Es Noticia, Desarrollo Organizacional. Las 6 claves de los Equipos de Alto Rendimiento. - 01/06/2015 15:13:30
" Las seis claves de los Equipos de Alto Rendimiento.Por Virginio Gallardo.
Supervivencia Directiva.
Nuestras empresas han sido construidas bajo paradigmas en los que se primaba más el talento y la responsabilidad individual que la colectiva. Pero lo cierto es que de forma acelerada en las empresas se habla cada vez más de colaboración como base del éxito, especialmente, en nuestros entornos de mercado complejos que requieren de la innovación.
La colaboración se considera ahora por todos como parte indisoluble de las organizaciones del futuro pues potencia la creatividad, la velocidad de los cambios, la consecución de resultados y, finalmente, la velocidad de nuestras organizaciones en un nuevo entorno donde la lentitud y no "remar al mismo ritmo" es lo más cercano que conocemos a la decadencia empresarial.
La evolución nos ha hecho un animal social y el ser humano está preparado para colaborar, pero no siempre en nuestras empresas nos han enseñado cómo crear Equipos y crear las condiciones para que estos se desarrollen que es la base de la colaboración.
Factores clave de los EAR
La nueva misión de cualquier empresa y de cualquier directivo es que sus colaboradores funcionen como un Equipo de Alto Rendimiento, que es como se llama a los equipos que se consideran excelentes. Se trata de crear equipos sinérgicos, equipos donde exista "generosidad"… Pero esto ¿cómo se consigue? Para ello hay seis factores que se consideran claves:
1. Claridad y relevancia de las metas:
Cada equipo debe conocer y compartir objetivos comunes y debe considerar que estos son importantes, debe existir un fuerte compromiso hacia su consecución.
2. Reconocimiento y recompensa de los resultados:
En los equipos que funcionan excelentemente, aquéllos que ayudan a conseguir los resultados son reconocidos y recompensados, no solo de forma individual, sino especialmente como equipo.
3. Selección de los integrantes del equipo, la diversidad:
La selección de los componentes del equipo es la base del éxito y una de las claves es que entre sus componentes estén las competencias y conocimientos necesarios, pero diversos. La diversidad es la riqueza de un equipo.
4. Estructura y normas:
Las normas de funcionamiento deben estar claras y compartidas: los roles, la división de las tareas, los objetivos de cada uno de los miembros del equipo. Esto potenciará sinergias y evitará conflictos.
5. Liderazgo en la dirección del equipo:
La forma de dirigir el equipo se ha considerado como el elemento más importante. El estilo de liderazgo es la base del funcionamiento del equipo, debemos aprender como líderes e integrantes de estos equipos a tener estilos denominados integradores.
6. Empowerment-Autonomía:
Los equipos de alto rendimiento deben sentirse con capacidad para tomar sus propias decisiones (empowerment) y decidir parte de su forma de funcionamiento. Deben sentirse responsables de sus resultados y acciones, asumiendo el riesgo que ello conlleva, debe haber lo que se denomina líderes distribuidos.
Todos sabemos que los ideales, en numerosas ocasiones, se alejan de la realidad de nuestras empresas, y es frecuente que nuestros equipos puedan tener carencias demasiado importantes para ser considerados un Equipo de Alto Rendimiento o, simplemente, un Equipo.
Lo más frecuente en nuestras empresas son grupos de personas que interactúan y a lo sumo a veces colaboran. Pero las empresas deberemos aprender a que la cooperación suceda cada vez con más frecuencia , ya que si no perderemos la inteligencia colectiva cada vez más necesaria.
El futuro no está escrito, pero parece que los directivos que quieran promover la innovación, la creatividad y los resultados en sus empresas deberán dominar estas herramientas de gestión de equipos. Aquí te he ofrecido algunos de los ingredientes de la fórmula de los EAR, los más consensuados, llevarlos a término es nuestra misión y reto como responsables o integrantes de estos equipos.
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enero 22, 2012 vgallardo
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Fuente: Supervivencia Directiva
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" Fuente Artículo
Interesante, Cómo superar 10 factores (venenos) de desmotivación organizacional. - 23/05/2015 13:50:47
" Catálogo de venenos para la colaboración.Por Nacho Muñoz.
conGestión de Personas.
La participación, la motivación, la pasión… Es el caballo de batalla de quienes (co)pilotan proyectos colaborativos, organizaciones autogestionadas, proyectos de voluntariado, plataformas ciudadanas, comunidades de práctica o incluso emprendedores que están montando su startup en el garaje.
Que la gente participe, colabore, se implique y esté motivada en los proyectos en los que no te pagan es un desafío de pronóstico incierto. Y en la empresa tradicional no es que no sea un asunto menor. Allí hay gerentes que recurren a cursos de formación (como si "formación" fuera igual a "motivación"), al "¡que vengan motivados desde casa!" o, los más modernos, a la difusión compulsiva de frases de autoayuda por las oficinas. Ay, las frases de autoayuda…
Con esta guía incompleta de venenos quiero hacer una aproximación a las variables que merman la pasión, que son un lastre para la motivación intrínseca y la implicación en los proyectos colaborativos. Quienes me conocen ya saben que siempre ando metido en algún tinglado colaborativo, como voluntario y entusiasta.
A partir de esas experiencias me he encontrado con muchos de estos ingredientes que no se tienen en cuenta, que pasan desapercibidos o que no se le presta importancia porque no se gestionan, pero que tienen un efecto pernicioso en los resultados y la productividad de los individuos y los colectivos.
1- Me aburrooooo.
Tareas repetitivas, rutinarias, monótonas que conducen al hastío
Ocurre con cualquier cosa de la vida. En el trabajo, en el sexo y en lo que le ponemos al pan del desayuno: nos cansamos de hacer lo mismo una y otra vez. Procurar la diversidad de tareas, de retos, de opciones, de interlocutores y/o de lo que sea es muy sano. Tanto que puede hacer que la implicación de la gente no decaiga.
La novedad es condición necesaria para darnos alegrías, pero no suficiente para perpetuarlas. Como en todo, ya digo… La paradoja de la tarea novedosa es que pronto se volverá cotidiana, por lo que parece que habrá que activar una especie máquina (o procedimiento) antirutinas para no caer en la tentación de la comodidad, del "mejor hacer lo que ya sabemos".
2- ¿Me pasas el manual de instrucciones?
Frustración del que no sabe. Ración doble para los veteranos, por ese buenismo sin resultados.
Todas son buenas intenciones cuando hablamos de voluntarios construyendo un proyecto colectivo. Aunque ya se sabe que la cualificación es un requisito para obtener resultados, no se asignan personas a tareas por este criterio, sino más bien por otros, como el (criterio estrella) de la disponibilidad: el primero que diga que quiere hacerlo lo hace, sin más.
Aunque se trate de funciones delicadas o críticas para la productividad del colectivo. Después, ante la falta de resultados por incapacidad, los voluntarios dicen que ya no pueden seguir, cuando no les cae una reprimenda poco asertiva y desmoralizante.
3- No tengo tiempo
Indisponibilidad del tiempo como excusa para no colaborar
No digo que no sea cierto. La gente está a sus cosas y los proyectos colaborativos, voluntarios, son un esfuerzo extra. Pero la gente tiende a sacar tiempo y se comprometen con más facilidad cuando hay que sacar adelante unas tareas concretas, bien definidas en el tiempo, con unos objetivos alcanzables a corto plazo y, a ser posible, con resultados tangibles.
Mucha más predisposición que con funciones que sabes que pueden alargarse en el tiempo y que no se sabe bien cuándo se llegará a la meta porque no está bien definida. Con colaboraciones de ciclo largo es muy fácil que aparezca el no tengo tiempo.
4- Esto es un caos
Desorganización por doquier
A no ser que seas el promotor o propietario del proyecto que requiere de colaboración, nuestra tendencia es a desalentarnos y aburrirnos cuando no hay una buena organización del proyecto.
La gente quiere participar y colaborar, pero no sentir que se construye la casa por la ventana. La confianza en el proyecto se viene abajo y los esfuerzos por arreglar el entuerto decrecen sibilinamente.
5- Yo no trabajo gratis
Ausencia de valores y/o retornos emocionales
Colaborar en un proyecto que no remunera en dinero obliga a que el trabajo a realizar esté diseñado de tal manera que los voluntarios que participan en él sientan que invierten su esfuerzo en algo que merece verdaderamente la pena. Es la economía de la pasión.
¿Hay valores y retornos emocionales? ¿cómo de probables serán los retornos económicos futuros, si es que los hay? Si la balanza de inputs y outputs percibida resulta desequilibrada, las ganas de seguir trabajando gratis disminuyen en escenarios desordenados.
6- Yo sólo hago lo que sé hacer
Baja actitud hacia tareas novedosas
Si uno de los venenos era la baja formación, otro ingrediente para que las colaboraciones horizontales no sean provechosas es la poca actitud hacia el aprendizaje y la asunción de tareas diferentes a las que sabemos hacer, para las que los miembros no se sienten preparados. Cuando se trata de un proyecto colaborativo, lo normal es que falten manos. Y muchas tareas hay que sacarlas adelante, incluso aquellas que no son críticas para el buen funcionamiento del colectivo.
Asumir que hay que hacer lo que jamás hemos hecho es un requisito para entrar a colaborar en entornos horizontales (sobre todo innovadores), pero cuando esta actitud decae generalizadamente, la percepción del bajo compromiso va minando la motivación y el compromiso real.
7- A mi no me trates así
Rol deseado versus rol necesario
Relacionado con el anterior, hay personas que acuden a plataformas horizontales con excesivas pretensiones. Y repito, faltan manos. Hay que barrer, fregar y traer y llevar mueble. O la tarea más insignificante que imagines. Que uno sea alto cargo o gurú en su terreno profesional no quita que para colaborar genuinamente tenga que tener presente que hay (muchas) veces que le tocará remangarse y pringar como el que más.
Las actitudes elitistas dentro de organizaciones horizontales no son bien vistas y, lo que es peor, puede hacer que más de uno se le detengan las ganas de seguir participando con gente así a su alrededor.
8- Me faltan medios
Indisponibilidad técnica para la ejecución de tareas.
Suele pasar que los proyectos colaborativos y horizontales cuenten con pocos recursos económicos. Una de las consecuencias es que para llevar a cabo ciertas tareas tenemos que contentarnos con los medios que tenemos a nuestro alcance. Y quizá sean insuficientes.
Aquellos miembros que saben hacer y quieren hacer les frustra mucho no poder hacer… por falta de medios. Tanto que si no hay alternativas accesibles para ese poder-hacer, malo. Se va perdiendo la motivación y la pasión por hacer las cosas como se preveían, ya que los resultados son más inciertos.
9- Esto no es como lo pintaban
Expectativas previas mal gestionadas
La ilusión se ubica en la percepción de lo que va a ocurrir en el futuro. Sin embargo, la imaginación sobre cómo pueden ser las cosas dista mucho de lo que nos encontramos de frente en la prosaica realidad.
Cómo cada uno gestione sus expectativas y cómo el proyecto sea capaz de comunicar esas expectativas va a ser un factor determinante para que esos gaps (lo que creía que eran las cosas vs como son las cosas) no causen estragos.
10- Si aparece un jefe, me voy
Liderazgos encubiertos, exhibicionistas, trolls, impuestos, incompetentes, estúpidos…
Muchas de las satisfacciones del voluntario que trabaja en proyectos horizontales y colaborativos vienen, precisamente, de no tener que rendir cuentas a un jefe. Por desgracia, hay muchos que ven en este tipo de proyectos una oportunidades para sacar la cabeza y llegar a ser el jefe que nunca han sido.
Las ansias de poder están presente en todas partes y en organizaciones abiertas hay que gastar cuidado con aquellos que encuentran ahí su oportunidad de destacar. Porque son astutos. Porque se instalan. Vaya si se instalan. Los más peligrosos son los que manejan habilidades relacionales, consiguiendo adeptos que refuerzan su estatus.
Cuando un incompetente (un troll, un exhibicionista, un incompetente, un estúpido…) logra una posición de liderazgo inmerecido en una plataforma de colaboración, en la que el liderazgo precisamente es my discutido, la lista de bajas comenzará a crecer sin que sepamos realmente qué está pasando.
__
Si trabajas en proyectos colaborativos, como voluntario, en plataformas ciudadanas o en grupos autogestionados, ¿notas que se estén inyectando alguno de estos venenos? Espero que no
Ah! y la culpa de este catálogo incompleto de venenos para la colaboración es de mi amigo Luis, que espero que no me rete a escribir sobre todo lo que se le vaya ocurriendo (o sí!)… y que no vuelque más camiones
Posted by Nacho Muñoz on 3 feb, 2015
Autor
Nacho Muñoz
consultor artesano ||| innovador social
on 3 feb, 2015
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No especificada.
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Fuente: conGestión de Personas
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