Noticia, Entrevista a un consumado e-learner, Adolfo Díaz - 30/06/2013 20:28:29
Entrevista a un consumado e-learner, Adolfo DíazJosé Enebral Fernández
Tweet El e-learning se nos muestra como una modalidad en crecimiento ante la necesidad inexcusable del aprendizaje permanente, y habría que escuchar a los e-learners, uno a uno.
Adolfo Díaz es un aprendedor permanente que se declara autodidacto y usuario de las TIC, en mayor medida desde mediados los años 90. Por entonces, cuando todavía no funcionaba satisfactoriamente Internet, él se hallaba conectado, vía módem, a un servicio (Business Briefing Service) de información de Reuters y accedía a gran cantidad de artículos e informes sobre temas de su trabajo. Conoció la Enseñanza Asistida por Ordenador (en floppies) en los años 80, como también los sistemas de vídeo interactivo en discos de 30 cm., y calcula en más de 5.000 sus horas de aprendizaje electrónico (off line y on line) desde entonces.
P.: Debes saber mucho, Adolfo, después de tantas horas de vuelo. ¿Qué nos puedes decir, para empezar, de esta experiencia?
R.: Bueno, hay dos formas básicas de aprender on line: de modo formalmente orquestado en plataforma, y de manera libre, informal, abierta. En este último caso, que ha sido el mío en casi toda mi experiencia de aprendizaje, hay que hablar de exploración, de búsqueda, e incluso de descubrimientos serendipitosos en Internet. Uno aprendería más rápido si accediera a buenos productos empaquetados de e-learning, platafórmicos o extraplatafórmicos, pero el hecho es que, por los conocimientos que preciso, prefiero buscar sin límite de fuentes. Esto acaba produciendo aprendizaje sólido, aunque lleva en verdad su tiempo; pero yo me siento satisfecho, sí, de la denominada Sociedad de la Información.
P.: ¿Realmente uno acaba encontrando lo que busca en Internet?
R.: Lo que busca y lo que no busca, pero yo te hablo de mi caso, que puede ser distinto de otros. Hay gran cantidad de información, y muy interesante para mi trabajo de consultor de formación, pero uno tiene que contrastarla, que analizarla, que sintetizarla... No se puede dar por bueno lo que uno lee, pero eso también pasa con los libros impresos. Por ejemplo, estoy leyendo uno sobre el management del siglo XXI y, al margen de que los autores digan cosas que deben ser tomadas con cierta perspectiva, la traducción es deficiente y eso genera incomodidad e inseguridad. No suele ocurrir, pero éste está mal traducido.
P.: Sigamos en Internet: ¿qué opinión te merece la información que encuentras?, ¿resulta interesante e inteligible?
R.: Mira, cuando uno abre una página web, enseguida descubre, por las formas y los fondos, si esa información es para él o no. Si lo es, añades la página a tu archivo y la estudias. Normalmente puedes extraer 4 ó 5 mensajes valiosos, pero has de contrastarlos con otras informaciones, antes de incorporar nada a tu acervo de conocimientos. Si algo es muy interesante y muy extenso, entonces lo imprimo para estudiarlo con detenimiento, y me siendo en deuda con el autor.
P.: ¿Con qué temas estás ahora?
R.: Ando con temas de innovación, porque 2009 es el Año Europeo de la Creatividad y la Innovación, y estoy estos días volviendo sobre un personaje que ya me interesó mucho hace unos 8 años, cuando di con él: Genrich Altshuller. Entonces no supe apreciar su trascendencia, o quizá no encontré suficiente información en Internet, pero ahora hay bastante más, y esta figura me atrae mucho por su extraordinario despliegue de pensamiento analítico, sintético, conectivo y abstractivo; por la ejemplar gestión que hizo del riquísimo conocimiento a que pudo acceder: un registro de patentes. Te hablo de los años 40, cuando no sonaba el buzzword del knowledge management. Me pasaría todo el rato hablando de este ingenioso ingeniero…, pero hablemos del e-learning.
P.: ¿Qué opinas de los cursos de e-learning, los que aparecen en las plataformas de las empresas?
R.: A mí, no me satisface lo visto, y ni siquiera los cursos que yo mismo diseñé en los años 2001 y 2002; pero esto que te digo se refiere a cursos transversales, generales, dirigidos a colectivos amplios..., además no he visto tanto como para sacar conclusiones consistentes de mi opinión. Probablemente haya cursos técnicos relacionados con la actividad de cada empresa, que sí generen aprendizajes significativos... En los cursos generales que se ofrecen, hay cosas bien pensadas e interesantes, pero también, en sensible medida, cosas bastante superficiales con las que se puede perder tiempo. Yo no sé si, en los diseños, se confunde a veces la efectividad con el efectismo, pero uno puede estar haciendo varias veces clic y esperando, para finalmente encontrarse con una obviedad, e incluso con algo contrario al sentido común. Para un buen mensaje, yo no necesito efectos especiales, y para un mal mensaje, tampoco.
P.: Ya me habían advertido que serías algo crítico...
R.: Bueno, me tengo por pensador reflexivo y crítico, lo que es distinto de la criticidad...; pero tengo que decirte que si un aprendedor no fuera pensador crítico, entonces se podría tragar todo lo que le contaran, y eso no se lo aconsejo a nadie. Ni hablando de libros, ni de Internet, ni de e-learning platafórmico, ni de periódicos, ni de televisión... Hemos de contrastar cualquier información antes de incorporarla a nuestro acervo de conocimientos, y desde luego antes de tomar decisiones trascendentes.
P.: Es verdad que organismos como la propia Fundación Tripartita han denunciado ya alguna vez que el sector del e-learning no estaba generando, con sus productos y servicios, aprendizajes significativos en trabajadores y directivos, pero, ¿qué está pasando? ¿Por qué es así? Te lo pregunto porque además de aprendedor eres consultor.
R.: Temo que la enseñanza por ordenador, casi desde el principio, no esté siendo en suficiente medida una actividad de docentes, sino, en no pocas ocasiones, de técnicos informáticos, y quizá de diseñadores gráficos. El docente puede resultar una especie de subcontratado en condiciones poco atractivas.Yo soy en efecto consultor de formación pero, también como e-learner, pienso que quizá se ha adulterado la Didáctica en su versión electrónica. Lo que a mí me enseña uno de esos cursos ofrecidos, lo puedo aprender en mucho menos tiempo en papel. Quizá esto no se debería decir así, pero las cosas no mejorarían si todos nos diéramos a la litote y la corrección política.
P.: ¿Qué quieres decir exactamente al hablar de adulteración de la Didáctica?
Yo digo que uno obtiene el conocimiento a partir de la información, y no tanto de los efectos especiales ni del lucimiento de la tecnología; pero sólo te doy aquí un flash de mi opinión, y cuento con que cada e-learner tendrá la suya, igualmente legítima. Yo te aconsejaría que preguntaras a muchos e-learners; no a los proveedores de e-learning, no a los departamentos de formación, no a los consultores nacionales e internacionales, sino a los e-learners que puedan expresarse con libertad: ¿Ha encontrado usted ?habría que preguntar? en los cursos de e-learning información realmente valiosa, concisa e inteligible, sencilla de traducir a conocimiento aplicable en su trabajo?
P.: Bueno, me lo has dejado a huevo, Adolfo, ¿qué es, para ti, un e-learner? Es que quizá pensamos también en el knowledge worker de que hablaba Peter Drucker, y que asimismo conocemos por thinking worker o creative worker…
R.: Buena pregunta, porque lo que yo tengo en la cabeza es el aprendedor permanente profesional, por decirlo así; aquel que sabe que su trabajo perdería valor si no aprendiera continuamente, y no sólo conocimientos. Yo pienso en el profesional que no tiene sed de poder, sino afán de saber e innovar. No sé si tú querías entrevistar a este e-learner o a otro...; yo me refiero al individuo que sabe lo que quiere aprender, y está dispuesto a aprenderlo de un modo u otro, pero aprovecha las TIC; al profesional experto que, además de ser un trabajador del conocimiento, es un trabajador del pensamiento y del descubrimiento.
P.: Sí, sí, para esta emergente economía del saber y el innovar, apuesto por el aprendedor permanente que tú dibujas, y creo que me voy aproximando yo mismo al perfil y que tengo bastante de autodidacto...; pero también debe haber usuarios de e-learning que se limiten a seguir los cursos on line a que les convoque, para sumar así cursos en su expediente...
R.: Claro, Pepe. Y también hay trabajadores que siguen instrucciones concretas de sus jefes, y se "limitan" (ponlo entre comillas) a las instrucciones recibidas, como hay a la vez trabajadores que, en empresas que catalizan esta relación, convienen metas y medios, y se desenvuelven con sensible autonomía. Hay de casi todo, y hay, desde luego, organizaciones inteligentes e innovadoras, y organizaciones casi como las que nos dibujaba Scott Adams. Por aquí abriríamos una gran digresión... Pregunta, pregunta.
P.: Sí, tengo más temas que comentar. ¿Qué opinas de las plataformas corporativas de e-learning?
R.: A mi modo de ver, habría que dar un salto cuántico en lo de las plataformas, como en otros aspectos del e-learning; pero quizá haya intereses que lo dificulten. Yo creo que las plataformas se quedan pequeñas para quienes desean aprender y compartir conocimientos con otros, y creo también que a nadie le gusta que lo vigilen mientras está aprendiendo (o trabajando). Básicamente, apuesto por el empowerment del aprendedor, si no te parece muy revolucionario para la entrevista. ¿Dónde saldrá?
P.: Bueno, pensaba enviarla a algunos portales de Internet con los que colaboro... En principio, ninguno me revisa lo que escribo cuando publico artículos... y entiendo que tú puedes decir lo que pienses, sin ofender a nadie...
R.: Pues yo apuesto por mayor protagonismo de los aprendedores en la formación continua, porque uno sólo aprende lo que quiere aprender, y sólo aplica lo que quiere aplicar, aunque puede hacer muchos cursos si le obligan, y coleccionar los correspondientes certificados. Por otra parte, tú puedes hacer muchos cursos de ventas porque tu jefe dice que no vendes, pero luego el problema puede estar en la relación calidad-precio de los productos, etc. O, si eres directivo, puedes hacer muchos cursos de liderazgo, y coronarte con nimbos de líder, y que tus subordinados te sigan viendo como un gestor, incluso como un mal gestor.
P.: Vale, vale, Adolfo... Volvamos al e-learning: ¿tú crees que se trata de una modalidad en claro crecimiento, como dicen los agentes del sector?
R.: Vamos a ver, el e-learning es tan incuestionable como las TIC; los que pueden resultar cuestionables son buena parte de los cursos platafórmicos que se ofrecen. Yo creo que el uso de Internet para aprender está creciendo, pero que el seguimiento de cursos empaquetados está relativamente estancado, y que el crecimiento de que se habla se podría deber a la oferta de cursos on line subvencionados. Temo que la única forma de hablar de crecimiento sensible sea mezclar el e-learning con el blended learning, o sea, desvirtuar la realidad; pero puedo estar equivocado. Como aprendedor, yo sólo prefiero el e-learning platafórmico que se nos ofrece, si me genera un aprendizaje "más rápido", "más efectivo" y "más grato"; si no, no. Imagino que los proveedores se habrán puesto ya como tarea el hacer precisamente productos que generen este aprendizaje más rápido, efectivo y cómodo.
P.: Vayamos a los contenidos ofrecidos, pero sin hablar todavía de la calidad ni del efectismo a que te referías. ¿Qué te parece la oferta, en cuanto a títulos y contenidos, dentro de la formación on line? ¿Está alineada la oferta de títulos, con la demanda de formación para el siglo XXI?
R.: En efecto, lo importante es el qué aprender y no tanto el cómo. Al respecto, y hablando de cursos de amplio espectro, se siguen ofreciendo, por ejemplo, cursos de reuniones que no han contribuido gran cosa a la efectividad de las mismas: no me consta que por fin se aborden las competencias conversacionales, sino sólo cosas como la agenda, la convocatoria, la participación, las conclusiones, las decisiones, el plan de acción... Se siguen ofreciendo cursos de gestión del tiempo, cuando quizá lo que haya que gestionar mejor sea la atención, o el tiempo te lo gestione tu jefe. Hay que renovar la oferta, sin duda, pero aprovechar a la vez para hacer las cosas mejor en cuanto a efectividad de los cursos, en sintonía con las necesidades reales.
P.: Entonces, ¿hay que rediseñar los cursos?
R.: Yo creo que hay que revisar los perfiles de jefes y subordinados, sin dejarse influir por los modelos de liderazgo y seguidismo que se predican, y que hay que disponer formación efectiva para el cultivo de esos perfiles. Pero, sobre todo, atender a los conocimientos técnicos que todos precisamos renovar casi cada día, especialmente si hemos de tomar decisiones en la empresa.
P.: Hablemos ahora de calidad. ¿Qué opinas de las certificaciones de calidad del e-learning, de los sellos de calidad?
R.: Córcholis Pepe, esa parece una pregunta capciosa. Yo no presto gran atención a certificados y certificaciones de calidad. El último horno que compramos en casa venía con un sello de calidad, pero traía un remache roto y el técnico que lo iba a instalar me dijo que podía poner un tornillo, pero que la norma se lo prohibía: tuvimos que esperar a que trajeran otro horno. En cuanto al e-learning, como e-learner prefiero ser yo mismo quien sancione la calidad de los productos de que soy usuario, y consideraría una impostura que me dijeran que un curso es bueno, si no genera los aprendizajes prometidos… Me recuerda cuando nos quejábamos de frío en una planta de una gran empresa, y entonces venían cinco o seis señores de mantenimiento con sofisticados aparatos de medida y nos decían que todo estaba bien.
P.: ¿Crees que los usuarios del e-learning están insatisfechos?
R.: Depende de a qué te refieras con lo de e-learning, pero yo lo que diría es que se hagan encuestas sobre usuarios y no sobre directores de formación. Como seguramente conoces, Íñigo Babot relata el caso de 10.000 usuarios insatisfechos con un curso de e-learning en una gran empresa: al parecer, se contrató a un grupo de consultores internacionales para averiguar qué estaba pasando, y los consultores internacionales, después de su análisis (plataforma, tutores, contenidos...), dijeron que todo estaba bien... Observa: 10.000 usuarios tan insatisfechos como para que la empresa contrate un grupo de consultores internacionales para averiguar por qué, y éstos diciendo que todo estaba bien y sintiéndose "perdidos".
P.: Ahora estoy yo algo perdido: ¿de qué más podemos hablar?
R.: Sí, yo lo veo como una conversación, más que como una entrevista. Déjame que te pregunte yo a ti. Tú eres un e-teacher, hay más de un millón de palabras tuyas en Internet..., y aun hay cursos de redacción que usan tus textos en sus prácticas...
Pepe: Bueno, hay muchas palabras mías en digital y en papel, pero bastantes son repetidas..., y algunas cambiadas. Sí, escribo bastante porque me gusta, y me pasa a veces que, buscando información, doy con textos míos, pero lo importante es la opinión de los lectores, de los e-learners, de quienes quieren aprender.
Adolfo: Pues yo creo que los cursos platafórmicos son una parte modesta del e-learning total, y que el e-learning es sólo una parte del lifelong learning. El resto es formación en sala, on the job, etc., sin olvidar el aprendizaje informal de creciente peso, ni olvidar que todos somos un poco autodidactos también. Pero creo, sobre todo, que deberíamos hablar más del qué aprender y menos del cómo hacerlo. Así, en síntesis.
Pepe.: Bien, tengo que darte ya las gracias, aunque se pueda hablar mucho más de todo esto. Quizá en otro momento podamos hablar del uso que en las empresas se hace del conocimiento de los trabajadores y de su creatividad, pero por hoy puede valer... ¿Tú quieres añadir algo?
Adolfo: Pues solamente que yo, en realidad, soy un álter ego tuyo, y que te agradezco la oportunidad de manifestarme, estés o no de acuerdo con mi espontaneidad y franqueza. Puedo estar equivocado, pero me gusta decir lo que pienso, y me gustaría que los e-learners se manifestaran más; que fuéramos más, y más ruidosos, especialmente como usuarios de cursos platafórmicos. Pero ya te decía que lo importante es el aprendizaje permanente, sea cual fuere el método seguido, y en sintonía con los puestos de trabajo y con el desarrollo profesional.
[José Enebral Fernández]
Fuente Artículo
Es Noticia, Cuidado con el liderazgo, cuidemos el compromiso - 30/06/2013 17:35:14
Cuidado con el liderazgo, cuidemos el compromisoJosé Enebral Fernández
Tweet Sin duda, todos somos más efectivos y felices, si nos sentimos comprometidos con metas profesionales estimulantes en nuestras empresas; pero todo esto es muy complejo...
La verdad es que algunas cosas que leemos sobre el liderazgo quizá el más sonoro buzzword del momento en la literatura del management en la empresa, nos recuerdan más la Teoría X de McGregor, que su más idónea Teoría Y, quizá origen ésta de los cambios culturales de los años 90. Lo cierto es que el compromiso resulta fundamental en las organizaciones de la economía de nuestros días…, al menos mientras dure (el compromiso). Hemos conocido, por cierto, primeros ejecutivos que, sin llevar dos años en su empresa, se han ido a la más directa competidora, con el mismo cargo (quizá más sueldo), después de predicar el compromiso entre sus seguidores.
Recientemente, me decía un trabajador de pyme que le gustaría involucrarse más, comprometerse más, que desearía contribuir en mayor medida a la prosperidad de su empresa (en la que llevaba poco tiempo), pero que su jefe, uno de los dueños, no le dejaba; que le ocultaba información, quizá para neutralizar sus sugerencias y críticas; que le restringía información, quizá para no desvelar lo mal que se estaban haciendo las cosas; que parecía temer sus opiniones e iniciativas, justamente por atinadas. Este comentario me llegó al mismo tiempo que la lectura de algunos artículos sobre el compromiso de directivos y trabajadores, y me animó a reflexionar.
Cuando en la empresa hablamos de la contribución de cada persona a los resultados colectivos, surgen términos como la responsabilidad, la motivación, la inteligencia, la competencia, el talento, la diligencia y, entre otros más, el compromiso. Estamos ante conceptos complejos e interrelacionados que hemos de interpretar con rigor; en estos párrafos nos detendremos, sí, en el último citado: el compromiso. Mediante el compromiso, que apunta a nuestra voluntad, generamos una obligación intrínseca que es preciso identificar bien, y someter a un análisis de reciprocidad.
He observado que algunos de nuestros expertos nacionales, los pertenecientes al club de los autodenominados top ten ?quizá una especie de oficioso establishment nacional del management? vienen hablando y escribiendo con frecuencia sobre el compromiso, y no debe ser gratuito; se trata ciertamente de un tema del que hay mucho que decir. Yo mismo, con cierto atrevimiento, me ocupé del tema en 2002. Entonces recordaba que, como profesionales, hemos de comprometernos "con las metas individuales y colectivas compartidas", lo que naturalmente abarca resultados cuantitativos y cualitativos (satisfacción de los clientes). Me parecía importante subrayarlo entonces, aunque quizá en la práctica siempre hemos vinculado el compromiso "con la empresa" y aun "con el jefe".
Dentro del campo de los sentimientos, actitudes y conductas, enfocaba yo, en efecto, hace seis años, algunas fortalezas en que me parecía que se desplegaba el compromiso en la actuación cotidiana. Destacaba yo entonces:
El espíritu de comunidad.
La responsabilidad.
La proactividad.
El afán de superación.
El espíritu de comunidad suponía someterse a las reglas de convivencia, compartir los objetivos comunes y subordinar los intereses propios a los colectivos; suponía también una actitud de colaboración con los demás, compartiendo tareas y conocimientos. Con la responsabilidad, me refería a comportamientos caracterizados por la lealtad, la autodisciplina, la integridad y la coherencia. Con la proactividad, apuntaba a la iniciativa, la diligencia, el optimismo, la perseverancia y la anticipación. Finalmente, identificaba yo el afán de superación, para recordar que el compromiso nos mueve al desarrollo personal y profesional, al servicio de las metas compartidas y del propio desarrollo de la organización.
Una revisión del compromiso
Leí, por ejemplo, con atención un artículo reciente del prestigioso experto José Aguilar López. Me interesó porque destacaba el carácter estable del compromiso y porque decía cosas como: "Demandan y generan compromiso los proyectos que, a su vez, se comprometen: con su mercado, con sus clientes y, por supuesto, con sus empleados". Creo, sí, que en su trayectoria, el individuo celebrará un proyecto atractivo, profesionalmente estimulante, pero también vinculará su compromiso con la reciprocidad percibida, con una cierta continuidad en el tiempo.
No parece que deba hablarse del compromiso sin dejar claro con qué nos comprometemos. Podemos considerar que lo hacemos con los intereses colectivos, con las metas empresariales, con la prosperidad de la organización: a ello nos movería la profesionalidad, ya fuéramos directivos o fuéramos trabajadores expertos. Pero también cabe pensar que una empresa contrate personas para misiones especiales, para que obedezcan a un jefe, para que desarrollen una determinada tarea, por un tiempo limitado..., sin exigir un compromiso organizacional. Quizá no podríamos esperar mucho más que competencia y sumisión, si percibiéramos a los trabajadores como meros empelados, subordinados, recursos, seguidores, colaboradores… Otra cosa sería verles y tratarles, en su caso, como profesionales, como capital humano, lo que parece una demanda de la economía del conocimiento y la innovación.
Ciertamente, hay empresas (y jefes) que buscan en sus empleados la obediencia, y otras, la inteligencia. Las primeras se nuclean sobre el poder y las otras quizá más sobre el saber. Si uno ha de esperar instrucciones, no se puede comprometer más que a obedecer de la mejor manera; si uno se compromete a generar resultados, entonces sí queda espacio para aplicar la inteligencia en todos sus recursos.
Se diría que en el pasado el compromiso, tal como lo entendemos, venía marcando la frontera entre el "nosotros" y el "ellos" en las organizaciones, es decir, entre directivos y trabajadores; pero quizá hoy debamos pensar en un compromiso extensible a todas las personas, en una empresa de individuos comprometidos, en un colectivo alineado (y no alienado) y sinérgico tras objetivos de prosperidad. La división de las personas, lejos de lo de líderes y seguidores, podría formularse de otro modo: profesionales de la gestión y profesionales en sus respectivos campos técnicos y funcionales.
Naturalmente, el grado de compromiso puede ser diferente en cada persona, y así caben expresiones como las siguientes, de menor a mayor:
1. "Me pagan, vengo todos los días y hago mi trabajo".
2. "Me gustan mis compañeros y mi trabajo, y lo hago lo mejor que puedo".
3. "Me surgen oportunidades de aprender y desarrollarme.
4. "Me parece un proyecto estimulante y celebro formar parte de él".
5. "Asumo convencido responsabilidades colectivas tras los resultados.
De los trabajadores de hace cincuenta años no se esperaba siempre que se identificaran con la empresa, pero ya en las décadas finales del siglo XX iba pareciendo deseable que esa idea estuviera presente tanto en directivos como en trabajadores: formar parte del proyecto de empresa. De modo que, aun limitándonos cada uno al nivel de responsabilidad del puesto ocupado en la organización, además de entregar tiempo, atención, intención y hasta algo de intuición-corazón, algunas (quizá no todas) empresas esperan hoy que alineemos nuestras metas con las suyas, y que alcancemos nuestra realización profesional contribuyendo a la colectividad. A este compromiso organizacional ?niveles 4 (trabajadores) y 5 (directivos) señalados?, ya estudiado entre otros expertos por Meyer, Allen, Baker, Mathieu o Zajac, nos referimos como óptimo.
Pero nadie se sentiría muy comprometido si hubiera de limitarse a obedecer, o si, por ejemplo, observara conductas corruptas en los ejecutivos: pensaría que, más que compromiso, se le pide complicidad. Hemos conocido ciertamente el enriquecimiento desmedido de algunos primeros ejecutivos mientras sus empresas se empobrecían muy visiblemente. El propio Peter Drucker destacaba en uno de sus últimos libros la descarada codicia de los ejecutivos de nuestro tiempo.
Más sobre el compromiso
Podemos ver el compromiso como una fortaleza del carácter que, como otras el afán de aprender, la amplitud de miras, la creatividad, la integridad, la prudencia, la diligencia y algunas más, apunta a la voluntad para decidir nuestra actuación o postura ante un escenario que la demanda. Decidimos comprometernos, o no hacerlo; y cuando nos comprometemos, nuestros esfuerzos se orientan, nuestros intereses se subordinan y nuestra conducta se modula. Hay personas más dispuestas a comprometerse que otras, y al hacerlo no limitan su libertad sino que la manifiestan.
Al consultar "La práctica de la inteligencia emocional", de Daniel Goleman, leemos: "La esencia del compromiso consiste en sintonizar nuestros objetivos con las metas de la organización, generando así un compromiso fuertemente emocional...". Y también: "Quienes estiman y abrazan las metas de una organización no sólo pueden efectuar un gran esfuerzo en nombre de ella, sino que también están dispuestos a realizar sacrificios personales cuando sea necesario". Y todavía más: "Las empresas u organizaciones que carecen de una misión explícita y claramente formulada, o cuyas declaraciones al respecto son meras artimañas de relaciones públicas, brindan muy pocas oportunidades al compromiso".
Insistiendo en que el compromiso auténtico de que venimos hablando nace del vínculo emocional, Goleman nos recuerda que unas mismas circunstancias adversas pueden ser vividas con cierta desesperación, como onerosas y estresantes, por los no comprometidos, mientras que las personas comprometidas, que se crecen ante presiones y desafíos, las pueden vivir sin merma de satisfacción (sean directivos o sean trabajadores).
Es evidente que todos los días hay obligaciones que atendemos sin frío ni calor, pero he recurrido a Goleman porque se viene ciertamente apelando a la dimensión emocional del compromiso: al alineamiento de las personas con las metas y valores de la organización. La repetida idea de la "visión compartida" (shared vision) una de las disciplinas de que nos hablaba Peter Senge no es sino una expresión más de este vínculo emocional. No se trata de acatar los objetivos de futuro, sino de asumirlos y compartirlos: tal es el compromiso que parecen demandarnos las denominadas organizaciones inteligentes.
Uno puede contraer esta obligación máxima desde los límites de su responsabilidad, o bien puede simplemente "cumplir" con su trabajo. Esta última es, desde luego, la opción natural de quienes se sienten preteridos o desconectados de las decisiones que les afectan, de quienes contemplan preocupados comportamientos corruptos de sus superiores, de quienes se saben víctimas de un próximo recorte de plantilla, de quienes perciben el cinismo subyacente en la comunicación interna...; pero lo ideal es que no haya nada de esto, y que, más allá de "cumplir", contribuyamos decididamente a unas metas colectivas profesionalmente atractivas.
Podrá pensarse, si el lector se detiene en reflexiones paralelas, que la demanda generalizada de compromiso emocional no es coherente con las distancias excesivas entre el "nosotros" y el "ellos", por no hablar de lo de los supuestos líderes y los supuestos seguidores; que tampoco es coherente con los despidos masivos o con los contratos temporales; que tampoco es coherente con el espectáculo de los CEO mercenarios que se enriquecen para sí y para toda su descendencia mientras sus empresas se van a pique; que es asimismo incoherente con la fuga de altos directivos para ser mejor pagados por la competencia; que a menudo las metas formuladas lo son para la galería mientras los auténticos propósitos de la empresa son otros... Eso me parece a mí. Sin duda es saludable y enriquecedor lo de vivir comprometido intrínsecamente con alguna meta, tanto en lo profesional como en lo personal, pero hemos de ser cautos y perspicaces al otorgar nuestra confianza y adhesión, y adoptar las metas que se nos proponen.
Nuestra voluntad
A comprometernos de la forma a que nos referimos nadie nos puede obligar, como tampoco dejamos que nos obliguen a casarnos o tener hijos. Clarence Francis, que fue asesor del presidente Eisenhower, decía: "Uno puede comprar el tiempo de las personas, su presencia física en un lugar e incluso un número determinado de movimientos musculares por hora. Pero no se compra su entusiasmo, ni se compra su lealtad, ni se compra la devoción de sus corazones: eso hay que ganárselo". De modo que uno se compromete libremente, sobre todo porque le atraen las metas de la organización. Y, ¿por qué le atraen estas metas?
Los psicólogos hablan del "afán propio", o del "tema vital", para referirse a aquello a lo que una persona enfoca su voluntad por encima de todo, y a los medios que para ello emplea. En la literatura del management se habla de designio particular, de purpose. Nos lo dice Robert K. Cooper: "El designio es la brújula interior de nuestra vida y nuestro trabajo". Si nuestro propósito en la vida sintoniza, o convive en armonía, con los objetivos y estrategias de nuestra empresa, estamos más cerca de la eficacia y la satisfacción perseguidas. Para los directivos el purpose es fundamental, y si no lo tienen muy definido habrían de adoptar uno que entronque en la visión o misión de la empresa a que contribuyen. Ya saben lo del médico: según se mire, su misión es recetar, o, más eficaz y enriquecedoramente, contribuir a la calidad de vida de sus pacientes y de su entorno.
Las personas que poseen un afán de esta naturaleza pueden dar significado a todo lo que les sucede: será positivo si les acerca a su meta, o negativo si les aleja. Quienes carecen de un afán definido, tienen más problemas para interpretar los sucesos y, en general, se pierden emociones positivas. Como nos señala el profesor Csikszentmihalyi, cuando la energía psíquica de una persona se pone al servicio de su tema vital, la conciencia logra armonía, y el individuo, plenitud. Podemos aceptar que comprometernos resulta emocionalmente inteligente: "llena" nuestra vida profesional; quizá por eso activamos nuestra voluntad de comprometernos.
Claro, algún lector pensará, por una parte, que hay metas y "metas", y por otra que toda esta teoría se adultera en la vida real, y que a veces lo que decide la voluntad es aparentar el compromiso y esperar varias cosas: una buena subida de sueldo, una rápida ascensión y la consecución de poder (quizá para utilizarlo en beneficio propio)... Sin descartar que, una vez en la cima, el ejecutivo se vaya a ganar más dinero, precisamente a la empresa competidora. También puede ocurrir que el compromiso sea auténtico al principio, y se adultere o corrompa después... Pero sigamos; sigamos en la hipótesis más virtuosa: la integridad de las personas, sean directivos o trabajadores.
A qué nos comprometemos
Déjenme recordar enseguida verán por qué declaraciones de un conocido bodeguero de Rioja que hace 30 años se propuso aumentar su producción y difundir su mejor vino por el mundo: "Para lograrlo fue preciso poner en marcha un plan bien meditado a 10 años vista. Era obvio decía don Julio Faustino Martínez en la revista Vino y Gastronomía que el objetivo básico y primordial era conseguir un terreno de excepcional calidad, para plantar las mejores variedades de vino de La Rioja... Tuvimos que despedregar todo el terreno... Finalmente hubo que drenar, estercolar y desinfectar el suelo en varias parcelas y hacer una buena labor de desfonde...".
Don Julio parecía mostrarse orgulloso no sólo de haber alcanzado exitosamente su objetivo, sino del trabajo realizado para ello; no hablaba de resultados económicos sino de logros profesionales, y esto parece lo más frecuente en el sector vitivinícola, no solamente en España. Pero también en la prensa económica, se pueden encontrar declaraciones en esta dirección vocacional de ofrecer satisfacción a las expectativas de consumidores. En El País-Negocios, por poner uno entre muchos ejemplos posibles, aparecía un texto en 2006 sobre las Bodegas López Hermanos (las del Málaga Virgen). Podíamos leer: "Más de 120 años de una historia difícil y apasionante", "La bodega apuesta por primera vez en su historia por un vino tinto (Pernales), elaborado a partir de la variedad Syrah", "...cuatro variedades exclusivamente: Pedro Ximénez, Chardonnay, Moscatel y Syrah", "...el celebérrimo Málaga Virgen o la Quina San Clemente, indicada en aquellos tiempos para abrir el apetito de los niños".
Sin embargo, también encontré reportajes y declaraciones (año 2004) de ejecutivos de unas conocidas bodegas (Bodegas Vinartis, con vinos de mesa como Cumbres de Gredos y otros de alta calidad como Pata Negra, por entonces presididas por don Miguel Canalejo, conocido financiero), que me resultaron inusuales: "El vino español tiene un problema de competitividad en el exterior: las Denominaciones de Origen" (Expansión, en junio); "El objetivo es incrementar las ventas en 2004 y obtener un ebitda de 15 millones, un 17,1% más" (Expansión, en junio); "El ebitda estimado para 2004 asciende a 14,5 millones, lo que supone una subida del 20,8%" (Cinco Días, en diciembre); "Cumbres de Gredos prepara su desembarco en la denominación Rioja" (Estrategia empresarial, en diciembre); "El año que viene nos reforzaremos con la compra de bodegas en Rioja y Ribera del Duero" (Expansión, en junio); "Cumbres de Gredos prepara su desembarco en el mercado de EEUU" (Cinco Días, en diciembre). Se trataba del sector del vino, pero las intenciones parecían distintas.
Hay ciertamente empresarios, directivos y profesionales que intentan alcanzar la mayor calidad y competitividad de sus productos o servicios (ganando dinero como consecuencia), y otros que se orientan sobre todo a los parámetros financieros, es decir, a generar beneficios con la actividad profesional, vivida ésta como medio; ello con todas las posibilidades intermedias y sin menoscabo de la legitimidad. (Sería quizá una digresión que nos detuviéramos ahora en recordar que don Miguel tuvo que vender Vinartis en 2007, a un precio sensiblemente inferior al pagado por estas bodegas en 2003).
Lo anterior me sirve para sugerir que quizá un buen profesional prefiera desplegar su compromiso en una empresa más autotélica (las del primer tipo), más que en una empresa exotélica, orientada sobre todo a las cifras; pero no debemos descartar que haya también buenos profesionales técnicos en empresas de perfil exotélico, como los hubo en ITT en los tiempos de Geneen (permitan que recurra aquí a mi experiencia personal en ITT, donde yo era un modesto empleado en los años 70, pero pude convivir con magníficos profesionales españoles, en el Centro de Investigación de Madrid: recuerdo a Rafael Burriel, por ejemplo).
Compartimos hemos dicho las metas "profesionales" de la organización, y ello nos mueve a trabajar para el corto y el largo plazo. Cuando conducimos nuestro automóvil en la carretera, atendemos a nuestro entorno próximo pero no perdemos de vista el horizonte, ni olvidamos el destino. Acertada o no la analogía, debemos atender al corto y largo plazo, asegurando que lo que hacemos cada día nos aproxima a y no aleja de la denominada "visión". De modo que, aunque los directivos abordan cada día lo que les dicta su agenda y también alguna cosa imprevista, su punto de mira está en las metas de fin de ejercicio y, quizá especialmente, en las del futuro deseado (ganar clientes, liderar el mercado, consolidar las innovaciones introducidas, etc.).
Tan saludable parece esta manera de trabajar, que la formulación y asunción de objetivos se extendió también a los trabajadores, en no pocas grandes empresas, en los años 80 y 90. Temo que la cosa no funcionara bien es conocida la frecuente adulteración del sistema de dirección por objetivos, pero el hecho es que se viene alentando el compromiso con los resultados a obtener, más allá del desempeño cotidiano de tareas. Ahora bien, ¿de qué, o quién, depende el resultado perseguido? Efectivamente, tal como estará pensando el lector, a veces se nos piden resultados que no dependen de nosotros, y ni siquiera de que trabajemos en equipo... A veces, la Alta Dirección parece más ocupada en fusiones y adquisiciones que en la marcha de la compañía, y aparece un cierto vacío en la coordinación.
La Dirección desempeña ciertamente un papel fundamental en la consolidación del compromiso de las personas; puede alentarlo, pero también puede bloquearlo o sofocarlo, con mayor o menor conciencia de ello. Al hilo de esto, el propio Tom Peters señala que la gente tiene buen olfato para detectar el compromiso o su ausencia en los líderes; si éstos persiguen metas distintas de las declaradas, se acaba sabiendo. También recuerdo a Peter Senge diciendo que la Dirección tendría que empezar por dejar de desmotivar a la gente.
Materialización del compromiso
Insistiría en la necesaria reciprocidad del compromiso, de modo que si la empresa nos considerara un mero coste inevitable, cuidaremos de ajustarnos; pero sigamos imaginando el mejor escenario: la organización inteligente. Así las cosas, la mejor relación de compromiso catalizaría conductas como las siguientes:
Desarrollar con diligencia y esmero nuestras tareas.
Asegurar su contribución a resultados colectivos.
Neutralizar cualquier circunstancia o evento que ponga en riesgo las metas.
Guiar, en su caso, la actuación de nuestros colaboradores.
Asegurar el alineamiento de éstos con las metas comunes.
Seguir las reglas y métodos establecidos para la convivencia profesional.
Subordinar intereses propios a los colectivos.
Cultivar los valores corporativos.
Colaborar con los demás.
Ejercer crítica constructiva, inteligentemente formulada.
Hacer fluir la información y conocimientos de que disponemos.
Ser leales, íntegros y coherentes.
Ser preactivos o proactivos, lejos de la reactividad o la inactividad.
Conjugar la percepción de la realidad con el optimismo.
Perseverar ante las dificultades.
Superarnos a nosotros mismos cada día.
Perseguir la mejora continua y la innovación.
Representar dignamente a nuestra organización ante terceros.
Equilibrar la relación personal con la ejecución de tareas.
Contribuir a la calidad de vida en el trabajo.
El lector puede completar esta lista porque la he improvisado con las 20 primeras ideas surgidas: la dejo abierta. Son, por decirlo así, algunos indicadores del compromiso. Si quisiéramos medir el compromiso de las personas, habría que observar conductas como las anteriores y comprobar su autenticidad.
Pérdida del compromiso
Con lo ya comentado sobre el compromiso organizacional, podemos convenir en que se hace sólido por la catálisis de elementos como la confianza, el alineamiento con las metas, el progreso hacia ellas, las relaciones internas, la cohesión y coherencia de la comunidad, la satisfacción general, la ética y justicia reinante, el reconocimiento interno, el prestigio social de la organización, etc. Y podemos igualmente convenir en que se perdería al debilitarse sus fundamentos; de esto hablaremos ahora. En verdad, puede haber dudas hasta que decidimos comprometernos en plenitud, pero, en su caso, el descompromiso podría ser bastante automático, llegado el caso.
Nuestro compromiso se puede desvanecer por razones endógenas y exógenas; entre estas últimas, podemos destacar algunas quizá más frecuentes:
La corrupción de los ejecutivos.
La desviación de las metas originales.
La pérdida de vigencia de las mismas.
La falta de transparencia de la organización.
El fracaso en los resultados.
El sentimiento de ser preterido, excluido o subestimado.
El desacuerdo con las tácticas o los métodos.
Las razones endógenas para romper los compromisos son igualmente importantes, pero pueden variar más de unas personas a otras. Me he detenido en esto de la fragilidad del compromiso porque creo que las organizaciones tienen más problemas para mantenerlo en sus personas, que para conseguirlo inicialmente. De todos modos, hay que insistir en que no todos los compromisos lo son realmente: o sea, en que también cabría hablar de falsos compromisos o compromisos extrínsecos.
Claro no sé si esta reflexión encaja aquí, o debería haberla hecho antes, yo querría detenerme en que quizá resulte difícil esperar o mantener el compromiso de aquellos a quienes visiblemente veamos como meros recursos, empleados, colaboradores, seguidores o subordinados, y de quienes sólo busquemos obediencia sin reparos. Lo digo porque de algunos de nuestros top ten (el aparente establishment de que les hablaba) salen pensamientos como éstos: "un buen directivo-líder es aquel que sabe obtener los mejor de sus colaboradores"; "un buen directivo-líder es aquel que consigue que los subordinados obedezcan convencidos y contentos", "un buen directivo-líder no pretenderá que un empleado lo obedezca por temor o por una recompensa como lo haría un gestor, sino motivado por el valor real de la acción", "liderazgo y coaching vienen a ser lo mismo"…
Si éste es el modelo mental que guía la concepción de programas formativos, quizá hayamos dado con la explicación de los resultados alcanzados; quizá nos expliquemos mejor la falta de calidad directiva de que habla Juan Carlos Cubeiro. No lo sé: piénselo ustedes. Yo creo que las relaciones no deberían establecerse sobre la base de mandar y obedecer, o sobre la base del directivo ejemplar y el trabajador que lo imite, sino en conformidad con el creciente peso del saber en la economía del siglo XXI, que parece ser la economía del conocimiento y la innovación, la economía de la profesionalidad de todos.
Reflexión final
Ya sabemos que unas empresas parecen más preocupadas por el deseable bienestar social que otras, y que, de estas últimas, algunas persiguen el beneficio económico aunque sea precisamente a costa de aquel bienestar. Aquí les insistiría yo en la analogía del automóvil: creo que una empresa puede liderar el mercado de la Telecomunicación, el mercado del e-learning, u otro mercado, si lleva la mirada más lejos, a horizontes más amplios; pero si se queda en perseguir el liderato, quizá resulte más complicado alcanzarlo. Ante obsesiones de crecimiento desmedido, una empresa podría, por ejemplo, empezar a considerar válido el sobornar a quienes toman decisiones de compra, porque eso la aproximaría a la meta...
Habrá quien piense que en los negocios el fin justifica los medios, pero lo cierto es que, como leí hace tiempo en una columna de Juan F. San Andrés, directivo de Oracle, "la ética es la gran creación de la humanidad, para hacer posible la convivencia". A menudo se declaran incompatibles la ética y los negocios, y de hecho los medios de comunicación nos trasladan casi todos los días casos de alta corrupción en las grandes empresas. Cuando la corrupción reina, la organización lo detecta y, o bien "la obediencia debida" socava nuestra integridad y autoestima, o bien nuestra repulsa se vuelve contra nosotros; desde luego no queda ya sitio para el compromiso intrínseco.
Uno cree que la prosperidad de las organizaciones pasa por la efectividad tras metas de interés social, por la calidad de vida en el trabajo y, en suma, por la opción del círculo virtuoso, lejos del vicioso caracterizado por la entropía psíquica, la tensión nerviosa, el imperio del corto plazo, el camuflaje de los malos resultados, la degeneración de los buenos usos y costumbres... Hay sitio para otras creencias, pero uno cree que el bien común es más nutritivo que el particular.
Para terminar, si tienen la fortuna de pertenecer a una organización que apunta a la prosperidad y el bien común, no duden en comprometerse; y si se les presenta la oportunidad de enderezar una empresa en crisis o malograda, también parece una meta estimulante. Me pareció, en suma, que éste era un tema para la reflexión y aun para el debate, pero no he pretendido agotar la primera sino alentar el segundo. Espero haber logrado alguna dosis de asentimiento por parte del lector, pero anímense a disentir o a abrir nuevas vías de reflexión. Gracias por su atención.
[José Enebral Fernández]
A Fuente Artículo
Que opina usted? Frases de motivación y reflexión para Emprendedores - 16/05/2013 17:00:02
"Hola de nuevo. Ahora les traigo un compilado de frases de motivación y reflexión dichas por notables personajes, líderes, grandes empresarios, influyentes en el mundo de los negocios, que vivieron el proceso del éxito y muchos se levantaron desde realidades muy humildes. Estas aplican a los negocios, las inversiones, el emprender, las finanzas, etc. Espero puedas analizar lo que quieren transmitirnos y puedas aplicarlo en tu vida en lo que sea que esté emprendiendo."Tu gran oportunidad se puede encontrar justo donde estás ahora mismo" - Napoleón Hill
"Si se dedica a algo que ama no tardará en convertirse en un ganador" - Donald Trump
"Hay una gran diferencia entre ser pobre y estar quebrado. Uno puede estar quebrado temporalmente, mientras que uno es pobre eternamente" - Robert Kiyosaki
"Ningún hombre tiene la oportunidad de disfrutar de un éxito permanente hasta que empieza a buscar en el espejo la verdadera causa de todos sus errores" - Napoleón Hill
"Lo importante no es lo que sabes, sino qué tan rápido aprendes" - Robert Kiyosaki
"Los ganadores ven los problemas como otra manera de probarse a si mismos. Los problemas nunca son verdaderos impedimentos, y si usted no tiene ningún problema, entonces es que no tiene ningún negocio que dirigir" - Donald Trump
"He fallado una y otra vez en mi vida, por eso he obtenido el éxito" - Michael Jordan
"El fracaso es la oportunidad de comenzar de nuevo, pero más inteligentemente" - Henry Ford
"El secreto del éxito está en prepararse para aprovechar las oportunidades cuando se presenten" - Benjamin Disraeli
"La mejor inversión es aquella que no haces" - Donald Trump
"Cuando quieras emprender algo, habrá un montón de gente que te dirá que no lo hagas. Cuando vean que no te pueden detener, te dirán como lo tienes que hacer y, cuando finalmente lo logres, dirán que siempre han creído en ti" - Dante Gebel
"El fracaso derrota a los perdedores e inspira a los ganadores" - Robert Kiyosaki
"Cada día me miro en el espejo y me pregunto: "Si hoy fuera el último día de mi vida, ¿querría hacer lo que voy a hacer hoy?" Si la respuesta es "no" durante demasiados días seguidos, sé que necesito cambiar algo" - Steve Jobs
"Si hubiera preguntado a mis clientes que era lo que necesitaban, me hubieran dicho que un caballo más rápido" - Henry Ford
"A veces se gana y a veces se… aprende!" - Robert Kiyosaki
"En los negocios sólo existen dos reglas. Regla número 1; Nunca perder dinero. Regla número 2: nunca olvidar la regla número 1? - Warren Buffet
"Nada tarda tanto en llegar como lo que nunca se empieza" - Alain, pseudónimo de Émile-Auguste Chartier
"¿Qué es mejor, estudiar duro para conseguir una buena compañía en la que trabajar? o ¿Estudiar duro para conseguir una buena compañía que comprar?" - Robert Kiyosaki
"Si buscas resultados resultados distintos, deja de hacer siempre lo mismo" - Albert Einstein
"La mejor manera de precedir el futuro es creándolo" - Peter Drucker
Espero que estas frases de motivación y reflexión te hayan ayudado y puedas aplicar el consejo sabio de estos personajes a tu realidad. No olvides visitarnos y dejarnos tus comentarios en Gozo y Negocios y seguirnos en Twitter y Facebook
Dios les bendiga enormemente!!
El artículo Frases de motivación y reflexión para Emprendedores aparece completa en nuestro blog Comunidad de Emprendedores.
Ver artículo...
" Fuente Artículo
Consulte Información de Gana lo que quieras La estrategia y Los Procesos productivos
Consulte Información de Gana Emprendedor Web Gurú Henry Ford y Gurú Robert Kiyosaki
Consulte la Fuente de este Artículo
No hay comentarios:
Publicar un comentario