Psicología de la Inteligencia Intuitiva. Cómo tomar decisiones sin arrepentirse. 2015-07-18 11:43:54
¿Cómo tomar decisiones sin arrepentirse? El secreto está en el inconsciente.
Por Jennifer Delgado.
Rincón de la Psicología.
Tomar buenas decisiones no es fácil, sobre todo cuando tenemos que lidiar con un alto grado de incertidumbre y no podemos vislumbrar a ciencia cierta las consecuencias de nuestras acciones. Por eso, a veces es conveniente dejar que hable nuestro sexto sentido, dejarnos llevar por esa corazonada que nos indica lo que sería mejor en la situación en la que estamos.
De hecho, Sigmund Freud solía decir: “Cuando se trata de tomar una decisión trivial, siempre he encontrado ventajoso considerar los pros y los contras. Sin embargo, en asuntos vitales, la decisión debe venir desde el inconsciente, desde algún lugar dentro”.
Lo que nos enseña la elección de un cuadro
Imagina que tu jefe te pide que vayas a comprar un cuadro de arte moderno para la oficina. Sin embargo, cuando llegas a la galería, solo encuentras cinco cuadros, ¿cómo elegirías?
Una posibilidad es pensar en los pros y los contras de cada pieza, teniendo en cuenta la personalidad de tu jefe, la imagen que quiere transmitir la empresa, así como la decoración ya existente en la oficina. O podrías podría confiar en tu instinto y elegir el cuadro que “te hace sentir bien”.
Según las investigaciones más recientes, esta última es la mejor opción.
De hecho, hace algunos años psicólogos de la Universidad de Ámsterdam llevaron a cabo ese mismo experimento: le pidieron a un grupo de personas que miraran cinco cuadros y eligieran uno. Al primer grupo se le pidió que estudiaran los cuadros durante un minuto y medio, enumeraran algunas de las razones clave por las cuales les gustaba o disgustaba cada uno, analizaran cuidadosamente, y luego eligieran.
Al segundo grupo simplemente se le pidió que miraran los cinco cuadros y eligieran uno inmediatamente.
Al tercer grupo le mostraron rápidamente los cuadros, les pidieron que resolvieran una serie de anagramas durante cinco minutos y, a continuación, volvieron a mostrarle los cuadros para que decidieran.
Después de tomar sus decisiones, a todos los participantes les pidieron que indicaran cuánto les gustaban los cuadros. A continuación, el experimentador tuvo un arranque de generosidad y les regaló su cuadro preferido. Sin embargo, antes de que cada persona abandonase el laboratorio, les pidió su número de teléfono.
Un mes más tarde, los investigadores contactaron a los participantes y les preguntaron cuán satisfechos se sentían con sus cuadros, si estarían dispuestos a venderlos y por qué cantidad. Los resultados fueron, cuando menos, sorprendentes.
Las personas que habían elegido valorando atentamente los pros y los contras se habían mostrado muy seguros de su elección en el laboratorio. Sin embargo, cuatro semanas más tarde el panorama cambió: quienes habían pasado unos minutos resolviendo anagramas antes de seleccionar los cuadros fueron los que reportaron una mayor satisfacción con su selección y pedían un mayor precio por el cuadro, como muestra de que no estaban dispuestos a desprenderse de la obra de arte con tanta facilidad.
El inconsciente es un aliado muy poderoso que te conoce a la perfección
En práctica, todo parece indicar que para tomar una buena decisión (entiéndase una decisión con la cual nos sentimos satisfechos con el paso del tiempo, una decisión de la que no nos arrepentimos), es importante no pensar demasiado, al menos no de manera racional, y dejar que el inconsciente vaya elaborando sus conclusiones. Es lo que se conoce como “Inteligencia Intuitiva”.
De hecho, muchos psicólogos creen que debemos aprovechar más el poder de nuestra mente inconsciente, no solo como una fuente de creatividad sino también para tomar mejores decisiones. ¿Por qué?
En práctica, cuando debemos decidir entre distintas alternativas que difieren entre sí en pocos aspectos, nuestra mente consciente es nuestra mejor aliada ya que puede evaluar la situación de manera racional e indicarnos el mejor camino.
Sin embargo, cuando las cosas se complejizan, como nuestra mente consciente tiene una capacidad de procesamiento limitada y no puede hacer malabares con un gran número de hechos y cifras, el resultado que nos arroja no es tan bueno.
En ese caso, lo que sucede es que, en vez de valorar la situación en su conjunto, la mente consciente tiende a centrarse en los elementos más evidentes y, al hacerlo, obvia el cuadro más grande. Al contrario, la mente inconsciente funciona mejor cuando se trata de tomar decisiones complejas que abarcan muchos aspectos de nuestra vida porque es capaz de valorar el cuadro general.
Además, no podemos olvidar que nuestra mente inconsciente está en contacto con nuestros impulsos reprimidos y con partes de nuestro “yo” que apenas conocemos. Por tanto, se encuentra en una posición aventajada desde la que puede equilibrar nuestro sentido del deber con nuestros deseos e impulsos. Como resultado, es probable que, a largo plazo, nos sintamos mejor con la decisión.
Para poner en marcha el inconsciente y escuchar lo que tiene que decir, es necesario darle un margen de tiempo para que escrute todos los factores y arribe a una decisión más equilibrada. Una excelente estrategia consiste en enfrascarnos en otra actividad, mantener la mente consciente ocupada con otra tarea y después volver a la decisión.
¿Elegir siempre con el inconsciente?
Las decisiones de la vida real suelen ser mucho más complicadas que elegir un cuadro. Por tanto, también podría ser un error dejarse llevar por ese impulso que nace desde lo más profundo de nuestro “yo”.
Lo ideal es encontrar un punto medio entre la mente consciente y la inconsciente. Valora las alternativas de manera racional pero asegúrate de escuchar lo que tu inconsciente tiene que decir. Si tu instinto te empuja en una dirección, no lo desatiendas, investiga por qué te atrae esa alternativa.
Quizás no se trate de una mala decisión y, a la larga, aunque no ganes mucho desde cierto punto de vista, podrías ganar en satisfacción y motivación.
Fuentes:
- Wiseman, R. (2009) 59 seconds.Think a litle, change a lot. Nueva York: Alfred A. Knopf.
- Dijksterhuis, A., & van Olden, Z. (2006) On the benefits of thinking unconsciously: Unconscious thought increases post-choice satisfaction. Journal of Experimental Social Psychology; 42: 627–631.
Rincón de la Psicología ~ 10:00
2015-07-14
Jennifer Delgado
Trabajo en Intextos. Estudié en UCLV. Vivo en España. Soy psicóloga, no solo por profesión sino por pasión. Durante varios años he estado investigando, enseñando y escribiendo artículos para revistas científicas especializadas en Salud y Psicología.
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Claves de diseño organizacional: Inteligencia colectiva o estupidez colectiva. 2015-07-17 10:01:02
Inteligencia colectiva o estupidez colectiva, ¿dónde está la diferencia?.
Por César Muela/Amalio Rey.
Hipertextual.
Juntos podemos tomar mejores decisiones en economía o política y evolucionar como sociedad, pero también puede suceder que fracasemos como grupo. ¿Cómo podemos fomentar la inteligencia colectiva?
¿Y cómo podemos evitar la estupidez colectiva? Desde unas elecciones en política hasta un cambio estratégico en una empresa. El éxito en diferentes casos puede variar dependiendo de si las decisiones se tomaron de manera inteligente o no.
Para ayudarnos a profundizar en los conceptos 'inteligencia colectiva' y 'estupidez colectiva', hablamos con Amalio Rey, fundador y director de emotools y profesor y consultor en nuevas tendencias en gestión de la innovación y la I+D.
¿Qué es la inteligencia colectiva?
Es un concepto resbaladizo. Para empezar, parece haber tantas definiciones de “inteligencia” como personas que las propongan. Mi forma de definir la “inteligencia colectiva” (IC) es esta: Capacidad de agregar las acciones y opiniones individuales de un grupo en una decisión o comportamiento colectivo. Como se ve, la IC es un tipo de “inteligencia social” que emerge de la interacción entre individuos.
Por otra parte, el mecanismo que permite convertir las acciones individuales en colectivas se llama “agregación”. Sin agregación no hay IC porque tiene que haber alguna manera de combinar las preferencias individuales para traducirlas en un comportamiento colectivo.
¿Qué es la estupidez colectiva?
A más inteligente es un grupo, mejor “sabe escoger” entre alternativas, y más optimiza sus decisiones. Si pudiéramos comprobar en qué medida determinadas decisiones y juicios colectivos han sido los correctos (no siempre es posible porque a menudo se dan situaciones tan complejas que “lo correcto” es una categoría difusa), entonces podríamos saber si el grupo ha sido inteligente en un momento dado.
Decimos que ha habido “estupidez colectiva” cuando un grupo toma decisiones o llega a juicios colectivos que van en contra de sus intereses. Siendo un poco exagerados en el término, es “estupidez” porque el grupo escoge mal o incluso elige la peor opción posible, que, como sabemos, a veces ocurre.
La inteligencia colectiva en la toma de decisiones
Siempre se ha dicho que el diseño por comité dificulta la toma de decisiones en cualquier empresa. ¿Qué diferencia hay entre el diseño por comité y la inteligencia colectiva?
Las críticas al “diseño por comité” son un tópico que, como tal, tienen parte de razón, pero es generalizar demasiado. Si entendemos por “Comité” un grupo de personas que toman decisiones en nombre de un conjunto mucho más grande, entonces habría que entrar más en detalle para saber si aquello dificulta o facilita. He conocido “comités” que han hecho un trabajo excelente, bueno, mediocre y espantoso.
Hay que tener en cuenta que, por una simple razón de agilidad y eficacia, no siempre es viable tomar todas las decisiones en modo asambleario, y entonces hay que apostar por modelos representativos, o sea, personas en las que delegar algunas decisiones colectivas. Que éste sea un formato afortunado o no dependerá de muchos factores, pero básicamente de dos: selección de participantes y mecanismos de agregación.
La inteligencia colectiva es un desafío de diseño. Respecto del primero, la selección de participantes, invito a que nos hagamos preguntas como estas: ¿Cómo se seleccionan los miembros del comité? Porque ya sabemos, por Inteligencia Colectiva, que “Garbage IN, Garbage OUT”. ¿Están representadas todas las sensibilidades relevantes? ¿Hay suficiente diversidad? ¿Qué legitimidad tienen? ¿Meritocracia o dedocracia?
En general prefiero la “auto-selección”, o sea, una convocatoria abierta y que participen los que quieran y puedan. No filtrar de entrada, sino que el filtrado se produzca por decantación meritocrática, aunque también soy consciente de que esa no es siempre la mejor opción, ni la más práctica.
Respecto del segundo punto, habría que ver si el mecanismo de agregación elegido se adecúa a la naturaleza del desafío, o sea, si el “diseño de interacciones” que fija las pautas de trabajo del grupo contribuye a que el grupo actúe colectivamente de un modo inteligente, en vez de generar disfuncionalidades como el pensamiento de grupo (Groupthink) u otros sesgos que habitualmente se achacan a los famosos comités.
¿Qué hay que tener en cuenta a la hora de diseñar arquitecturas participativas?
Es una pregunta difícil de contestar en la extensión que permite una entrevista. Llevo tiempo investigando en esto, y ahora estoy en pleno proceso de escribir un libro sobre el tema (mis avances los voy compartiendo en este blog). Siempre existe el riesgo de “estupidez colectiva” pero se puede atenuar bastante si hacemos las cosas bien.
Por eso, la hipótesis central del libro que estoy escribiendo (y en la que se centra mi charla de Zinc Shower) es que la Inteligencia Colectiva hay que verla como un “desafío de diseño”, porque hay una serie de atributos de diseño que se repiten en los buenos proyectos participativos.
Siendo breve, te comentaré cuatro de ellos.
1. Por ejemplo, crear mecanismos para reforzar la responsabilidad individual de los participantes me parece de las cosas más importantes. Tiene que haber por parte de ellos un esfuerzo inicial de adquirir la información por su cuenta, y hacerse una idea personal, propia, del problema.
2. Otro tema relevante es proponer una estructura de motivaciones balanceada, con una propuesta de valor que dé respuesta tanto a las expectativas del “gen egoísta” como del “gen social”.Las discrepancias ayudan a tomar mejores decisiones en un grupo.
3. La diversidad es otro factor crítico. Cuando los responsables de tomar decisiones se parecen demasiado, tienden más al Groupthink, así que hay que forzar “por diseño” la presencia de puntos de vista minoritarios y discrepantes.
4. Y por citar uno más (aunque hay muchos), insisto siempre en la necesidad de introducir estructura y orden, unas pautas, para que la Inteligencia Colectiva pueda escalar dentro de unos márgenes razonables de eficiencia, y no haya tanto desgaste. Se necesita un lenguaje común, unas categorías negociadas, unos estándares que permitan agregar, una normas de gestión comunitaria y una asignación de roles dentro del grupo.
La inteligencia colectiva en la práctica
¿Algún ejemplo práctico de lo que puede conseguir la inteligencia colectiva en un proyecto? ¿Alguno de ellos en España?
Un problema que me estoy encontrando es que la IC sufre muchísimo con el escalado, y no te creas que hay tantos proyectos que logren conciliar crecimiento y eficacia. En iniciativas de aprendizaje sí, es más fácil; pero el problema se da con las llamadas “comunidades de producción” o proyectos que se plantean como objetivo la acción colectiva.
A gran escala te encuentras proyectos icónicos como la Wikipedia o las comunidades de software libre tipo Linux. La Wikipedia es una metáfora colosal del poder de la IC, y al mismo tiempo un ejemplo muy sofisticado de diseño optimizado que parece hacer milagros entre tantos fracasos.
En política se está experimentando con modelos participativos en clave de IC, pero otra vez vemos que el aumento de tamaño tiende a desnaturalizar la intención de promover modelos de autonomía genuina. En sistemas a escala la agregación de preferencias muestra muchos defectos porque los costes de coordinación se disparan.
OJO, quiero evitar una lectura fatalista de lo que estoy diciendo, de hecho ya afirmé que buena parte de esas imperfecciones se pueden atenuar con un buen diseño, pero no dejo de reconocer que el reto del escalado es mayúsculo cuando hablamos de Inteligencia Colectiva en términos realistas. En fin, podría ponerte muchos más ejemplos de proyectos pero, si no te importa, prefiero dejar abierta la pregunta, que los lectores miren a su alrededor y saquen sus propias conclusiones.
¿Todas las empresas pueden aplicar la inteligencia colectiva? ¿Por qué?
Las empresas, como colectivos al fin que son, tienen siempre algún grado de IC. En todas ellas se agregan decisiones que repercuten en sus miembros, salvo aquellas donde todas las decisiones las tome una única persona, pero en las empresas modernas eso no suele ocurrir porque las exigencias del mercado obligan a algún grado de reparto del poder.
Así que el reto, en rigor, no es “aplicar” la inteligencia colectiva, sino “aumentarla”, “mejorarla”, porque a nadie se le escapa la creciente complejidad de los retos actuales, cuya solución sería más factible si se aprovecha mejor el talento distribuido. Pero para eso, como ya he dicho, hay que hacer las cosas bien, adoptando algunas de las recomendaciones de diseño que he comentado antes.
Hipertextual es media partner de Zinc Shower 2015, evento de economía colaborativa y creativa que se celebrará en Madrid los días 8 y 9 de mayo.
Por César Muela
28 de abril de 2015, 11:01
César Muela
Periodista y músico en mis ratos libres. Melómano. Hipertextual. Tengo un blog de música.
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Las 8 claves para superar nuestros prejuicios en la toma de decisiones. 2015-06-09 19:24:06
Cómo superar nuestros prejuicios en la toma de decisiones.
Por Isabel Carrasco.
Hablemos de Liderazgo.
Uno de los prejuicios más peligrosos que nos encontramos a la hora de tomar decisiones es la visión de túnel en relación con los escenarios futuros, los objetivos y las opciones, que hace que nos centremos en un solo futuro posible, un objetivo y exclusivamente en una opción aislada.
Jack B. Soll, KatherineL. Milkman y John W. Payne, en el número de mayo de Harvard Business Review plantean que los prejuicios cognitivos entorpecen nuestros procesos de toma de decisiones, ya que confiamos en exceso en los juicios automáticos e intuitivos y aunque intentemos razonar nuestra lógica es con frecuencia perezosa o errónea.
Los autores defienden que puede resultar peligrosa la dependencia excesiva en lo que los expertos llaman pensamiento del “Sistema 1” ( juicios automáticos que surgen de asociaciones guardadas en la memoria), que analizamos en una entrada anterior, en lugar de estudiar de forma lógica la información que tenemos a nuestra disposición.
Nadie duda que este sistema es imprescindible para nuestra supervivencia ( es el que nos hace evitar, por ejemplo un accidente de coche), pero como Daniel Kahneman ha demostrado es una fuente común de prejuicios que pueden influir y originar malas decisiones, porque nuestras intuiciones con frecuencia pueden hacer que nos equivoquemos.
Otras causas de prejuicios involucran al pensamiento del “Sistema 2” cuando el razonamiento deliberado se trastorna y hace que nos centremos en las cosas equivocadas o dejemos de buscar información relevante, por ejemplo.
Todos somos susceptibles de caer en estos prejuicios, especialmente cuando nos sentimos estresados, fatigados o intentamos realizar varias tareas a la vez. En estas situaciones no estamos preparados mentalmente, ni emocionalmente, ni físicamente para tomar decisiones y reaccionamos dependiendo cada vez más en los juicios intuitivos del “Sistema1” y cada vez menos en un cuidadoso razonamiento.
La consecuencia es que la toma de decisiones se torna más simple y rápida, pero la calidad de la misma con frecuencia se resiente.
Una solución consiste en delegar, pero no suele ser la mejor opción ya que una de las funciones principales del líder es la toma de decisiones. Los autores proponen para vencer los prejuicios comenzar por entender de dónde proceden: excesiva confianza en las intuiciones, razonamiento defectuoso o ambos y posteriormente diseñar estrategias para vencerlos.
Uno de los prejuicios más peligrosos que nos encontramos a la hora de tomar decisiones es la visión de túnel en relación con los escenarios futuros, los objetivos y las opciones, que hace que nos centremos en un solo futuro posible, un objetivo y exclusivamente en una opción aislada.
Cuando este pensamiento estrecho teje una historia atractiva el “Sistema 1” entra en acción y la intuición nos dice prematuramente que estamos preparados para decidir y lo hacemos sintiendo una gran confianza infundada.
Para superar este prejuicio es esencial que ampliemos nuestra perspectiva en los tres frentes: pensar en el futuro, pensar en los objetivos y pensar en las opciones.
I.- Pensar en el futuro.
Casi todas las personas pensamos de una forma muy limitada en los resultados posibles de una decisión. Para vencer esta estrechez de miras podemos:
1.- Hacer tres estimaciones que sean posibles.
Por ejemplo en el caso de ventas de un producto, pensar qué estrategia seguir si las ventas mensuales son de 10.000, 5.000 o 1.000 unidades.
2.- Pensar dos veces.
Hacer dos predicciones. Comenzar con una, suponer que es equivocada argumentando las razones y hacer luego otra totalmente distinta.
3.- Utilizar “premortems”.
En un “postmortem” la tarea consiste fundamentalmente en comprender las causas de un fallo ya pasado. En un “premortem” podemos imaginar un error futuro y explicar la causa que lo originó. Esta técnica ayuda a identificar problemas potenciales que normalmente no detectaríamos. Tiene diversos beneficios:
a).- Modera el optimismo favoreciendo una valoración más realista de los riesgos.
b).- Hace que preparemos estrategias y planes alternativos.
c).- Destaca los factores que pueden favorecer el éxito o el fracaso, lo que incrementa nuestra habilidad para poder controlar los resultados.
4.- Mirar desde fuera.
Necesitamos completar la perspectiva interna con la externa: ¿Qué ha ocurrido con otras iniciativas similares? ¿Qué consejos le daríamos a alguien que nos plantease esa idea si no estuviésemos implicados en la misma?
II.- Pensar en los objetivos.
La mayor parte de las personas inconscientemente se limitan dejando que unos pocos objetivos les guíen porque no saben ver todas las posibilidades que tienen a su disposición.
En las fases iniciales del proceso de toma de decisiones debemos generar numerosos objetivos que posteriormente podemos priorizar. Cuando articulamos, documentamos y organizamos nuestras metas podemos ver de forma más clara los caminos y elegir el que tiene más sentido en función de los resultados probables.
Los autores sugieren seguir los siguientes pasos:
1.- Buscar consejo.
Podemos completar nuestra perspectiva solicitando que otros nos faciliten ideas, una vez que ya tenemos delineados nuestros objetivos para evitar anclarnos en lo que otros nos digan.
Si vamos a tomar una decisión de forma conjunta con otros debemos proponer que cada uno prepare una lista con sus objetivos para posteriormente analizar y combinar las listas para obtener una común.
2.- Analizar los objetivos de uno en uno.
De esta forma surgen más alternativas que si se hace conjuntamente.
III.- Pensar en las opciones.
Aunque necesitamos una masa crítica de opciones si queremos tomar decisiones consistentes es importante seleccionar las que tienen más fuerza, al menos dos, pero idealmente de tres a cinco. Tenemos que tener cuidado y no caer en el pensamiento del “Sistema 1” y generar una elección falsa para racionalizar nuestra opción intuitiva favorita.
Limitamos nuestras opciones si las planteamos como preguntas con respuestas sí o no exclusivamente, o centrándonos en un solo tipo de soluciones para un problema, por ejemplo. Éstas son señales de rigidez cognitiva que se amplifica cuando nos sentimos amenazados por presión de tiempo, emociones negativas, agotamiento y otros factores estresantes.
Los autores proponen las siguientes estrategias para seleccionar las opciones adecuadas.
1.- Utilizar la evaluación conjunta.
El problema de evaluar opciones de forma aislada es que no podemos asegurar los mejores resultados. Si queremos tener una visión más completa de las alternativas.
En un estudio de la Universidad de Yale el 75% de los participantes respondieron afirmativamente cuando se les preguntó si estarían dispuestos a pagar 14.99$ por una copia de una comedia divertida, pero sólo el 55% dijo sí cuando se les dijo de forma explícita que podían comprar la película o dedicar ese dinero para otras adquisiciones, ya que les hizo reflexionar sobre el coste de oportunidad ( lo que dejaban de hacer al seleccionar una opción).
2.- Utilizar el test de las “opciones que desaparecen”.
Una vez que las personas piensan que han encontrado una opción sólida dejan de buscar y pierden la oportunidad de explorar alternativas mejores.
Para evitar este problema Chip y Dan Heath recomiendan que recurramos a un truco mental e imaginemos que no podemos escoger ninguna de las opciones que estábamos barajando y nos preguntamos qué más podemos hacer. Esta pregunta desencadenará la exploración de nuevas alternativas.
Todos estos prejuicios cognitivos se dice que son motivados cuando son dirigidos por una necesidad psicológica intensa y son muy difíciles de superar. Es lo que ocurre, por ejemplo si dedicamos mucho tiempo y recursos para desarrollar una idea y descubrimos que alguien lo ha hecho antes que nosotros y en lugar de abandonarla y hacer otra cosa continuamos con la vana ilusión de demostrar que nuestra idea es mejor.
Nuestra equivocada fe en nuestro propio juicio empeora las situaciones. Tenemos un exceso de confianza por dos razones:
a) Concedemos demasiada importancia a la información que tenemos. Los autores proponen las siguientes tácticas para paliar este hecho:
- Ocultar datos para eliminar la influencia de estereotipos, asociaciones idiosincráticas y de factores irrelevantes: tapar el nombre del alumno en un examen por ejemplo.
- Utilizar listas de chequeo para reducir errores debidos a olvidos y otras distorsiones de la memoria, al tiempo que dirigen la atención a aquello que es más relevante.
- Emplear algoritmos para asegurar la consistencia y predeterminar el énfasis que debe asignarse a cada información.
b) Tenemos dificultades para imaginar otras formas de formular el problema o de buscar soluciones al no ser capaces de saber lo que no vemos.
Podemos actuar sobre algunos de estos prejuicios motivados como el de la tendencia de seguir un camino que queremos tomar desesperadamente determinando por ejemplo un punto crítico a partir del cual vamos a redirigir nuestros pasos hacia una ruta más lógica.
Esto es lo que hacen los guías de montaña en el Everest. Anuncian una fecha límite y unos requisitos sobre el tiempo que debe hacer para alcanzar la cumbre antes de comenzar la expedición y si no se cumplen regresan al campamento base.
Publicado por Isabel Carrasco en 19:03
domingo, 7 de junio de 2015
Isabel Carrasco González
Médico. Especialista en Medicina del Trabajo, Gestión de Recursos Humanos y Gerencia de Hospitales. Experiencia en gestión de centros sanitarios y en el desarrollo de programas de formación en gestión, calidad, atención al paciente e inspección. Actualmente trabaja Jefe de Servicio de Formación en la Consejería de Sanidad de Madrid. El correo de contacto es:isabelcarrascog@gmail.com
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8 tipos de liderazgo y 5 consejos para transformarte en un líder multiplicador. 2015-04-16 15:27:37
Multiplicadores.
Por Isabel Soria del Río.
Inspiring Benefits.
“Existen dos tipos de líderes: los reductores, que son aquéllos que se ven rebasados por su propia inteligencia y acaban inhibiendo el desarrollo de su equipo laboral, y los multiplicadores, quienes utilizan todos sus recursos (inteligencia y conocimiento) para desarrollar el potencial de todo el personal de la empresa”, Liz Wiseman.
Aprovechando estos días de descanso de los cuales aun disfrutan algunos, voy a recomendar de nuevo un libro que a mi me ha gustado bastante por las ideas de liderazgo que desarrolla. El libro se llama : “Multiplicadores: Como Potenciar la Inteligencia de tu Equipo” (Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter) escrito por Liz Wiseman y Greg McKeown
Durante un par de años, Wiseman y McKeown sintetizaron décadas de observaciones en torno al liderazgo para escribir este libro. Para ejemplificar el nuevo estilo de liderazgo, crearon el término multiplicador.
Como veremos un poco más adelante, un multiplicador es una persona en lugar de imponer su voluntad, estimula la inteligencia de sus colaboradores. Personas que no se limitan a impartir órdenes, sino plantean retos a la inteligencia de sus colaboradores.
Los autores, señalan que la naturaleza del liderazgo está cambiando gracias a la globalización y el uso de nuevas tecnologías, por lo que es necesario desarrollar un tipo de liderazgo basado en algo más que el principio de autoridad. Hoy en día los procesos de liderazgo tienden hacia una naturaleza horizontal, donde el intercambio de ideas tiene mayor eficiencia que la jerarquía.
En el libro este libro los autores analizan los tipos de lideres que hay en las empresas y concluyen con que en las organizaciones al final hay lideres que piensan de dos formas:
- Unos piensan que: “En esta vida hay muy poca gente inteligente, yo soy uno de esos pocos”, “aquí nadie puede hacer nada si no pienso por todos”
- Otros piensan que: “Hay gente inteligente hay por todos lados, a medida que trabajen en las cosas irán descubriendo como ser mejores, es mi tarea hacer las preguntas correctas para impulsarlos hacia ello”.
A los primeros se les llama los “restadores” (de restar) y los segundos los llaman multiplicadores (de multiplicar). Como bien podéis imaginar estos termino significan que hay algunos líderes disminuyen la inteligencia aplicada por sus equipos de trabajo y otros la multiplican.
Líderes restadores vs Líderes multiplicadores
Como hemos visto, los autores clasifican a los líderes en dos tipos: restadores y multiplicadores. Veamos en que se diferencian.
Líderes disminuidores o restadores
Los líderes “restadores” pueden ser personas súper trabajadoras y dedicadas, pero ofuscadas por su propia autopercepción. Este tipo de líder :
"Seca la inteligencia y capacidad de la gente que les rodea. Su foco y su determinación en ser los mas inteligentes tiene un efecto de sustracción en todos los demás. Para que ellos parezcan cada vez mas inteligentes, tienen que hacer que otros parezcan cada vez mas tontos”. Liz Weisman
Los restadores, están metidos en su propia historia, de su genialidad y le impiden a la organización beneficiarse de las capacidades e inteligencia de otros. Hay varios tipos:
- Imperativos: Este tipo de líderes creen que liderar es mandar y que dirigir es ordenar. Este tipo de personas son los que toman las decisiones cuando un verdadero problema se presenta, no cree en la capacidad de sus colaboradores y piensa que sus soluciones son las únicas y adecuadas.
- Controladores: Para ellos el concepto de “trabajo en equipo” es hacer que sus colaboradores hagan lo que ellos les manden. Necesitan tener el control de cada uno de los movimientos de la empresa para sentirse confiados de que las cosas saldrán como ellos esperan.
- No hay más solución que la de ellos: Creen que son responsables de cada una de las decisiones que puedan ayudar o afectar dentro de la empresa. Para este tipo de perfiles “el que sabe, decide” y para los disminuidores, ellos son los únicos que tienen el conocimiento.
- Micro manager: Este tipo de líderes no necesita colaboradores que tengan capacidades de desarrollo y participación en los proyectos de la empresa. Estas personas necesitan súbditos que sepan seguir órdenes y que realicen al pie de la letra lo que se les ordena. Estos líderes creen que el equipo de trabajo no funcionara sin su orientación.
Lideres multiplicadores
“El multiplicador encuentra el mejor talento de su equipo y posteriormente lo amplifica y ensambla para proveer soluciones útiles a la organización. El multiplicador es una persona que más que llevar la voz cantante, es una especie de coordinador de ideas y personalidades”
Liz Wiseman.
Los multiplicadores respetan el talento y capacidad de quienes le rodean y lo capitalizan. Son personas que saben extraer y crear sinergias del potencial de los demás. Con esto no quiere decir que sean líderes benévolos que solo crean “buen rollo” a su alrededor, al contrario, son lideres exigentes que saben que pedir y como exigir:
- Un líder multiplicador exige y reta constantemente a sus colaboradores.
- No solo plantea retos, pide soluciones y mide la efectividad de los resultados.
- El multiplicador no quiere ser el centro de la fiesta, quiere que todos participen en la resolución de los problemas.
Veamos lo diferentes tipos de líderes multiplicadores: el carismático capta talentos, el liberador, el inversionista, el debatidor.
- Su equipo de trabajo es su mejor arma: Para este tipo de líderes, contar con personal que sea inteligente, innovador y desarrollador, es la clave para que una empresa tenga éxito. Le interesa que sus colaboradores formen parte de las soluciones y que cada uno de ellos tenga la iniciativa de proponer cosas innovadoras que ayuden en la productividad de la organización, sin importar que ellos no se lleven los créditos.
- Preguntan, no imponen: Para ellos, la mejor arma para encontrar soluciones, es preguntar. Son el tipo de personas que en las juntas preguntan a los colaboradores qué es lo que piensan y aquellos que incitan a su equipo de trabajo a crear soluciones en equipo, para este tipo de perfiles es importante dirigir, no imponer.
- Comparan ideas: El crecimiento de su equipo es importante, por lo que estos líderes alientan a sus colaboradores a ser los creadores de nuevas ideas, por ello, su equipo de trabajo no sólo tiene una solución al problema, sino cuentan con varias opciones que pueden ser viables para llegar al mismo fin.
- Crean debate: Para estos líderes no hay una solución única, es por ello que ponen sobre la mesa los problemas, haciendo que su equipo de colaboradores debatan sobre posibles soluciones y que ellos decidan, con su dirección, la mejor opción
¿Cómo actuar como un multiplicador?
“Un buen líder te hace pensar que él es la persona más lista, pero un líder multiplicador te hace pensar que tú eres la persona más lista.” Bono
Estudios realizados por los autores demuestran que convertirse en un líder multiplicador genera mucho más rendimiento en las empresas, ya que la productividad de los empleados puede elevarse hasta 100%; en cambio, un líder reductor sólo obtendrá 50% del rendimiento de sus empleados, entonces ¿por qué no intentar serlo?
No es fácil, pero los autores piensan que las características de un líder multiplicador están presentes en todas las personas, “no es cuestión de edad o de experiencia, las habilidades del líder multiplicador están dentro de todos nosotros. Todo es cuestión de potenciar las habilidades”.
Veamos cuales son las capacidades, que a juicio de los autores deberían potenciar:
- Conviértete en un imán de talento. Contrata a las personas adecuadas. Antes de incorporar a alguien a tu equipo averigua cuáles son las habilidades particulares del colaborador, para que trabaje con libertad y con gusto; esto genera que cualquier persona tenga deseos de trabajar con un jefe así.
- Se liberador. Esta característica se enfoca en que el líder de la compañía debe tener la capacidad de permitir que su personal trabaje libre sin presiones, lo que generará un ambiente de libertad, y es ahí donde se obtendrá el mejor rendimiento de las personas.
- Se retador. El líder debe retar constantemente a su equipo, debe tener la capacidad de confiar plenamente en él sin decirle qué hacer, sino que los invita a hacer aquello que se les facilita y que saca lo mejor de todos ellos.
- Fomenta el debate. Un multiplicador identifica ciertas cuestiones sobre las cuales hay que pronunciarse; el líder debe involucrar a su equipo para que también dé su opinión y sus argumentos y se llegue a una decisión en conjunto.
- Se inversionista. El líder debe identificar plenamente que su equipo es capaz de tomar decisiones y, por consiguiente, debe delegar responsabilidades y ser capaz de ceder el mando en el momento justo.
Los autores del libro:
- Liz Wiseman (@LizWiseman) es la presidenta de The Wiseman Group, un centro de investigación sobre liderazgo y desarrollo ubicado en Silicon Valley. Es asesora de altos directivos y lidera foros sobre estrategia y liderazgo para equipos ejecutivos alrededor del mundo. Ex directora en Oracle, fungió como vicepresidenta de la Universidad de Oracle y por diecisiete años como la líder global para el desarrollo de recursos humanos. Es licenciada en administración de empresas y maestra en conducta organizacional, egresada de la Brigham Young University.
- Greg McKeown (@GregoryMcKeown )es socio de The Wiseman Group, y es el responsable de los talleres y la formación alrededor del mundo. Oriundo de Londres, Inglaterra, Greg es MBA por la Universidad de Stanford.
Por Isabel Soria del Río (@Isabelsoriar)
by isoriar on 19 agosto, 2013
Información recopilada por Isabel Soria del Río para el blog de Inspiring Benefits. Déjanos tus comentarios al final del post o en nuestros perfiles de Facebook, Twitter o LinkedIn.
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Fuente: Inspiring Benefits
Imagen: Leadership meeting
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Etiquetas en Bitacoras.com: management, gestion, innovacion, conocimiento, organizacional, creatividad, talento, inteligencia
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