Cómo negociar en situaciones difíciles (IV): Las 10 tácticas para un acuerdo. 2015-09-10 10:15:43
Negociar en situaciones difíciles IV. Reformular las reglas del juego.
Por Isabel Carrasco.
Hablemos de Liderazgo.
William Ury plantea en su libro “Getting past no. Negotiating in difficult situations”, que una vez que hemos creado un clima favorable para la negociación tras “Ir al balcón” y “ponernos en el lugar de la parte contraria; como hemos visto en entradas anteriores, es el momento de cambiar las reglas del juego.
El problema lo vamos a encontrar en que aunque estemos dispuestos a analizar los intereses de cada parte y cómo satisfacerlos, la otra parte con frecuencia va a insistir en mantener su posición.
Si nuestro interlocutor adopta una postura inflexible, nos amenaza o nos presenta una política de hechos consumados, sus demandas nos van a parecer irracionales y la tentación natural es de rechazarlas directamente y aferrarnos a nuestras posiciones. La otra parte no estará de acuerdo y será imposible llegar a un acuerdo.
Ury propone, para superar esta situación reformular el juego y hacer lo contrario de lo que estaríamos tentados de hacer y tratar a nuestro oponente como a un socio. En lugar de desechar lo que dice lo aceptamos y lo consideramos como una oportunidad de hablar del problema.
Reformular supone redirigir la atención de la parte contraria para que no se centre en las posiciones y comience la tarea de identificar los intereses, invente opciones creativas y analice criterios justos para seleccionar una opción. En lugar de rechazar la línea dura de sus posiciones, tratarlas como una contribución informativa en la discusión.
Reformular diciendo, por ejemplo: “Eso es interesante. ¿Por qué lo quieres? Ayúdame a comprender el problema que estás tratando de resolver”. En el momento en que responden el foco de la atención se desplaza de las posiciones a los intereses y hemos conseguido cambiar las reglas del juego.
Reformular funciona porque cada mensaje es susceptible de interpretarse y tenemos el poder de la percepción positiva, esto es la habilidad de enfocar lo que la otra parte dice con un enfoque dirigido a la resolución de problemas.
De esta forma con frecuencia estarán de acuerdo con nuestra reinterpretación en parte porque no hemos rechazado su petición y en parte porque están deseosos de continuar defendiendo sus ideas y al estar concentrados en el resultado de la negociación puede que no se hayan dado cuenta de que sutilmente hemos cambiado el proceso.
En lugar de centrarnos en posiciones que compiten entre ellas estamos intentando averiguar cómo se pueden satisfacer mejor los intereses de ambas partes.
No tenemos que pedir permiso a la parte contraria sólo tenemos que empezar a jugar con nuevas reglas y para hacerlo tenemos que cambiar el marco de la negociación para centrarnos en resolver los problemas.
Aclarar los intereses
La manera más obvia de dirigir la atención del otro hacia el problema es contárselo. Pero al hacerlo podemos encontrarnos con que despertamos su resistencia. El mejor abordaje es a través de las preguntas. En lugar de decirle a la otra persona cuál es la respuesta correcta debemos hacerle las preguntas correctas. Éstas, según Ury, son:
1.- ¿Por qué?.
En lugar de considerar la posición de la otra parte como un obstáculo, tratarla como una oportunidad. Cuando nos dicen cuál es su posición nos están transmitiendo una información valiosa sobre lo que quieren. Invitarles a que la amplíen preguntando: “¿Por qué quieres eso?”, “¿Por qué ese es el problema?”, “¿Cuál es el problema?” o “¿Cuáles son tus preocupaciones?”. Tenemos que descubrir qué es lo que les motiva.
La forma de plantear una pregunta es casi tan importante como lo que preguntas. Si las preguntas directas parece que invitan a la confrontación hacerlas de manera indirecta:” ¿No estoy seguro de entender por qué quieres esto?”, “Ayúdame a entender por qué esto es tan importante para ti” o “Me parece que estás muy interesado en esto, me gustaría que me ayudases a entender por qué? Al mostrar interés y respeto recordar que nuestro tono, expresión facial y corporal son tan importantes como nuestras palabras.
El proceso de hacer preguntas para averiguar cuáles son los interese es similar al de pelar una cebolla, vamos descubriendo capa tras capa. Un ejemplo puede ser la siguiente conversación:
“¿Por qué quieres cambiar de trabajo?”
“Porque necesito más dinero”.
“¿Cuál es el problema?”
“He tenido otro hijo y necesito mudarme a una casa más grande”.
Si están interesados en que el profesional no se marche pueden ayudarle a encontrar una casa dentro de sus posibilidades, en caso de que no le puedan subir el sueldo.
2.- ¿Por qué no?.
Si la parte contraria se muestra recelosa y no quiere revelar sus intereses se puede utilizar una táctica indirecta. En lugar de preguntar “¿Por qué”, proponer una opción planteando “¿Por qué no lo hacemos de esta forma?” o “¿Qué estaría mal en este enfoque?” Las personas reacias a descubrir sus preocupaciones suelen preferir criticar.
Si la otra parte sigue sin mostrar sus intereses podemos sacarlos nosotros y pedirles que nos corrijan si estamos equivocados: “Si entiendo lo que estás diciendo tus intereses se centran en mantener los costes bajos, a calidad alta y un servicio de confianza. ¿Es esto correcto? Pocas personas son capaces de resistir la tentación de corregir a alguien que ha entendido mal nuestros intereses.
Si la parte contraria se sigue resistiendo puede ser porque teman que utilicemos la información para obtener ventajas sobre ellos. Para generar confianza debemos empezar a contarles paulatinamente cuáles son nuestros intereses, al tiempo que les vamos preguntando sobre los suyos para que la confianza se vaya asentando poco a poco.
3.- “¿”Qué pasaría si?”.
Es la mejor pregunta para ir enganchando a la otra parte y pasar a la siguiente fase y empezar a discutir sobre opciones.
Podemos transformar la conversación en una sesión de brainstorming y si nuestro interlocutor comienza a criticar nuestras opciones podemos decirle que aunque nos gustaría conocer sus críticas le pedimos que las plantee una vez que todas las opciones estén sobre la mesa, para que podamos ver cuál es la que puede funcionar mejor. Juzgar inhibe la creatividad por lo que es mejor inventar primero y evaluar después.
4.- “¿Qué sugieres que haga?”.
Seguramente es la última pregunta que nuestros oponentes esperan que planteemos. De esta forma les estamos reconociendo su competencia en el tema que estamos tratando y su estatus. Resulta halagador, les desarma y obliga a que se pongan en nuestro lugar y sean conscientes de nuestra situación y de las limitaciones a las que nos enfrentamos.
Al involucrarles en nuestro problema normalmente procuran buscar soluciones positivas.
5.- “¿Por qué crees que lo que planteas es justo?”.
Se puede utilizar cuando pensamos que la posición de la otra parte no es razonable. Debemos actuar como si ésta estuviese convencida de que su postura es justa y decirles: “Debes tener buenas razones para pensar que es una solución razonable. Me gustaría escucharlas”.
El filósofo francés Blaise Pascal escribió: “Las personas se suelen convencer con más facilidad por las razones que descubren ellos mismos que por las que otros encuentran”. En ocasiones para comenzar una discusión sobre lo que puede entenderse como un resultado justo tenemos que empezar por proponer unos estándares. Si la otra parte los rechaza sugerir que presente unos mejores.
6.- “¿Cómo?, ¿Qué?, ¿Quién?¿Cuál?, …”.
Plantear preguntas que no puedan ser contestadas con un no. Nuestro oponente no puede responder con un no a preguntas del tipo: “¿Cómo me recomiendas que proceda?” o “¿Quién tiene la autoridad para autorizar una excepción?”.
El poder de una pregunta dirigida a resolver problemas radica en un 50% en la pregunta y el resto en los silencios que les siguen mientras la otra parte lucha con la pregunta para encontrar la respuesta que considera adecuada. Un error común es no permitir este momento creativo. Debemos vencer la tentación de romper este silencio y esperar la respuesta, ya que le hemos hecho una pregunta legítima.
Reformular las reglas
Las preguntas enfocadas a resolver problemas nos facilitan que podamos reformular la posición de la parte contraria en términos de intereses, opciones y estándares. Pero también tenemos que saber cómo responder a las tácticas, barreras, ataques y trucos que van a utilizar para intentar que cedamos a sus pretensiones.
Para poder reformular sus tácticas y dirigirlas al problema Ury propone:
1).- Rodear las barreras.
Si nuestro oponente adopta una posición rígida del tipo “lo tomas o lo dejas” o plantea una fecha límite inamovible podemos:
a).- Ignorar la táctica y continuar hablando sobre el problema como si no les hubiésemos escuchado o cambiar el tema. Si lo dicen en serio repetirán su mensaje y así tendremos la certeza de que es su última palabra y que la barrera es real.
b).- Reinterpretar la barrera como una aspiración.
2.- Desviar los ataques.
Si nuestro oponente nos amenaza, insulta o culpabiliza por algo que ha salido mal tenemos que intentar reformular el ataque para alejar el foco lejos de nosotros y llevarlo hacia el problema. Para conseguirlo el autor recomienda:
a).-Ignorar el ataque, pretender que no lo hemos oído y seguir hablando del problema.
b).- Reformular el ataque personal como un ataque al problema.
c).- Reinterpretar un ataque personal como un gesto amistoso. Un ejemplo es el caso de un general que había caído en desgracia ante Federico el Grande y que cuando se encuentra con él le saluda con todo respeto, pero Federico le dio la espalda. El general murmuró entonces: “Me siento feliz al ver que su majestad ya no está enfadado conmigo”. ¿Qué quieres decir? le preguntó el emperador, a lo que el general respondió.”Porque su Majestad nunca en su vida ha dado la espalda a un enemigo”. Con esta contestación el general desarmó a Federico el Grande y volvió a recuperar sus favores.
3.- Reformular los fallos pasados en remedios futuros.
Cuando nuestro oponente nos critique por un hecho pasado no tenemos que perder la oportunidad de preguntarle: “¿Cómo podemos asegurarnos de que esto no vuelva a pasar otra vez?”, así estamos reformulando la culpa como una responsabilidad conjunta para abordar el problema.
Reformular de “tu” y “yo” a “nosotros”. De esta forma estamos llamando la atención hacia los intereses y metas comunes. Una forma sencilla de conseguirlo es a través del lenguaje corporal. Por ejemplo cuando las personas discuten normalmente se encuentran una enfrente de la otra, expresando físicamente su confrontación. Para evitarlo debemos procurar colocarnos o sentarnos al lado de la persona con lo que estamos reforzando la idea de que debemos trabajar juntos.
4.- Exponer los trucos.
Son las tácticas más complicadas de reformular porque se presentan bajo un lenguaje de colaboración y sinceridad para intentar engañarnos. Para desenmascararlos podemos:
a).- Hacer preguntas aclaratorias para comprobar las afirmaciones de la otra parte, buscando detectar posibles ambigüedades en sus respuestas o contradicciones o evasivas. Podemos hacer preguntas cuyas respuestas conocemos para comprobar su sinceridad o asegurarnos si realmente tienen autoridad para tomar decisiones.
Un truco muy común es presentar una demanda de última hora una vez que se ha llegado a un acuerdo. En lugar de cuestionarlo y enfadarnos podemos decir: “¿Estás sugiriendo que reabramos la negociación?”. Si la respuesta es negativa no tendremos en cuenta su petición y si es positiva plantearemos una nueva reunión tras consultar a los superiores inmediatos si fuese necesario para discutir los posibles cambios.
b).- Proponer una petición razonable. En este caso les estamos poniendo ante un dilema: continuar con su pretensión de cooperar o desenmascararse.
c).- Convertir el truco en una ventaja. Si sospechamos que nos quieren engañar buscar medios para que se les vuelva en contra. Por ejemplo si hacen promesas que no piensan cumplir introducir cláusulas de penalización por incumplimiento.
Negociar la negociación
Si a pesar de todos nuestros esfuerzos nuestro oponente continúa recurriendo a barreras, ataques y trucos necesitamos reformular la conversación de otra manera y reestructurarla como una negociación sobre la negociación. Una va a tratar sobre el contenido real y otra sobre las reglas del juego. Esta última con frecuencia es tácita pero en ocasiones es necesario exponerla.
Las personas que recurren a las tácticas normalmente están viendo hasta dónde pueden llegar con ellas. Para detenerlas puede ser necesario hacerles saber que somos conscientes de lo que están haciendo y que no les va a servir de nada actuar de esa forma.
El problema puede surgir cuando la otra parte interpreta nuestra llamada de atención como un ataque y se pone a la defensiva dificultando su receptividad ante una negociación que busca la solución conjunta de problemas.
Para evitarlo debemos reformular su táctica como si fuese una contribución interesante en lugar de un truco deshonesto y facilitar que puedan abandonarla. Nunca hay que acusar a la otra parte.
Si no es suficiente el desvelar las tácticas desleales puede llegar a ser necesario el recurrir a la negociación de las reglas del juego y negociar sobre cómo se va a desarrollar el proceso.
Publicado por Isabel Carrasco en 18:19
Domingo, 12 de julio de 2015
Fin de la serie de 4 artículos:
- Cómo negociar en situaciones difíciles (IV): Las 10 tácticas para un acuerdo
- Cómo negociar en situaciones difíciles (III). 8 claves para entender al otro
- Cómo negociar en situaciones difíciles (II): 10 formas de manejar las barreras
- Cómo negociar en situaciones difíciles (I): Fundamentos, pasos y estrategias
Isabel Carrasco
Médico. Especialista en Medicina del Trabajo, Gestión de Recursos Humanos y Gerencia de Hospitales. Experiencia en gestión de centros sanitarios y en el desarrollo de programas de formación en gestión, calidad, atención al paciente e inspección. El correo de contacto es:isabelcarrascog@gmail.com
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Equipos de innovación colaborativa: 6 principios para cuidarlos y alimentarlos. 2015-07-06 10:06:47
Equipo de innovación: 6 principios para cuidarlo y alimentarlo.
Por Juan Pastor.
Repensadores.
La diversidad en el equipo de innovación es fundamental. Cuanta más, mejor. En edad, sexo, raza, formación, cultura, religión. Pero no es fácil gestionarla. Puede producirse lo que Tom y David Kelley, hermanos y fundadores de IDEO, denominan “abrasión creativa”, que podríamos entender como un proceso de profundo desgaste o de destrucción a consecuencia de la fricción constante que provoca la diversidad.
En su libro “Creative confidence. Unleashing the creative potential within us all” los Kelley ofrecen una serie de recomendaciones o principios para hacer esa travesía conjunta del equipo de innovación más fácil.
1. Conoce las fortalezas de cada uno.
Imagina que tu equipo innovador es una banda de superhéroes, cada uno de ellos con su criptonita particular (su capacidad o debilidad especial y propia). Divide el trabajo para sacar el máximo rendimiento y efectividad del grupo. Apóyate en las fortalezas de cada persona integrante del equipo de innovación.
2. Fomenta la diversidad.
La tensión dinámica que se produce en los equipos de innovación diversos debido a los diferentes puntos de vista es lo que los convierte en un terreno tan fértil para la creatividad. Pero puede ser también una fuente de conflictos y problemas de comunicación. Los equipos de innovación que realmente aprecian la diversidad están más dispuestos a mantener conversaciones arriesgadas en lugar de rehuirlas.
3. Tómatelo de forma personal.
Mantener tu vida personal alejada de la profesional impacta directamente en tu pensamiento creativo. Lleva todo tu ser a trabajar. Empieza las reuniones del equipo de innovación haciendo una ronda uno a uno con un “¿Cómo estás realmente, cómo te encuentras?” o con un sencillo “¿Puedes compartir algo personal sobre ti mismo?”. Cada miembro de tu equipo aporta experiencias vitales únicas.
4. Recupera la relación profesional.
No pierdas la perspectiva, porque la relación sigue siendo profesional.
5. Dibuja o diseña la experiencia de tu equipo de innovación de antemano.
¿Cómo os ayudaréis durante todo el trabajo que queda por delante? ¿Qué principios o valores quieres que rijan el grupo y se cumplan? ¿Qué objetivos esperáis alcanzar con el proyecto, tanto personal como profesionalmente?
6. Diviértete.
Da categoría de prioridad a la convivencia y a conocerse unos a otros. Divertirse juntos mejorará la colaboración en un equipo de innovación. Id de caminata, salid de cena, practicad algún juego juntos o entrenaos como equipo.
Caso JetBlue Airways
Si algún lector alberga dudas de la utilidad de este tipo de equipos de innovación lo más diversos posible, puede ponerse en contacto con la aerolínea norteamericana JetBlue Airways. En 2007, después de una tormenta de hielo que cerró el aeropuerto internacional JFK de Nueva York durante seis horas, las alteraciones en sus vuelos se prolongaron durante seis días. El problema le costó a JetBlue 30 millones de dólares y el puesto a su CEO y fundador, David Neeleman.
Para diagnosticar y resolver el problema, la primera medida de JetBlue fue contratar a una gran consultora, aunque sin éxito. Hasta que la entonces directora de Planificación de Aeropuertos y Personal, Bonny Simi @bonnysimi, planteó una estrategia diferente: un enfoque ascendente con un equipo multidisciplinar.
Simi reunió durante un día a un equipo de innovación integrado por pilotos, azafatas, encargados, trabajadores de pista… y les propuso un reto: identificar y detallar todo tipo de acciones para recuperarse de una tormenta con 40 vuelos cancelados. Las escribieron en post-it rosas y al final de la jornada tenían más de 1.000 ideas innovadoras sobre la pared. Simi consiguió entonces autorización para trabajar con 120 empleados –muchos de ellos voluntarios- sobre estas ideas durante unos meses.
En la actualidad, el tiempo que tarda JetBlue en recuperar la normalidad en los vuelos después de una incidencia se ha reducido un 40%. Simi, que hoy es vicepresidenta de Talento en la aerolínea, entendió que un equipo de innovación mutidisciplinar podía avanzar más rápido y más creativamente en la solución a su problema.
¿Y tú? ¿Te animas a crear un equipo multidisciplinar en tu organización? Nosotros en Repensadores podemos ayudarte a dar los primeros pasos.
Y si te ha gustado este post, ¡compártelo! ¡Gracias!
Juan Pastor Bustamante (CEO)
Más de 15 años de experiencia en el mundo de la creatividad e innovación. Ha trabajado en la empresa privada, la administración pública y el tercer sector. Siempre en puestos directivos ha liderado y facilitado equipos para la puesta en marcha de organizaciones, productos, servicios y desarrollo territorial.
Licenciado en Ciencias de la Educación por la Universidad Complutense de Madrid.
Experiencia profesional:
Además de ser CEO en Repensadores y miembro de la junta directiva de la Asociación para la Creatividad ASOCREA, Juan Pastor Bustamante forma parte del equipo docente de la Fundación Escuela de Organización Industrial EOI , donde fue Coordinador del Departamento de Innovación y Creatividad, y donde actualmente es profesor y Director de cursos en los programas de Industrias Creativas y Gestión del Diseño para la innovación y Creación de Empresas Turísticas, así como imparte formación de diversos programas master. Es también profesor de Organización Empresarial en la Escuela Superior de Moda de la Universidad Politécnica de Madrid, e imparte formación en otros programas e iniciativas relacionados con el emprendimiento y la innovación.
es.linkedin.com/in/Juanpastorbustamante
Licencia:
No especificada.
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Los 6 nuevos actores de la innovación en la era de la transformación digital. 2015-04-29 10:42:01
Los nuevos actores de la innovación.
Por Juan Luis Manfredi.
Con Tu Negocio.
La innovación consiste en el desarrollo de nuevas ideas en un entorno abierto y competitivo. La innovación social pone el acento en los usos sociales y los comportamientos, mientras que la innovación en la empresa persigue mejorar los productos y servicios preexistentes o bien crear otros nuevos.
Sucede que en la actualidad más y más organizaciones participan en los procesos creativos cuya misión es transformar la realidad que las rodea. Es el nuevo entorno estratégico que hemos indicado en alguna ocasión: abierto, transparente, global y digital.
La transformación digital y la consolidación de las redes han abierto una ventana de oportunidad para la pequeña y la mediana empresa. La red de conocimiento que puede establecerse a nivel global entre organizaciones, universidades y emprendedores reduce los costes de inversión, mientras que el diseño reduce los de producción.
Por eso, los nuevos actores de la innovación están llamados a liderar la transformación digital. Veamos algunas tendencias reconocidas por el Danish Design Centre.
1. Las startups inician la innovación
Las empresas consolidadas y las startups. Las organizaciones grandes suelen perderse en un mar de burocracia y departamentos que reducen su capacidad de organización. Si no se dota de un ambiente propicio, los innovadores se marchan y crean sus propios proyectos fuera de la empresa.
La nueva tendencia consiste en relacionarse con estos innovadores y darles el apoyo institucional de la gran empresa, pero fuera de ella. Por primera vez, en lugar de comprar ideas de negocio en pleno proceso de expansión, se observa que las startups lideran el proceso y utilizan las empresas como subcontratas para aquello que no es core business.
Se aprovecha la economía de escalas en ventas o distribución y se reserva la creación de redes propias. La innovación permanece en la startup y acelera la transformación de una idea en una empresa. Por su parte, la empresa ya consolidada se mantiene en la ola innovadora y ahorra costes.
2. La transformación digital
La transformación digital ha provocado una nueva generación de startups que incluyen el diseño, la creatividad y las soluciones orientadas al cliente en su naturaleza. Están acostumbrados a utilizar las redes sociales para organizarse, creen en las ventajas de los hubs sociales, emplean software libre y disponen de sus trabajos en la nube. Este comportamiento está menos atado a la geografía física y más al mundo de las ideas.
Asimismo, la situación del mercado laboral ha facilitado que profesionales de diferentes trayectorias se pongan a trabajar juntos por cuenta propia. Las startups de nuevo cuño nacen con la diversidad en el ADN, lejos de los modelos “patronizados” de las compañías estables.
3. El big data y la disrupción tecnológica.
Sin caer en el determinismo tecnológico, es evidente que afrontamos una etapa novedosa en los modelos industriales. La Red se ha instalado en nuestras vidas, en nuestro sofá del salón y en nuestro bolsillo a través de los dispositivos móviles. En breve lo hará también en nuestra ropa (wearables) y nuestros coches (Internet of Things) con sensores de naturaleza tecnológica.
Habrá que ver qué oportunidades de innovación, creación de empresas y nuevos negocios son naturalizados. Las tecnologías van a alumbrar innovaciones incrementales, como en la gestión de servicios, pero sobre todo acelerarán innovaciones radicales, esto es, la creación de otros totalmente nuevos de acuerdo con unos clientes aún por definir.
4. La revolución de los makers.
Las soluciones tecnológicas han dado un nuevo salto adelante. Las impresoras 3D o la popularidad de Arduino confirman que las startups han perdido el miedo al hardware y a la programación como fuentes de diferenciación. Se pueden construir prototipos a bajo coste y ajustar la producción a la demanda.
Esta mezcla de diseño y manufactura artesanal con fabricación industrial es eficiente, reduce los costes, mejora la experiencia final del usuario y está abierta a la innovación permanente.
5. La infraestructura del negocio.
Las incubadoras, los programas de mentoring o la promoción del emprendimiento en la universidad están sobre la mesa, de modo que empresas, capital y centros de investigación han establecido vías de relación.
Además, se ha extendido la formación interdisciplinar con dobles titulaciones, los programas de formación emprendedora o las asignaturas interdisciplinares. Seguro que aún queda mucho por hacer, pero pensemos en cómo estábamos hace diez años.
6. Las ciudades, en el corazón de la innovación.
Al final, la globalización ha puesto de manifiesto que vivimos en núcleos urbanos donde el pasaporte tiene poco sentido. Se ha globalizado la biografía, pero no la residencia.
En ese contexto, las ciudades compiten por crear programas de apoyo a los emprendedores y los innovadores, tejer un nuevo sistema productivo vinculado al conocimiento y no a la construcción, captar empleo de calidad, atraer inversiones y capital riesgo, entre otras medidas.
En suma, la transformación digital ha creado nuevas oportunidades. ¡Súbete a la ola!
Juan Luis Manfredi (@juanmanfredi)
01.04.15
Acerca del autor:
Juan Luis Manfredi es profesor de Comunicación y Estrategia en la UCLM y periodista. Escribe en Cinco Días, El País o Política Exterior. Doctor en Comunicación por la Universidad de Sevilla, y licenciado en Periodismo e Historia. International Executive MBA por IE, Máster en Gestión de Empresas Audiovisuales y en AAPP (U. de Sevilla). Ha obtenido los premios Blas Infante, RTVA y Premio SGAE-Fundación Autor. Página del autor
Licencia:
No especificada.
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Fuente: Con Tu Negocio
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Desarrollo profesional: 5 errores críticos que debes evitar en toda negociación. 2015-03-06 09:33:17
5 errores críticos que debes evitar en toda negociación.
Por Fran Alcon Marin.
Unidreamer.
Ya estemos negociando el precio de un gran contrato para nuestra start-up como emprendedores o un aumento salarial como trabajadores, nuestra capacidad y habilidad para llevar a buen puerto esa negociación serán vitales para nuestro futuro.
Si no somos capaces de negociar de forma justa, lógica y persuasiva, podemos poner en peligro nuestra carrera, evitar que ésta crezca o dejar pasar una oportunidad sin aprovecharla como quisiéramos.
Cuando nos encontramos ante una negociación en la que nos jugamos algo importante, es muy fácil cometer ciertos errores críticos o usar algunos argumentos erróneos que a primera vista pueden parecer adecuados. Es muy importante saber identificar esos errores, ya que, si bien podemos pensar que dan fuerza a nuestro argumento, no hacen otra cosa que debilitarlo.
No existe ningún truco mágico para pasar de ser incapaz de sacar nada bueno de una negociación a ser un profesional en este tema de la noche a la mañana pero, como para todo, la clave para negociar de la mejor forma posible es una adecuada preparación.
Con una buena preparación previa podremos evitar algunos de los errores críticos de los que os voy a hablar a continuación, así como considerar posibles alternativas, planear respuestas a posibles argumentos que nos den y determinar a priori las consecuencias que cada curso de la negociación puede tomar.
Recordad, en este artículo no vamos a hablaros de cómo negociar de la mejor forma, si no de como NO se debe negociar, cosas muy similares y muy distintas a la vez.
5 errores críticos que debemos evitar en toda negociación:
Error 1. Deformar la realidad para ajustarla a nuestro argumento.
Podríamos llamarlo también ”demagogia”, ese término tan de moda a día de hoy entre nuestros políticos. Se trata de, de forma deliberada, inventar una falsa versión del argumento de la otra parte o de modificarlo como más nos convenga para usarlo a nuestro favor.
Por ejemplo, si un potencial cliente te dice que no puede contratar tus servicios porque en ese momento no tiene suficiente liquidez, caer en este error crítico sería responderle algo del estilo: ”Dices que nuestros servicios no valen el dinero que pedimos por ellos”
En este caso la respuesta que damos sería bastante inconsistente ya que el argumento al que contestamos no es el que nos han presentando, aunque se puedan parecer. Esto acabará por debilitar nuestra situación y, sobre todo, por frustar a la otra parte, que se verá forzada a adoptar una posición más defensiva.
Error 2. Apelar a consecuencias hipotéticas.
Este tipo de error crítico es una forma derivada de jugar con las emociones de la otra parte, de intentar llevártelo al terreno personal e intentar que olvide el presente y dónde está su tope. Apelar a consecuencias hipotéticas es una forma de afirmar que algo es cierto dando por real una consecuencia que no es ni segura ni deseable para la otra parte.
Por ejemplo: imagina que estás intentando subirle la comisión a uno de tus clientes. Puedes caer en el error de decirle: ”Nosotros somos los que mantenemos tus ventas tan altas. Si no fuera por nosotros, no estarías donde estás”. Es posible que realmente seas responsable de ese número de ventas, pero en cualquier caso tienes que reforzar ese argumento con datos reales, no con ideas hipotéticas.
Error 3. Llevártelo a lo personal.
Este es el error que considero a la vez más fácil de cometer y el que peores consecuencias puede tener. Es posible que no pase tanto en negociaciones profesionales como en las algo más personales, por ejemplo a la hora de decidir el rumbo de tu start-up con tu socio o de tomar una decisión con tu equipo de trabajo.
El error consiste en atacar el carácter y la personalidad de la otra persona en lugar de su posición profesional. En lugar de argumentar nuestra opinión, nos encabezonamos en que nuestra forma de ver las cosas es la adecuada y lo convertimos en algo personal, llegando a pensar que si cedemos ante los argumentos de la otra persona se trata, de alguna forma, de una derrota directa.
Es extremadamente importante saber escuchar y aceptar cuando un argumento supera al nuestro, evitando llevárnoslo a lo personal y tomárnoslo como una derrota. Es necesario saber escuchar.
Error 4. El argumento de la falsa correlación.
Este error es bastante típico también. Una falsa correlación es argumentar que se han obtenido unos resultados por alguna acción en concreto cuando realmente no tiene porqué ser así y, probablemente, no tenga nada que ver.
Por ejemplo, de nuevo en la negociación de un aumento salarial, no tiene mucho sentido argumentar que la productividad de la empresa ha aumentado sólo gracias a tu mayor esfuerzo. Vale, pongámoslo más difícil: digamos que las ventas de tu empresa han aumentando desde que tú estás en el departamento de ventas. Aún así, no puedes simplemente asumir que esa mejora es sólo y exclusivamente gracias a ti a menos que hayas llevado a cabo una acción en concreto para ello. Podría ser, por ejemplo, que tu empresa ha lanzado una nueva campaña de marketing (con su consecuente desembolso) o que se trata de una época de alto consumo.
Error 5. El falso dilema.
Este error comienza por asumir que tan sólo hay dos posibles respuestas a un problema, y que esas posibles respuestas son extremos opuestos. Un ejemplo para que quede más claro: si estás intentando convencer a tu socio de alquilar una oficina, él no está del todo de acuerdo y le dices algo del estilo: ”bueno pues si tú no quieres, ya me busco a otro” estas creando un falso dilema.
El mundo no es ni blanco ni negro, y en este ejemplo en particular, es muy posible que tu socio esté interesado en la idea pero tenga ciertas reticencias o no quiera directamente comprometerse. No asumas que tan sólo hay dos respuestas opuestas para un problema.
Estos errores críticos son especialmente peligrosos porque pueden convertir lo que podría ser un argumento válido en otro totalmente inútil. Si eres capaz de identificar todos estos errores, ya sea en tu forma de negociar o en la de la otra parte, llevarás la iniciativa en toda negociación y podrás sacar lo mejor de cada una de ellas.
Piensa que en toda negociación es donde más dinero pierdes o ganas por minuto en tu vida, así que no lo eches a perder por unos cuantos errores tontos.
Y tú, ¿qué opinas?, ¿han usado alguna vez estos argumentos contra ti?, ¿los has usado tú? ¡Cuéntanos!
Por Fran Alcon Marin
on mar/02/2015
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Fran Alcon Marin Emprendedor por naturaleza!. Bloggero en @Nosolotendencia y @UnidreamerEs donde escribo de todo aquello que me crea curiosidad o motiva. @FranAlconMarin
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