Noticia, Destreza informacional en la empresa - 30/06/2013 18:24:26
Destreza informacional en la empresaJosé Enebral Fernández
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Hemos avanzado en la destreza digital, pero quizá no tanto en la informacional, es decir, en la traducción de la mucha información disponible a valioso conocimiento aplicable, sin olvidar las conexiones, inferencias y abstracciones posibles.
Manejamos mucha información en las empresas, aunque suele hacer falta más, especialmente sobre el mundo exterior. Pero el mayor problema reside quizá en la traducción de la información disponible a conocimiento aplicable, tanto durante el aprendizaje y la realización de tareas, como en la toma de las decisiones más trascendentes. Se diría que la sociedad está enfocada a la alfabetización digital, al manejo de herramientas informáticas; pero el acceso a contenidos no supone encontrar lo que se busca, ni supone asignar el correcto significado a los significantes hallados.
Hace ya casi quince años que se predica en las empresas el aprendizaje permanente y la denominada gestión del conocimiento; pero ni lo primero se limita a la asistencia a los cursos que bajo la etiqueta de la formación continua se orquesten, ni la segunda un avance sobre los anteriores sistemas de gestión de la información se ha consolidado suficientemente. Se habla de la "Sociedad de la Información y el Conocimiento" y de su álter ego, la "Economía del Conocimiento y la Innovación", pero las iniciativas se despliegan en torno a la tecnología, y no tanto en torno a las personas.
Ya en los años 90 empezamos a hablar con insistencia de la Sociedad de la Información, y ahora sabemos que la información disponible en el mundo se duplica cada pocos meses. Quizá no siempre encontramos lo que buscamos, pero sin duda es mucho lo que se nos ofrece y hemos de saber extraer el máximo conocimiento de la información disponible. Éste es un reto a encarar: llegar a lo que se nos ofrece, separar lo bueno de lo mediocre, incorporarlo a nuestro acervo de conocimientos y encontrarle idónea aplicación. Casi nadie cuestiona ya el aprendizaje permanente, y, más allá de asistir a cursos periódicamente, éste nos obliga a manejarnos bien con la mucha información técnica y científica, impresa o electrónica, a que podemos acceder.
Vivimos ciertamente inmersos en la economía del conocimiento y la innovación. Nos hemos venido transformando en los nuevos trabajadores del saber, que el incansable Peter Drucker a quien, ya fallecido, podemos imaginar en paz, pero difícilmente en descanso había estado describiendo más o menos así:
? Visible grado de desarrollo personal y profesional.
? Destreza digital e informacional.
? Lealtad a su profesión.
? Autonomía en el desempeño y el aprendizaje permanente.
? Capacidad creativa y actitud innovadora.
? Autotelia profesional y apego a la calidad.
? En suma, un valioso activo para la recta economía.
Si el PC es nuestra herramienta, la información viene a ser, en muchos casos, la materia prima de nuestro quehacer cotidiano. Debemos dominar el saber del campo en que nos movemos, y además hemos de estar generando nuevo conocimiento: ampliando el campo. Ésta parece ser la fórmula de la prosperidad, de la supervivencia, del acceso al futuro en la economía de nuestros días.
Hace algo más de diez años, empezaron a extenderse de manera separada dos conceptos relacionados con la Sociedad de la Información: en las empresas, la gestión del conocimiento; y en las universidades, la suficiencia o destreza informacional. El primero (knowledge management) parecía suponer una especie de reingeniería conceptual de los tradicionales sistemas de gestión de la información en las empresas, atendiendo con mayor cuidado a la información técnica, funcional y relacional de la actividad empresarial: el know what, el know how, el know why, el know who... El segundo (information literacy) surgía entre documentalistas y en algunas universidades, en sintonía con la creciente preocupación por el aprendizaje permanente (self directed lifelong learning). La idea de suficiencia informacional hoy, más que hablar de suficiencia, había que hablar de excelencia apuntaba ya entonces al acceso, uso y aprovechamiento de la creciente información disponible, aunque todavía no utilizábamos Internet.
Desde aquellos años 90, por una parte el avance de la gestión del conocimiento en las empresas no ha sido siempre satisfactorio (a pesar de las potentes herramientas disponibles), y por otra, la información ha seguido multiplicándose sensiblemente y poniéndose a nuestra disposición a través de las TIC. Hoy, aquellos conceptos gestión del conocimiento y destreza informacional (information fluency) se han aproximado muy visiblemente entre sí en el mundo empresarial, para entrar en sinergia con las emergentes figuras del nuevo directivo y el nuevo trabajador, también muy especialmente con la idea del aprendizaje permanente, desde luego con la necesidad de innovar, y, en definitiva, con la evolución de la economía.
En las organizaciones, la destreza en el uso y aprovechamiento de la información interna y externa accesible parece más que necesaria, aunque no siempre la poseemos en el grado preciso. Quizá las nuevas generaciones salgan de las universidades con sólida preparación para el aprendizaje permanente, pero las empresas ya necesitan hoy mayor dosis de conocimiento, para mejor encarar sus retos de competitividad y prosperidad en la nueva economía. El concepto de excelencia empresarial ha evolucionado con las nuevas realidades, y no parece cuestionarse que debamos ser asimismo excelentes en la traducción de información a conocimiento, y en el flujo de éste en las empresas. Todo apunta ciertamente a la necesidad de que mejoremos nuestra competencia informacional.
(Curiosamente, en un libro reciente el editor cambió mi expresión "competencias informacionales" por la de "competencias informativas" y me encontré con esa sorpresa. Lo cierto es que los expertos hablan de alfabetización informacional ("alfin") y yo me he adherido al adjetivo aunque haya elegido otros sustantivos. En vez de hablar de alfabetización o suficiencia, prefiero hablar en la empresa de excelencia, competencia o destreza).
En los últimos años se ha insistido en esta inquietud, y como ejemplo recuerdo ahora un párrafo del director del think tank navarro Institución Futuro, Julio Pomés, en Expansión, en 2002:
"Cuando permitimos que las nuevas tecnologías nos hipnoticen, caemos en la gula de engullir una información abrumadora que nos impide concentrarnos en lo capital: la síntesis. Hay algo peor que no tener información: carecer de criterios de selección que filtren y proporcionen únicamente las referencias que tienen significado para estudiar un asunto. Cuando el que debe decidir no dispone de toda la información, pero conoce la realmente esencial, suele aplicar un sentido común adicional, que con frecuencia logra intuiciones holísticas, más geniales que aquellas derivadas de valorar información no relevante".
Fuente Artículo
Es Noticia, Despierta tu creatividad. 12 consejos para pensar fuera de la caja. - 29/05/2013 12:28:40
" Thinking outside the box.Por Jaime Pereira.
El blog de Jaime Pereira.
Oí esta expresión hace ya unos cuantos años y todavía no ha dejado de sorprenderme el gran contenido que encierra la famosa frase: "Thinking outside the box" … Pensar fuera de la caja. ¡Que difícil! Hoy es una tarea complicada.
El corto plazo, los resultados, la crisis… no nos dejan tiempo libre para dar rienda suelta a la creatividad, que en mayor o menor medida, todos llevamos dentro.
Decía Peter Drucker que las organizaciones no pueden permitirse el lujo de privarse de la inteligencia, imaginación e iniciativa del 90% de las personas que trabajan en ella. Pero lamentablemente hay algunas, más de las deseadas, que se privan de ello.
Un buen ejercicio para romper la "rutina del pensamiento" es intentar hacer cosas diferentes, en y fuera del trabajo. ¿Por qué no pruebo a ver situaciones habituales con ojos diferentes? La función directiva solo puede avanzar, en un mundo complejo, veloz y desconcertante, cuando rompe modelos que son una amenaza para la supervivencia de las organizaciones.
Admitir cosas nuevas y diferenciadoras, no significa hacer excentricidades. Simplemente supone perder el miedo al "status quo", dejar los prejuicios, romper determinadas creencias, abrir la mente… Las organizaciones que intentan ser punteras, con nuevas formas para estimular el desarrollo de la creatividad, dejan de mirarse al ombligo y salen fuera en busca de aires frescos. No corren al encuentro de "buenas practicas", sino que ellas las generan. Se ponen en marcha para detectar tendencias.
Hoy es muy interesante y necesaria la figura del "Coolhunter", esa persona que se patea la calle para ver que hace, dice o piensa la gente. En el metro, en el autobús, en la gran superficie están los protagonistas de una sociedad que demanda productos y servicios nuevos y en consecuencia una forma diferente de hacer negocios.
Y como es de suponer, esta manera de hacer negocios exige un estilo distinto de liderar, donde tenga cabida la libertad, la responsabilidad, la iniciativa, el trabajo colaborativo en red, la eficacia y la eficiencia y, sin duda, la persona como la gran protagonista de una nueva era en donde la "mente humana" está jugando y jugara un papel critico.
Necesitamos un liderazgo desafiante que acabe con los sistemas jerárquicos, de poder y autoridad, para pasar a otro donde el conocimiento, aprendizaje, aportación, innovación y resultados sean los verdaderos artífices de una nueva estructura organizativa. El peligro que se corre con un líder carismático es que acaba convirtiéndose en la realidad dominante para todo el personal, que mantiene toda su atención en lo que el consejero delegado tiene en mente.
Sin embargo, ¿qué necesita la empresa? Necesita personas que se centren en lo que es la realidad para la empresa. No olvidemos que un líder eficaz no es alguien querido o admirado. Es alguien cuyos seguidores hacen las cosas correctas, y estas no siempre se hacen de la misma forma, también se hacen "Thinking outside the box".
Algunas recomendaciones de cosecha propia para "abrir la caja":
Asiste a reuniones/seminarios/tertulias de materias que no tengan nada que ver con tu actividad diaria. Amplia tu capacidad de conocimiento. Piensa diferente.
Alterna tu prensa, radio, TV, con otras que frecuentas menos. Verás las cosas con otra perspectiva. La diversidad siempre ayuda a descubrir otra forma de ver la realidad.
Lleva siempre una libreta para tomar notas imprevistas. No dejes escapar nada.
El móvil, suele tener cámara de fotos. Fotografía algo que te llame la atención e intenta inspirarte en ello para sacar alguna idea "poderosa".
Cuestiona los principios que "siempre" han sido intocables en tu trabajo/empresa.
Viaja en transportes públicos "con los ojos y oídos" en posición de "on". Conviértete en un "coolhunter".
Una vez al mes, como mínimo, haz algo que no hayas hecho nunca. ¡Imaginación!
Pídele a tus hijos pequeños que te den ideas sobre cualquier tema. Son pura lógica.
Anota en un papel algo que hayas hecho por "primera vez" en la ultima semana y analiza para que sirvió. ¿Que no has hecho nada? Inténtalo y veras que se puede.
No te acuestes sin escribir algo, aunque luego lo rompas. Seguro que alguna idea es aprovechable. Las historias y los cuentos dan mucho de si.
Hazte amigo de los que no piensan como tu. Son una fuente de riqueza y de contraste.
Un creativo siempre es un principiante. Trabaja la mente. Cultiva tu interior.
Como ves, son sugerencias muy "caseras" pero que suelen dar resultado. Sin salir de la rutina es prácticamente imposible hacer "organizaciones diferentes". Te dejo con Lance Brunner, al que conocí el otro día y le pedí que me diera algunas pautas para entender mejor la frase: "Thinking outside the box". Esta es su opinión…
Por Jaime Pereira
Posted on 27 mayo, 2013
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Fuente: El blog de Jaime Pereira
Imagen: Thinking out of the box
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Que opina usted? Las 10 Claves del Rendimiento en la Empresa 2.0 - 03/02/2013 4:41:46
" Las 10 Claves del Rendimiento en la Empresa 2.0.Por José Miguel Bolívar.
Optima Infinito.
El nivel de rendimiento de las personas que trabajan en una empresa, también conocido como desempeño, es probablemente uno de los factores de éxito más importantes y, por consiguiente, uno de los aspectos que más preocupa a los departamentos de Recursos Humanos y a los directivos en general.
El concepto de rendimiento ha evolucionado mucho desde que comenzaron a aparecer las primeras teorías sobre gestión y dirección de personas hace casi un siglo. En aquella época el rendimiento era algo mucho más sencillo y lineal, equiparable en buena medida al de las máquinas que se utilizaban en las cadenas de montaje. Hablar de rendimiento era equivalente a hablar de productividad industrial. Se trataba de un indicador cuantitativo cuyo cálculo era sencillo.
De esta época proceden creencias, aún arraigadas hoy día, como confundir presencialismo con rendimiento, ya que en una cadena de montaje sí existe esta relación pero en un trabajador del conocimiento no tiene por qué.
Pero todo aquello comenzó a cambiar y este simple indicador cuantitativo fue adquiriendo otras connotaciones que incluían elementos cualitativos, ya que no solo importaba la cantidad que se producía sino la calidad con que se hacía. Más adelante en el proceso evolutivo, el factor cantidad fue perdiendo relevancia relativa a favor del factor calidad, que ya no se refería únicamente al producto obtenido sino también a las decisiones tomadas o a las soluciones planteadas en relación con él.
Así llegamos al concepto de rendimiento en la Empresa 2.0, un concepto mucho más avanzado que el original y centrado en el cumplimiento de objetivos cuantitativos y cualitativos. Así, se dice de una persona que demuestra un alto rendimiento cuando alcanza o excede sus objetivos, lo hace con gran calidad en la forma de conseguirlos y también con una forma determinada de utilizar los recursos, evaluar situaciones, generar soluciones o tomar decisiones.
Este nuevo rendimiento, al que podríamos llamar Rendimiento 2.0, no aparece de forma espontánea sino que requiere que el entorno ofrezca una serie de condiciones:
1. Redarquía:
Las jerarquías son efectivas cuando se trata de transmitir instrucciones. Son estructuras en las que unos pocos piensan y deciden y una mayoría simplemente cumple órdenes. El rendimiento en la Empresa 2.0 pasa necesariamente por utilizar otras formas de liderazgo más efectivas que permitan aprovechar al máximo la inteligencia colectiva.
2. Resultados:
El rendimiento debe ser algo medible, tanto cuantitativa como cualitativamente. Contribuciones distintas deben tener consecuencias distintas. El alto rendimiento en la Empresa 2.0 va necesariamente ligado a la meritocracia.
3. Retos:
La ausencia de retos da lugar a trabajos monótonos y aburridos que poco incitan a un alto rendimiento. Asegurar la existencia de retos alcanzables es uno de los principales elementos motivadores de un alto rendimiento. Alinear los retos personales con los retos de la organización es a su vez, probablemente, uno de los mayores retos para la Empresa 2.0.
4. Recursos Propios:
El rendimiento va íntimamente ligado a a la madurez y a la autonomía de las personas para tomar las decisiones más adecuadas en cada momento. En la Empresa 2.0, una persona con alto rendimiento cuenta con recursos propios, que van mucho más allá de los ofrecidos por la empresa, y entre los que destaca su red personalizada de aprendizaje (PLE). El arquetipo del trabajador en la Empresa 2.0 es el knowmad.
5. Relaciones:
Una Empresa 2.0 es necesariamente una empresa abierta. En el siglo XXI no se concibe un alto rendimiento en entornos cerrados porque las relaciones con clientes, proveedores o competidores son parte esencial del proceso de innovación constante que asegura la competitividad.
6. Responsabilidad:
Una persona con alto rendimiento es una persona responsable, es decir, una persona capaz de dar respuesta a las situaciones y problemas que se encuentra. La responsabilidad en la Empresa 2.0 no es sino el ejercicio de la autonomía en el uso de los recursos, propios y de la empresa, para afrontar los retos.
7. Reflexión:
Como decía Peter Drucker, "en el trabajo del conocimiento la tarea no es evidente, sino que hay que determinarla". Por consiguiente, la generación de valor en el trabajo del conocimiento procede más de reflexionar que de hacer, en la medida que dicho valor procede tanto o más de qué y cómo se decide hacer algo que del mero hecho de hacerlo.
8. Retroalimentación:
El famoso "feedback" del que tanto se lee y se oye y que, sin embargo, tan poco y tan mal se usa. Sin mejora constante no es posible alcanzar altos niveles de rendimiento y sin feedback o retroalimentación es muy difícil progresar en ese camino de mejora constante.
Aprender y desarrollar el hábito de dar y pedir feedback debe ser por tanto una prioridad para cualquier persona, y en cualquier organización, que aspire a alcanzar un alto rendimiento.
9. Reconocimiento:
Reconocer es otra de esas prácticas sencillas, baratas y efectivas muy poco utilizadas. Reconocer no es agradecer. Agradecer es dar las gracias por el correcto cumplimiento de lo acordado. Reconocer es premiar el esfuerzo extra que supone ir significativamente más allá de lo acordado.
El reconocimiento es, junto al reto, el elemento más motivador para un alto rendimiento y, a su vez, uno de los más desmotivadores cuando se usa mal.
10. Retribución y Recompensas:
Son dos caras de una misma moneda. Condiciones necesarias pero no suficientes para un alto rendimiento. En una Empresa 2.0, la retribución está vinculada a la inversión y la recompensa al resultado Se retribuye la inversión de recursos en la consecución de un objetivo independientemente del resultado.
Se recompensa por el resultado y en la medida en que dicho resultado supone alcanzar o exceder el objetivo propuesto. En ambos casos, en una Empresa 2.0, los criterios que se aplican para retribuir y recompensar deben estar basados en principios meritocráticos
Aunque hay más factores que también influyen en el rendimiento de las personas creo que, en la Empresa 2.0, rendimiento se escribe con diez "erres".
Martes 17 de abril de 2012
Licencia:
Todo el contenido de Optima Infinito, el blog de José Miguel Bolívar, está bajo una Licencia Creative Commons 3.0 España (Reconocimiento - Compartir bajo la misma Licencia). 2008-2013 José Miguel Bolívar - Algunos derechos reservados
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Fuente: Optima Infinito
Imagen: Woman work
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