para emular a Android en Windows 10 Mobile, sufre retrasos y de Hamel y Prahalad. Los 14 procesos claves.

Interesante, Project Astoria, para emular a Android en Windows 10 Mobile, sufre retrasos - 16/11/2015 16:30:54

" Imagen: Microsoft
A principios del presente año, Microsoft anunció en la conferencia Build que lanzaría una serie de plataformas para permitir a los desarrolladores portar sus aplicaciones existentes hacia los sistemas Windows 10 y Windows 10 Mobile. Entre esas plataformas anunciadas estaba Project Astoria, que permitiría emular ser un sistema Android y, por tanto, permitiríaa la ejecución de aplicaciones Android directamente en los dispositivos Windows 10 Mobile sin necesidad de alteración alguna por parte de los desarrolladores.
Sin embargo, el tiempo pasa y Project Astoria aún no está disponible, mientras Project Islandwood, enfocada en permitir a los desarrolladores de iOS portar sus aplicaciones a Windows 10 Mobile, sigue en paso firme. Windows Central está recibiendo desde múltiples fuentes informaciones que apuntan a Project Astoria estaría paralizado, pudiendo incluso llegar a estar cancelado, sin que por el momento Microsoft haya emitido información oficial al respecto.
A estas informaciones se le une el hecho de que en los foros de este proyecto llevan sin responderse a las preguntas de los desarrolladores desde el pasado mes de septiembre, e incluso la capa de emulación disponible en versiones tempranas de Windows 10 mobile en las últimas versiones ya no se encuentran disponibles, entre otros aspectos.
Se especula que el retraso en el desarrollo de Project Astoria se puede deber al descontento de los propios desarrolladores de aplicaciones para Windows, a problemas técnicos que causan problemas de rendimiento al sistema, e incluso a problemas de tipo legal. También entra dentro de las especulaciones problemas económicos.
Con ello, Windows 10 Mobile no podrá contar con las aplicaciones a corto plazo de tiempo, quedando en manos de Microsoft determinar el futuro del proyecto.
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Interesante, Compitiendo por el Futuro, de Hamel y Prahalad. Los 14 procesos claves. - 16/11/2015 11:27:37

" Compitiendo por el futuro (Hamel y Prahalad).
Por J. Daniel Blanco.
Calidad, Estrategia y Liderazgo.


Gary Hamel y C. K. Prahalad delimitaron en este libro en 1995 la estrategia final que debe seguir una organización con el objetivo de crear los mercados del mañana, delimitando que el mejor modo es reinventarse teniendo presente nuestra acción a largo plazo*.

Nota*. Aunque el futuro siempre parece alejado, como consecuencia de la necesidad de lo inmediato, representa un factor que debe tenerse en cuenta para permanecer en el negocio.

Hamel y Prahalad defienden que la mejor ventaja competitiva de una empresa es su visión de futuro, buscando en nuestro ADN aquello que podemos efectuar mejor que nuestros competidores y que sea difícil de emular por ellos. La consideración del entorno cambiante (cada vez más rápido) nos obliga a considerar que nuestros factores de éxito presentes deberán ser adaptados e incluso cambiados con el fin de mantenernos en el mercado.

También se impone la consideración como un conjunto de recursos alineados de la entidad (y no como un grupo de actividades independientes) con el fin de poner en juego todos nuestros activos internos, tangibles e intangibles, y generando un liderazgo compartido por toda la empresa.

Los líderes deben plantearse dos tareas:

La primera visualizar como será su empresa o negocio dentro de diez años (independientemente de una gran empresa, una pequeña compañía o un profesional autónomo) esto requiere elevarse por encima de los asuntos que nos ocupan en el corto plazo y situarse en una localización algo más lejana.

La segunda acción consiste en determinar qué somos y nuestra capacidad de volvernos diferentes y diferenciarnos pues el liderazgo actual no asegura el mercado del futuro*.

Observación*. Ambos autores defienden que la transformación de la organización puede efectuarse mediante la planificación de objetivos a medio y largo plazo pudiendo ser revolucionarios pero de aplicación evolutiva. Las entidades deben definir sus propios procesos con objetivo de llegar a tiempo al mercado para superar a su competencia.

La estrategia empresarial y el liderazgo pasan a entenderse como el modelo de llevar a la organización a un escenario muy diferente del existente en la actualidad y donde se encuentran las oportunidades de negocio.

La gestión de los recursos con los que la entidad cuenta, así como la consecución de aquellos que le faltan, se convierte en el punto central a considerar por la Dirección (o direcciones) ya que la combinación y concentración de dichos recursos generarán las competencias esenciales necesarias de modo que la empresa pueda "prever" (y en la medida de lo posible configurar) el futuro.

Pronosticar el futuro

Esta dinámica obliga a los líderes de las organizaciones imaginar y configurar lo que está por llegar además de gestionar sus sistemas de trabajo y elevar su eficiencia.

Se determinan tres cuestiones* clave para la Dirección de las empresas:

Estimar el tiempo que se dedica a cuestiones externas a la organización como las implicaciones de los nuevos adelantos tecnológicos, los cambios en nuestro sector, la evolución y movimientos de la competencia, las evolución de la normativa y legislación, las necesidades y gustos de nuestros clientes, etc.
La consideración de cómo el mundo puede cambiar en cinco o diez años. Este punto está fuertemente ligado con el anterior pues la evolución de los "aspectos externos" a la organización condicionarán (o deberían condicionar) nuestra estrategia de negocio. El análisis de nuestros puntos fuertes y débiles se convierte en vital para evolucionar hacia el futuro.
El tiempo invertido en contrastar la propia perspectiva del futuro con los que nos rodean de modo que se tenga una idea compartida de lo que está por venir. El objeto es crear una visión común y eliminar el sesgo que nuestra percepción particular impone al "futuro posible".

*Nota. Los autores determinaron en su estudio que estas tres preguntas representaban no más del 3 % del tiempo de la alta dirección.

La respuesta a estas preguntas enlaza con la determinación de cuáles son los conceptos que nuestro producto o servicio en el futuro debe tener, qué competencias básicas necesitamos desarrollar, que alianzas o relaciones necesita nuestra empresa conformar y que líneas de desarrollo debemos proteger y fomentar en nuestra organización.

Transformar la empresa

Las empresas deben ser capaces de llegar al futuro efectuando acciones más allá de la restructuración y la reingeniería. En relación a la primera existe más de un camino para la mejora de la productividad siendo el más transitado la reducción del tamaño, la supresión de elementos, reducción de personal, etc. en contra de buscar las nuevas oportunidades, la anticipación a las nuevas o modificadas necesidades de los clientes y la inversión en nuevas competencias para sus empleados.

Por otro lado y en relación a la reingeniería en muchas ocasiones implica conlleva el ponerse al día con el objetivo de poder competir en nuestro mercado al menos en igualdad de condiciones de modo en que en muchas ocasiones se trata de corregir los fallos del pasado y no en crear los mercados del futuro*.

Observación*. En relación a este particular un claro ejemplo son los sistemas de calidad en muchas organizaciones que buscan su enfoque a procesos y la búsqueda de la eficiencia (tal y como están configurados sin entrar en la estrategia global de la empresa) representan el precio de entrada en un determinado mercado. Es de mencionar que la nueva versión de la norma de 2015 se sitúa en la línea de observar (al menos a corto plazo) el conjunto de factores externos que pueden afectar al desarrollo de una entidad lo cual es un buen punto de partida para ampliar el enfoque del sistema de gestión.

La transformación de la empresa debe impulsarse considerando el punto de vista del futuro del negocio donde operamos considerando:

La imagen de nuestro sector en un horizonte de cinco a diez años.
Las actuaciones que debemos desarrollar para asegurarnos que el sector evoluciona de un modo ventajoso para nuestra organización.
El conjunto de habilidades y capacidades que necesitamos desarrollar para situarnos en una buena posición en el futuro previsto.
El modo de organizar nuestra empresa para que las oportunidades que se presenten puedan encajar en nuestro sistema de trabajo.

Desarrollar permanentemente

Un punto a considerar es que la primera tarea de los líderes de las organizaciones es la de reunir la "sabiduría colectiva" existente en la entidad, la preocupación por el futuro y la búsqueda de dónde se sitúan las oportunidades no son "terreno acotado" de ningún grupo o estamento de la empresa ya que personas y trabajadores de todos los niveles de la estructura de la organización pueden ayudar (y deben) a definir el futuro.

El desarrollo de cualquier empresa debería efectuarse teniendo en cuenta el futuro que se avecina siendo un proyecto sostenido y continuo por un debate y reflexión continua en la empresa, se debe:

imaginar las cosas que podrían suceder y retroceder para identificar lo que necesitamos,
agrandar el horizonte de oportunidades considerando la empresa como un grupo de competencias,
explorar las oportunidades que existen en torno a nuestros productos o servicios (los llamados espacios en blanco),
ir más allá de nuestro concepto de producto o servicio comprobando su funcionalidad y posibilidad de nuevos usos o empleos,
desafiar los supuestos precio/desempeño que puede provocar una revolución total en el mecanismo de fijación de precios pues un fuerte descenso en un producto o servicio puede generar un mercado en masa,
valorar el eclecticismo pues un conjunto de personas diferentes ofrece una visión de trabajo desde múltiples perspectivas increíblemente valiosa y
llevar la contraria mediante el desafío e incluso rotura de reglas existentes.

"Allí donde hay una empresa de éxito alguien tomó alguna vez una decisión valiente". Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco

Autor: J. Daniel Blanco
lunes, 9 de noviembre de 2015

Daniel Blanco
Trabajo en Autónomo
Estudié en ETS Ingenierios Agrónomos
Vivo en Madrid
https://plus.google.com/+DanielBlancoAlonso/posts

Licencia:
No especificada.

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Fuente: Calidad, Estrategia y Liderazgo
Imagen: Competitive Intelligence

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Summary of the book:
A highlighted summary of the book, Competing for the Future, by Gary Hamel and C.K. Prahalad, published by Harvard Business School Publishing. The statements are key points of the book as determined by James Altfeld and have been made available at no charge to the user.

Edición en castellano:
Compitiendo por el futuro. Estrategia crucial para crear los mercados del mañana. Gary Hamel y C.K. Prahalad. Prólogo de Eduard Ballarín. Ariel Sociedad Económica.

Del mismo autor:
Daniel Blanco:
- Compitiendo por el Futuro, de Gamel y Prahalad. Los 14 procesos claves
- Mintzberg: 6 Estructuras, 6 mecanismos de coordinación y 6 configuraciones

Artículos relacionados:
- Compitiendo por el Futuro, de Gamel y Prahalad. Los 14 procesos claves
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- Juan Carlos Cubeiro: Reseña de ""La Reinvención del Management""
- El nuevo management de Gary Hamel: (II). Síntomas, errores, capacidades
- Las 7 visiones estratégicas que nos legó C.K. Prahalad (QEPD)
- Una fuente de innovación: La base de la pirámide C.K. Prahalad
- Gary Hamel: Entonces ¿Cuál es el futuro del Management?
- Los nuevos centros de la estrategia: Entrevista a C.K. Prahalad

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Es Noticia, Gestión de Compras y Abastecimiento - 18/12/2015 9:45:00

Uno de los elementos cruciales para el éxito de una organización empresarial, es la adecuada gestión de los recursos, especialmente en esta época en la que el contexto económico obliga a las empresas a ser muy eficientes en su gestión.

En este punto, un área que juega un papel fundamental, es el departamento de Compras y Abastecimientos. En este articulo te explicaremos lo que debes saber acerca de este importante área y cómo puedes optimizar los procesos de compras y abastecimientos en tu empresa.

Por: María de Jesús Castro Castro

En la época actual por la que las industrias están pasando, que es de crisis económica, escasez de dinero, precios inestables, dependencia de materia prima importada, así como de tecnología, contracción de mercados, etc., es de vital importancia la eficiente inversión del dinero de una empresa, ya que de no hacerlo adecuadamente se presentará la irremediable desaparición de la misma.

Es por eso de la importancia del Departamento de Compras, y sobre todo de su sistema de información, ya que sin importar su tamaño y el giro a que se dedique, siempre va a resaltar la función tan trascendente que es la de invertir el dinero presupuestado.

La función de compras ha sido llevada a cabo por personas sin una preparación especializada durante mucho tiempo, pero debido a las situaciones cada día más complejas, se requiere de profesionales en esta área y es aquí donde el profesional de la administración tiene un campo muy extenso y fértil para desarrollarse, debido la formación que adquiere durante sus estudios profesionales.

FUNCI?"N DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTOS CON LA ORGANIZACI?"N

En la época actual, es necesario poseer una clara comprensión de los objetivos y principios básicos de la función de compras que nos permita adaptar las decisiones pertinentes que toda empresa moderna requiere ya que los esfuerzos coordinados de una organización, que ejecutan diversas labores necesarias para lograr el objetivo final de una organización, están interrelacionadas.

La función de compras, que abarca todas las actividades necesarias para procurarse los abastecimientos de materiales y servicios para la organización, se desarrolla en conjunto con los esfuerzos de la función …de producción para manufacturar o procesar el producto…?, con la función …de ventas y distribución, y con todas las otras funciones …de ejecución en el esfuerzo global organizado…?.

DIRECCI?"N

La relación con la Dirección General es mediante reportes oportunos de las actividades de compras en lo que se refiere a la totalidad de sus funciones por determinado período de tiempo y los conceptos por grandes rubros. Estos reportes tienen elementos estadísticos de los mercados de insumos y la posición de la organización ante éstos lo cual permite la evaluación y toma de decisiones para el mejor desarrollo global de la organización.

PRODUCCI?"N

Esta es la función del grupo comprometido en la elaboración del producto, sea manufacturarlo, procesarlo o realizar operaciones de refinamiento. La relación cardinal entre compras y producción, es la de que compras procure los materiales necesarios para la producción y de qué producción descanse en compras para tal servicio.

Tanto compras como producción comparten una obligación igual y doble hacia la administración, y ambas son responsables de los COSTOS. La actuación de producción respecto a los costos, depende en gran medida de la habilidad de compras para obtener el máximo valor por unidad monetaria gastada.

VENTAS

La relación entre compras y ventas puede ser cercana y vital. La función de ventas es la de vender el producto final logrado con el esfuerzo de la organización; el éxito de este esfuerzo de ventas depende del producto, del precio, cantidad, y contabilidad de entrega, por lo cual las ventas dependen de la eficiencia de su departamento compras entre otros.

El precio al que ventas puede ofrecer los bienes o servicios depende siempre, de los precios pagados por compras por los materiales componentes y en muchos negocios, esto puede ser un factor determinante al cotizar los precios de venta.

Una fecha de entrega prometida por ventas, en muchos casos, depende de los programas de entrega negociados por compras para los componentes o para las materias primas.

PLANIFICACI?"N Y PROGRAMACI?"N

Aunque muchas veces no están identificadas en forma separada como una entidad en la organización, sin embargo se planean y programan las actividades y los objetivos a largo plazo.

Dondequiera que esas funciones se efectúen, las relaciones básicas de compras son las siguientes:

1. Cumplir con los programas de abastecimiento (o dando razones para solicitar cambio.
2. Estar alerta a los desarrollos del mercado (y rendir un aviso oportuno de los cambios que puedan influir en los programas y planes).
3. Desarrollar información presupuestada de los abastecimientos de materiales y de los mercados, y programar las entregas.

ALMACÉN

Es responsabilidad de la función de almacenamiento con ayuda de un buen y efectivo sistema de procesamiento de datos para un control de inventarios, solicitar los materiales especificando cantidad necesaria y los requisitos y programas de entrega. Esta responsabilidad debe ser cumplida por que la necesidad de una eficiente operación de almacenes, mecanizando el manejo y sistematizando el control.

Estos métodos para aumentar la eficiencia interna en los almacenes frecuentemente chocan contra la flexibilidad y efectividad de las compras, en persecución de un valor superior en el medio externo.

INGENIERÍA

La relación entre compras e ingeniería, es de servicio mutuo. Compras sirve a ingeniería procurando los abastecimientos y el equipo solicitados bajo la autoridad de ingeniería, obteniendo las cotizaciones y la asistencia técnica de los proveedores, asistencia en la preparación y evaluación de alternativas e investigación de mercado, y estudios para mejores y nuevos materiales y equipos.

Ingeniería da una asistencia invaluable a compras en la asesoría de sus especialistas expertos en cuestiones de especificaciones óptimas de un artículo determinado para su aplicación particular y estandarizaciones deseables.

CONTABILIDAD

La relación ideal entre estos es aquella de socios iguales. Compras hace gastos; contabilidad, de acuerdo con el comprobante correcto del proveedor, hace los pagos. Compras requiere de un bolsillo muy profundo para mantener los materiales y abastecimientos fluyendo al negocio; contabilidad debe ver que existan fondos disponibles en cantidad adecuada.

Para ello se dictan normas y políticas en conjunto de:

• Los plazos de crédito.
• Presupuestos
• Pronósticos

RELACIONES PÚBLICAS

La función de compras, por razones del amplio e íntimo contacto con todos sus círculos de proveedores, es de una influencia importante en las relaciones públicas de la firma para bien o para mal. Por lo tanto, sus relaciones con este departamento son de un aliado valioso.

CONTROL DE CALIDAD EN LAS COMPRAS

Los tres principales factores en la decisión de una compra son:

• La calidad del producto.
• El servicio que da el producto.
• El precio que se paga por el producto.

CALIDAD, PRECIO Y COSTO

La calidad no se mide por el precio, ha sido comprobado tantas veces que el mayor precio por sí mismo no denota mayor calidad en el producto que esto ya no sirve de guía para un comprador.

En la medida que un producto de alta calidad es requerido por un cliente el proveedor se vuelve una parte importante de esta calidad, por lo tanto, el área de compras no puede basar solamente su elección en el precio, más bien debe analizar directamente el impacto total del costo, lo que esto significa es que en este mercado que está volviéndose hacia la calidad se requiere un esfuerzo muy importante desde el diseño para lograr la calidad que el cliente está solicitando.

Las áreas de compras tienen una importancia clave en lograr comprar justo los materiales que alcancen y añadan valor a los costos de producción para que se produzca la calidad que el cliente requiere.

En la medida que se busca mayor calidad, el costo de producción se incrementa y de esta manera, el valor agregado al cliente disminuye. Con la intención de no estar añadiendo costo al producto, las áreas de compras tienen una responsabilidad clave en lograr que todos los componentes que ellos compren sean justo lo que va a cubrir las necesidades del producto y del cliente, quien es finalmente el que percibe la calidad y el valor del producto. Tienen que comprarse las partes y los materiales que tengan un efecto directo en la calidad del producto y dos áreas son importantes para cuidar lo anterior.

1. La calidad de los materiales y de los componentes,
2. La calidad del cliente como un todo

Lo que un líder de compras necesita para asegurar la calidad es

• El área de compras necesita saber justo lo que se requiere.
• La orden de compra o contrato de compra debe estar desarrollado con la descripción exacta de lo que se necesita.
• El proveedor debe de ser informado de las necesidades del comprador.
• Se deben aplicar medidas de inspección y prueba a todos los materiales con el fin de comprobar que cumple con todos los requerimientos.
• Los bienes que se entreguen deben estar exactamente en conformidad con las definiciones de calidad o con los requisitos acordados, de otra manera el comprador puede rechazarlos.
• Las especificaciones deben permitir al proveedor construir la calidad en el producto.

LA CALIDAD DEBE DE SER DEFINIIDA

La calidad tiene un significado especial en el vocabulario de las áreas de compra, no puede ser nada más caracterizada como alta o pobre.

Es específicamente la suma de una serie de componentes inherentes al material, estas dimensiones son definidas como:

• La ejecución del producto.
• El estilo.
• La contabilidad.
• La conformidad.
• Nivel de servicio que tiene el producto.
• La estética y la calidad que se percibe.

Las áreas de compras deben estar principalmente preocupadas en atender a los primeros seis puntos. Estas seis propiedades pueden ser medidas y definidas exactamente y son las que deben ser definidas por el comprador y de esta manera el proveedor sabrá justo lo que tiene que entregar.

Esta definición de calidad en mayor o menor detalle es la que se debe poner en la orden de descripción de cada ítem que compre o en cada orden de compra.

EL PAPEL DE LAS ESPECIFICACIONES

Como en todo proceso de compras el primer paso para preparar las especificaciones es analizar las partes o materiales y determinar que función van a tener en el producto final. Escribir sobre las especificaciones alrededor de un diseño o describir solamente sus características no es la aproximación adecuada.

Lo importante es definir para lograr este nivel de calidad deseado, qué función van a tener dentro del producto, debe ser descripta esta función para asegurar que el proveedor trate de igualar la calidad de acuerdo a la utilidad que va a tener esta parte, y que esta parte material tenga la flexibilidad de aplicación necesaria.

Evidentemente los gerentes de las áreas de compras tienen una responsabilidad muy importante en esta parte, de tratar de hacer las especificaciones no solo una descripción de las características sino describirlas en forma práctica, para qué se utilicen y sirvan como una herramienta para lograr el valor que se espera del producto.

TIPOS DE DESCRIPCIONES DE CALIDAD

Para el propósito de las áreas de compra la calidad puede ser definida en diferentes maneras, apropiado a los grados de variación de los diferentes tipos de órdenes de compra, puede ser descrito por:

1. Especificaciones de acuerdo a características químicas o físicas. Cada dimensión de calidad está basada en un estándar mesurable que debe ser el mismo para el comprador y el proveedor. Un análisis químico puede ser un análisis de medición, otro es el de pruebas físicas que podamos medir el producto de acuerdo a propiedades como ductilidad, elasticidad, resistencia, abrasión, etc. También debe estar incluido el nivel de tolerancia a cada una de estas características.
2. El grado del mercado. El grado del mercado se aplica a los artículos de consumo que están regulados por el gobierno o agencias privadas, por ejemplo la madera de los árboles de maple que esta graduada en diferentes categorías y ésta tiene siempre que cumplir los estándares marcados por una asociación americana llamada la National Hardwood Lumber Association. Este tipo de regulaciones son controladas por diferentes instituciones que sirven de inspectores para saber si el producto cumple con las especificaciones y los estándares que son permitidos.
3. Las órdenes de compra o comprar algo por la marca. La forma más simple de definir un nivel de calidad alrededor de un producto ha sido muy utilizada y para satisfacer las necesidades, o para identificar si es justo lo que necesitamos es identificarlo por la marca del fabricante. Para los compradores este método tiene bastantes ventajas por simplicidad para ser una orden ya que se puede hacer una distribución muy bien organizada y consecuentemente la disponibilidad del producto en el mercado se puede chequear rápidamente. Aquí se eliminan inspecciones muy elaboradas ya que si bien, es certificado por el cliente esto es suficiente, ya que el cliente por sí mismo tiene una serie de especificaciones para entrega de producto que llenan todas y cada una de las características de lo que nosotros pedimos en el contrato y se puede asumir que al recibir un producto con esta marca trae todas y cada una de las aplicaciones y especificaciones de calidad que ellos cuidan y que el cliente necesita. La desventaja de esta metodología es que limitan la orden de compra a un solo proveedor, solo un proveedor va a entregar lo que se pide y también se elimina el factor competitividad de que alguien pueda ofrecerte un mejor producto se tienen que acatar las condiciones del comprador.
4. Especificaciones del desempeño del producto o uso del producto. Una de las formas más obvias para medir la calidad es tratar de medir como se desempeña el producto. Las medidas ya mencionadas nos dan elementos para medir la calidad, sin embargo, muchas veces se tiene que utilizar varios de estos métodos y en algunos otros casos es necesario medir el desempeño del producto directamente, más que utilizar estos pasos intermedios o previos que ya se mencionaron. Medir el desempeña o las especificaciones del producto está volviéndose un método cada vez más utilizado para definir la calidad ya que ha traído buenos resultados. La maquinaria es un ejemplo muy común de los casos que se tiene que medir las especificaciones. En estos casos de la maquinaria es posible describir y medir las dimensiones y el diseño del producto, de hecho, es necesario hacer esto para la persona que lo va a diseñar.
5. Ordenar una compra por un ejemplo. Esta forma de solicitar o comprar algo es invitar a nuestro proveedor a que iguale justo las características de un ejemplo que nosotros le vamos a dar. Esta es una de las formas más simples de decirle a nuestro proveedor lo que queremos. Esta forma parece ser la más fácil pero no siempre al llegar el producto es lo que uno necesita y se tiene que invertir más tiempo en probar y determinar sí el producto alcanza las necesidades que uno quería.
6. Estándares comerciales o de la industria Los parámetros de calidad establecidos por la industria y grupos que comercializan algunos metales para manejar la calidad son muy altos, estándares como los que tiene la industria automotriz y el instituto en electrónica. Esto ha traído muchas ventajas para crear estándares en los productos como han sido el incremento y la disponibilidad de los productos ya que todo proveedor tiene que cumplir con estas especificaciones; más fuentes para conseguir el producto; mejor precio y una reducción en la cantidad de inventarios que se tiene que tener.
7. Dibujos o diseños de ingeniería formales. Hay algunos tipos de productos por su naturaleza técnica en que no se puede cumplir o las especificaciones no son necesarias, ninguno de los métodos se puede aplicar, en estos casos se requiere de un diseño formal de especificaciones. En estos casos el diseño hecho a base de ingeniería son los que determinan las especificaciones.

UNA VISI?"N PROACTIVA DE CALIDAD

Más que utilizar la inspección y regresar el producto que no satisface la necesidad del cliente, de lo que se trata es que los compradores deben trabajar muy de cerca con los proveedores para tratar de implementar técnicas que los lleven a tener cero defectos en sus materiales y componentes.

Jack Reddy y Able Berger, sugieren que esta meta de cero defectos podrá obtenerse cuando las áreas de compras se vean a ellos mismos como los gerentes de producción de las empresas, a las empresas que ellos les compran, y que son los responsables de comunicar a los proveedores una actitud de 100% logro y calidad y de 100 % alcanzar las especificaciones.

La clave para todo esto es desarrollar claras y realistas especificaciones, y trabajar con los proveedores de una manera cooperativa para asegurar que ellos logren este nivel de conformidad.

MANEJO DE PROBLEMAS DE CALIDAD

Probablemente es muy académico el argumento que de quién es la responsabilidad técnica de aceptar o rechazar y un producto por haber alcanzado o no la calidad, pero es importante tener en mente que hay diferentes niveles de responsabilidad, la obligación del Depto. de compras es comprar materiales de la calidad adecuada y la obligación del vendedor es de entregar estos productos de acuerdo a la orden establecida.

El propósito básico de inspección es probar y confirmar que las acciones del Depto. de compras hayan sido las adecuadas y guiar al proveedor de su decisión, de si el producto tiene las características que se especificaron en el contrato.

El vendedor evidentemente argumentará que estos estándares fueron alcanzados durante el proceso de producción pero es prudente por parte de la oficina de compras tener una consulta técnica y utilizar a los Departamentos internos para probar si esta calidad se logró o no.

Hay 3 métodos de proceder para rechazar una orden que no alcanza los estándares establecidos:

• Rechazar el pedido (a quien se le van a entregar los papeles, copias, etc.)
• Rechazarlo para ser remplazado (cuando se fabricó algo especialmente para uno y no en materiales en Gral.)
• Cuando se rechaza para un ajuste técnico.

IMPORTANCIA DE LA CLARIDAD EN LA INFORMACI?"N DE LA REQUISICI?"N

La requisición de compra es la forma con la que se solicita al departamento de compras la adquisición de materiales, partes, implementos o servicios, según sea el caso.

Es recomendable en este caso, que la descripción de los materiales requeridos se haga con toda la claridad posible y en forma minuciosa, para evitar confusiones al momento de solicitar las cotizaciones con los proveedores.

Los elementos básicos que debe contener, son:

• Persona que solicita el material.
• Fecha en que se formula la requisición.
• Número de requisición.
• Cantidad requerida.
• Descripción clara y exacta del material solicitado.
• Código (en caso de que haya catálogos).
• Unidad de medida (pieza, metros, cajas, kilogramos, litros, etcétera).
• Nombre y firma de la persona que formuló la solicitud y el V°B° del departamento correspondiente.

Un equipo adecuado de mano de obra experta en compras, para trabajar, negociar y continuar a través de todos los requerimientos de compras, es fundamental. Un adecuado servicio de emisión debe ser proporcionado al equipo de compras para redactar las requisiciones de cotizaciones, las órdenes de compra y transcribir la correspondencia.

Las requisiciones de cotizaciones son indispensables para mantener una buena comunicación para el empleado de compras, ya que es la base para el desarrollo y la admisión de la orden de compras. La requisición proporciona al comprador la autoridad para comprar los artículos listados en la requisición, por consiguiente es necesario que haya claridad y exactitud en la información, ya que todas las compras que se hacen implican un desembolso para la empresa y estas se harán en base a dichas requisiciones de cotizaciones.

DIVULGACI?"N DE LAS ACTUALEDADES TECNOL?"GICAS Y APROVECHAMIENTO DE OPORTUNIDADES.

Una pregunta central para tratar este punto, es en relación a cuanto podemos esperar de la función de compras dentro de la organización.

Como parte de los profundos cambios que las organizaciones han tenido que realizar desde hace algunos años como consecuencia de la transformación de la economía mundial, la función de compras está cambiando en su propia naturaleza, organización y las responsabilidades.

Algunos de los cambios que se están reformulando el plano industrial a nivel mundial, y con él la función de compras de una organización competitiva para los años 90 son:

• Ya no es posible hablar de que un sólo país o bloque domina la escena de los negocios internacionales. La calidad y precio de los productos provenientes de naciones como Japón han probado tener un irresistible poder de atracción sobre los consumidores de todo el mundo. La calidad japonesa y sus técnicas de control de inventarios están siendo ampliamente estudiadas y hasta cierto grado imitado incluso en los Estados Unidos.
• Casi todos los negocios se están viendo en la necesidad de aprender a operar en un mercado mundial único. Los avances en los sistemas de transporte y comunicación ponen a los proveedores extranjeros casi tan cerca como los locales, y las sesiones de negociación con proveedores extranjeros se hacen cada vez más comunes para los ejecutivos de compras de las grandes industrias.
• Los rápidos avances tecnológicos han modificado ciertos aspectos de los negocios y de la educación técnica, y han creado una demanda de nuevos especialistas en la función de compras.
• La computarización de los procesos ha abierto la puerta de la era de la información. La información, los datos y hechos específicos están siendo generados, colectados, difundidos y analizados a velocidades soñadas apenas hace una generación. Esto ha conducido hacia una mayor división del trabajo.

Tendencias actuales de la función y el proceso de compras.

Según un análisis hecho en 1987 por la Asociación Nacional de Administración de Compras (NAPM) de Estados Unidos, las tendencias más notables que afectarían todos los aspectos de la administración de compras durante los años 90 son:

• Creciente utilización de tecnología informática.
• Creciente énfasis en la calidad.
• Reducción del número base de proveedores.
• Creciente empleo de la negociación.
• Mayor énfasis en los análisis que permitan determinar la competitividad.
• Creciente desarrollo de sistemas de manufactura flexibles o de “producción fragmentada”.
• Creciente participación de la función de compras en la transferencia de tecnología.
• Desarrollo de fuentes extranjeras más selectivas.
• Variación en la planificación estratégica para las compras.

PLANIFICACI?"N Y PROGRAMACI?"N DE COMPRAS

En cada empresa u organización existen amplias variaciones, por lo tanto, no resulta factible establecer un solo conjunto de acciones para poder planear o programar, sin embargo existen pasos que se siguen en toda institución, estos son, en resumen la identificación de necesidades, y la selección de las mejores opciones.

La planificación sistemática requiere de una recopilación de datos, la determinación de metas y objetivos y la formulación de planes, tanto generales como detallados para alcanzar los objetivos dentro de las políticas establecidas.

Respecto a las compras y abastecimientos la planificación representa una parte de la responsabilidad del gerente de compras, quien en ocasiones es auxiliado por investigadores quienes trabajan tiempo completo, así como personal para servicios de compra.

PLANIFICACI?"N

De una forma concreta y sencilla, podemos definirla como: El proceso de selección de acciones o caminos para llegar al objetivo determinado, en una empresa u organización.

PLANIFICACI?"N A NIVEL CORPORATIVO

Ha existido mucho interés en la planificación a nivel corporativo que podría describirse como un intento sistemático para planear el futuro de la organización en conjunto, el prever las amenazas y las promesas que el futuro tiene reservado, sobre varios supuestos respecto a cómo haya de ser dicho futuro, el trazar estrategias para asegurarse que la empresa está debidamente protegida independientemente de que pudiera suceder.

Otros términos, que en la práctica parece ser que tienen aplicaciones similares son, la planificación a largo plazo; la planificación a intervalos largos y la planificación estratégica.

Dicha planificación, la necesitan más las grandes organizaciones dentro de medios ambientes cambiantes. Si se pensará que el futuro pudiera ser muy similar al presente, de todas maneras sería muy útil la planificación de dicho futuro, pero evidentemente se le dedicaría menos atención en contraste a la planificación, que se hace cuando las condiciones están sujetas a cambios bruscos.

La planificación estratégica a largo plazo deberá tener en consideración tanto el insumo de materiales como los productos terminados, y en ocasiones se deberá dar preferencia a los primeros. Será necesario que la función de compras recopile mayor información, deberá proyectarse hacia el futuro, dedicando generalmente un esfuerzo a la planificación si es que haya de hacer útil contribución a la planificación futura de la organización de la cual forma parte, y en efecto deberá. Hacer sus propios planes para asegurar el abastecimiento a largo plazo, más que emplear su propio tiempo en problemas de índole inmediato que posiblemente podrían haberse evitado.

INVESTIGACI?"N RELATIVA AL ÁREA DE COMPRAS

Según Fearon se define como: la investigación sistemática y la búsqueda de información que haya de mejorar la actuación de la función de compras. Cierta cantidad de investigación sistemática es realizada como parte normal de un proceso de compras.

Antes de tratar con un nuevo proveedor o seleccionar un contratista para un proyecto importante o tomar una decisión final sobre la inversión en un equipo costoso o la adopción de un material novedoso, habría que esperar que el departamento de compras (competente), realice un cierto tipo de investigación crítica o que tratara de descubrir nuevos datos o asimilar información pasada.

Por ejemplo cuando surge una escasez repentina, o cuando existe un incremento en precio inaceptable o en respuesta a otras situaciones excepcionales como pudiera ser un cambio en la legislación que gobierna las transacciones comerciales o una modificación en el tipo de cambio. Pero existe un problema relativo a la administración de compras al organizar la investigación, los rápidos adelantos en la tecnología, los cambios en la estructura de la economía y la continua evolución del medio ambiente complejo dentro de la cual se toman decisiones de compra han hecho a este problema más urgente.

Por lo tanto existe una tendencia creciente para un departamento de compras más grande el incluir, conjuntamente con el personal de compras, personas a quienes se les contrata de tiempo completo para que realicen investigaciones sistemáticas y búsqueda de información que les ayude a mejorar la actuación respecto a compras.

Las personas encargadas de compras deben captar que el personal de investigación habrá de interferir con la forma como efectúan sus compras.

El personal de otros departamentos podrán contribuir, por ejemplo los ingenieros dedicados al control de calidad podrán auxiliar en la evaluación de proveedores.

La mejor forma para mantener un interés vivo podría ser el de tener diversos enfoques operando simultáneamente, también en el caso en que el personal no sea de tiempo completo.

Una vez organizado un esfuerzo relativo a investigaciones de compras, por tiempo completo o parcial, una tarea adicional para los administradores de compras es seleccionar los temas de investigación.

Estos podrían ser:

• Cambios futuros que pudieran afectar las operaciones.
• Datos actuales que podrían ser útiles para los compradores.
• Sistemas y métodos de Programación.

La función del departamento de compras es obviamente comprar, todos los insumos para la producción y el funcionamiento de la empresa u organización.

En muchas organizaciones los compradores han tomado la vanguardia para lograr la estandarización.

Las ventajas de las compras en gran volumen no pueden aprovecharse si no existe la estandarización. Muchas empresas compran productos especiales cuando en realidad los productos estandarizados podrían funcionar tan bien como los otros, costar menos, permitir una entrega más rápida, ahorrar valioso tiempo administrativo relativo a compras, permitiendo que los inventarios se reduzcan.

EL PRECIO

Podrá ser lo que más interese al comprador, pero el precio por sí solo tiene poco significado, lo que interesa es lo que recibe a cambio del precio.

El precio, se logra obtener de varias maneras. Para artículos estándares de bajo volumen los precios se obtienen de las listas y catálogos de los proveedores.

Un segundo método para establecer el precio es la negociación, implica el regateo entre el comprador y el vendedor, llegando a un acuerdo.

El tercer método de obtener el precio es a través de una solicitud de ofertas. Los agentes de compras gubernamentales están obligados a permitir que todos los proveedores calificados hagan ofertas. Al ejecutar esta acción, se elegirá al proveedor más conveniente.

LA PROGRAMACI?"N DE COMPRAS

Es el conjunto de acciones con un orden o secuencia determinada, y su ubicación en el tiempo.

• Probablemente sean los requerimientos del departamento de producción, los que generen el programa de abastecimientos.
• Donde quiera que esas funciones se efectúen, las relaciones básicas de compras son las mismas, tenemos que
• Cumplir con los programas de abastecimiento o dar razones para solicitar cambios.
• Estar alerta a los desarrollo del mercado y rendir un aviso oportuno de los cambios que puedan influir en los programas y planes.
• Desarrollar información presupuestada de los abastecimientos y de los mercados, y programar las entregas si se tiene asignada está responsabilidad.
• La programación, la planificación y las compras, están estrechamente relacionadas, su principal utilidad consiste en mantener al empleado de compras completamente informado de los planes futuros de manera que pueda actuar efectivamente.

COMPRAS PROGRAMADAS

Estas tienen un lugar definido en los procedimientos de compras. Usadas apropiadamente tienen las siguientes ventajas:

• Reduce el papeleo por medio de la eliminación del uso de requisiciones de compras.
• Hacen necesario planear las compras en una base de largo plazo y generar una ventaja mayor de precio.
• Proporciona el medio de control efectivo de los bienes comprados en grandes cantidades.
• Estimula, el examen riguroso de las situaciones de un solo proveedor con el objetivo de obtener eventualmente fuentes adicionales de abastecimiento.

En general hay tres tipos de situaciones de abastecimiento que llevan en sí mismas a la programación o las compras planeadas. Una es cuando la habilidad para escoger una o más fuentes de abastecimiento está restringida. Tales casos incluyen aquellos en los cuales un diseño puede ser establecido para un producto particular que requiere la compra de un cierto número de componentes. Estos componentes pueden ser demasiado al principio para encontrar los proveedores de menores costos. Una vez que estas decisiones están hechas, todo el negocio, cuando menos por un periodo razonable, debe estar colocado con los mismos proveedores con el fin de amortizar los costos de herramental no repetitivos.

De manera similar puede haber requerimientos para los cuales la aprobación de ingeniería cubre solamente a un proveedor. En tales casos la entrega continúa de las requisiciones de compras que llevan la misma leyenda aumenta el volumen de papeleo, que debe ser manejado sin alterar la situación de compra.

De la misma manera los “programas”, deben ser establecidos por periodos limitados, en los cuales los precios cotizados por los proveedores sean sustancialmente los mismos, que todos sean capaces de proporcionar entregas satisfactorias. El aspecto importante en tales situaciones, es la distribución apropiada de los negocios entre proveedores en un periodo, en un lugar del establecimiento, de cualquier orden de compra individual.

El tercer tipo de programa, cubre materiales similares y partes compradas del mismo grupo de proveedores pero con diferentes especificaciones y número de existencia a diferentes números de estilo.

Estas compras incluyen aquellas relacionadas a otras requisiciones compras a granel en un mercado de precios fluctuantes con variaciones entre proveedores y artículos en los cuales el comprador está en proceso de efectuar un cambio de fuente de abastecimiento.

PROGRAMACI?"N

La cuidadosa programación de entregas para evitar el exceso o déficit de existencias, se obtiene mediante la íntima cooperación con los departamentos en donde se realizan los proyectos, se fijan o cambian los programas, se ejercitan controles de materiales y se formulan requisiciones. Sería posible mediar la contribución de compras mediante:

• La frecuencia de la escasez del material por compras.
• El grado en el que los inventarios puedan reducirse por las transacciones con aquellos proveedores cuyas promesas de entrega son más contables.

LA PLANIFICACI?"N Y LA PROGRAMACION DE COMPRAS SIRVE PARA:

• Evitar demoras.
• Optimizar los costos.
• Controlar la Calidad.
• Controlar los inventarios. (Específicamente en la programación)

COMO SE REALIZA

• La planificación se inicia
• Obtención de información en base a una investigación.
• Identificación de las necesidades.
• Selección de los proveedores.
• Puesta en marcha de la acción.

La planificación y la programación, como ha sido entendible se puede dar en diferentes niveles:

• Corporativo
• Por Empresa
• Por departamento

Suponiendo que una organización realizará un análisis de materiales (técnica de planificación e investigación), la cual, siendo su finalidad la de mejorar todo lo concerniente a compras y los resultados relativos al control de inventarios mediante una investigación sistemática.

El primer paso sería; decidir si se debe tener como meta conseguir un costo de compras más bajo o si se desea un nivel de inventario menor; tratar de reducir los costos en las partidas que representan un elevado valor monetario.

Se crea un equipo, que este formado por integrantes de los departamentos requeridos; el tercer paso consiste en seleccionar cuales materiales se someterán a análisis. El análisis de Pareto, mejor conocido como el ABC, generalmente es el punto de partida.

El análisis ABC frecuentemente es utilizado como base de políticas de control de inventarios como: Los artículos de tipo C se deberán de pedir una sola vez al año, los artículos de tipo B, 4 veces al año; y los artículos de tipo A una vez por mes o cada 15 días, según las necesidades de la organización. Tales políticas implican mantener vigilancia sencilla para los artículos de inventarios tipo C, en tanto que se requiere una función ejecutiva para el control de los artículos tipo A. El análisis está más bien dirigido para propiciar el control a nivel ejecutivo.

El periodo de programación especialmente, tiene un LÍMITE, la planificación no, pues es una actividad continua que varía de acuerdo a los cambios en la producción o en el mercado de los insumos.

LOS COSTOS

Están presentes

• En Técnicos, operarios (personal en general)
• Espacios o Almacenes.

Pero esto contribuye a optimizar los costos por lo que deben considerarse parte del proceso productivo.

INFORME DE RECEPCI?"N Y CONTROL DEL MATERIAL

La inspección de recepción se ocupa de ver que los materiales recibidos sean los correctos y que estén en condiciones aceptables y en las cantidades solicitadas.

• Estas son las cosas que la administración superior desea y necesita saber:
• El valor de las compras realizadas durante el período que se trata, clasificadas por categorías de material.
• Cuánto cuesta el funcionamiento del Depto. de compras.
• Qué existencias hay disponibles, y en qué situación se encuentran.

La administración. No tendrá que insistir ante el Depto. de compras para que le envíe un informe sobre las reducciones de costos obtenidas mediante la aplicación de técnicas modernas de compras.

El responsable de compras se encargará de que la administración superior conozca rápidamente estas realizaciones, ya que en ellas, reposarán su reputación y su empleo.

HISTORIA DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTOS

La función de comprar es casi tan antigua como la historia del hombre. Se inició cuando el hombre por primera vez trocó o cambió un bien propio por el de un congénere y siempre ha sido una función básica, importante para las actividades y el bienestar del ser humano, tanto en el ámbito personal como en el de sus ocupaciones organizadas.

La oficina de compras ha de ser una especie de oficina central para todos los vendedores que acudan a ella.

Este Departamento, ocupa una posición estratégica a causa de sus íntimas relaciones con los Departamentos Ingeniería y producción, por una parte, y sus estrechos contactos con un gran número de diversas fuentes de suministro externas, que le permiten proponer sugerencias positivas a otros departamentos de su propia empresa respecto a materiales nuevos, perfeccionados o reemplazantes o a posibles mejoras de diseño y especificaciones.

LA IMPORTANCIA DE LOS ALMACENES ALMACÉN

Es todo espacio autorizado para la espera de los materiales establecido suficientemente, hasta su posterior necesidad de expedición.

MISION

Deducir del compromiso planteado entre los costos, la solución más segura y satisfactoria para la comunidad empresarial, consiguiéndola en la práctica, habida cuenta de todos los factores que influyen en los costes de almacenaje, así como de la importancia de los mismos.

IMPORTANCIA

Lo verdaderamente interesante es que cada persona responsable de esta función sepa darse cuenta de la importancia que su almacenaje tiene en su empresa.

Una forma sencilla de saber la importancia del almacén, es por medio del capital que se le está destinado al almacenaje (solares, edificios, materiales, etc.).

El índice de capital propio dedicado a almacenaje varía mucho según el tipo de empresa y su dimensión, en casos excepcionales sobrepasa el 50% pudiendo llegar en ocasiones hasta el 80%.

VENTAJAS OBTENIBLES

Las ventajas obtenibles de un almacenaje técnicamente concebido, se traducen en reducciones de costos en los siguientes casos:

• Reducción de riesgos y aumento de la seguridad personal.
• Satisfacción y elevación de la moral en el personal.
• Incremento en la producción y mayor utilización de los medios de elaboración.
• Mejor aprovechamiento del espacio disponible.
• Reducción de costos de manejo
• Reducción de la existencia
• Supervisión más fácil y realización de controles físicos y administrativos.
• Disminución de errores y confusiones.
• Disminución de pérdidas e inutilidades
• Facilidad de adaptación a cambios de condiciones.

BIBLIOGRAFÍA

1. Deming E. (1989): Calidad, Productividad y Competitividad. Madrid, Díaz de Santos.
2. Scholtes, P.R. (1991): El Manual del Equipo. Cómo usar Equipos para Mejorar la Calidad, Madison, Wisconsin: Joiner.
3. Shewhart WA. (1996): Control Económico de la Calidad de productos manufacturados. Madrid, Díaz de Santos.GESTI?"N DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTOS

El artículo Gestión de Compras y Abastecimiento aparece completa en nuestro blog Comunidad de Emprendedores.

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