lo más conveniente sería abandonar la organización por el gran coste emocional que supone tener que trabajar en una cultura que rechazamos.

 

Conclusión

 

La cultura emocional debe recibir apoyos de todos los niveles de la organización. El papel de los altos directivos consiste en fortalecerla y para ello deben ser conscientes de la gran influencia que tienen en modelarla. Los grandes gestos emocionales simbólicos son importantes, pero sólo tienen efecto si están en línea con el comportamiento cotidiano.

 

Aunque en el nivel de alta dirección se deben dar los primeros ejemplos y establecer las reglas formales, los mandos intermedios y los supervisores de primera línea deben asegurar que los valores emocionales son puestos en práctica. Una de las mayores influencias para los profesionales es la conducta de su superior inmediato.

 

Es importante, también, ligar la cultura emocional a las operaciones y procesos si queremos que ésta se consolide.

 

Publicado por Isabel Carrasco en 19:09

domingo, 31 de enero de 2016

 

Isabel Carrasco González

Médico. Especialista en Medicina del Trabajo, Gestión de Recursos Humanos y Gerencia de Hospitales. Experiencia en gestión de centros sanitarios y en el desarrollo de programas de formación en gestión, calidad, atención al paciente e inspección. El correo de contacto es:isabelcarrascog@gmail.com.

 

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