Competir innovando y Tras un mejor funcionamiento de las empresas

Es Noticia, Competir innovando - 30/06/2013 20:40:08

Competir innovando
José Enebral Fernández,
Tweet Conviene revisar el significado que, en la economía de nuestro tiempo, adquieren conceptos como el de competencia e innovación; quizá pueda y deba mejorar nuestra competitividad y solidez como empresa, tras algunas oportunas reflexiones que aquí se tratan de alentar.
Innovamos en beneficio de nuestra competitividad, pero el concepto de competencia es más complejo cada día, y el de innovación, más amplio de lo que inicialmente parece. Conviene detenerse, si no lo hemos hecho ya, en los nuevos significados de estos significantes. Nuevas realidades eran ya bien visibles en el escenario finisecular, pero el cambio es continuo en el siglo XXI, y la gestión empresarial nos obliga a reflexionar con mayor penetración, en crisis y en bonanza; a elevar con más frecuencia la vista por encima de la gestión cotidiana.


Al hablar de competencia, nos referimos no ya sólo a las empresas del sector que amenazan reducir nuestra presencia en el mercado, sino también a todo aquello que puede disuadir a nuestros clientes, incluyendo, por ejemplo, los nuevos hábitos, valores y tendencias emergentes en la sociedad. Obviamente, en momentos de crisis, también competimos con todo aquello a que el cliente dirige prioritariamente su capacidad de compra: si puede arreglárselas sin nuestros productos/servicios, nuestra empresa se resentirá y habremos de disponer soluciones de supervivencia.

Aun contando con que la situación económica acabe mejorando, habremos de cuidar mucho nuestra competitividad en el mercado global. Porter y otros autores nos han ofrecido valiosas aportaciones sobre la estrategia competitiva y la diferenciación, pero todos debemos seguir reflexionando al respecto sobre nuestro negocio, atentos al entorno y anticipando el futuro, para nutrir y mantener nuestra solidez.

Y al hablar de innovación, no podemos pensar sólo en la renovación tecnológica o la incorporación de las mejores prácticas, sino y quizá sobre todo, en adentrarnos en la terra incognita del saber en cada campo (técnico o de gestión empresarial), y generar nuevas, valiosas, atractivas soluciones que nadie ofrezca todavía, para quienes los clientes las esperaban quizá sin saberlo. También disponemos aquí de reflexiones oportunas de muchos autores Ridderstrale nos hablaba del monopolio temporal, como asimismo de casos muy aleccionadores en la generación de novedades de impacto.

En verdad, en la era del conocimiento y el aprendizaje permanente, hemos de aprender lo que ya saben otros, pero, asimismo, lo que aún no sabe nadie; hemos de investigar, explorar, descubrir, idear…, es decir, innovar, para atraer la atención del mercado. No innovamos en suficiente medida, ni acertamos siempre con las novedades que generamos; en ocasiones, falta sintonía con las necesidades o expectativas de los clientes, si es que no falló ya la propia identificación de éstos. A veces tampoco identificamos la auténtica competencia emergente, y tomamos decisiones quizá infructuosas.

Desde luego, hemos de saber bien qué valoran o cuestionan los clientes en nuestros productos y servicios, y no dar por sentado casi nada. Una empresa tan ejemplar e innovadora como Coca Cola estaba plenamente segura del éxito de la new Coke en los años 80, pero la nueva fórmula resultó un fracaso. Por extraño que parezca ahora, esta gran compañía parecía contemplar su producto como un refresco magnífico aunque perfectible, y los consumidores parecían llegar más lejos, y lo veían casi como una especie de icono intocable. De modo que debemos estudiar bien a los clientes finales, estableciendo incluso tipos diferentes: tal vez se nos ocurra algo especial para algún segmento…

Coca Cola creyó que competía con Pepsi tras un sabor más atractivo, y que era el momento de innovar en el producto; pero no era la clásica fórmula lo que había que cambiar, sino el marketing desplegado. Éste es un caso (especialmente aleccionador) de racionalismo reduccionista e inferencias viciadas (recuerden que se hicieron catas ciegas…); pero la compañía corrigió pronto el error y recuperó mercado.

Por aquellos mismos años (mediados los 80), Amana, división de Raytheon que había creado en EEUU el horno de microondas, parecía estar a punto de quedarse fuera de un mercado que ella misma había abierto tiempo atrás: un cuestionable marketing había debilitado su competitividad, y, por ejemplo, el horno había penetrado mucho más en las cocinas japonesas que en las norteamericanas. Los fabricantes japoneses (Sharp, Sanyo, Matsushita…) se mostraron pronto muy convincentes en la relación calidad-precio de los nuevos aparatos, y parecían observar el mercado con otra perspectiva.

Revisemos, sí, con quiénes o qué competimos en el siglo XXI y exactamente en qué, y despleguemos asimismo la innovación genuina para conquistar mercado. Hablaremos un poco aquí de todo ello, si el lector nos sigue en estos párrafos. Se trata de dos buzzwords cotidianos, dos conceptos fundamentales competencia e innovación, que adquieren complejidad y dimensión especiales en la emergente economía, y cuyo análisis, sin perder la perspectiva sistémica, se hace aún más preciso en momentos de crisis.



Sobre la competitividad y la competencia

En efecto, hemos de neutralizar y aun superar a las empresas competidoras siempre que podamos, y reaccionar con acierto y prontitud cuando nos veamos sobrepasados: queremos sobrevivir. Pero ya no debemos pensar sólo en las empresas que ofrecen mejor relación calidad-precio para satisfacer las expectativas y necesidades de nuestros clientes, o que las encaran con soluciones innovadoras, de interés e impacto; hemos de interpretar asimismo como competencia todo aquello que, consecuencia de los cambios en la sociedad, reduce o elimina aquellas necesidades o expectativas, y las sustituye tal vez por otras.

Al hablar de competencia en nuestro siglo, resulta ya en efecto insuficiente pensar, por ejemplo, en la legendaria rivalidad de Coca Cola y Pepsi, o de Helena Rubinstein y Elizabeth Arden en la primera mitad del XX, o de las grandes marcas que se reparten cada mercado hoy. Nos rodean quizá demasiadas alternativas para todo, pero es que también asistimos a la desaparición súbita de algunas industrias. En suma y además de considerar la severa crisis económica en que nos hallamos, podemos encontrar serias amenazas visibles y no tan visibles a nuestra competitividad y prosperidad en:

Empresas que ofrecen mejor relación calidad-precio en productos/servicios similares o alternativos a los nuestros.
Empresas innovadoras que ofrecen nuevas y avanzadas soluciones para las mismas necesidades, o para un conjunto de necesidades.
Empresas audaces que nos superan en las campañas de publicidad o en los canales de distribución, es decir, en la comercialización.
Cambios sociales (nuevos hábitos y valores, nuevas leyes, tendencias demográficas…), que pueden restar potencial, solidez, a nuestra oferta tradicional.
El mercado global, que puede ser visto como llegada de nuevos competidores, y nuevos productos, aunque también como oportunidad para internacionalizarnos.

Bien pues, debemos ser nosotros quienes ofrezcamos la mejor relación calidad-precio en soluciones eficaces; debemos ser nosotros los genuinamente innovadores; debemos ser también nosotros audaces y certeros en el marketing; debemos ser nosotros quienes antes nos adaptemos a los cambios sociales, y debemos finalmente ser igualmente nosotros quienes mejor aprovechemos las oportunidades del mercado global.

Si, en vez de nutrir profesionalmente nuestra competitividad, nos instaláramos en la práctica de capturar y fidelizar a nuestros clientes mediante incentivos (o comisiones) para que nos compren, entonces aparecerían otros riesgos y amenazas. Aquí la casuística es muy diversa, y esta práctica puede acabar incorporando también sensible entropía a las organizaciones. Peter Drucker sostenía ya hace 20 años que comprar a los clientes no funciona, y seguramente lo seguiría sosteniendo hoy. (Y, por cierto, la entropía también se hace muy sensible cuando, quizá porque se desea vender la empresa, se pone más empeño en aparentar que en ser).

Observando los cinco puntos señalados, parece evidente que debemos apuntarnos a la innovación como proceso continuo; a la innovación de impacto, y no sólo en los productos y servicios, sino en todo aquello que permita generar en la empresa mejores resultados con menor esfuerzo (ser más productivos); a la innovación derivada de los cambios sociales, y esto antes de que lo hagan otras empresas; a la innovación de salto cuántico, radical, más allá de la mejora continua. Diríase que así nutrimos la competitividad y nos hacemos fuertes en el mercado, como que lo contrario nos debilita y nos lleva quizá de mal en peor.

Pensemos, por ejemplo, en la progresiva desaparición de las máquinas domésticas de coser (las de nuestras abuelas o madres). Empresas como Singer vieron bajar sus ventas, pero no luchaban décadas atrás contra otros fabricantes, sino contra el auge de la industria textil, contra la incorporación de la mujer al mercado laboral, y contra las crecientes alternativas que se le ofrecían para el tiempo libre (si es que les quedaba): la vida de la máquina de coser doméstica expiraba. El paso de la tecnología mecánica a la electrónica retrasó el final, pero el mercado iba a esfumarse…

Los fabricantes de papel carbón para copias se empeñaban en mejorar sus características, cuando ya se veía el fin, fruto de la llegada de las pequeñas fotocopiadoras a las oficinas. E igualmente desaparecieron las propias máquinas de escribir con la llegada de los ordenadores personales, como también se ha ido reduciendo, por ejemplo, el consumo de tabaco, por razones de salud. (Quizá parezca digresión, pero, aunque yo era muy joven, recuerdo que el consumo de tabaco se incrementó en la primera mitad del siglo XIX, con la aparición de las cerillas).

Al preguntarnos con qué o quién competimos, hemos de respondernos con suficiente perspectiva y amplitud de miras; de otro modo el futuro nos pillará a contrapié. El lector pensará que no necesita estas "teóricas", y yo les recuerdo que sólo trato de provocar sus reflexiones, seguro que más enfocadas y efectivas, sobre la competitividad y la innovación.

¿Cómo tomar la delantera? En seguida se pensará tal vez: "creando novedades inspiradas o apoyadas en el avance tecnológico". Pero recordemos que no toda la tecnología es TIC, ni toda la innovación es tecnológica (parece haber una obsesión en vincular la innovación con las TIC). También podemos inspirarnos, como sugeríamos, en la evolución demográfica, en los cambios de valores, hábitos, inquietudes…, en las nuevas leyes, en la globalización… En todo caso, hemos de asegurar la sintonía con el cliente-usuario de nuestros productos o servicios, y recordar que debemos introducir novedades idóneas y valiosas, tanto en lo que ponemos en el mercado, como en los procesos y métodos internos: esto último también nos hace más competitivos y lo sabemos bien.

Sí, la clave más segura de la competitividad parece ser la innovación más genuina, ya se inspire en la rápida evolución tecnológica, en la demográfica, en la social/cultural, en las nuevas regulaciones o en la globalización; pero se precisan personas expertas que piensen con acierto y profundidad en beneficio de su creatividad, y asimismo empresas audaces y capaces, que materialicen ágil y debidamente las nuevas iniciativas surgidas. Creatividad en las personas (directivos y trabajadores expertos) por un lado, y audacia y diligencia en la gestión empresarial por otro: ésta parece ser la vía; pero hay que insistir en ello, por si siguieran siendo asignaturas pendientes en algunas organizaciones.



Innovar es algo más

Desplegando su significado más genuino, innovar es, en la empresa, algo más que materializar la mejora continua, o incorporar nuevas tecnologías y prácticas emergentes. Apunta a procesos, productos y servicios, pero no sólo a eso. Se asocia a la creatividad, pero es un concepto más ambicioso. Puede exigir la existencia de áreas formales de I+D, pero especialmente una cultura ad hoc que catalice la expresión del capital humano. En la empresa, la innovación (como la formación) ha de ser un proceso y no un suceso, pero cada iniciativa ha de analizarse con perspectiva sistémica y amplitud/profundidad de miras, enfocando bien las expectativas y necesidades de clientes/usuarios tradicionales y potenciales.

En la historia de la innovación empresarial hay éxitos y fracasos, unos y otros aleccionadores, que podemos relacionar con la investigación formalmente orquestada (áreas de I+D), pero también con la audacia del empresario, con la creatividad de un individuo o un equipo, con la casualidad aprovechada (serendipidad), con la intuición genuina, con el pensamiento conectivo, rompedor, lateral, exploratorio, inferencial, analítico, sistémico, abstractivo… La aparición de una idea valiosa es un logro, pero es apenas el comienzo de un proyecto de innovación; en todo caso, el mercado sancionará finalmente el valor de cada iniciativa innovadora. Ray Kroc lo luchó mucho, y finalmente lo consiguió: tenía en McDonald"s más fe que los propios hermanos Dick y Mac.

Sin duda todos los trabajadores podemos ser más creativos, y deberíamos serlo en la economía del saber y el innovar: knowledge worker, thinking worker, learning worker, creative worker… Pero, en la empresa, la innovación ha de entenderse con dimensión corporativa y sistémica. Por decirlo de otro modo, todos podemos hacer cursos de creatividad, pero hay aspectos fundamentales de la innovación la catálisis, la evaluación de iniciativas, las grandes decisiones o la materialización que corresponden a la Dirección, en función de su estrategia, sus recursos, sus objetivos, su percepción del mercado… También la Dirección habría de practicar el aprendizaje permanente, y un curso de innovación se dirigirá típicamente a directivos y empresarios.

En efecto, también a empresarios y directivos apunta el lifelong & lifewide learning, y, como refuerzo de sus perfiles profesionales siempre perfectibles, pueden aprender siempre algo de las experiencias de las empresas más innovadoras; quizá, sobre todo, de cómo se despliega una cultura catalizadora (leamos a Robinson-Stern, Ekvall, Rydz…) de la innovación en la empresa. Podemos ser magníficos profesionales, pero siempre tenemos todos algo que aprender. Hemos de ser conscientes de que habrá éxitos y fracasos, porque no todas las novedades acaban resultando realmente valiosas para el negocio. Conocemos fracasos debidos a una idea desacertada, y también fracasos debidos a una mala gestión de una buena idea.

(No sé dónde leí que una persona de nivel A, con una idea de nivel B, tiene más posibilidades de materialización que un individuo de nivel B, con una idea de nivel A; pero esta reflexión, alimentada con el hecho de lo mucho que nos cuesta aceptar como buena una idea ajena, abriría una digresión y cierro por ello el paréntesis).

Hay veces en que creemos tener un nuevo producto de impacto, rompedor, superior a lo existente, y sin embargo el mercado lo rechaza: nos habrá pasado alguna vez, consecuencia quizá de un incompleto o erróneo análisis de las expectativas de los clientes. En otras ocasiones desarrollamos un producto, quizá fruto del avance tecnológico, y rechazamos nosotros mismos su comercialización por razones económicas…, pero la competencia ve nuevos clientes que nosotros no habíamos contemplado, y se hace con el próspero negocio. O desvirtuamos también en ocasiones la idea original, subordinándola quizá a intereses espurios.

Hablemos del fax, que es un ejemplo al que solía referirse Peter Drucker. Este aparato nos empezó a resultar familiar ya en los años 80 del siglo XX, cuando comenzaron a digitalizarse las redes telefónicas, camino de la denominada Red Digital de Servicios Integrados. De modo que dimos con el fax como un servicio adicional de las redes telefónicas digitales, junto al datáfono o la videotelefonía. Pero, ¿por qué les traigo esta historia?

El fax parece un caso de invento basado en las posibilidades técnicas, cuyo origen debemos situar en el siglo XIX y cuyo desarrollo se aceleró en la segunda mitad del XX. Las tecnologías que soportan el fax se desarrollaron sobre todo en Estados Unidos, pero el hecho es que el mercado se inundó pronto, en los primeros años 90, de terminales fabricados por compañías japonesas. Se diría que, en ver negocio en el fax, se adelantaron los japoneses y que así fue porque no sólo vieron esta nueva máquina como un complemento económicamente discutible del servicio telefónico, sino, sobre todo, como una alternativa al correo postal y al emergente negocio de mensajería.

También fueron los japoneses los artífices de la miniaturización (años 50) derivada de la aparición de los transistores en Estados Unidos. Fueron, sí, los fundadores de Totsuko (luego llamada Sony), Morita e Ibuka, quienes apostaron más decididamente por los nuevos dispositivos, llamados a sustituir a las válvulas de vacío de los primeros aparatos de radio y de televisión. A pesar de los ya referidos aciertos de los intuitivos directivos japoneses, a los americanos (también notablemente intuitivos: al parecer más que los europeos) no se les escapaban los negocios... Hablemos ahora, por ejemplo, de la televisión en color.

El desarrollo de la televisión en color (mediado el siglo XX) resulta igualmente aleccionador y tiene un protagonista singular en David Sarnoff, primer ejecutivo de RCA, según nos recordaban autores como John S. Rydz o Watts S. Humphrey. En Estados Unidos, CBS se había adelantado con un sistema de disco rotatorio que debían incorporar tanto las cámaras de TV como los aparatos domésticos; pero El General (así era conocido Sarnoff) estaba empeñado en que RCA liderara el mercado, y desplegó una estrategia idónea, cuyo recuerdo resulta oportuno.

Puede decirse que hubo dos grandes detalles en que Sarnoff pareció superar a William Paley, el ejecutivo de CBS: primero, decidió que el sistema de color debía ser compatible con los receptores de blanco y negro, de modo que todo el mundo pudiera recibir los programas: unos espectadores en color y otros en B/N; y segundo, RCA apostó por una tecnología audaz y plenamente electrónica, que pudiera evolucionar en beneficio de la calidad de la imagen. (Detalle este último importante: hemos de prever la evolución de cada nuevo producto o servicio, que, como sabemos, empieza a quedarse obsoleto desde su propio nacimiento).

Aunque CBS alcanzó la aprobación de su sistema por la Federal Communications Commission (FCC), Sarnoff recurrió la decisión y consiguió convencer a todos de la solidez y dimensión del proyecto de RCA. Era consciente de que tenía tres tipos de clientes: la propia FCC, a quien debía convencer de la superioridad de su sistema de color; la industria de difusión de TV, cuyas producciones llegarían tanto a los aparatos de color como a los ya existentes de B/N; y, desde luego, los propios usuarios de los nuevos aparatos, dotados éstos con un tubo que trabajaba con tres nuevos colores básicos (rojo, verde, azul). Había que convencer a los tres clientes, y tras este objetivo desplegó RCA sus fuerzas.

Todas las áreas de RCA debían dejar de pensar influidos por sus creencias e intereses, para ponerse en la piel de los clientes. Por ejemplo, los ingenieros de RCA pensaron, al parecer, que el tamaño de la pantalla debía ser reducido (10 pulgadas) porque de otro modo la profundidad del aparato sería excesiva para las dimensiones del cuarto de estar típico; pero los responsables de marketing supieron que los compradores preferían aparatos de mayor tamaño, y se acabaron sorteando las dificultades técnicas. Dicho de otro modo, todos los departamentos de la compañía debían dar prioridad a las expectativas y necesidades de los clientes.

En el caso de Coca Cola, se dio por sentado que los consumidores esperaban un nuevo sabor, más atractivo que el de Pepsi. "El problema de Coca Cola en frase del consultor Darrel Rhea fue que los técnicos del laboratorio tomaron el poder". Los responsables del marketing, superados entonces por los de Pepsi y quizá puestos en cuestión, debieron asegurarse de que los consumidores deseaban realmente un cambio de sabor. La innovación (en productos/servicios) resulta muy arriesgada cuando se hace a espaldas del mercado, o cuando se despliegan inferencias desbocadas (de las que ya nos alertó Argyris, por ejemplo).

Parecen lecciones de sentido común, pero aún hoy, en 2009, fallamos a veces en la identificación de los clientes, y de sus expectativas y necesidades: algo bastante arriesgado cuando nos proponemos ofrecerles una novedad valiosa. Ya Ted Levitt nos alertaba de que, a menudo, la función de vender podría estar respondiendo no tanto a la necesidad del comprador, como a la del propio vendedor. Este articulista habla siempre aquí (acéptenme la analogía) del tornillo y el martillo: el cliente tiene un tornillo y busca un atornillador, y el proveedor tiene un martillo, y todo le parecen clavos. No debo yo generalizar, pero temo que resulta más frecuente de lo que parece.

Un caso (que pude seguir de cerca) de cuestionable identificación de los clientes es quizá el de la llegada del e-learning con el acelerado desarrollo de las TIC en el panorama finisecular, y especialmente con la expansión de Internet. En realidad, el aprendizaje por ordenador nos llegó en los años 80, en la etapa off line, cuando los docentes utilizábamos herramientas de autor para llevar al PC algo parecido a la enseñanza programada impresa que habíamos conocido previamente; pero es verdad que la etapa on line trajo la aparición de campus virtuales y la asunción por los tecnólogos de la producción de cursos multimedia e interactivos. A mi modo de ver, la ventaja entre una producción realizada por docentes para discentes, frente a la realizada por técnicos de producción para clientes (responsables quizá de las áreas de formación de las empresas), es que los docentes manejan significados, y los técnicos, significantes y efectos especiales.

Ya en el escenario neosecular, los proveedores de e-learning se asociaron en Madrid (APeL) y Barcelona (Aefol) para impulsar el papel de las TIC en la formación continua (quizá hubiera alguna otra iniciativa, como el denominado Círculo de Consultoras de Formación). Desde entonces, lo cierto es que se viene admitiendo que los cursos de e-learning platafórmico, multimedia e interactivo, no han generado aprendizajes suficientemente significativos, y hoy buena parte de esta actividad de formación se orquesta amparada en dineros públicos, con una calidad-efectividad generalmente modesta.

He traído este ejemplo para subrayar, como hacen los expertos, la importancia del usuario final en los esfuerzos de innovación. Habíamos también hablado de Singer y las máquinas de coser domésticas; bien pues, se fueron introduciendo mejoras en los modelos fabricados, no porque las demandaran los usuarios (amas de casa, en este caso), sino porque, al parecer, las pedían los vendedores para lucirse con las posibilidades ofrecidas, en las presentaciones del producto. Esto no mejoró las ventas, y Singer hubo de dar el salto cuántico de la mecánica a la electrónica para mantener el negocio. En el sector del e-learning corporativo, el profesional aprendedor no necesita alardes tecnológicos vanos, sino información idónea en fondo y forma, sencilla de traducir a conocimiento valioso y aplicable.

En su toma de decisiones, la Dirección de las empresas innovadoras no puede, por norma, dar por buena la información que llega de sus distribuidores, vendedores, ingenieros e intermediarios en general, sino que ha de acceder, lo más directamente posible, a usuarios o consumidores finales para identificar y satisfacer sus expectativas, explícitas o implícitas. Cuando el caso lo requiere, en estas empresas innovadoras cada departamento implicado (I+D, marketing, producción, ingeniería, posventa…) se ha de relacionar directamente con el cliente o usuario final, para asegurar el acierto en las decisiones.

Al releer estos párrafos antes de su publicación, he recordado otro caso curioso. Masaru Ibuka convenció, 30 años atrás, a Akio Morita de las posibilidades del Walkman, una de las innovaciones exitosas más llamativas en el campo de la electrónica; sin embargo, los ingenieros de Sony no mostraron la más mínima confianza en el éxito de la iniciativa. Aún hoy, en la empresa se diría que a todos nos cuesta dar por buenas ideas o intuiciones ajenas; a los directivos, las de los subordinados, y a éstos, las de aquéllos.

Estudiar determinados casos de innovación empresarial resulta ciertamente aleccionador, porque son muy valiosas y diversas las conclusiones: Diebold, Inditex-Zara, Raytheon-Amana, Totsuko-Sony, Coca Cola, Velcro, RCA, Singer, Helena Rubinstein, McDonald"s, Eisai, Ikea… Dejen que dedique unas líneas a aquella singular mujer, Chaja (Helena), nacida el día de Navidad de 1870 en el seno de una familia judía de Cracovia.

No había por entonces siquiera productos especiales para la higiene personal, pero su madre, Gusta, cuidaba su cutis y el de sus hijas con una crema facial: la que utilizaba una famosa actriz amiga de la familia, H. Modjeska. Cuando sus padres buscaron un marido para la joven Chaja, ésta rehusó casarse con él (mucho mayor que ella, que contaba 18 años entonces), lo cual la llevó a vivir con su tía Rosalie. Pronto se mudaría a Viena, con otra tía, donde se interesó por la dermatología, y unos años después decidió viajar a Australia, a vivir con su prima Eva.

Podrá pensarse que las circunstancias llevaron a Helena Rubinstein a dedicarse en Australia a la cosmética, disciplina a la que se aplicó con empeño para crear doctrina y modificar creencias; pero sólo sus fortalezas personales, intuición incluida, explican el éxito alcanzado, especialmente en Europa y América. Pionera en los cuidados de la piel con inspiración clínica, como en los tratamientos antienvejecimiento, llevó la cosmética a las clases altas y medias. Fue la primera en distinguir tres tipos de piel: normal, seca y grasa. Helena Rubinstein modificó hábitos en el cuidado personal de las mujeres.

La rivalidad entre Helena Rubinstein y Elizabeth Arden fue incluso más feroz que la también legendaria entre Joan Crawford y Bette Davis (estrellas de Hollywood de singular talento). Quizá el resultado fue una competencia en el negocio de la cosmética de la que el mercado se benefició, pero no parece que fueran muy felices en sus vidas personales, a pesar de llegar de la pobreza al inmenso éxito económico. Se odiaron, al parecer, intensamente a lo largo de sus vidas, por cierto bastante "paralelas", y evitaron verse a pesar de establecerse muy cerca, en Nueva York. Otras rivalidades fueron quizá menos personales pero también muy estimulantes profesionalmente: Goizueta y Enrico, Sarnoff y Paley… Evitamos ejemplos de nuestros días y nuestro entorno.

¿Qué destacar del caso de Zara, en nuestro país? Décadas atrás, la moda en el vestir era un problema para los clientes (alta calidad y precio, pero vigencia limitada), y constituía también un serio condicionante para los empresarios del sector. Los clientes con suficiente poder adquisitivo adquirían sus prendas al principio, y otros clientes esperaban a las rebajas, ya con un margen reducido para las tiendas. Entonces apareció Zara para cambiar las reglas.

La primera tienda Zara abrió en 1975, en La Coruña. Hoy, unos 200 diseñadores se encargan de crear moda para que el cuidado sistema logístico de la compañía la haga llegar a las tiendas en plazo breve. Zara vende moda en el vestir a precio asequible, y se renueva constantemente. La estrategia de la marca es incentivar las compras compulsivas y hacer saber al cliente que, cuando vuelva, habrá cosas nuevas. Zara se ocupa más de crear valor para el cliente que de reducir costes, y la mitad de su producción sale de fábricas propias en España, Portugal y Marruecos. Sí, a menudo se consolidan reglas y creencias en los mercados, que hemos de poner en cuestión.



Áreas de innovación

Enseguida termino, pero hemos de subrayar también la existencia de otras áreas de innovación, además de los productos y servicios. En conjunto, Vadim Kotelnikov nos invita a innovar en áreas tales como:

Los productos y servicios ofrecidos.
Los procesos funcionales.
Las relaciones con los clientes.
La gestión de la propia innovación.
El sistema de aseguramiento de la calidad.
El sistema de dirección o gestión empresarial.
Las técnicas de producción.
La gestión de la información y el conocimiento.
La cultura organizacional.
El aprovechamiento del capital humano.

Y, desde luego, la propia reconsideración de la estrategia de negocio o de empresa, puede traer asimismo novedades que nos hagan más fuertes en nuestra condición de competidores; que nos hagan diferentes y especialmente atractivos para un segmento del mercado. Ikea es diferente, Zara es diferente… Hemos de ser funcionalmente óptimos, a partir de la estrategia y las metas formuladas; pero también cabe revisar periódicamente cómo ser diferentes y atraer la atención del mercado.

Debo haber agotado la paciencia del lector, si es que ha llegado hasta aquí. No es que pueda ponerse ya el punto final, pero de todo esto se puede hablar muchísimo, y los empresarios lo harán con más rigor, junto a sus colaboradores más próximos. Este articulista ha aprendido algo estudiando casos reveladores, cuyo análisis no ha de quedarse en la superficie; pero ha tomado conciencia de que siempre hay mucho más por aprender.


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Información: Tras un mejor funcionamiento de las empresas - 30/06/2013 18:06:26

Tras un mejor funcionamiento de las empresas
José Enebral Fernández
Tweet Todos podemos sentirnos más efectivos y satisfechos en el trabajo, y a ello contribuiría un buen funcionamiento de nuestras organizaciones; un funcionamiento bien pensado, inteligente, que aprovechara al máximo los esfuerzos dedicados, y en que estos esfuerzos fueran los mínimos necesarios para asegurar la deseada prosperidad. Todo es ciertamente muy complejo en las empresas, pero las cosas pueden hacerse mejor en la economía del saber y no sorprende que diversos expertos, en las últimas décadas, hayan insistido en predicar la inteligencia organizacional.
La concepción tradicional de las organizaciones originaba, desde bastante antes de que Scott Adams nos lo reflejara en El principio de Dilbert (1997), torpezas funcionales llamativas; pero además, el tránsito de la economía industrial a la era del capital humano nos obligaba a reconsiderar creencias y valores. Debíamos también revisar la efectividad colectiva para ser competitivos y sobrevivir en la globalización, y quizá adherirnos a los nuevos postulados de excelencia empresarial, incluida la distribución del poder (el empowerment). Debíamos funcionar, sí, con toda la inteligencia posible.
Por ilustrativo, podemos recordar que, allá por los años 80, las centrales de conmutación automática de las redes telefónicas pasaron de contar con un control centralizado (primero ejercido por unos circuitos de relés llamados marcadores, y más tarde mediante una pareja de grandes ordenadores), a disponer de un sistema de control totalmente distribuido. En los primeros años 90 eran ya numerosas las centrales telefónicas en que cada línea de abonado era inteligente: contaba con un microprocesador para controlar las llamadas. Tras este cambio técnico y filosófico en los centros de conmutación automática, pudo llegar la telecomunicación total que hoy conocemos.
Se diría que este cambio cultural la distribución del poder introducido en los sistemas de telecomunicación, no se ha trasladado a todas las empresas de la economía del saber y el innovar; y hasta que esta circunstancia esta falta de protagonismo de los knowledge workers mantiene atorada la productividad y la competitividad. Por mucho que los expertos hayan predicado el empowerment, la toma de decisiones se mantiene centralizada en muchas organizaciones; se reserva a los directivos, que tal vez no cuentan siempre con todo el tiempo y el conocimiento técnico necesarios para acertar.
Parece muy probable que algunas empresas funcionarían sensiblemente mejor con mayor dosis de protagonismo de los trabajadores, más próximos estos a los problemas cotidianos; pero además, asumida su dosis de autogestión por las personas, estas desplegarían todo su potencial y los directivos podrían atender mejor a los retos de futuro que encaran, a los cambios precisos, a la sinergia colectiva y a las posibles oportunidades del mercado. La economía del saber y el innovar parece demandarlo así.
Rasgos de inteligencia organizacional
Hay, desde luego, factores muy diversos que afectan a la solidez y prosperidad de las empresas, y desafían a los directivos; pero hemos de pretender que aquellas funcionen bien, que la organización esté bien pensada, que se aproveche el potencial disponible, que se alcancen los mejores resultados con el mínimo esfuerzo, todo ello en el marco de la excelencia en la gestión. Las empresas habrían de funcionar con agilidad e inteligencia, aunque es cierto que también surgen torpezas u obstáculos exógenos. Todo suele ser bastante complejo, sí, en los escenarios sistémicos, pero quizá podamos convenir algunas características generales de las organizaciones más inteligentes, las que, al parecer, mejor funcionan:
Valoran el capital humano y catalizan su mejor expresión.
Perciben, con perspectiva y objetividad, las realidades del entorno.
Son conscientes de sus fortalezas y debilidades, y aprenden de sus éxitos y fracasos.
Definen bien misiones y metas, y rechazan las imprecisas o inalcanzables.
En ellas, cada individuo asume protagonismo y responsabilidad por sus resultados.
Analizan debidamente sus problemas y los resuelven sin crear nuevos.
Se preparan estratégicamente para el futuro sin desatender el presente.
Viven la innovación como un proceso continuo, y no solo como sucesos periódicos.
Detectan oportunidades y las saben aprovechar.
Combinan la efectividad con el cultivo de emociones positivas.
Nutren continuamente sus conocimientos y los aplican.
Poseen conciencia de servicio a la sociedad de que se sirven.
Condenan y evitan la corrupción, la complacencia y la inercia.
Obtienen los mejores resultados con el mínimo esfuerzo.
Previenen, detectan y gestionan debidamente las desviaciones sobre planes.
Se adaptan, con la debida flexibilidad, a las nuevas situaciones.
Evitan que normas y procedimientos se impongan al sentido común.
Relacionan la calidad con la satisfacción del cliente.
Funcionan como un todo vivo, cuyas partes encajan sinérgicamente.
Toman las decisiones operativas al nivel más bajo posible.
Todas estas características (y tal vez varias otras, generales y específicas, que cabría añadir) podrán parecer perogrulladas, pero lo cierto es que no se valora siempre en suficiente grado el capital humano ni se cataliza su mejor expresión; que, fruto a menudo de nuestros modelos mentales, no se perciben las realidades con objetividad; que se suelen formular metas con cierta veleidad, y aparecen algunas equivocadas o contradictorias; que se desaprovecha el acervo de experiencia colectiva acumulada; que el trabajo, e incluso la formación, se mide más en horas que en resultados… De modo que hay que insistir en cultivar la inteligencia funcional u organizacional, acudiendo todavía a los postulados de expertos ya bien conocidos en el escenario finisecular.
Sin menoscabo de valiosas aportaciones anteriores, podemos recordar que el modelo de organización inteligente que nos ofrecía Peter Senge presentaba, por decirlo así, cierta "dominancia de hemisferio derecho", y que el de Ikujiro Nonaka apuntaba "dominancia de hemisferio izquierdo"; pero otros muchos expertos (entre ellos Goleman, Wei Choo, Mendelson, Malone…) fueron contribuyendo al concepto y hoy no nos faltan referencias para mejorar el funcionamiento de nuestras organizaciones. No, no faltan postulados a aplicar en las empresas, aunque es verdad que a menudo parece fallar sobre todo el sentido común; tal vez sea así, en alguna medida, porque se desvirtúa la escala de valores y crece la entropía de la organización.
Puede que el estilo de dirección (aparte de la política salarial) consiga, en más de una empresa, que se trabaje más para preparar respuestas a las preguntas del jefe, o para generar un informe final atractivo, que para contribuir realmente a los resultados colectivos deseados; tal vez la concepción de la calidad, en más de una empresa y a fuerza de enfocar la norma, se esté alejando demasiado de la satisfacción de los clientes; quizá el marketing, en más de una empresa, esté abriendo un abismo insalvable entre lo que se aparenta y lo que se es. Estas cosas se hallarían seguramente más próximas a la torpeza que a la inteligencia organizacional.
Tal vez alguna organización esté incurriendo en una sensible dosis de complacencia, y se descuide la mejora continua o la innovación; quizá empiece a emerger algún microclima de mediocridad militante, en contra del talento de los más brillantes; puede que algunas decisiones se estén tomando demasiado arriba, y acaso más por cansancio que por consenso; a pesar del aprendizaje permanente postulado, podríamos estar impidiendo que los trabajadores apliquen conocimientos distintos de los que ya posea su jefe… Tampoco estas cosas contribuirían a la inteligencia funcional, a la excelencia deseable.
Quizá se haya consolidado en más de un caso una cultura ad hoc, para que el jefe-líder motivador capitalice los esfuerzos de sus subordinados, para que el área de Formación capitalice sus conocimientos (incluso los derivados del aprendizaje informal y autodidacta), para que el área de Calidad capitalice su esmero profesional, para que el área de Innovación capitalice su creatividad, tras desplegar acaso sonoros concursos de ideas… Pero, allá donde fuera preciso, habríamos de transitar de este liderazgo que motiva y capitaliza, hacia un liderazgo que propusiera idóneas metas y catalizara la expresión del capital humano tras ellas.
A menudo se funde o confunde, sí, la dirección de personas con su motivación, como si los individuos trabajaran con desgana sin alguien que los motivara; de modo que el liderazgo se suele vincular con la motivación, y aquí surgen reflexiones específicas.
En torno a la motivación de las personas
La economía del conocimiento parece sustentarse en profesionales técnicos capaces, aprendedores permanentes, responsables y comprometidos con sus metas; en portadores de capital humano dispuestos a desplegarlo en entornos catalizadores; en el perfil Y, que ya dibujara Douglas McGregor hace 50 años. Pero todavía hay muchas empresas instaladas en el otro perfil, el de trabajadores que eluden el esfuerzo, que igualmente dejó recogido este autor en su obra The human side of enterprise. Dicho de otro modo, hay sin duda trabajadores con gran potencial de motivación intrínseca, que se hallan empero en organizaciones que optan por preterir su profesionalidad; en organizaciones que apuestan por la motivación extrínseca, como medio inexcusable para gestionar la voluntad de las personas, para manipularlas.
Meses atrás, una de nuestras expertas de mayor prestigio, Pilar Jericó, entre otros oportunos mensajes destacaba el potencial de la motivación intrínseca de los trabajadores; lo hacía en una jornada organizada (Madrid, mayo de 2011) por la Asociación para el Progreso de la Dirección. Su intervención me llevó a diferentes reflexiones sobre el empeño en apostar por la motivación extrínseca en las empresas. Obviamente pensé, si los ejecutivos se asignan considerables recompensas por alcanzar las metas propuestas, parece lógico que haya igualmente incentivos económicos ajustados a los respectivos niveles salariales, en toda la organización; pero, ¿se está logrando así el mejor despliegue del capital humano?
Por poner un ejemplo, aunque la gestión de algunas Cajas de Ahorros (la banca social, diríase) no parece haber sido acertada en los últimos años, numerosos altos ejecutivos se adjudicaron importantes bonus, retiros… ¿Pusieron su esfuerzo tras la solvencia y solidez de sus organizaciones, o lo pusieron tras la consecución de sus ingresos extras? Esta reflexión cabría igualmente para otros directivos y asimismo para trabajadores incentivados. Ofrecido un premio especial por una determinada meta, el trabajador podría orientarse a ella, no sé si a toda costa, y descuidar el conjunto de los resultados profesionales esperados de su trabajo; de hecho, su meta podría ser el propio premio y no el logro profesional, quizá obligado por la insuficiencia de los ingresos ordinarios.
De un lado la visible codicia (y aun corrupción) de tantos ejecutivos en todo el mundo (algo que ya escandalizaba a Peter Drucker años atrás), y de otro, lo modesto de los salarios de los trabajadores (que se ven obligados así a perseguir la materialización de los incentivos), parecen explicar el arraigo de la motivación extrínseca. Allá donde se aconsejaría desplegar una profesional y genuina Dirección por Objetivos, podría haberse desplegado en cambio una dirección mediante tareas procedimentalizadas e incentivadas, diríase que de corte taylorista, tal vez más propia de la era industrial que de la del conocimiento. La diferencia podría apuntar a perseguir el resultado profesional del trabajo, o enfocarse hacia las bases del premio ofrecido y asegurar su consecución.
En sintonía con lo sostenido por los expertos, decíamos que, en las organizaciones más inteligentes, las personas asumen protagonismo tras los resultados; es decir, se mueven por el desafío profesional de las metas (motivación intrínseca). No significa que relativicen la compensación económica, pero esta vendría a constituir más una consecuencia que un fin. Aunque haya que insistir en la unicidad de cada empresa, ya apuntábamos que algunos modelos de liderazgo podrían no resultar quizá muy "inteligentes", en la medida en que obliguen a seguir al jefe-líder, en vez de desplegar el capital humano para perseguir y conseguir resultados. Más estimulante parece el magnetismo tras unas metas atractivas que el seguidismo tras supuestos líderes, y quizá por ello este último se acompaña a menudo de la motivación extrínseca…
Hace poco volví a leer, ahora con grandes letras, una frase que también he escuchado en diversas ocasiones: "Liderar es lograr que la gente quiera hacer lo que tiene que hacer". Tal vez deberíamos desplegar nuestro pensamiento crítico ante este tipo de memes; yo diría que, allá donde las personas quieran hacer lo que tienen que hacer, no haría falta un liderazgo capitalizador de voluntades. ¿Son muchas, o pocas, las personas que quieren íntimamente hacer lo que se les encomienda? Decídalo el lector, pero depende también de lo que se les encomiende.
En el caso del trabajador del saber que nos dibujara Peter Drucker, nada le disgustaría seguramente más que el verse obligado a prevaricar; o sea y por obediencia debida, a actuar contra sus criterios profesionales, contra sus conocimientos adquiridos. A veces ocurre, sí, que se valora más la obediencia y la complicidad, que la inteligencia y la profesionalidad.
En definitiva, y sin desviar la atención de la debida compensación económica de los trabajadores, la motivación intrínseca podría ciertamente resultar más efectiva que la otra. Pero esta íntima motivación de los profesionales técnicos, este creer en lo que se hace, demanda precisamente entornos en que impere la profesionalidad y la excelencia; entornos en que se valore más la inteligencia que la sumisión. Creo que fue Herzberg, de la misma escuela de McGregor y Maslow, quien dijo aquello de que "si quieres que alguien haga un buen trabajo, dale un buen trabajo que hacer".
La salvaguarda de la inteligencia funcional
Con la estrategia como referencia, se ha de cultivar cada día el buen hacer evitar ese lento y habitual deterioro de las cosas, y cabe preguntarse quién habría de salvaguardar esta inteligencia funcional; a quién, con la debida perspectiva, correspondería más allá de nutrirlo asegurar el mejor aprovechamiento del capital humano tras las metas empresariales y, en definitiva, asegurar el mejor funcionamiento colectivo. Pues en efecto, de no crear una nueva y específica función corporativa a este fin, todo parece apuntar a las áreas de Recursos Humanos, cuyo papel tradicional se ha estado cuestionando tanto, y a las que se viene pidiendo una actuación más estratégica. Quizá, quién sabe, al enfocar las áreas de "RRHH", tendríamos que hablar en cambio de "CHINO" (profesionales del Capital Humano y la INteligencia Organizacional): ya lo iremos viendo.
Cuando preguntamos sobre el papel del departamento de RRHH, se nos dicen cosas como las siguientes: "se encarga de gestionar a las personas de la organización", "tiene la responsabilidad de desarrollar el talento", "gestiona el compromiso entre empresa y empleados", "alinear a los empleados con la estrategia de la empresa", "desarrollar la cultura de la organización", "formar a las personas"… En todas estas funciones, los jefes directos parecen reclamar con algún fundamento buena parte del protagonismo correspondiente, ya que comparten el día a día con los trabajadores. Dicho de otro modo, podría haber cierto choque de protagonismos entre los directores de RRHH y el resto de directivos, al enfocar a las personas.
Buscando más información en Internet, di con un texto de José Antonio Carazo, director de la revista Capital Humano. Uno de los párrafos decía: "Pero, ¿qué espera la Dirección General de la Dirección de Recursos Humanos?¿ Para Fernández Aguado, al menos, cuatro cosas: que sepa resolver problemas, que facilite el equilibrio entre la eficiencia económica y la social, que logre balancear la ética (responsabilidad social corporativa) y la estética (reputación corporativa) y, en suma, que promueva el equilibrio entre la organización y la persona". En realidad ambos, Carazo y Fernández, son prestigiosos profesionales en este campo.
Efectivamente, el área de RRHH ha de atenerse a lo encomendado por la Dirección General a la que sirve; así ha venido siendo y no debemos olvidarlo. Pero me siguió pareciendo un lenguaje pendiente de concreción. Un nuevo lenguaje sería tal vez preciso para definir, y aun redefinir, la tarea de los profesionales de RRHH; para hacerlo de un modo que, en cada empresa, deje claros los papeles de unos y otros. Sin embargo, en lo referido a la colectividad, la perspectiva del área de RRHH parece privilegiada y esta puede seguramente contribuir en mayor medida a la prosperidad de la empresa, si cuenta que así suele ser con profesionales expertos que actúen como consultores internos.
Comentario final
Un funcionamiento más inteligente del colectivo parece preciso en muchas organizaciones; pero asimismo en la sociedad. También las sociedades están funcionando de modo muy perfectible, quizá desatendiendo algunas importantes realidades emergentes. Hablamos mucho de los cambios, pero también habría de revisarse el statu quo que permite a los más privilegiados conservar, y aun nutrir, sus privilegios. Todos podríamos ser, a la vez, más efectivos y felices, si las cosas se hicieran de otra manera…; pero llegue el lector a sus propias conclusiones, si lo desea.
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Que opina usted? Políticas de precios - 01/04/2013 18:00:08

"Sin duda, muchas de las dificultades relacionadas con el establecimiento del precio parte de un hecho muy simple. Con frecuencia no sabemos el significado de la palabra precio aun cuando se trata de un concepto que resulta muy fácil de definir en términos familiares. En la teoría económica aprendemos que el precio, valor y utilidad son conceptos relacionados.
Utilidad: Atributo de un artículo que lo hace capaz de satisfacer una necesidad.
Valor: Medida cuantitativa del intercambio de un producto comparada con la de otros.
Precio: Valor expresado en términos de unidades monetarias.
Sin embargo, los problemas prácticos surgen al intentar dar una definición del precio que exprese simplemente el precio de una unidad de producto. Con relación a este problema Santesmases Mestre propone la idea de considerar al "precio como el punto que iguala el valor monetario de un producto para el comprador con el valor de realizar una transacción para el vendedor".
La mayoría de las veces las políticas de precios son solo el reflejo de la estructura de costos de las empresas. Como bien dice Peter Drucker, uno de los pecados capitales de las empresas es fijar los precios en función de los costos. Esto no quiere decir que debamos ignorar los costos sino que, tenemos que tener en cuenta una serie de factores entre los cuales el costo es uno de ellos.
El sector de la industria de la hospitalidad que abarca, entre otros, a la hotelería y la gastronomía, tiene características muy distintivas respecto de las otras actividades del sector, por ejemplo el transporte, como así también con otros sectores de la actividad económica en general. Debemos entonces hacer la salvedad que en actividades como la hotelería y la gastronomía los precios de cada uno de los productos o servicios que ofrecemos, se traducen, en el caso de la hotelería en la Tarifa promedio o DAR (Daily Average Rate) y en el caso de la gastronomía en el valor del Ticket promedio.
Cuando decidimos sentarnos a comer en un restaurante, ¿cuáles son los factores que nos llevan a elegir uno u otro? Desde ya que el precio es uno de ellos, pero en el concepto de precio se incluyen múltiples elementos que no siempre son tomados en cuenta por los gerentes de las empresas, ya que los clientes no vienen al restaurante solo por los alimentos y las bebidas, sino que reciben servicio, ocio, ambiente, etc.
Generalmente, dentro de la industria de la hospitalidad, muchas empresas determinan los precios basándose en criterios económicos, del mercado o de los clientes. Desde ya que si se tiene en cuenta solo uno de ellos, cualquiera fuera, la empresa seguramente se enfrentará a problemas originados en el Pricing.
Hay mucho escrito acerca de las distintas políticas de fijación de precios. Entre las mas difundidas podemos encontrar las siguientes:
Política de precio alto o selectiva, es la que permitiría un recupero de la inversión en un plazo mas corto. Este tipo de política solo es aplicable cuando nos dirigimos a segmentos de mercado con alto poder adquisitivo con un producto con alta diferenciación.
Política de penetración o de precio bajo, tiene como objetivo ganar una porción mayor de mercado. Si la empresa, una vez ganada la porción de mercado pretendida, tiene como objetivo subir los precios deberán ser muy cuidadosos ya que pueden presentarse dificultades para ello.
Política de imitación o comparación: solo miramos a la competencia, determinamos fortalezas y debilidades de nuestro producto / servicio y en función de este análisis alineamos nuestro precio por encima o por debajo de la competencia.
Precios de lanzamiento o introducción: Se lanza un producto al mercado con un precio transitorio, con carácter de oferta promocional, dejándose sin definir claramente cuál va a ser su precio definitivo. Constituye una política de manos libres para la empresa, ya que la subida posterior no se considerará como tal, sino como la desaparición de aquel precio coyuntural.
Estos son solo algunos ejemplos de estrategias de Pricing, pero debemos tener en cuenta que van a ser muy distintas según los sectores industriales a los que nos refiramos, los países, los clientes y el segmento o nicho al que pertenecen entendiendo que el sector de servicios en general y el de la hospitalidad en particular tienen características propias muy diferentes.
Entre los distintos factores a tener en cuenta y que la posición o enfoque de costos deja de lado, encontramos aspectos muy importantes tales como la percepción del cliente, la competencia y el concepto de valor para el cliente.
Sin embargo podemos resumir las estrategias de precios en cuatro tipos principales:
Costo
Percepción
Competencia
Valor para el cliente
Estrategias de fijación de precios
Costo
Una empresa se inclinará por este método cuando en el mercado exista una intensa competencia y los productos de la empresa no se diferencien de manera notable de los consumidores.
El costo es el menor precio que la empresa puede cobrar por su producto o servicio. Para ello debe tener en cuenta tanto sus costos fijos como los variables y que se relacionan con todo el proceso. La producción, distribución y venta del producto. Este es el piso pero también debe obtener un rendimiento justo por sus esfuerzos y riesgo. Muchas compañías tratan de ajustar su precio muy cerca del costo, intentando compensar con su volumen de ventas, aunque es análisis de cada caso si es favorable dicha aplicación. Esto último es solo aplicable a producciones de alto volumen donde la utilidad por unidad de producto es muy pequeña y la utilidad total es importante dada la gran cantidad de unidades que se venden.
La principal ventaja de este método es la facilidad para la obtención de los datos necesarios para la determinación de los precios.
A la vez su principal desventaja es que no tiene en cuenta a la competencia ni a los clientes.
De todos los enfoques es el que presenta mayores debilidades.
Percepción
Es casi imposible saber cómo evalúan los precios los potenciales consumidores y como se ve influido su comportamiento. Si lo analizamos desde el punto de vista de la economía podríamos decir que los consumidores actúan de manera racional y buscan maximizar su utilidad. ¿Los consumidores nos comportamos de manera racional siempre? Es importante tratar de identificar cuáles son los impulsores que llevan al momento de verdad de comprar. Por ello, al fijar un precio, siempre debemos tener en cuenta que la "percepción" juega un rol importantísimo la "aceptabilidad" de los clientes.
El aspecto psicológico de los precios y el comportamiento del consumidor son dos elementos de difícil evaluación por lo que la aplicación de esta metodología como única para la determinación del Pricing es dificultosa.
Competencia
Los que se basan en la competencia, utilizan los niveles de precios de los competidores como fuente primaria para la fijación de precios. Entonces muchas empresas prefieren alinear sus precios con los de la competencia. Para ello realizan análisis en los que evalúan las similitudes y diferencias de su producto/ servicio con los de los competidores directos. A partir de este análisis se pueden establecer fortalezas y debilidades de los productos / servicios propios y así se toman decisiones acerca de si el precio debe estar por encima o por debajo del precio de cada uno de los competidores directos. De esta forma el precio que se obtiene es un "precio promedio" del mercado.
Tiene como fortaleza la facilidad para la obtención de datos al igual que la estrategia de costos pero como debilidad podemos decir que no tiene en cuenta a los clientes, solo mira a los competidores directos.
Podemos decir entonces que esta estrategia es poco aplicable para el sector bajo estudio y sería mas aconsejable para comodities en los que no existe diferenciación alguna.
Valor para el cliente
Según Andreas Hinterhuber, socio de la consultora Hinterhuber & Partners, el Pricing basado en el valor para el cliente se puede definir de la siguiente manera:
"El valor que un producto o servicio entregan a un segmento predeterminado de clientes es el factor principal para establecer los precios".
De alguna manera esta estrategia toma conceptos parciales de algunas de las estrategias anteriores ya explicadas.
En este caso el precio debería fijarse de acuerdo con el "valor percibido" por el cliente, teniendo en cuenta la perspectiva del cliente lo que constituye su principal fortaleza.
Ahora, esta metodología de fijación de precios presenta una serie de dificultades para su implementación. Entre las principales podemos mencionar:
Dificultad para determinar el valor: para ello, siguiendo a Hinterhuber, debemos tener en cuenta que "el valor económico de un producto es el precio de la mejor alternativa que tiene el cliente (valor de referencia) mas el valor de lo que diferencia a la oferta de la alternativa" (valor de diferenciación).
Otra de las dificultades de que presenta es la forma en que debe comunicarse el valor. Para obtener resultados eficientes en la comunicación del valor, Hinterhuber, propone una metodología de tres pasos a saber:
Comunicar características del producto, como por ejemplo las características técnicas.
Comunicar beneficios para el cliente. Con un mayor grado de complejidad ya que no siempre las empresas saben cuáles son los beneficios importantes para los clientes.
Comunicar los beneficios en concordancia con las necesidades del cliente. En este nivel ya se deben tener en cuenta todas las necesidades de los clientes, tanto las explícitas como las implícitas.
Refiriéndonos específicamente a la fijación de precios en hotelería y gastronomía debemos resaltar que la política de Precios debe ser dinámica y no estática. En el caso de la hotelería se utiliza la herramienta del Yield Management para atender oscilaciones propias de la estacionalidad del producto.
La demanda varía en función de los momentos de consumo y los motivos de consumo teniendo en cuenta que la demanda marca el límite superior del precio. Que el mejor precio es el que más beneficios produce y este dinamismo, en consecuencia, provoca variaciones en el límite superior del precio. Esto lleva a que en muchos restaurantes se puedan marcar distintos precios en función del día de la semana y del momento de consumo. Esta discriminación de precios es generalizada, pues cuando se ofrece el menú ejecutivo a un precio ajustado estamos adecuando el precio del restaurante a una demanda muy sensible al precio.
Para el José Maria Vallsmadella, profesor de la EUHT- Sant Pol, existen dos reglas preventivas para evitar que el ticket promedio del restaurante baje:
"La regla del 2,5
Si la diferencia entre el plato más barato de la carta y el más caro es superior a 2,5 veces, el ticket promedio real (obtenido) será inferior al ticket promedio teórico (previsto)
La regla del 30%
Si la diferencia entre el plato más barato y el más caro de una familia (entrada, principal y postre) supera el 30%, tendremos de nuevo desviaciones del ticket medio real hacia la baja.
La explicación, como se mencionó mas arriba, es sencilla, los clientes no vienen al restaurante solo por los alimentos y las bebidas, sino que reciben servicio, ocio, ambiente, etc. En consecuencia un buen número de clientes, pueden buscar recibir todos los valores y a la vez eligen los platos más baratos. Si la dispersión de precios es muy alta el ticket medio tenderá a la baja de forma notable. Evidentemente las dos reglas anteriores tienen excepciones, pero hay que observarlas si queremos un intervalo de ticket medio estable."
Las políticas de fijación de precios forman parte del plan estratégico de la empresa y por lo tanto deberían sostenerse (las políticas, no los precios), durante el periodo que abarca dicho plan. Es por eso que las empresas deben ser muy cuidadosas para no caer en la comoditización tal como lo menciona D"Aveni.
Según Richard D"Aveni la comoditización "ocurre cuando la empresa se ve obligada a mejorar continuamente la calidad u otros beneficios del producto, y a reducir los precios, para mantenerse al nivel de sus competidores".
Por ese motivo se debe estar muy atento para identificar los elementos que favorecen a esta comoditización son:
Falta de concepto claro
Falta de identidad
Intentar ser todo para todos
Valor al cliente empobrecido
Oferta estandarizada al menor costo posible, diseñada para el "promedio"
Lealtad a la marca debilitada.
Ambiente de trabajo empobrecido.
¿Qué se puede hacer para evitarla?
El riesgo más alto de comoditización ocurre cuando buenas empresas, se desempeñan cumpliendo con el nivel de las expectativas de los clientes, sin sorpresas. Esto significa buena satisfacción, pero ningún evento memorable que impacte la mente del consumidor creando una base para la diferenciación.
Es la experiencia del cliente lo que debe diferenciarse, no la propiedad. Es necesario trabajar el atractivo emocional.
La base de una diferenciación efectiva no está en factores tangibles sino en las emociones que la empresa puede hacer aflorar en el cliente.
La lealtad del cliente es cultivada a través del desarrollo de una relación de aprendizaje a largo plazo con el cliente.
Para cerrar debemos recordar que no importa cuánto dura una ventaja competitiva ya que siempre tenemos que generar nuevas que nos permitan reemplazar la vigente antes de que se vuelva obsoleta.
Alfredo Gustavo Paniego
El artículo Políticas de precios aparece completa en nuestro blog Comunidad de Emprendedores.
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Que opina usted? Business Model Canvas. La Metodología Canvas como nueva forma de agregar valor. - 09/10/2012 10:14:45

" Metodología Canvas, la nueva forma de agregar valor.
Por Sebastián Andrade.
Innovación.

Útil para todo tipo de empresa: Utilizada en los países desarrollados desde el año 2008, en Chile el método Canvas es una herramienta que poco a poco comienza a ganar adeptos. Su objetivo es asegurar el desarrollo de un modelo de negocio claro y consistente, que sea capaz de ofrecer las respuestas indicadas a las necesidades comerciales de la empresa o emprendimiento.

Lesley Robles: ""Cuando conocí el modelo Canvas quedé impresionado. Nunca había visto algo tan simple y tan potente para alcanzar un modelo de negocio. Hasta el momento, no he visto nada parecido"".

Con la premisa que las empresas que desarrollen este método, tiene casi asegurada la creación de valor agregado, en el último tiempo se ha hecho muy común entre gerentes referirse al método Canvas como una herramienta para alcanzar un modelo de negocio óptimo.

Hay coincidencia en que para lograrlo, además, se necesita la participación de un grupo de trabajo interdisciplinario donde se combinen habilidades analísticas con pensamientos creativos. Y si se considera que un 52% de los emprendimientos falla por problemas en el modelo de negocio, resulta fundamental contar con una herramienta que permita identificar este modelo de forma clara, de manera de no quedar fuera del negocio proyectado.

Este nuevo paradigma para hacer negocios supone una importante herramienta para quienes toman decisiones estratégicas, los que la ven como una aliada a la hora de promover nuevos negocios, crear empresas o agregar valor a lo que ya existe. Esta herramienta fue desarrollada por el consultor suizo Alexander Osterwalder el año 2004 para su tesis doctoral para llegar a lo que hoy conocemos como método Canvas, que describe de manera lógica la forma en que las organizaciones crean, entregan y capturan valor.

Según él, "incluso para una publicación independiente de un libro se puede pensar en un nuevo modelo de negocio que funcione". Lo que refleja en que el mismo aplicó su modelo para publicar "Business Model Generation", su primer libro, invitando a 470 co-creadores de 45 países a intercambiar ideas y financiar el libro, en el que cada uno pagó entre USD $24 y USD $240.

El ejemplo del mismo autor revela la ductilidad de esta herramienta, que puede ser usada por pequeñas, medianas y grandes empresas, independientes del giro que tengan y el público al que apunten. Osterwalder entiende que el proceso del diseño del modelo de negocios es parte de la estrategia de negocios, por lo que destaca la vital importancia de estructurar este tipo de recursos para conocer a profundidad cómo opera una empresa, de tal manera de poder conocer las fortalezas y debilidades de la misma.

Pero, ¿en qué consiste este método y por qué tanto se habla de él en los círculos empresariales?

En su aspecto fundamental se trata de una herramienta que permite detectar sistemáticamente los elementos que generan valor al negocio. Dentro de este paradigma, la única regla fija que hay es la de no autoinhibirse y acoger todas las ideas que emanen del proceso.

Consiste en dividir el proyecto en nueve módulos básicos que explican el proceso de cómo una empresa genera ingresos. Estos nueve bloques interactúan entre sí para obtener como resultado diferentes formas de hacer rentable la empresa. Como resultado de lo anterior, se clarifican los canales de distribución y las relaciones entre las partes, se determinan los beneficios e ingresos y especifican los recursos y actividades esenciales que determinan los costos más importantes. Finalmente, se pueden determinar las alianzas necesarias para operar.

Los nueve módulos

La metodología Canvas parte de la idea de la existencia de una propuesta de valor, la cual debe ser comunicada a los potenciales clientes. Esto conllevará la necesaria disponibilidad de recursos y obligará a establecer relaciones con agentes externos e internos. Así, después, se desarrollan cada unos de los nueve módulos desarrollados por Osterwalder, que son los siguientes:

1. Segmentos de clientes.
El objetivo es de agrupar a los clientes con características homogéneas en segmentos definidos y describir sus necesidades, averiguar información geográfica y demográfica, gustos, etc. Después, uno se puede ocupar de ubicar a los clientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadística y crecimiento potencial de cada grupo.

2. Propuestas de valor.
El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento de clientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno. Para cada propuesta de valor hay que añadir el producto o servicio más importante y el nivel de servicio. Estas primeras dos partes son el núcleo del modelo de negocio.

3. Canales.
Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes. Se consideran variables como la información, evaluación, compra, entrega y postventa. Para cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canal de su distribución adecuado, añadiendo como información el ratio de éxito del canal y la eficiencia de su costo.

4. Relación con el cliente.
Aquí se identifican cuáles recursos de tiempo y monetarios se utiliza para mantenerse en contacto con los clientes. Por lo general, si un producto o servicio tiene un costo alto, entonces los clientes esperan tener una relación más cercana con nuestra empresa.

5. Fuentes de ingresos.
Este paso tiene como objetivo identificar que aportación monetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas, comisiones, licencias, etc.). Así se podrá tener una visión global de cuáles grupos son más rentables y cuáles no.

6. Recursos clave.
Después de haber trabajado con los clientes, hay que centrarse en la empresa. Para ello, hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente, seleccionar la propuesta de valor más importante y la relacionarse con el segmento de clientes, los canales de distribución, las relaciones con los clientes, y los flujos de ingreso. Así, saber cuáles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad de entregar su oferta o propuesta de valor.

7. Actividades clave.
En esta etapa es fundamental saber qué es lo más importante a realizar para que el modelo de negocios funcione. Utilizando la propuesta de valor más importante, los canales de distribución y las relaciones con los clientes, se definen las actividades necesarias para entregar la oferta.

8. Asociaciones claves.
Fundamental es realizar alianzas estratégicas entre empresas, Joint Ventures, gobierno, proveedores, etc. En este apartado se describe a los proveedores, socios, y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcione. ¿Qué tan importantes son? ¿Se pueden reemplazar? ¿Pueden convertir en competidores?

9. Estructura de costos.
Aquí se especifican los costos de la empresa empezando con el más alto (marketing, R&D, CRM, producción, etc.). Luego se relaciona cada costo con los bloques definidos anteriormente, evitando generar demasiada complejidad. Posiblemente, se intente seguir el rastro de cada costo en relación con cada segmento de cliente para analizar las ganancias.

Socios clave.
¿Quiénes son nuestros socios clave? ¿Quiénes son nuestros suministradores clave? ¿Qué recursos clave vamos a adquirir de nuestros socios? ¿Qué actividades clave realizan los socios?Actividades clave.
¿Qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Nuestros canales de distribución? ¿Nuestras relaciones con clientes? ¿Nuestras fuentes de ingreso?Propuestas de valor.
¿Qué valor entregamos al cliente? ¿Cuál de los problemas de nuestro cliente vamos a ayudarle a resolver? ¿Qué paquetes de productos y servicios ofrecemos a cada segmento de cliente? ¿Qué necesidades del cliente estamos satisfaciendo?Relaciones con clientes.
¿Qué tipo de relación espera que establezcamos y mantengamos cada uno de nuestros segmentos de cliente? ¿Cuáles hemos establecido? ¿Cómo están integrados con el resto de nuestro modelo de negocio? ¿Cuánto cuestan?Segmentos de clientes.
¿Para quién estamos creando valor? ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
Recursos clave.
¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Nuestros canales de distribución? ¿Relaciones con clientes? ¿Fuentes de ingresos?Canales.
¿A través de qué canales quieren ser contactados nuestros segmentos de cliente? ¿Cómo les contactamos ahora? ¿Cómo están integrados nuestros canales? ¿Cuáles funcionan mejor? ¿Cuáles son más eficientes en costes? ¿Cómo los integramos con las rutinas de cliente?
Estructura de costes.
¿Cuáles son los costos más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio? ¿Qué recursos clave son los más caros? ¿Qué actividades clave son las más caras?Fuentes de ingresos.
¿Para qué valor están realmente dispuestos a pagar nuestros clientes? ¿Para qué pagan actualmente? ¿Cómo están pagando ahora? ¿Cómo preferirían pagar? ¿Cuánto contribuye cada fuente de ingresos a los ingresos totales?

Desarrollar las habilidades

En relación a la herramienta desarrollada por el consultor suizo, Lesley Robles, director en director de la consultora BioBusiness Group, cuenta a Innovacion.cl que se nos educa para administrar empresas que ya existen y no para crear nuevas. Entonces, cuando uno necesita crear un nuevo negocio o agregar valor a lo que ya existe, se requiere de una serie de habilidades, entre las que destaca identificar las oportunidades y después, ser capaces de generar una solución y respuesta a esa oportunidad. "Para eso se necesita tener una herramienta que permita conocer el modelo de negocio que más conviene y saber cómo voy a "monetizar" y generar ingresos", explica.

El experto cuenta además que actualmente empresas como IBM, Ericsson, Gasco, Movistar, diversas pymes, fundaciones y Start-ups usan esta metodología alrededor del mundo y en Chile.

Una de las mayores innovaciones y ventajas de Canvas es que los nueve módulos que componen un modelo de negocio pueden identificarse de manera clara en una simple hoja. La oferta de valor está en el lado derecho del esquema, donde se ve cuál es el mercado objetivo. Luego, entre la oferta de valor y el mercado objetivo, están los canales de distribución y la comunicación con los clientes. En el lado izquierdo está toda la infraestructura que se requiere para hacer la oferta de valor. Están las redes con los partners. Entonces cuando uno tiene listo el mercado objetivo, uno puede entender al consumidor, sus gustos y preferencias. Y así saber cómo comunicarse con éste y cuales serán los canales de distribución más adecuados porque uno conoce sus preferencias", dice Lesley.

"Cuando conocí el modelo Canvas quedé impresionado. Nunca había visto algo tan simple y tan potente para alcanzar un modelo de negocio y hasta el momento, no he visto nada parecido", dice Robles, quien destaca la simpleza del modelo que resume en una sencilla hoja el proceso de generación de modelo de negocio.

Dado el característico desfase con que llegan las ideas innovadoras de los países desarrollados a nuestro país, sólo en el último par de años es que los altos directivos y encargados de las áreas estratégicas de las compañías han puesto mayor atención a este modelo. Con altos grados de satisfacción al conocerlo, pues es de rápida y fácil asimilación. En todo caso, Robles explica que, para el éxito de un trabajo con Canvas se requiere la concurrencia de un equipo de profesionales multidisciplinario. Dice que "el resultado final siempre estará relacionado con la calidad de profesionales con que se cuenta".


03/10/2012 / Autor: Sebastián Andrade

Licencia:

Creative Commons

…………………………………………………………………………………….

Fuente: Innovación
Imagen: Planning

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Que opina usted? 33 claves para emprender. Reseña de The Lean Startup, de Eric Ries. - 23/08/2012 15:26:42

" 33 Claves Para Emprender, de The Lean Startup
Por Begoña Martínez.
Blog de Begoña Martínez.

«Tenemos la capacidad de construir prácticamente cualquier cosa que nos imaginemos. La pregunta clave no es ¿puede construirse? sino ¿debe construirse? Esto nos coloca en un excepcional momento histórico: la prosperidad de nuestro futuro depende de la calidad de nuestra imaginación colectiva (…)

» Si nos centramos en la eficiencia funcional, perdemos de vista el auténtico objetivo de la innovación: aprender lo que hasta ahora es desconocido. (…)

» ¿Si dejáramos de hacer que la gente perdiera el tiempo, que harían con él?
Eric Ries, @ericries, The Lean Startup

«No hay nada tan inútil en el mundo como hacer con gran eficiencia lo que no debería hacerse en absoluto». Peter Drucker

En el viaje a Silicon Valley en otoño me encontré en muchas estanterías el mismo libro: The Lean Startup, de Eric Ries. Me sentía como un espía, haciendo fotos de los libros que había en las estanterías de las empresas que visitábamos.

Ya había visto que estaba recomendado en la lista del MBA Personal, así que esto me acabó de convencer. Desde que lo leí, lo recomiendo a todos los que están montando su propia empresa. Si este verano solo lees un libro de empresa, lee el MBA Personal. Si ya lo has leído o vas a leer dos, sigue con The Lean Startup. A mí me ha ayudado a tomar muchas decisiones difíciles en Júramelo.

Eric dice en este libro que una teoría completa sobre este tema debe incluir:
1. Los conceptos clave: visión, concepto, desarrollo de producto, marketing, ventas, crecimiento, socios, distribución, estructura y diseño de la organización.
2. Un método para medir el progreso en un contexto de extrema incertidumbre.
3. Una guía para tomar decisiones comprometidas:
cuándo y cómo invertir en procesos
formular, planificar y crear infraestructura
cuándo emprender en solitario y cuándo asociarse
cuándo responder al feedback y cuándo ser fiel a la visión
cómo y cuándo invertir en el crecimiento del negocio.
4. Sobre todo, debe permitir al emprendedor hacer predicciones que se puedan probar.

A continuación tenéis mi resumen en 33 claves de The Lean Startup en español: son citas del libro que he traducido libremente o parafraseado, seleccionadas de la lista de destacados de mi Kindle.

1. Emprender sí es gestionar.
Últimamente parece que emprender mola y dirigir es un rollo. Pues no, hay partes muy aburridas de emprender también.

2. Caos vs gestión: el «Just do it».
Hacer planes y predicciones es útil cuando se basa en un historial de operaciones largo y estable, en un ambiente relativamente estático. Las startups no tienen ni lo uno, ni lo otro. Como los directivos tradicionales no resuelven este problema, hay emprendedores e inversores que lo mandan todo a la porra y adoptan la escuela de emprendedurismo que Eric llama «Just do it». Esta escuela cree que si la dirección es el problema, entonces el caos es la solución. Desgraciadamente, esto tampoco funciona.

3. Qué se debe construir.
El objetivo de una nueva empresa es averiguar qué se debe construir (aquello que los clientes quieren y por lo que pagan) tan rápido como sea posible.

4. El aprendizaje probado (validated learning)
Es el proceso de demostrar empíricamente que un equipo ha descubierto verdades valiosas sobre el presente y el futuro del negocio de la empresa. Aprende rápido, aprende a menudo. (Esto es un remake del "fracasa rápido, fracasa a menudo" y a mí me suena bastante mejor).

5. Experimentos e hipótesis.
Avanzamos cuando pensamos en cada nueva empresa es un gran experimento. La pregunta no es ¿se puede construir esto? sino ¿se debe construir? ¿podemos crear un negocio alrededor de esto?. La misma página web del libro, http://lean.st, es un experimento constante.

6. Hipótesis de valor: ¿Este producto realmente proporciona valora los clientes que lo usan?

7. Hipótesis de crecimiento: ¿Cómo descubren los clientes el nuevo producto?

8. Los early adopters.
La clave no es encontrar el cliente medio sino a los pioneros (los early adopters). Los que te necesitan tanto que te perdonan los fallos y te dan feedback.
¿Reconocen que hay un problema que intentas resolver?
¿Si hubiera una solución, la comprarían?
¿Nos la comprarían a nosotros?
¿Podemos construir esa solución?
La teoría es genial, pero no sirve de nada hasta que la pones en práctica.

9. El motor de crecimiento.
El motor de crecimiento es: construir-medir-aprender. Cada iteración es un intento de arrancar este motor. Una vez que está arrancado, se intenta subir y subir de marcha.
Ideas > construir > producto > medir > datos > aprender > ideas > construir > producto…


10. Los saltos de fe.
La parte más arriesgada son las conjeturas, los saltos de fe (leap-of-faith assumptions). De ellos depende todo. Las conjeturas más importantes son la hipótesis de valor y la de crecimiento. Son las variables que mueven el motor de crecimiento de la nueva empresa.

11. Construir el producto mínimo viable.
Una vez que tenemos claras nuestras conjeturas, el primer paso es crear el producto mínimo viable (minimum viable product, MVP) con el mínimo esfuerzo posible en el menor tiempo de desarrollo posible. No tendrá cosas que luego serán esenciales. Pero tiene un requerimiento extra: tenemos que poder medir el impacto que tiene en clientes potenciales.

12. Medir (actionable metrics).
¿Estamos avanzando? De nada sirve construir a tiempo y de acuerdo a presupuesto un producto que nadie quiere. Aquí entra la contabilidad de la innovación. Esta contabilidad tiene una unidad alternativa de medida, el hito de aprendizaje. Todo lo que se observa y se mide, mejora.
El objetivo que persigue este hito no es facilitar las decisiones: es asegurarnos de que tenemos suficientes datos cuando llegue el momento de decidir. Compara las dos empresas siguientes y piensa ¿cuál tendrá mejores resultados a largo plazo?:
La primera tiene una métrica base clara, una hipótesis sobre algo que la mejorará, y unos experimentos para probarla.
La segunda empresa debate en qué mejoraría el producto, lo aplica y si hay algo que haya mejorado lo celebra.

13. La tierra de los muertos vivientes.
No te quedes estancado en la tierra de los muertos vivientes. Los muertos vivientes con empresas que no pueden pivotar en una nueva dirección de acuerdo con el feedback del mercado. No crecen lo suficiente ni mueren: consumen recursos y compromiso de empleados y otros implicados, pero no avanzan.

14. El fracaso.
El fracaso es un requisito previo para el aprendizaje. El problema con la noción de sacar un producto al mercado y luego ver qué pasa es que está garantizado que tendrás éxito: éxito en ver qué pasa. ¿Pero luego qué? En cuanto tengas dos clientes, tendrás cinco opiniones sobre qué hay que hacer después. ¿A quién escuchas?

15. Pivotar.
Un pivot es un cambio de rumbo designado para probar una nueva hipótesis fundamental sobre el producto, la estrategia o el motor de crecimiento. Un pivot requiere que tengamos un pie firmemente anclado en lo que hemos aprendido hasta ahora, y al mismo tiempo hacer un cambio fundamental de estrategia para conseguir un mayor aprendizaje probado.

16. Pista de despegue.
Los emprendedores experimentados hablan de la pista de despegue que le queda a la empresa: el tiempo que queda antes de que despegue o se estrelle. Este dato normalmente se obtiene dividiendo el dinero que tienes en el banco entre la cantidad que gastas cada mes. La mejor manera de medir esto es cuántos pivots puedes hacer aún: el número de oportunidades que tienes para hacer un cambio fundamental en la estrategia de tu negocio. Ries recomienda tener una reunión periódica de "pivotar o perseverar".

Otra manera de aumentar esa medida es hacer los pivots más rápido. En cuanto te encuentres estos síntomas, considera pivotar.:
bajada de efectividad de los experimentos de producto
sensación general de que el desarrollo de producto debería ser más productivo.

Ahora vemos los tipos de pivotes.

17. Pivot de segmento de cliente. Aquí la empresa se da cuenta de que resuelve un problama real para clientes reales, pero que no son los que habían pensado al principio.

18. Pivot de aumentar zoom (zoom-in). Lo que antes era una funcionalidad del producto se convierte en todo el producto.

19. Pivot de disminuir zoom (zoom-out). El caso contrario: una función es insuficiente. Lo que antes era todo un producto ahora es una función de un producto mayor.

20. Pivot de necesidad del consumidor. Conociendo mejor al cliente descubrimos que el problema que intentamos resolverles no es muy importante, pero a la vez descubrimos que hay problemas relacionados que sí lo son y que nuestro equipo puede resolver. A veces consiste en reposicionar el producto, a veces en construir uno nuevo. Puedes pivotar un producto, pero no a tu base de clientes. (Este señor no está de acuerdo en que puedas cambiar de clientes).

21. Pivot de plataforma. En este pivot cambiamos de aplicación a plataforma o viceversa. Las empresas que aspiran a ser plataformas suelen construir una aplicación (la famosa killer app) y luego permiten a terceros utilizarla para crear sus productos relacionados.

22. Pivot de arquitectura de negocio. Paso de margen alto, volumen bajo a margen bajo, volumen alto.Normalmente esto está relacionado con vender a empresas (B2B) o a particulares.

23. Pivot de captura de valor. La empresa cambia en qué parte del proceso captura el valor (consigue dinero).

24. Pivot de motor de crecimiento. Hay tres motores: viral, pegajoso y pagado (viral, sticky, paid). La empresa cambia su estrategia de crecimiento, lo que a menudo implica un cambio en la captura de valor.

25. Pivot de canal. Se proporciona la misma solución a través de un canal diferente (sin intermediarios, por ejemplo).

26. Pivot de tecnología. Se da más a menudo en empresas establecidas, en las que se implanta una tecnología determinada.

27. Trabajar en lotes pequeños.
La mayor ventaja de trabajar en lotes pequeños es que los problemas de calidad se identifican antes. Esto es antiintuitivo, pero paradas más frecuentes llevan a mayor calidad y menores costes (en traducción sabemos que cuanto antes pase un texto por el revisor, mejor).

28. Aprender-medir-construir
En cuanto tengamos nuestra hipótesis, debemos diseñar y llevar a cabo el experimento lo antes posible con el lote más pequeño posible. El orden es construir-medir-aprender a la hora de hacer cosas, pero a la hora de planearlas es aprender-medir-construir: qué queremos aprender, cómo lo vamos a medir, qué vamos a construir.
Ideas > construir > producto > medir > datos > aprender > ideas > construir > producto…

29. ¿Qué es el crecimiento sostenible?
El crecimiento sostenible consiste en que los nuevos clientes provienen de las acciones de los clientes anteriores. Hay cuatro vías para obtenerlo:
Boca a oreja.
Efecto secundario del uso del producto (marcas de ropa o coches, Facebook, Paypal).
Publicidad pagada (siempre que el dinero venga de las ventas y no de inversores).
Compras o uso continuo (bombillas vs bodas)

30. Una empresa puede gastar su energía en cuatro frentes:
conseguir clientes nuevos
servir mejor a los clientes actuales
mejorar la calidad
bajar los costes

31. Errores: reglas
Eric Ries le pide a los equipos que adopten estas dos sencillas reglas:
Sé tolerante con un error la primera vez.
No dejes que suceda una segunda vez.

32. Errores: los cinco por qués
Cuando algo falla, tenemos que preguntamos por qué cinco veces, podemos llegar a la causa de un problema, que está escondida tras los síntomas obvios. Los 5 por qués nos ayudan a ver que los problemas crónicos se deben a malos procesos, no a malas personas. Los jefes deben repetirse este mantra: si hay un error, mal por nosotros, por haber dejado que sea fácil cometerlo. Esto solo funciona si hay confianza mutua y participación+responsabilidad (empowerment, «empoderamiento» no me gusta).
Sacamos una actualización y falló. ¿Por qué? Falló un servidor.
¿Por qué falló el servidor? Porque un subsistema raro se usó mal.
¿Por qué se usó mal? El ingeniero no sabía cómo funcionaba.
¿Por qué no lo sabía? Porque nadie le había enseñado.
¿Por qué no le había enseñado nadie? Porque su jefe no cree en formar a los nuevos ingenieros, porque su equipo y él están «muy liados».

33. Tres atributos estructurales:
Los equipos de una startup, sea interna o externa, necesitan tres atributos estructurales:
Recursos escasos pero seguros
Autoridad independiente para desarrollar su negocio
Interés personal en el resultado

Puedes leer más sobre el tema

Puedes leer más sobre el tema en el libro, en la web del libro o en los siguientes artículos:
Si quieres siete claves, elige estas:
Alberto Domínguez en Dinamon: La startup ultraligera (Lean Startup)
Te lo cuentan emprendedores más experimentados que yo, centrándose en que es low cost. Pero lean startup va más de velocidad que de costes:
François Derbaix: La startup ultraligera, emprender lowcost
Carlos Blanco: Emprender lowcost
Y si lo tuyo es lo visual, dos presentaciones, una en inglés y otra en español (son muy diferentes):
Creating Start-Up Success from Alexander Osterwalder
Introduccion a lean startup from scalabBle

Y recuerda…

«Hazlo o no lo hagas, pero no lo intentes», decía Yoda. ¿Aunque pierdas una mano en el proceso? ¿Y vosotros qué sabéis sobre el tema? ¿Qué os parece? Espero vuestro feedback para mejorar el artículo en los comentarios. ^_^

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29 julio 2012
por Bego

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Fuente: Blog de Begoña Martínez
Imagen. Lean startup model

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- Gratis: Manual del Microempresario, Emprender Desde Cero

En la web:
- Emprender, 10 reglas básicas para emprender
- Claves para emprender con éxito en internet | Carlos Blanco
- Guy Kawasaki - 5 lecciones para emprender
- 8 Common Myths About Entrepreneurship

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Noticia, Los 5 errores más comunes en estrategia empresarial. - 24/05/2012 3:33:09

" Por Javier García.
Sintetia.

En el mundo de la empresa todo gira últimamente alrededor de los conceptos de estrategia e innovación. Son las palabras más utilizadas por gurús y consultores en todo tipo de libros y artículos. En las reuniones con socios de empresas o consejos de administración se debate ampliamente el plan "estratégico", con sus objetivos "estratégicos" y planes ,también "estratégicos- de actuación.

Pero, como todo concepto que se empieza a utilizar de forma masiva, la imprecisión y la generalización pronto empiezan a aparecer hasta convertirse en palabras muy usadas pero vacías de contenido.

En un brillante artículo en la Harvard Business Review, una de las investigadoras más destacadas en el campo del management, Joan Magretta, ha tratado de explicar el concepto de estrategia empresarial precisamente desmitificando aquello que no lo es. En su artículo se refiere a cinco casos de lo que comúnmente tendemos a llamar, indebidamente, estrategia:

1. Confundir el marketing con la estrategia de la empresa.

Transmitir una "propuesta de valor" al mercado forma parte de la estrategia empresarial, pero no es LA estrategia. El marketing es un pilar fundamental para explicar lo que ofreces y para elevar en el cliente su predisposición a pagar por el producto. Sin embargo, una buena puesta en escena y grandes canales de comunicación no son los únicos condimentos de la ensalada de la estrategia empresarial.

En una entrevista reciente en la revista Emprendedores, el fundador de Mayoral explicaba con brillantez cómo sin un buen producto no hay marketing que valga. Y para tener un buen producto se requiere trazar una estrategia integral que se diferencie de la competencia, lo que la propia Magretta denomina la "distintiva cadena de valor del producto", y que abarca a un gran número de actividades a acometer en una compañía, y no sólo el marketing.

2. Pensar que la ventaja competitiva de una empresa es igual a aquello que "hacemos bien".

El concepto de cadena de valor y la necesaria integración de diferentes actividades que te conviertan en "diferente" y competitivo implica que no puedes focalizar tu estrategia empresarial exclusivamente en aquello en que seas bueno o fuerte. Las fortalezas son positivas y te colocan en una buena posición frente a quien no las tiene.

Pero la clave es tener una fortaleza integral, en toda la cadena de valor y en todos los ámbitos de la misma. La estrategia de la compañía ha de atender todos esos ámbitos de una forma incansable, olvidando el mito de que "como tenemos un buen X... no necesitamos nada más".

3. Pensar que el tamaño importa, es decir, que sólo lo grande es rentable, innovador o potente.

A pesar de la que propia Magretta nos adelanta en un debate aún sin resolver respecto al tamaño y la innovación, lo que resulta interesante al margen del mismo es que sería un error terrible pensar que el gran tamaño de tu compañía implica los condimentos necesarios para el éxito… y viceversa.

La caída de históricas grandes glorias en todo tipo de industrias es frecuente: discográficas, metal, energía, automoción. Mientras tanto, la natalidad empresarial ha colocado empresas muy jóvenes en el mapa mundial. La estrategia empresarial es clave desde el minuto uno, creando un modelo de negocio con una diferencia significativa en el mercado y logrando que los clientes se fijen en ti. Confundir estrategia con tamaño puede generar problemas de sostenibilidad en el negocio.

4.- Asumir que la estrategia es crecer.

"Mi estrategia es crecer" es una frase estrella no exenta de peligros. Crecer sin una estrategia definida a la hora de adoptar las decisiones en cada ámbito de la cadena de valor puede hacer que una empresa crezca sobre un barril de dinamita, listo para estallar en cualquier momento. El efecto "todo vendido" nos ha enseñado en España una cosa: que crecer porque todo lo que seas capaces de producir se vende a corto plazo puede conducir a adoptar decisiones de inversión, de deuda, y de dimensión insostenibles ante caídas de demanda.

El crecimiento se suele asociar a la facturación. Multiplicar la facturación aplicando linealmente más máquinas, más personas y sin ninguna estrategia adicional puede ser terriblemente perjudicial para lograr sobrevivir en un mercado. Crecer en cuanto a valor añadido y con vocación para pensarse continuamente y tomar decisiones suele requerir de una estrategia que va más allá de vender más.

En plena crisis me he encontrado con empresas que han tenido que "redefinir" su estrategia de negocio. Y en sus reflexiones internas, con números en la mano, se han dado cuenta que lo mejor era dejar de hacer cosas que crean poco valor y a las que hay que destinar muchos esfuerzos, canalizando éstos hacia otras líneas de actividad. A veces, el no crecer a corto plazo para tomar impulso a medio plazo es una de las decisiones estratégicas más efectivas.

5.- Pensar que lo estratégico es vender en mercados de "alto crecimiento" y asumir que sólo en ellos es donde está el dinero.

¿Sólo son atractivos las industrias y mercados que crecen? Tendremos a creer que sí, olvidándonos de otros factores importantes. Por ejemplo, las actividades de alto crecimiento se pueden deber a bajas barreras de entrada que podrían agotar ese crecimiento en el medio plazo y que, después, requerirá de nuevas estrategias para mantenerse.

En cambio, en mercados estancados como, por ejemplo, el del café (donde están desapareciendo muchas empresas y la rentabilidad es limitada), se han introducido nuevas estrategias comerciales, con alternativas que han creado nuevos mercados y han devuelto rentabilidades elevadas a ciertas empresas del sector. El "alto crecimiento" de un mercado no debería ser el único ingrediente para tomar decisiones. Una inmobiliaria en España a mediados de la pasada década parecía un negocio seguro, rentable y sin casi barreras de entrada.

En definitiva, la estrategia empresarial es algo más complejo que el marketing, colocarte en sectores de alto crecimiento o el ser bueno en alguna faceta. En una empresa tienen que surgir y ejecutarse ideas, y eso no es posible sin disponer de las personas y recursos adecuados. Han de cuidarse los mecanismos de comunicación con el potencial cliente, con los proveedores y han de tomarse infinidad de decisiones en producción y diseño.

Todo ello representa una infinidad de detalles que, como platillos a mantener en el aire con los mejores malabarismos, te tiene que diferenciar de los competidores, de forma que los espectadores no quieran cambiar de espectáculo.

9 - Enero - 2012

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Javier García, Editor sección Estrategia
Licenciado en Economía por la Universidad de Oviedo, apasionado por la innovación, la transferencia del conocimiento, la educación y la comunicación. Cree firmemente que estamos en este mundo para sumar y por eso lucha contra el estúpido que lleva dentro.

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Fuente: Sintetia
Imagen: Strategy chess

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