Quizá no es tan difícil dirigir personas y Calidad directiva tras la prosperidad

Información: Quizá no es tan difícil dirigir personas - 30/06/2013 18:02:33

Quizá no es tan difícil dirigir personas
José Enebral Fernández
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Sin duda las personas somos complejas, y acaso a esta complejidad cabe vincular, cabe asociar de modo inseparable, nuestro gran potencial de seres humanos. Se dice que resulta complicado dirigir personas, pero, alcanzada por el individuo suficiente dosis de experiencia y autoconocimiento, alcanzada la mayoría de edad profesional, se abre espacio al protagonismo (autogestión) tras metas definidas y ello facilita el trabajo a los jefes. En estas condiciones, dirigir personas podría no resultar tan complicado…, a menos que, en plena era del saber, se valore más su obediencia que su inteligencia.

El conflicto relacional entre jefe y subordinado puede aparecer, en su caso, por razones diversas. Cabe incluir aquí incompetencias en una y otra parte, como también algunas posibles torpezas funcionales de la organización, y asimismo, entre tantas causas a considerar, el hecho no descartable de que el trabajador se vea obligado a renunciar al sentido común, a sus conocimientos atesorados, a sus principios profesionales; o sea y en cierto modo, a prevaricar. Allá donde se valore más su obediencia que su inteligencia, también podría valorarse la complicidad, y no tanto el compromiso o lealtad con la profesión. No, no siempre hay que pensar en trabajadores que eluden el esfuerzo y precisan un capataz.

Seguramente dirigir personas resulta menos laborioso, más sencillo, sobre los profesionales supuestos de la cincuentenaria teoría Y (trabajadores capaces, responsables y comprometidos con resultados) de Douglas McGregor, que sobre los de su teoría X (trabajadores que tienden a eludir el esfuerzo); básicamente porque en el primer caso se prevén unas relaciones jerárquicas de baja intensidad o frecuencia una vez convenidas las metas, y en el segundo puede surgir una cierta imagen de marionetas, de personas que no harían nada sin que se les dijera que lo hicieran…

A medida que se va consolidando la economía del saber y el innovar, la del capital humano y el aprendizaje permanente, puede pensarse, sí, que el ideal de la gestión de personas es convenir las metas y abrir paso al autoliderazgo tras ellas, cuidando el directivo que los profesionales técnicos correspondientes cuenten con los recursos necesarios. Así las cosas, el directivo, más que dedicarse a ser un moderno capataz, habría de concentrarse en gestionar su sección, departamento o empresa, para asegurar la prosperidad en tan difíciles tiempos: todo un desafío al que atender con dedicación y suficiente visión de futuro.

Desde luego, surgen periódicamente nuevos métodos para dirigir personas, e incluso leíamos hace poco en RRHHDigital, que un nuevo libro ofrecía "el método definitivo para la gestión de personas". Suele tratarse de modelos de gestión/liderazgo que en ocasiones dicen exigir una compleja orquestación con ayuda de consultores. Se diría que hay tal vez, sí, una buena dosis de ciencia de la gestión de personas no tan necesaria en muchos casos; una ciencia empeñada en conseguir con gran esfuerzo lo que quizá se conseguiría con gran facilidad, si se avanzara por otro camino...; si se avanzara mediante un salto cuántico desde el concepto de "recursos humanos" al de "capital humano".

A menudo se oye hablar de la dirección casi como mera tarea de motivar a las personas, y hay quienes barruntamos que no pocos trabajadores, al percibir que están siendo alentados o estimulados, podrían sentirse tratados al margen de la profesionalidad, y por ello frustrarse y desmotivarse. Tal vez el arte consista en motivar sin que se aprecie la intención, pero esto parece resultar más difícil cada día… Uno diría que, ante metas profesionalmente atractivas y sin artes especiales, el trabajador de perfil "Y" se encaminaría a ellas más por puro magnetismo, que por mero seguidismo tras los líderes motivadores.

Quizá la inteligencia de algunos trabajadores del saber y del pensar no desee limitarse al puesto de trabajo, sino que pretenda contribuir a la colectividad en aspectos diversos, más allá de la mejora continua y la innovación. Tal vez no quepa hablar de inteligencia organizacional o colectiva mientras la de los trabajadores resulte, cuando así sea, preterida, contenida o sofocada. Sin duda cada empresa es única y cada Dirección, soberana; pero las organizaciones habrían de ser cada día más inteligentes, en beneficio de la productividad y la competitividad.

Hay una frase de esas que podemos considerar "memes"; es de Isidro Fainé, que actualmente, en momentos difíciles para el sector, preside la patronal de las Cajas: "Las personas son el corazón de la empresa y esta solo seguirá latiendo con fuerza mientras los directivos trabajen con la ilusión del primer día y la intensidad del último: con pasión, inteligencia y corazón". La idea, llevada al conjunto de la economía, parece un avance significativo sobre la vieja visión, más industrial, de los trabajadores como extremidades (brazos y piernas) de la organización; pero, en la emergente economía del saber y el innovar, quizá no debamos dejar demasiado lejos del cerebro a los trabajadores expertos de los diferentes campos técnicos, cada día con mayor perspectiva, incluida la perspectiva sistémica.

Hay, sí, numerosos sectores de actividad con trabajadores expertos que han de superar a sus jefes en conocimientos técnicos, y han de seguir los avances en sus campos; incluso han de aprender en ocasiones lo que todavía no sabe nadie (explorar, descubrir, crear…). Las decisiones de la Dirección han de contar muchas veces con el conocimiento técnico, la capacidad de análisis, y el buen juicio que portan y aportan los trabajadores cualificados; han de contar con el "capital humano" y no solo con los "recursos humanos".

Al parecer, los trabajadores españoles están entre los más formados de la OCDE, y también parece cierto que falta en España calidad directiva; de modo que quizá lo mejor sería que los subordinados se autogestionaran al máximo grado posible en cada caso, y los jefes pudieran concentrarse en asegurar las mejores decisiones estratégicas y operativas. Nada sencillo acertar con las decisiones cuando no se controlan todas las variables, y en verdad han de encarar los directivos grandes desafíos en nuestro tiempo.

En cuanto a la dirección de personas, tal vez bastaría, sí, en muchos casos definir bien las metas individuales, y confiar en los trabajadores del perfil Y de McGregor, que sí parece haberlos y muchos; se diría, si el lector asiente, que casi todos los trabajadores del saber encajan en este perfil cuando el entorno es catalizador. Este perfil, y no tanto el de seguidor, podría ser el preciso para encarar el futuro. ¿Y qué pasa con los júniores? Quizá habría que reducir esta etapa, con ayuda tutelar de los séniores del entorno; pero habríamos de acudir de nuevo, en la reflexión, a la unicidad de cada organización.

No son pocos los autores también españoles que han insistido en la necesidad de simplificar la gestión de personas por la vía de la autogestión y el protagonismo, la del empowerment, la de la demanda de resultados razonables; cabe citar, por traer un ejemplo, al profesor Pablo Maella, en su libro "Gestionar con sencillez". Pero el estilo de dirección de cada empresa responde típicamente a los modelos mentales del primer ejecutivo, que puede apostar con autenticidad por las personas, o puede tender a responsabilizar siempre a los jefes de los aciertos y fallos de los subordinados, es decir, a reducir el protagonismo de los trabajadores. Argumentos habrá siempre para una u otra postura.

Probablemente, si, fruto de la mentalidad del empresario o primer ejecutivo, un directivo se sintiera responsable universal de la actuación de sus subordinados, quizá se cuidaría de confiar demasiado en ellos y tendería a actuar como moderno capataz. Este no parecería ser el escenario deseable de organización inteligente que nos han venido mostrando diferentes expertos en las dos o tres últimas décadas. Podrá describirse de un modo u otro la inteligencia colectiva de la organización, pero habrían de eliminarse en su caso los vestigios o brotes de torpeza. Quizá incluso, la inteligencia o excelencia organizacional habría de ser minuciosamente observada de cerca bien controlada, debido a la habitual tendencia al deterioro.

¿Quién habría de salvaguardar la inteligencia de la organización, contribuyendo así a catalizar la más idónea expresión del capital humano, en aquellas empresas en que este resultara determinante o decisivo? El lector habrá respondido acertadamente a esta pregunta, en función de las realidades que le circundan. Quizá deba formalizarse, sí, esta función de vigilancia, incluyendo el máximo aprovechamiento del potencial de las personas, y la dedicación de los directivos a la retadora gestión sinérgica de sus unidades funcionales.

Cabría añadir un breve comentario sobre un aspecto de la inteligencia colectiva que no suele abordarse en los libros. Me refiero a la obsesiva procedimentalización del trabajo, a menudo para obtener o conservar un determinado sello de calidad. Curiosamente, ya alertó Peter Drucker contra los informes y procedimientos, como posibles enemigos del sentido común en el trabajo. Quizá los procedimientos habrían de servir de referencia, y no tanto de atadura, cuando el trabajador ha de presentar resultados; recuérdese que Drucker hablaba de management by objectives and self control. No cabría la elusión de responsabilidad por los resultados, mediante la alusión a procedimientos fielmente seguidos; ni cabría trabajar pensando en el informe a presentar, y no tanto en los resultados a alcanzar.

(Sí, quizá una debidamente orquestada Dirección por Objetivos que incluyera a los trabajadores preparados, fuera bienvenida allá donde no hubiera llegado todavía. Aquí recuerdo cómo este sistema de dirección resultaba denostado en un libro que leí años atrás; la autora rechazaba, con argumentos engañosos, la DpO para proponer un nuevo modelo, aunque no supe descifrar en qué consistía. Al parecer, se trataba de practicar hábitos como la prudencia, la justicia, la fortaleza y la templanza; virtudes estas sin duda cardinales, pero no deberíamos desviar la atención de los resultados perseguidos en las empresas. En efecto, se ha criticado en ocasiones la DpO en defensa de otros modelos).

En resumen, se escuchan mensajes tales como "la dirección de personas es todo un arte", "gestionar mediocres es más sencillo que gestionar personas con talento", "gestionar personas requiere cabeza y corazón", "dirigir personas exige profundizar en la naturaleza humana", "gestionar personas es complicado, porque tienen edad, sexo y carácter"… En general, se subraya la dificultad de gestionar personas, y aun se eleva esta en el caso de trabajadores talentosos; pero pocas veces se relaciona esta supuesta dificultad con el entorno cultural, con los modelos mentales vigentes en la empresa, con los sistemas de dirección desplegados, quizá inhibidores del capital humano. Cultivemos, si el lector asiente, entornos culturales catalizadores de su expresión, y tal vez todo resulte más sencillo.

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Es Noticia, Calidad directiva tras la prosperidad - 30/06/2013 18:01:40

Calidad directiva tras la prosperidad
José Enebral Fernández
Tweet Hemos de preguntarnos si los directivos españoles, los gestores de las organizaciones, están bien preparados para todas sus funciones, cada día más retadoras. Sabemos que nuestros trabajadores figuran entre los más formados en el conjunto de países de la OCDE, y que los jóvenes tienen muchas dificultades para encontrar un trabajo acorde con su nivel de cualificación (e incluso cualquier trabajo); pero, tras la inexcusable mejora de la productividad y la competitividad, surgen dudas, reservas, sobre los directivos de diferentes niveles y su cada día más compleja gestión de las organizaciones.


Contando con su indudable afán tras ello, ¿están empero bien preparados nuestros directivos para asegurar la prosperidad de sus organizaciones? Quizá la pregunta no le resulte impropia, impertinente o inoportuna, y se sume el lector a la reflexión, sea español o no, directivo o no, y le mueva o no el deseo de ver desatorada la productividad. Sin duda y en general, el papel de que hablamos resulta cada día más complejo y retador; podemos poner el énfasis en ello en la complejidad, o ponerlo en la falta de calidad directiva; pero parece inexcusable dirigir con mayor acierto. Se ha de admitir que hay para el directivo otras formas de hacer, y que pueden resultar más efectivas y aun más gratificantes.

Hace meses conocimos un estudio realizado por la consultora Otto Walter y dirigido por su presidente, Paco Muro, que se halla entre nuestros más prestigiosos expertos en gestión empresarial. Los reveladores resultados pueden consultarse en Internet, y parece que habríamos de reprobar a unos 4 de cada 10 directivos. Pero es que ya desde antes de la situación económica que vivimos, se viene señalando en algunos foros, dentro (recuerdo una interesante charla de Juan Carlos Cubeiro en una escuela de negocios) y fuera de nuestro país (Davos, por ejemplo), la necesidad de mejorar la calidad-efectividad de los directivos.

Paralela y curiosamente breve digresión, hemos conocido estos días que Alemania, para cubrir sus necesidades de capital humano, está pensando en llevarse a nuestros jóvenes parados más cualificados ("captar a las mejores cabezas"), lo que parece a la vez una buena y una triste noticia… Aunque ciertamente, aquí y a veces, da la sensación de que los empleadores buscan niveles de cualificación que no destaquen por lo bajo… ni tampoco por lo alto. Sean muchos o pocos, siempre resultarán demasiados los entornos de mediocridad militante en que se rechace a los más preparados. Algunos entornos de estos hay, diría yo, en que se contrata y valora más la obediencia que la inteligencia, la complicidad que el compromiso, la rutina que la creatividad. Después de escribir estas líneas, leí en Internet la declaración de un profesional que deseaba emigrar: "Es difícil vivir en España siendo un trabajador cualificado y honrado".

Contamos cerrada la digresión y volviendo al personal directivo desde luego en España con varones y mujeres que ejercen la dirección con éxito y aparente limpieza, diríase que más interesados en la solidez de sus empresas que en su ego y su bolsillo. Como yo, el lector tendrá ahora en la cabeza algunos nombres, pero habría que pensar asimismo en tantos otros buenos gestores desconocidos. Hay, sí, españoles y españolas en puestos clave, cuyo prestigio en la gestión se reconoce dentro y fuera de nuestro país, como los hay asimismo en posiciones más modestas, ocupadas con gran profesionalidad y ejemplaridad.

Sin embargo aquí nos dirigimos, parece igualmente cierto que hay bastantes otros directivos protagonistas de una gestión desacertada, lejana a la excelencia y que conduce a resultados lamentables, por mucho que culpen de sus fracasos a Zapatero, a la crisis, al sector o a sus subordinados, o por muy acertados que en cambio se muestren en la gestión de alguna asociación profesional para la que hayan sido elegidos, e incluso en la presidencia de la comunidad de vecinos. Es verdad que, en nuestro tiempo de cambios impredecibles, un directivo puede ser considerado competente y sin embargo fracasar tras una meta; pero más cierto parece aún que la incompetencia existe, y que atrae el fracaso con sensible magnetismo, antes o después, incluso cuando se trata de compensar esta impericia gestora con malas artes, al margen de la ética y aun de la ley.



Sobre la formación de directivos

A menudo presumimos de buenas escuelas de negocios y sin duda las tenemos, alineadas con necesidades reales; pero, aunque aparezcan másteres en los currículos, el hecho es que falta acierto y efectividad en la acción directiva, como falta asimismo autocrítica en los directivos. Paralelamente parece denunciarse un exceso de distancia jerárquica entre niveles, entre jefes y subordinados, a pesar quizá por ello, podría también pensarse de las miríadas de seminarios impartidos sobre liderazgo, y de los sabios postulados de nuestros prestigiosos expertos en management, que parecen por cierto buscar soluciones en Occidente y Oriente, y aun en tiempos remotos.

Al respecto, recordemos unas curiosas palabras de Isidro Fainé, presidente hoy de la Confederación Española de Cajas de Ahorro, pronunciadas años atrás: "De una fría Dirección por Instrucciones se pasó a una aséptica Dirección por Objetivos. Ahora, la Dirección por Valores (introducida en nuestro país por los profesores Dolan y García), procedente del pensamiento indio, y la Dirección por Hábitos (fruto del pensamiento del profesor Fernández Aguado), fundamentada en la cultura griega, se manifiestan como instrumentos de calidad para seguir trabajando en beneficio de cada miembro de las organizaciones en las que trabajamos". Quizá habría hecho falta, quién sabe, una revisión de objetivos, valores y hábitos en algunos directivos de algunas Cajas, aunque nuestro sector financiero, en conjunto, parezca mostrarse sólido; pero estas palabras de Fainé atrajeron, sí, mi atención por la referencia a filosofías lejanas.

Contamos ciertamente con numerosos expertos nacionales en management. Algunos son facundos expertos y fecundos escritores, que proponen nuevos modelos de dirección que han creado, implantados al parecer en diversas organizaciones de todo el mundo. ¿Por qué, entonces, se habla de falta de competencia directiva en nuestro país? ¿Qué especiales recetas necesitamos tras la efectividad en la gestión, y la mejora de la productividad y la competitividad? ¿Qué nuevas prácticas, o nuevos rasgos intelectuales y conductuales, contribuirían a nutrir la competencia o efectividad de los directivos? Sí, la cosa es compleja.

Se insistía hace poco en una incompetencia extendida, desde una corriente de pensamiento que se autodenomina Escuela Española del Management. Se hacía en un libro de Gabriel Ginebra, en el que parecía sin embargo relativizarse el significado de la incompetencia, en el que se la universalizaba: "Todos somos incompetentes porque somos mejorables, porque estamos siempre en proceso de aprendizaje". Curiosamente y contra el principio de Peter, parecía a la vez desplazarse de modo especial la incompetencia hacia los subordinados, porque se repetía "Con estos bueyes hay que arar". No, no sé yo si procede universalizar la incompetencia de unos y otros, como tampoco la competencia; creo incluso que convendría distinguir mejor a los mejores de los peores, sea entre los directivos o entre los trabajadores.

Confieso sí que, aunque contra corriente, no me identificaba yo bien con aquello (ni me gustaba la idea, sin duda ajena a la intención del autor, de que alguien pudiera atribuir indebidamente un fracaso al estado o condición de los "bueyes" con que se veía obligado a "arar"…); pero en cambio asentí ante lo inexcusable del aprendizaje permanente para todos, por muy competentes que fuéramos.

Claro que, como apuntaba el profesor holandés Wil Foppen, puede que no haya, en realidad y en general, tanta relación, tanta aproximación, entre el ejercicio cotidiano de la dirección y la formación que para la misma se viene orquestando en escuelas de negocios, universidades, consultoras, e incluso en las propias empresas. Las situaciones que encara el directivo son tan diversas y complejas, requieren tantos considerandos, tanta información/conocimiento, que no pueden ser previstas en los cursos, y tal vez nadie espera gran cosa de los mismos en términos de aprendizaje directamente aplicable… Creo que hay, sí, un gran hiato, un cierto vacío tal vez, entre la formación de directivos y la actuación a desplegar por estos, y hemos de admitirlo así.

Parece necesario insistir en ello, como seguramente lo haría José Antonio Marina, que ha estudiado ("La inteligencia fracasada") bien la distancia entre los recursos intelectuales y la actuación. Por mucho que formemos a los directivos, estos suelen encarar a menudo situaciones imprevistas para las que no disponen de recetas específicas ni conocimientos suficientes, y además han de tomar decisiones en estado de entropía psíquica; un estado en que la razón parece encogerse, no tanto en beneficio de la intuición como de alguna irracionalidad.

No sorprende, no, que la formación, aparte de los conocimientos de índole diversa propios de la gestión a desplegar en cada caso, se deslice o eleve hacia fortalezas personales o rasgos conductuales: liderazgo, inteligencia social, creatividad, amplitud de miras, perspectiva sistémica, destreza informacional y conversacional…; no sorprende que demande a veces la intervención de coaches auténticos, que añadan lucidez y orden psíquico a los directivos.

Por cierto, los atributos citados, como otros (rigor conceptual, iniciativa, capacidad de análisis y síntesis, pensamiento crítico, integridad, dominio del lenguaje…), no son exclusivos del directivo sino propios del ser humano, y pueden también aparecer de modo visible en los subordinados, lo que podría evidenciar una posible carencia en el jefe e incluso generar algún conflicto. Pero, sobre todo, deseaba subrayar la dificultad de "cultivar" (más que "enseñar") estas fortalezas, cuando no se dan en grado suficiente. De hecho, temo que los seminarios de liderazgo resulten a menudo infructuosos, incluso cuando en verdad parecen querer desarrollar este perfil en su aspecto relacional.



Sobre el perfil del directivo

Hemos de definir bien el perfil del directivo en cada organización, y al respecto dejen que me exprese ahora con especial libertad, acertado o no. Cuando el subordinado percibe al jefe como un mortal, como un ser humano capaz de equivocarse, de alterarse, de sortear alguna norma, entonces quizá podemos encontrar algún caso de ego afectado, ofendido…; quizá porque el directivo piense, con o sin fundamento, que en él (o ella) se espera ver, según el caso, un superdotado, un mago, un sabio, un artista, un santo, un líder y un experto en gestión empresarial. Todo esto aparte de respetar el código de indumentaria y ser bien parecido. No es en absoluto la norma sino precisamente la excepción, pero no sorprende que alguno, quizá muy bien pagado, se crea pertenecer a una raza superior, o tal vez muy superior…

Sin duda (y sin olvidar la del trabajador como ser humano y como profesional), la dignidad del directivo ha de corresponderse con el nivel de responsabilidad y complejidad de su función; pero lo cierto es que puede equivocarse y se equivoca, por mucho que a veces, quizá trastornado por cierta presunción de infalibilidad, le cueste reconocerlo. No obstante, puede optar por compartir las decisiones, como también los fracasos y éxitos. Detengámonos ahora en ese múltiple perfil de superioridad que yo mismo he exagerado aquí, sin olvidar que la mayoría de los directivos, buenos o malos gestores, tienen, sin duda, suficiente prudencia o madurez (no sé si también humildad) para saberse muy perfectibles, o directamente muy imperfectos.

No se exige, claro que no, que el directivo sea un superdotado, aunque sí ha de mostrar una suficiente dosis de talento para la gestión (para la gestión en tiempos difíciles), como también los trabajadores pueden mostrar buena dosis de talento en sus campos técnicos (en continua expansión); cada individuo ha nacido con potencial para hacer unas cosas mejor que otras, y habría de identificar y cultivar ese particular talento. Digamos, sí, que el directivo ha de estar "bien dotado", aunque no necesariamente "superdotado"; parece esperarse de él, por ejemplo, que sea hábil en el manejo de la información, brillante conversador, mentalmente ágil, empático en lo cognitivo y lo emocional…

Tampoco es preciso hacer ilusionismo o magia: la realidad es la que es, aunque resulte algo escurridiza; se puede describir cuando no se desea ocultar, y no escapa a casi nadie mínimamente objetivo. El mérito está en administrar las realidades, después de percibirlas con suficiente precisión. Podrá pensarse, desde luego, que el directivo ha de "encantar" o "ilusionar" a su entorno, pero es que, si se perdona el bollo por el coscorrón, también se puede perdonar la ilusión cuando raya con la manipulación. Cada día hay menos ilusos…, aunque parece haber más manipuladores.

Ni se le exige siempre, por espectacular que resulte, que sea un sabio, un gran experto, en la actividad técnica de la empresa o del área, sino poseer los conocimientos suficientes para el quehacer propio y para relacionarse de manera efectiva. Aunque cada organización es única, en la economía del conocimiento los detalles técnicos parecen corresponder a los profesionales técnicos, también aprendedores permanentes, y no resulta necesario que la autoridad del jefe se apoye en un conocimiento superior al del subordinado, sino en una gestión idónea, oportuna, acertada, celebrada, estratégica.

¿Un artista? Bueno, algo de arte hay, si se quiere, en la actuación del buen directivo, a partir de cierto nivel: estrategia, persuasión, visión de futuro, perspectiva sistémica, intuición, creatividad… Ya hemos hablado de algunos de estos atributos, a menudo muy deseables. Unos directivos lucen este "arte" y otros no. Desde luego, si un subordinado presentara algunos de estos rasgos y el jefe no tanto, podrían surgir ciertamente conflictos. El directivo puede aceptar, y aun celebrar, que el subordinado sepa más que él (en lo técnico), pero no suele llevar de buen grado que brille más que él. Sigamos.

¿Un santo? Recuerdo ahora que la denominada Dirección por Hábitos parece postular en el directivo atributos cardinales como la prudencia, la justicia, la fortaleza y la templanza. Yo diría que del directivo se espera, sí, buena dosis de integridad, autodisciplina, templanza, generosidad, justicia, sinceridad, respeto a los demás… Dudo con la prudencia, porque quizá también debe ser audaz el directivo, y saber bien cuándo y cuánto de cada cosa… No, no hace falta desde luego que el directivo haga milagros, pero bueno es que no mienta más de lo estrictamente preciso, que no se alinee de forma descarada con la corrupción, que no abuse del poder que administra, que no le trastorne la sed de reconocimiento…

También parece esperarse que sea un líder, de modo que sus colaboradores le sigan; de hecho, sobre el liderazgo gravita buena parte de la formación para directivos (tal vez habría de decirse "del negocio de la formación de directivos"). Pero los directivos no salen nimbados de los seminarios, y los supuestos seguidores no suelen ver a sus jefes como líderes, si no los veían ya antes de los cursos. Quizá lo mejor sería que todos nos autolideráramos tras metas profesionalmente atractivas y relevantes, con que nos hubiéramos comprometido. Habría que apostar, tal vez, por el magnetismo tras metas atractivas, y no tanto por el seguidismo tras supuestos líderes, a veces manipuladores, no sé si so (perdón por la cacofonía) pretexto de la tan mencionada motivación.

Finalmente, se espera que sea un experto en gestión empresarial, y cómo no. Esta es propiamente su profesión, su razón de ser, si la asume con profesionalidad. Aquí quería llegar, contando todavía con la compañía de algún lector. Así como la pequeña, o no tan pequeña, parte de virtuoso, encantador, líder, artista y superdotado podría situarse en genes y memes, los conocimientos y habilidades que capacitan para la gestión han de corresponderse con las funciones asignadas a cada directivo en su puesto, y aprendidos de modo formal y específico.

Cada empresa es soberana al asignar funciones a sus directivos, y elegir su modelo de relación jerárquica; pero sí cabrá típicamente hablar, por una parte, de gestión (más cotidiana) de las personas, y, por otra, de gestión (más estratégica) del área operativa, al margen de que quizá el directivo, a menudo, asuma funciones técnicas propias (prepare ofertas, intervenga en alguna tarea operativa, controle las cuentas, redacte procedimientos, visite clientes…). En la economía del saber y en lo cotidiano, los trabajadores parecen autogestionarse en sensible medida y tal vez no necesitan un moderno capataz; de modo que quizá quepa enfocar sobre todo la gestión más estratégica del departamento (o división, empresa…), la que ha de facilitar la llegada del futuro deseado.

En general, el directivo, mediante decisiones acertadas, habría de asegurar el alineamiento de su área tras las metas empresariales, la sinergia organizacional, la provisión de recursos, los mejores resultados con el mínimo esfuerzo, la satisfacción de los clientes (internos o externos), cierta anticipación a los cambios en el entorno, el aprovechamiento de las oportunidades… Tal vez el directivo de hoy como parece hacerse en las organizaciones más inteligentes e innovadoras habría de desplegar asimismo un clima funcional que catalizara la expresión profesional del capital humano, para desatorar la productividad y la competitividad. Habría que definir seguramente mejor el perfil gestor de cada directivo, para que no se olvide nada.



Resumiendo

La reflexión puede prolongarse, pero lo hará el lector si está interesado en ello, y lo hará en su caso con mayor rigor o precisión; llegando tal vez a conclusiones aplicables en su entorno. Yo les agradezco su atención y renuncio a abusar de ella. Como observador seguramente pretencioso, quería básicamente subrayar la conveniencia de definir bien las funciones de los directivos en cada organización, y conducir la selección y la formación en mayor sintonía con los perfiles resultantes, siempre perfectibles… Sí, tal vez el lector, después de leer estas páginas, se pregunte qué se le quería decir. Yo he señalado apenas una docena de cosas, no pretendiendo llevar razón, sino llevar a la reflexión:

Los trabajadores españoles se hallan entre los más formados, dentro de los países de la OCDE; su cualificación supera a menudo el nivel del puesto ocupado.
Si, ahora y en nuestro país, se tomara al azar un empleado y un desempleado, resultaría muy posible que este portara aún más capital humano que aquel.
Nuestros trabajadores en activo deberían probablemente asumir mayor dosis de autogestión tras metas establecidas, y liberar así sus potenciales.
Bienvenidos sean en el directivo el conocimiento técnico, el encanto personal, el liderazgo, la inteligencia, la virtud…, pero no se olvide la excelencia en la gestión.
La formación en liderazgo parece a menudo desplegada para mayor gloria del directivo, y no tanto para aprovechar el potencial de los trabajadores de su entorno.
Una formación más idónea contribuiría a la inexcusable mejora de la calidad directiva; pero no la garantizaría: otras medidas paralelas habrían de tomarse.
Las decisiones son cada día más complejas en la empresa; cuando no hay que dar explicaciones, los directivos recurren a su voz interior (no siempre genuina intuición).
Las escuelas de negocios defienden legítimamente su negocio, y pero quizá alguna no tanto la prosperidad del negocio futuro de los participantes en sus programas.
Tecnología aparte, todos habríamos de desarrollar nuevas habilidades informacionales y conversacionales en esta Sociedad de la Información y la Comunicación.
Desatorar la productividad pasaría tal vez por un nuevo statu quo relacional, por nuevos perfiles de jefes y subordinados, más acordes con las nuevas realidades.
El capital humano de los trabajadores se expresaría mejor en entornos funcionales más catalizadores y menos capitalizadores.
Quizá, los jefes habrían de ser, en nuestro tiempo, menos capataces y más estrategas; habrían de estar más orientados al exterior y al futuro.

Se me ocurre una decimotercera cosa, la de que, aun en una revisión genérica de perfiles, habríamos empero de distinguir los directivos por niveles jerárquicos y de complejidad, por áreas funcionales, por entornos o sectores de actividad…, en beneficio de las conclusiones; habríamos de distinguir, desde luego, entornos de trabajo rutinario y creativo, de producción y de servicios, empresas en que se contrata la obediencia de los trabajadores y empresas en que se contrata su inteligencia, sectores más y menos obligados a la innovación continua, venga esta de la I+D o no tanto… Pero, en realidad, la definición final habría de hacerse caso a caso, sin perder alineamiento estratégico.

Sí, yo leo esta lista y me parecen perogrulladas; pero, aunque lo fueran, tal vez alienten reflexiones y conclusiones coincidentes o no orientadas a la mejora de la calidad directiva. Confío, por cierto y al respecto, en que nadie relacione esta "mejora de la calidad directiva" con la formulación de procedimientos y normas de dirección, a seguir por cada directivo tras la consecución de un sello. Ningún directivo debería llevar tatuado un sello de calidad directiva de este tipo, porque realmente no garantizaría gran cosa; pero si, por sobresaliente trayectoria, alguien le estampa un reconocimiento, procure el directivo no incurrir en complacencia ni ceder en el empeño de aprendizaje continuo.

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Interesante, Los efectos de la ira. En la pareja, en las organizaciones, en la sociedad. - 23/02/2013 9:10:33

" Más allá de la ira.
Por Emma Young.
NewScientist.com.

""Cualquiera puede enfadarse, eso es fácil; pero enfadarse con la persona adecuada, en la medida correcta, en el momento oportuno, con el conveniente propósito y de la forma apropiada, eso ya no es tan fácil"". Aristóteles.

Así escribía Aristóteles, hace más de 2000 años, en su obra clásica ""El arte de la Retórica"". Sus palabras no cuadran muy bien con nuestro moderno concepto de la ira. Hoy día, tendemos a pensar que es una emoción destructiva que puede arruinar relaciones y derribar carreras profesionales. De hecho, el manejo de la ira es un campo lleno de teorías sobre la mejor manera de controlar o reprimir la ira excesiva.

Pero la ira, parece ahora, que no es del todo mala. De hecho, haríamos bien en cultivar nuestra ira en algunas situaciones, en las relaciones personales, en la negociación de algunos negocios y dentro de los grupos de acción social, por ejemplo.

""En la medida que la ira suele ser una experiencia desagradable, se ve como una emoción negativa"", dice el psicólogo Brett Ford, de la Universidad de California, Berkeley. ""Pero experimentar la ira puede ayudarnos a perseguir nuestras metas, y ser más feliz y saludables a largo plazo"". Para cultivar estos beneficios, la destreza, tal como entendía Aristóteles, es saber cuándo, dónde, cómo y por qué te enojas. Tenemos que aprender a utilizar nuestra ira de manera estratégica, en lugar de dejar que nos controle.

Los filósofos han reflexionado largo y tendido acerca de las causas de la ira, pero en general la reconocen como una respuesta emocional a ser provocado. Una llamada de atención de un empleado, un insulto dirigido a tu hijo, la decisión que sugiere tu jefe acerca de que tus sentimientos son irrelevantes, todas estas cosas tienden a desencadenar sentimientos de ira, y por lo general son vienen acompañadas por cambios físicos, como el aumento de la frecuencia cardíaca y los niveles de adrenalina.

El cómo respondemos a estos desencadenantes, cuánta rabia sentimos y en qué medida lo expresamos, varía de una persona a otra (ver anexo 2 ""La brigada de la ira""). No hay duda de que las personas que experimentan y expresan enojo con frecuencia, padecen de una rabia desinhibida.

Aunque el impacto sobre su salud sea discutible, el efecto en sus relaciones está claro. ""Sus hijos, esposas, jefes, familias les temen, y asustan a cualquiera"", señala Mike Fisher, director de la Asociación Británica de manejo de la ira, con sede en East Grinstead. ""No te creerías la cantidad de personas que hay así. No tienen amigos. Su familia les ha dejado. Todos ellos funcionan o actúan con toda una variedad de adicciones"".

Desde la rabia desencadenada en las revueltas, nadie está discutiendo que la ira no pueda ser enormemente destructiva, sin embargo, la idea de que a veces también puede ser beneficiosa está ganando terreno.

Un estudio de especial influencia se produjo a raíz de los ataques terroristas del 11/9 en EE.UU. Jennifer Lerner, ahora en la Universidad de Harvard, recopiló información sobre las emociones y actitudes de los casi 1000 adultos y adolescentes estadounidenses, apenas a nueve días tras dichos ataques, con estudios de seguimiento en años posteriores. Ella encontró que las personas que se sentían molestos con el terrorismo se mostraron más optimistas sobre el futuro que los que tenían miedo al terrorismo.

Los hombres del estudio estaban más enojados que las mujeres, y en general, eran más optimistas. También encontró que, el enfoque de las historias de los medios de comunicación para enojar a la gente, les hacía tener menos miedo a ser heridos en un atentado terrorista y más dispuestos a apoyar una respuesta pública agresiva en lugar de conciliadora (Psychological Science, vol 14, p 144).

Una ira sana

En un estudio de laboratorio, Lerner descubrió que la gente enojada, en vez de miedo por una situación de estrés, tienen una menor respuesta biológica, en términos de presión arterial y niveles de estrés hormonal (Biological Psychiatry, vol 61, p 253). Esto demuestra, señala ella, que cuando estás en una situación desesperante, y tu ira está justificada, la emoción no es necesariamente mala para usted.

Investigaciones recientes de Ford dan un paso más allá. Trabajando con Tamir Maya, de la Universidad Hebrea de Jerusalén, Israel, descubrieron que las personas tienden a sentirse enojadas en vez de felices, cuando se confrontan otros casos de mayor bienestar general (Emotion, vol 12, p 685). La naturaleza irascible también puntuó más alto en inteligencia emocional, que puede parecer contrario a la intuición, sin embargo, es coherente con la idea de sentirse enojado, aunque desagradable, puede tener sus usos.

La investigación de Lerner del 11/9, también pone de relieve la importancia de la ira que provocó la acción colectiva contra una amenaza común, una idea que está siendo explorada por Andrew Livingstone, de la Universidad de Stirling, Reino Unido. Su equipo estudió a grupos de personas con algo en común (p. ej., procedentes de Gales del Sur) y grupos al azar, y midió las reacciones emocionales de los participantes a factores desencadenantes, como la sugerencia de que iba a ser retirado el apoyo gubernamental a lugares de patrimonio en el sur de Gales. Ellos encontraron que la ira, más que cualquier otra emoción, ayudaba a unir a las personas con una convicción compartida, y les planteó que pasaran a la acción.

""Por su naturaleza, la ira tiende a ser una emoción muy energizante"", dice Ford. Su trabajo sugiere que el sentirse enojadas hace que las personas busquen recompensas (Psychological Science, vol 21, p 1098). Si el deseo de recompensa promueve la mejora las condiciones de trabajo, por ejemplo, o cambios sociales más amplios, la ira puede jugar un papel muy importante para ayudar a alcanzar estos objetivos.

""Mahatma Gandhi y su resistencia pasiva, es un bello ejemplo de la ira controlada"", afirma Fisher. ""Se ha visto con Nelson Mandela, con Malcolm X, estas son enormes figuras de nuestra historia que se destacan como líderes increíbles, que han canalizado su ira y han transformado naciones. Sin embargo, esta canalización de su ira se ha dirigido a curar en lugar de hacer daño.""

La ira es de vital importancia para la movilización que apoya a un movimiento social, señala Nicole Tausch, de la Universidad de St. Andrews, Reino Unido. Cuando examinaron las protestas estudiantiles contra los costes de matrícula en Alemania, la respuesta de los musulmanes indios a la desigualdad en la India, o cómo los musulmanes británicos reaccionaron ante la ""guerra contra el terrorismo"" del gobierno británico, Tausch y sus colegas hallaron que la ira jugaba un papel positivo. En particular, la gente estaba motivada a realizar manifestaciones pacíficas esperando persuadir a su adversario para rectificar las injusticias sociales ((Journal of Personality and Social Psychology, vol 101, p 129).

En contextos políticos, la ira puede ser la señal de que las personas todavía se sienten conectadas y representadas por un sistema político, ""las expresiones de enojo, como en las protestas, podrían no ser vistas como una amenaza para el sistema, sino como signos de una democracia saludable"".

Si la ira puede servir a una causa superior, también puede ser aprovechada para nuestros fines personales. Hay muchas pruebas de que la ira puede ser beneficiosa en un contexto profesional, siempre y cuando se tenga cuidado de cómo se expresa y ante quién.

La explosión de ira puede pagar dividendos en el lugar de trabajo, si los gerentes posteriormente abordan los problemas de fondo, en lugar de simplemente castigar a las personas agraviadas (Human Relations, vol 64, p 201). Algunos gerentes con visión de futuro, incluso quieren fomentar la ira, al menos en determinados momentos, parece que las personas que se sienten enojadas producen una lluvia de ideas de forma más estructurada, coherente además con una resolución creativa de problemas (Journal of Experimental Social Psychology, vol 47, p 1107).

La ira profesional

También hay pruebas de que los líderes políticos y empresariales que se enojan más que sentir tristeza, en respuesta a un escándalo se les concede un estatus más alto (Revista de Personalidad y Psicología Social, vol 80, p 86), siempre y cuando sea hombre, es así. Tanto los hombres como las mujeres confieren un menor estatus a las mujeres profesionales montadas en cólera que a sus homólogos profesionales masculinos, ya sea la mujer un CEO o una aprendiz.

Las reacciones emocionales de una mujer se atribuyen generalmente a su carácter (""ella es una persona enojada"") mientras que en los hombres se percibe como una mera reacción a las circunstancias externas. La secretaria de Estado de EE.UU., Hillary Clinton, es una mujer política que ha sufrido críticas por ser ""demasiado iracunda"", reseña Victoria Brescoll, de la Universidad de Yale (Psychological Science, vol 19, p 268).

Diversos estudios han descubierto que los negociadores enojados pueden obtener un mejor resultado en su haber. Pero en 2010, Hajo Adán, de INSEAD, una escuela de negocios en Francia, halló una importante excepción. Su investigación se inspiró, en parte, al observar cómo sus colegas en INSEAD (que cuenta con campus en todo el mundo) reaccionaban de manera distinta a los arrebatos de ira, y cómo los enviados comerciales de Japón respondió negativamente al ex presidente de EE.UU. Bill Clinton tomó una postura enojada en las negociaciones a principios de 1990.

En los estudios en laboratorio con estudiantes voluntarios de la Universidad de California, Berkeley, el equipo de Adán descubrió que los estadounidenses de ascendencia europea hacían más concesiones a un rival enfadado que a uno no-emocional, en tanto que los asiáticos y asiático-americanos hacían menos concesiones (Psychological Science, vol 21, p 882). Adán piensa que esto refleja las normas culturales acerca de cuándo es o no apropiado enojarse.

Advertencias aparte, la ira, usada juiciosamente, tiene todo tipo de beneficios tanto en el ámbito laboral como en la más amplia esfera social. Sin embargo, ¿qué ocurre con la vida familiar? Sin duda, cuando se trata de tus seres queridos, ¿es siempre mejor mantener la calma y evitar un altercado?

No, dice Ernest Harburg, profesor emérito de la Universidad de Maryland, en la Escuela de Salud Pública en Washington DC. Él cree que una pelea con tu pareja en realidad podría ser saludable. Su equipo ha encontrado que, las personas que suelen reprimir su ira en disputas con su compañero/a mueren antes que aquellos que permiten su ira y resuelven conflictos.

Y últimamente, en los resultados aún no publicados de un estudio que abarca más de tres décadas, las parejas donde ambos expresan su enojo tienen una vida significativamente más larga. Harburg cree que la represión de la ira aumenta la presión arterial y, a largo plazo, esto afecta la vida útil. ""La idea de inhibir la ira todo el tiempo, lo cual es promovido por las religiones y los pacifistas, no da lugar a un pensamiento saludable.""

Fisher advierte que al enojarse en una relación, hay que ser respetuoso. ""Es tan simple como decir: Me siento mal y enojado, necesito que me escuches y me tomes seriamente, que te ocupes de mi y me hagas caso"". Eso, admite, no es lo que la gente suele decir.

Como ya reconoció Aristóteles, el control de la ira no es nada fácil. Pero hasta eso no es suficiente. También tenemos que aprender a responder adecuadamente a la ira de los demás. Si se le impulsa a más ira, o incluso simplemente se le ignora, las consecuencias pueden ser graves. Todo el mundo tiene una experiencia personal de esto, y si esto se da en un contexto político, los resultados pueden ser desastrosos. Tausch y su equipo, han encontrado que si el objetivo de la ira expresada por un grupo político no responde a los cambios, el grupo puede llegar a ser desdeñar el objetivo (quizás al gobierno), y dedicarse a lo que se llama ""fuera de sistema"" de la acción política, es decir, la violencia o el apoyo al terrorismo.

Razón de más, entonces, para ""enfadarse con la persona adecuada, en la medida correcta, en el momento oportuno, con el conveniente propósito y de la forma apropiada"". Y razón de más para prestar atención a la ira, en lugar de ignorarla. La ira no debe ser vista como una forma destructiva del comportamiento, subraya Tausch, sino más bien como Fuente Artículo

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Que opina? Seis habilidades blandas especialmente necesarias en la época actual. - 08/02/2013 7:58:00

" 6 habilidades apetecibles hoy día.
Por Francisco Alcaide Hernández.
Blog de Francisco Alcaide Hernández.

Vivimos tiempos apasionantes en todos los sentidos: con grandes incertidumbres, pero con grandes posibilidades para quienes sepan gestionarlas oportunamente y saber sacar tajada de ellas.

Hoy sólo quiero detenerme en 6 habilidades que me parecen especialmente apetecibles en el contexto actual y que a lo mejor te pueden ser útiles. No son las únicas, son solo algunos brochazos para ver por dónde van los tiros, tendencias generales:

1. Capacidad para fabricar titulares

He comentado en más de una ocasión que en prácticamente cualquier industria o sector se vive una situación de infoxicación, es decir, de intoxicación por exceso de información y alternativas. Tenemos mucho de todo. Por eso hoy día tener chispa para captar la atención es fundamental.

Si eres muy bueno pero no eres capaz de que los demás te presten atención, estás perdido. Hay gente muy buena que pasa muy desapercibida. Y ello tiene mucho que ver con tu gancho, con tus claims. Para que te hagas una idea, un consumidor medio está sometido a 3.000 mensajes diarios de tipo publicitario. ¿Qué es lo que te lleva a cliquear en un link de noticias de periódico o en un enlace de twitter?

Te dejo algunos enlaces: 10 trucos para crear titulares memorables en Twitter, Cómo crear titulares que se propaguen viralmente por las redes sociales, 22 fórmulas para un buen titular o El dinero está en el titular.

2. Capacidad para actuar con agilidad

Lo novedoso del mundo actual no es el cambio, el cambio siempre ha existido («todo cambia, nada permanece», decía Heráclito en el siglo VI a. C.), lo que es nuevo es la velocidad del cambio. Me decía una vez el Presidente de MRW, Francisco Martín Frías, en su sede de Barcelona: «Antes el pez grande se comía al chico; ahora el rápido se come al lento».

La regla número uno en el mundo de la empresa es el pragmatismo. Siempre lo ha sido, pero hoy día es más importante que nunca. La "parálisis por el análisis" siempre ha sido un mal, pero en los tiempos que corren es un cáncer. El exceso de planificación paraliza. Hay que ser capaz de tomar decisiones sin contar con todos los datos encima de la mesa, en medio de incertidumbres de todo tipo.

Un empresario me comentaba: «Un directivo es alguien que toma decisiones y alguna vez acierta». Es una forma exagerada de hablar pero hay mucho de cierto. Hay que tomar decisiones, ejecutar y luego sobre la marcha ir ajustando las velas.

3. Capacidad de síntesis

Ese flujo masivo de noticias, información y alternativas, unido a la velocidad a la que transcurre todo, hace que la gente no pueda invertir mucho tiempo en nada. Las personas demandan brevedad en todo. Si un post es muy largo, no se lee; si un folleto tiene demasiadas palabras, tampoco; si un vídeo dura mucho, menos. El clásico «lo bueno, si breve, dos veces bueno», de Baltasar Gracián tiene hoy más sentido.

Por eso, tener capacidad para decir más con menos es también algo que el mercado agradece mucho. Decían de una conocida política que salía mucho en televisión «porque era capaz de decir en veinte segundos lo que otros en minuto y medio». Como escribía en Los directivos y su miedo a hablar en público, «entre dos explicaciones, elige la más clara; entre dos formas, la más elemental; entre dos expresiones, la más breve». De ello trata la primera variable (Fast) de Fast Good Management.

4. Capacidad para tener visión de futuro

Todo tiene una fecha de caducidad más corta. No basta tener una ventaja competitiva, sino que hay que ser capaz de renovarla, de otro modo se desaparece. La única ventaja competitiva sostenible es la capacidad para innovar recurrentemente. Y para ello tener visión de futuro es esencial. Visión de futuro es capacidad de anticipación. De ello ya hablaron en su día C. K. Prahalad y Gary Hamel en su obra más conocida Competing for the Future.

La visión de futuro tiene mucho que ver con la sensibilidad, que no es otra cosa que la capacidad para "ver lo que no se ve", la habilidad para descifrar la realidad más allá de lo evidente y lo explícito, la capacidad para captar matices, detalles, cosas que a la mayoría de la gente se le escapan. La sensibilidad no es otra cosa que el ancho de banda que cada persona tiene.

5. Capacidad para ser versátil

Los mercados cambian, todo cambia, y hay que adaptarse. Hay personas que pueden ser calificadas como líderes pero los más grandes líderes tienen una virtud: la versatilidad, es decir la capacidad de adaptación a entornos diferentes. No es lo mismo gestionar una empresa en un entorno macroeconómico de crecimiento que en otro de recesión; no es lo mismo gestionar una empresa anglosajona que otra latina; no es lo mismo gestionar una empresa privada que otra pública.

Muchas veces se debate si es mejor entrenador Pep Guardiola que Mourinho. Lo logrado por Pep en el club culé es asombroso, pero hay una cosa que tiene Mourinho que no tiene Guardiola (y que ahora podrá demostrar en el Bayer de Münich) y es la capacidad para tener éxito en contextos diferentes.

Mourinho ha ganado títulos en Portugal (Oporto), en Inglaterra (Chelsea), en Italia (Inter de Milán) y ahora en España (Real Madrid). Clubes diferentes, en culturas diferentes, con idiomas diferentes... eso es algo muy difícil de gestionar, y requiere un gran espíritu de supervivencia y adaptación que pocas personas desarrollan.

6. Capacidad para reinventarse

Si todo cambia, habrá que adaptarse; y si hablamos del mercado de trabajo, en muchos casos habrá que reinventarse. Y no hablamos reinventarse como algo traumático, de pasar de ser una cosa a la contraria, sino como capacidad para gestionar el cambio: cambio de país, cambio de sector, cambio de forma de trabajar... Ya hablé de ello en Te va a ocurrir una de estas dos cosas, donde apuntábamos que te van a despedir o tu propia empresa va a tener que cerrar. Ello obliga a ser muy flexibles.

Las rigideces, esto es, querer que las cosas sean de una determina manera, merman mucho nuestras posibilidades de desarrollo profesional y personal. Jack Welch (@jack_welch), ex CEO de General Electric, siempre decía: «Enfrenta la realidad tal como es, no como era o como te gustaría que fuese». Puedes leer El arte de inventarse profesiones.

jueves, 31 de enero de 2013

* Hoy en Libros de Management (@librosdemanagem) puedes ver una reseña de La simplicidad del primer millón, de Aitor Zárate, otra del libro Pregunting: deje de buscar respuestas, invierta en preguntas, de Antonio Moar; y 8 novedades editoriales en libros de empresa.

| Conoce mi nuevo libro «FAST GOOD MANAGEMENT» | http://www.fastgoodmanagement.com |

Publicado por FAH en 13:56

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Fuente: Blog de Francisco Alcaide Hernández
Imagen: soft skills

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Interesante, Emprender en Internet, el caso de Sportise - 16/11/2012 17:00:54

"Mucho se ha escrito y se escribe a diario sobre emprendimiento. Como emprendedor o emprendedor wanna-be, aunque leas toda la información que existe, lo único que evitará que cometas los errores que tanto te dicen debes eludir, será la experiencia a base de prueba y análisis. Con el presente caso, expongo la historia particular de Sportise, web dedicada a los pronósticos deportivos formada por un equipo joven de incondicionales emprendedores con un claro objetivo en mente: Crear la web de referencia para realizar pronósticos deportivos entre amigos.
La idea nació durante el Mundial de fútbol de Sudáfrica 2010. En España es muy tradicional organizar competiciones de pronósticos deportivos (las llamadas Porras). El gran evento que supone un Mundial de Fútbol es el punto idóneo de salida para dar a conocer una actividad que aúna ocio, emoción y estrategia entre amigos, reforzado, cómo no, por la apasionante liga española que enfrenta a mitos deportivos como son el FC Barcelona y el Real Madrid CF.
Para el Mundial de Sudáfrica, dos amigos decidieron organizar una Porra, con sistema de puntos empleando únicamente una hoja de Excel. En pocos días, entre amigos, conocidos y, utilizando únicamente el "boca-oreja" como medio de comunicación, convocamos cerca de 200 personas. Cada miembro participaba con 5 Euros, de tal forma que el ganador se llevaría ¡¡cerca de 1.000 Euros!!
Llegados a este momento, se plantearon que, si con una hoja de Excel y 0
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