El equipo de trabajo y La oportunidad de pende de cambios en las creencias

Información: Emprendedor.com - 149+ preguntas que su plan de negocio debe responder - 30/06/2013 2:40:28

Cuando se planifica un negocio es buena idea tener un cuaderno de notas en donde se escriben todas las preguntas que el inversionista le va a hacer cuando usted le presente su plan. Aquí presentamos nuestro (incompleto) aporte para ese cuaderno que usted tiene en el bolsillo…
La Oportunidad
Análisis del Mercado
1. ¿Quiénes son los consumidores de su producto o servicio?
2. ¿Cómo se identifican y cuántos son?
3. ¿Qué tan fácil es llegar a ellos?
4. ¿Qué tan dispuestos están para comprar y con qué frecuencia?
5. ¿Cómo sabe que la oferta es valiosa para los consumidores?
6. ¿Cuáles son los beneficios que influyen en el consumidor para que adquiera este producto o servicio?
7. ¿Existen varios grupos de consumidores?
8. ¿Son todos los grupos posibles objetivos de su negocio?
9. ¿Por qué es realista (o no) apuntar a cubrir todos los grupos de consumidores?
10. Si su producto o servicio reemplaza a otro, ¿cuál es la rata de conversión estimada?
11. ¿Se necesita educar a los consumidores para que comprendan las posibles ventajas y aprendan el uso de su producto?
12. ¿Hasta que punto la oportunidad depende de cambios en las creencias y actitudes del consumidor?
13. ¿Qué cambios debe haber en los gustos y preferencias del consumidor?
14. ¿Cuánta información y de qué clase ha podido recolectar sobre el mercado?
15. ¿Son confiables las fuentes de información?
16. ¿Proporcionan suficiente análisis del estado actual y futuro potencial del mercado objetivo?
17. ¿Existe alguna investigación con respecto a su producto o servicio?
18. Si es así, ¿se basa en una muestra representativa de los consumidores potenciales?
19. Si no es así, ¿cómo puede respaldar que existe una oportunidad?
20. ¿En qué fase del ciclo de vida del producto se encuentra el mercado objetivo? (Introducción, crecimiento, madurez, declive)
Análisis de la competencia
21. ¿Es el primero en entrar al mercado con este producto o servicio?
22. ¿Es esto una ventaja?
23. ¿Cuáles son los competidores directos e indirectos?
24. ¿Cuál es la participación en el mercado?
25. ¿Qué hace que los competidores sean agresivos o moderados?
26. ¿Cuál es su ventaja competitiva?
27. ¿Qué tan exitosas han sido las estrategias de los competidores?
28. ¿Qué tan grande es la barrera de entrada que representan los competidores?
29. ¿Cuál es la percepción de los consumidores con respecto a los productos y servicios ofrecidos por los competidores?
30. ¿Qué ideas innovadoras han implementado los competidores y con qué resultados?
31. ¿Hay cabida en el mercado para otra oferta?
32. ¿Cuál será la reacción de los competidores?
33. ¿Está creciendo el mercado tan rápidamente que los competidores apenas notarán al nuevo participante?
34. ¿Cuáles son los canales de distribución? (Productor , mayorista , minorista , consumidor)
Propiedad intelectual
35. ¿La propiedad intelectual se ha desarrollado internamente o se ha licenciado de terceros?
36. Si es licenciada, ¿posee la exclusividad?
37. ¿Cuál es el costo de la licencia y su duración?
38. ¿Se caracteriza esta industria por la protección de los secretos mediante patentes?
39. ¿Está protegida la propiedad intelectual de su producto o servicio en otros países?
El equipo de trabajo
Fundadores
40. ¿Cuál es la trayectoria de los fundadores?
41. ¿Han trabajado en industrias relacionadas?
42. ¿Tienen experiencia emprendedora?
43. ¿Cuál es su motivación para iniciar este negocio?
Equipo
44. ¿Cómo se logrará el compromiso de las personas claves del negocio para que se vinculen como empleados?
45. ¿Los miembros potenciales del equipo tienen trayectorias que inspiran confianza?
46. ¿Poseen la experiencia y las habilidades necesarias para las funciones que se requieren?
47. ¿Se han convocado suficientes personas en este momento?
Estructura legal y propiedad
48. ¿Cómo se ha estructurado la propiedad del negocio y por qué? (Unipersonal, sociedad limitada, sociedad anónima).
49. ¿Cómo está distribuido el capital de la compañía? (Tipos de acciones y valor inicial)
50. ¿Cuál es el porcentaje de propiedad que comprará el capital nuevo?
51. Si se requiere inversión adicional, ¿hasta qué porcentaje de propiedad están dispuestos a ceder los fundadores?
52. ¿Existen acuerdos especiales de opciones sobre las acciones por parte de los fundadores?
Miembros del Consejo de Dirección y Asesores
53. ¿Cómo está compuesto el Consejo de Dirección hasta el momento?
54. ¿Cómo se escogieron los miembros?
55. ¿Cuál es su experiencia y qué aportan?
56. ¿Cuál es su forma de compensación y su participación?
57. ¿Qué asesores estratégicos se han considerado?
58. ¿Cuál es su forma de compensación?
El producto o servicio
Descripción
59. ¿De qué se trata?
60. ¿Cuál fue la inspiración para crearlo?
61. ¿Se trata de una tecnología de ruptura o de desarrollo incremental?
62. Si es incremental, ¿está el mercado objetivo en la etapa de crecimiento o de madurez?
63. ¿Existe más de una versión o modelo para diferentes mercados objetivos?
64. ¿Cuáles son las características y los beneficios del producto o servicio?
65. ¿Qué tipo de empaque requiere?
66. ¿Cómo funciona?
67. ¿Cómo se entrega al cliente?
68. ¿Se puede ofrecer o producir en todas las épocas del año?
69. ¿Cómo se produce?
70. ¿Qué normas técnicas involucran su producción?
71. ¿En dónde se produce?
72. ¿Existen consideraciones de propiedad intelectual en los países en donde se va a vender?
73. ¿Existen restricciones legales en algún país?
74. ¿Existen restricciones comerciales para importar o exportar el producto?
75. ¿Existen consideraciones de origen en los mercados objetivo?
76. ¿Cuál es el posicionamiento frente a los competidores?
77. ¿Cómo es la estructura de precios?
78. ¿Qué estrategia de precios se adoptará? (Margen sobre el costo, nivelado por el mercado, mayor o menor que la competencia)
Estado de desarrollo
79. ¿Cuándo se dio el paso de la idea al prototipo?
80. ¿Está aún en concepto o ya hay un prototipo o versión Beta?
81. ¿Qué recursos (humanos, financieros, tiempo) se requieren para entregar una versión profesional?
82. ¿Se dispone de estos recursos?
83. ¿Cuánto tiempo falta?
84. ¿Estuvieron involucrados los consumidores en el desarrollo del producto?
85. ¿Cómo afectó la interacción con los consumidores en el diseño?
86. ¿Se han identificado los proveedores? (Materias primas, insumos, partes)
87. ¿Se puede entregar parte de la producción en outsourcing?
Plan de mercadeo
Mercado objetivo
88. ¿Cuáles son las características de los consumidores? (Edad, género, ingresos, educación, profesión, residencia)
89. ¿Quién compra? ¿Quién usa? ¿Quién decide?
90. Si el mercado es empresarial (B2B), ¿cuáles son las características de las empresas clientes? (Industria, tamaño, ingresos, procesos de decisión, registro de proveedores, compras históricas)
91. ¿Existe algún indicador del valor agregado por el uso del producto o servicio?
(Ahorro de dinero o tiempo, reducción de personal, etc.)
Promoción
92. ¿Qué medios publicitarios se escogerán? (Televisión, radio, prensa, Web, voz a voz, etc.)
93. ¿Son estos los medios usuales en la industria?
94. ¿Se logrará que el mensaje llegue a los destinatarios deseados?
95. ¿Qué tipos de materiales de mercadeo se escogerán? (Folletos, afiches, autoadhesivos, objetos, regalos, etc.)
96. ¿Cómo se logrará que estos materiales generen ventas o construyan lealtad?
97. ¿Cuáles son los costos?
98. ¿Qué porcentaje de los ingresos se dedicará a la promoción?
Proyección financiera
Estado de pérdidas y ganancias
99. ¿La proyección de ventas está de acuerdo con el análisis del mercado?
100. ¿Es factible obtener estas ventas con la estructura propuesta?
101. ¿Se están presentando al menos tres escenarios (mejor caso, probable, peor caso) con una estimación de la probabilidad de cada uno?
102. ¿Se presentan claramente los costos de fabricación? (Directos, materia prima, mano de obra)
103. ¿Está determinado el margen bruto del producto?
104. ¿Se han considerado todos los gastos? (Fabricación, mantenimiento, administración, mercadeo, seguros, depreciación, intereses, impuestos)
105. ¿Los márgenes previstos son aceptables?
106. ¿La proyección de utilidades está relacionada con los criterios de inversión? (Proporción de endeudamiento y aportes de capital)
107. ¿Son razonables los costos de instalación y su amortización? (Terrenos, construcciones, maquinaria, vehículos, I&D, estudios de factibilidad, gastos de constitución, licencias, patentes, seguros)
108. ¿Se han considerado previsiones para contingencias? (Demoras, incumplimientos, riesgos cambiarios)
109. ¿Cuándo se presenta el punto de equilibrio?
110. ¿Se presenta una remuneración aceptable para los propietarios?
Flujo de efectivo
111. ¿Puede la empresa sostenerse a sí misma?
112. ¿Hay problemas de fluctuaciones estacionales?
113. Si es relevante, puede la empresa generar suficientes ingresos para pagar un préstamo?
(Intereses y capital)
114. ¿Cuáles son las fuentes de financiación?
115. ¿Los fundadores contribuyen con capital?
116. ¿El negocio depende enteramente de financiación externa?
117. ¿Se puede iniciar a una escala menor? (Menor costo de instalación y de operación)
118. ¿Está clara la relación entre las inversiones adicionales y el crecimiento?
119. ¿Cómo se distribuirá la financiación obtenida?
120. ¿Cuál es el retorno de la inversión (ROI)? (Basado en el valor presente neto del flujo de fondos)
Presentación del Plan de Negocios
Portada
121. ¿Es simple, elegante y sin adornos innecesarios?
122. ¿Si se trata de un borrador, está identificado así?
123. ¿Existe una nota de confidencialidad y privacidad?
124. ¿Se estipula que la distribución requiere un permiso previo?
125. ¿Tiene una fecha y un número de versión?
Resumen ejecutivo
126. ¿Ocupa una página?
127. ¿Contiene un resumen de los aspectos críticos del plan?
128. ¿Inspira a continuar la lectura a alguien que conoce la industria y a quien no?
129. ¿Establece los requerimientos de financiación?
130. ¿Determina la proporción del origen de dicha financiación? (Deuda / Capital)
131. ¿Establece la propiedad que se adquiere de acuerdo con el aporte?
132. ¿Es limpio, simple, enfocado y en forma de puntos claves?
Contenido
133. ¿Cuántos títulos y subtítulos?
134. ¿Se justifica la extensión del documento? (<20 páginas)
135. ¿Hay un logotipo de la compañía en cada página?
136. ¿Están las páginas numeradas de acuerdo con la tabla de contenido?
137. ¿Hay suficiente espacio en blanco a lo largo del documento?
138. ¿Está "condimentado" con ilustraciones o fotografías pertinentes y con gráficas que explican visualmente los temas, especialmente los financieros?
139. ¿Cada gráfica está identificada y numerada de manera que el texto se puede referir a ella en forma inconfundible?
140. ¿El lenguaje es claro y correcto?
141. ¿No hay errores de ortografía?
142. ¿Es persuasivo y efectivo?
Apéndices
143. ¿Se presentan los datos técnicos en apéndices?
144. ¿Se presenta un cronograma de actividades y fechas?
145. ¿Las tablas y proyecciones son legibles y vienen acompañadas de explicaciones detalladas?
146. ¿Si se presentan varios escenarios, se tiene una descripción de los cambios que hay en cada uno de ellos?
147. ¿Están claramente establecidos los supuestos utilizados en cada proyección?
148. ¿Se pueden leer las hojas de cálculo como si fueran una "historia" continua? (De izquierda a derecha, de arriba abajo)
149. ¿Se ofrece la posibilidad de consultar la información en un medio digital?
Y la última pregunta...
¿Refleja este plan la pasión del emprendedor que está detrás del negocio?
Guillermo Ramírez Fuente Artículo

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Interesante, Seleccionar subjetivamente a las personas. Error que impide la eficacia directiva - 30/12/2012 11:00:44

"Otro de los errores que impiden la eficacia directiva es el de seleccionar subjetivamente a las personas. Este procedimiento no se refiere al proceso de selección para conseguir hojas de vida de candidatos a ocupar cargos vacantes a través de anuncios en prensa, entrevistas a los aspirantes, selección de los mejores, test de capacitación etc.
Se refiere más bien a los principios a seguir para asegurar las decisiones referidas a la selección de la gente y su ubicación en la empresa.
Por lo anterior te voy a relacionar los puntos principales a tener en cuenta en la selección, ascensos, y ubicación del personal dentro de tu empresa:
Reflexionar sobre el trabajo a asignar
Debemos tener en cuenta que las empresas son dinámicas por lo tanto las tareas cambian con bastante frecuencia y que, por ejemplo, el cometido principal de un director Financiero puede haber variado sustancialmente en pocos años, igualmente por la actualización de normas o procedimientos contables o fiscales y otros relacionados.
Escoger entre un grupo de aspirantes bien cualificados
Lo que todo jefe aspira tener es un grupo de colaboradores bien conformado, que respondan a las funciones que le son asignadas a cada colaborador o empleado.
Aquí hay dos aspectos a considerar: que el candidato a escoger disponga de los conocimientos específicos para el desempeño de la tarea, y que la elección se haga entre tres y cinco candidatas preferiblemente.
En el proceso de selección saldrán a la luz las fortalezas y debilidades de los aspirantes. Es cierto que si las debilidades son muy acusadas debemos descartar al candidato, pero la evaluación deberá basarse en sus fortalezas.
Comentar las características de los candidatos con personas que hayan trabajado con ellos.
Esto no se refiere a las referencias personales del candidato, aquí se trata es de validar los resultados favorables del candidato en el proceso. Si bien es cierto que la selección la realiza una sola persona, pero es muy importante pedir diversas opiniones, las más interesantes es de aquellas personas que han trabajado junto al candidato; tanto si han estado trabajando bajo su dirección, como si han sido compañeros de equipo, o los mis exjefes de los aspirantes. Es decir en el "campo de batalla" donde realmente se demuestra el valor y la eficacia de las personas.
Asegúrese de que el seleccionado entiende el trabajo.
En el entendido del candidato un nuevo empleo, generalmente de mayor responsabilidad, implica algo más que aumentar el esfuerzo y la dedicación. Emprender nuevas tareas significa desarrollar una conducta, una concentración, y unas relaciones diferentes.
Por todo lo anterior y para refrendar el proceso de selección es que existe el periodo de prueba. Es por lo mismo que transcurrido un par de meses de la adjudicación del trabajo, es responsabilidad del ejecutivo de llamar a esa persona y decirle: "Después de estos primeros meses ¿Qué es lo que debe hacer usted para tener éxito en su nuevo trabajo? Si le dejamos un tiempo para que lo piense y lo escriba, descubriremos si, de verdad, ha entendido su cometido.
Finalmente es importante recomendar lo siguiente para que un proceso de selección sea lo más objetivo posible: Descubrir a la persona que mejor se adapte a las necesidades gerenciales de la empresa debe estar por encima de los sentimientos personales o preferencias.
Espero que los tips para la selección de personal que te relacionado te puedan ser útiles y lo apliques en su momento, teniendo en cuenta que hoy tenemos mucha demanda por empleo y tenemos siempre la oportunidad de escoger a los mejor para incorporarlos al equipo de trabajo.
Adaptado de Manual de trabajo y diagnostico "Resultados. Objetivo del Management" por Carlos Montanyá.
Te deseo muchos éxitos.
Ricardo Torres G.
Creador de Cómo Crear Empresa
www.comocrearempresa.com
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Es Noticia, Los 10 roles del equipo durante los procesos de innovación. - 15/10/2012 21:03:32

" Los roles de la innovación.
Por Beatriz Valderrama.
Canal CEO.

Como ya vimos en el artículo Innovación y compromiso en equipos diversos, la rueda de motivos nos permite conocer los diversos roles de los miembros del equipo, ayudando a asumir la diversidad como una fuente de riqueza, entender cómo puede contribuir cada uno a los resultados y a la innovación desde su propio estilo, y encontrar el estilo de comunicación y liderazgo adecuado para cada persona.

En este dibujo podemos ver los roles más apropiados para cada fase del proceso de innovación en equipo:

Proceso de innovación y roles de equipo. Valderrama, 2011

Como vemos, hay roles más proclives a la innovación, como es el creativo, y será imprescindible contar con ellos en el equipo, así como favorecer un clima en el que se sientan libres de aportar ideas novedosas, que suelen desafiar el statu quo. Pero sabemos que la innovación no es sólo aportar ideas, sino que también hay que valorarlas, desarrollarlas e implantarlas.

Para llevar a cabo el proceso completo de innovación en equipo se puede aprovechar el talento diverso que aporta cada uno de los roles, siempre y cuando tengan la oportunidad de intervenir en la fase apropiada del proceso.

El proceso de innovación en equipo comienza precisamente con la creación de un clima positivo donde puedan explorarse ideas extrañas y todos sientan importante su contribución. Es el momento en que tiene especial importancia el rol cohesionador que, impulsado por su motivo de afiliación, se preocupa de crear espíritu de equipo, fomentando el respeto, la comprensión y la confianza entre todos.

La formulación de la misión y visión se enriquecerá con la perspectiva de responsabilidad global del rol comprometido con la misión de la organización, los clientes y la sociedad.

Los objetivos serán más desafiantes si quien impulsa su establecimiento es un conseguidor estimulado por su alto motivo de logro.

Los cuestionadores, personas muy autónomas que prefieren la verdad a la armonía, no suelen estar muy bien vistos en las organizaciones y equipos muy cohesionados, y sin embargo es fundamental su papel a la hora de valorar las ideas. Eso sí, respetando uno de los principios básicos del proceso de innovación, separar claramente las fases de producción de ideas y de evaluación.

Cuando ya se han identificado los pros y los contras, llega la fase convergente de toma de decisiones en las que es importante que un calculador analice los retornos y los costes, los beneficios y los riesgos. Una vez seleccionada la idea o solución más prometedora, hay que desplegarla mediante un plan de acción.

Aquí el coordinador puede demostrar sus habilidades para distribuir las responsabilidades y actividades aprovechando los talentos de todos, establecer criterios y fijar fechas límite.

Buenas soluciones y buenos planes se quedan en el papel si cada uno de los miembros del equipo no se pone su sombrero colaborador y contribuye con sus capacidades y su esfuerzo a realizar con calidad la parte de trabajo que le corresponde, así como ayuda a los demás para alcanzar los objetivos planteados.

En la fase de evaluación y pruebas se necesita ser muy concienzudo para detectar errores y asegurar el funcionamiento excelente de la innovación producida.

Y finalmente, es importante pararse a celebrar y disfrutar del éxito antes de movilizar los esfuerzos para entrar en un nuevo proyecto. Ponernos el sombrero celebrador nos ayudará a reponer fuerzas, relajar la tensión y afrontar con entusiasmo un nuevo ciclo de innovación. De hecho, la risa estimula el pensamiento creativo, así que habrá que recurrir con cierta frecuencia a este rol.

La diversidad y complementariedad de roles puede ser un factor que enriquezca al equipo y lo haga más innovador y competitivo. Para ello es necesario que el equipo desarrolle una cultura de aprendizaje a través de la experiencia e incluso que se involucre en procesos formales de desarrollo o coaching de equipo.

Finalmente, los líderes de los equipos deberán conocer los distintos estilos motivacionales de sus colaboradores con el fin de hacer una gestión diferenciada, que resulte en el aprovechamiento de sus talentos naturales y el logro de la mayor satisfacción y compromiso individuales y de equipo.

Beatriz Valderrama | Madrid
Socia directora de Alta Capacidad

Copyright 2012 © CANAL CEO
Canal CEO is licensed under a Creative Commons Attribution 3.0 Unported License

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Fuente: Canal CEO
Imagen 1: The roles
Imagen 2: defining the roles
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En la web:
- Convierta a su equipo en galáctico (método Belbin)
- Los Roles de Equipo BELBIN
- Myers Briggs: Guía completa de los tipos de personalidad
- Compaginador Del Temperamento De Keirsey

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Interesante, Nueva convocatoria Yuzz - 27/09/2012 3:28:37

"La Fundación Banesto en colaboración con más de 60 partners locales y el apoyo de Intel, Instituto de Empresa, Secot, la revista Emprendedores, Adigital, Tuenti y la Fundación Príncipe de Girona promueven el concurso de talento tecnológico Yuzz, para jóvenes de edades comprendidas entre los 18 y los 30 años, que residan en las provincias dónde exista un centro Yuzz y que presenten las mejores ideas de base tecnológica. La fecha de recepción de candidaturas finaliza el 31 de octubre.Cada participante podrá presentar una única candidatura y ésta podrá contener tantas ideas como el participante estime oportuno. Se aceptarán igualmente las candidaturas de proyectos compuestos por más de un participante. El candidato deberá rellenar el formulario con sus datos de contacto. Si lo desea, opcionalmente, podrá adjuntar un video de 3 minutos con la idea o ideas que presenta.La Fundación Banesto se compromete a no utilizar ni divulgar las ideas presentadas que no hayan sido previamente seleccionadas comprometiéndose además a mantener la confidencialidad de las mismas. Una vez cerrada la convocatoria y elegidos los participantes, las candidaturas y vídeos no seleccionados serán retirados de la web y destruidos.Un jurado, compuesto por miembros de la Fundación Banesto, Secot, Oficina Técnica y expertos del sector de las nuevas tecnologías, valorará todas las candidaturas presentadas y preseleccionará un máximo de 40 candidatos. Serán preseleccionados aquéllos que obtengan mejor puntuación en la valoración de diferentes aspectos sobre el candidato (su capacidad de comunicación y exposición de la idea, su capacidad de ejecución del candidato y su trayectoria) y sobre la idea (su alto componente tecnológico e innovador, su creatividad, su potencial de crecimiento y su oportunidad de mercado).Los candidatos que hayan sido preseleccionados serán contactados al número de teléfono o dirección de correo electrónico que hayan indicado en el formulario de inscripción y se les convocará a una entrevista personal que permitirá al jurado seleccionar un máximo de 20 finalistas. Los nombres de los finalistas serán publicados en la página web del concurso y a éstos se les comunicará de forma directa, por teléfono o correo electrónico.Los finalistas pasarán a formar parte del Programa Yuzz y podrán beneficiarse del acceso a centros de alto rendimiento y aceleradores de talento donde se desarrollarán las ideas tecnológicas del futuro. Cada participante trabajará en su proyecto personal, y paralelamente se podrán formar equipos de trabajo multidisciplinares de 3 o 4 personas que desarrollarán de forma conjunta las ideas de los candidatos seleccionados.Para el desarrollo de la idea, se pondrá a disposición de los seleccionados: espacio de trabajo físico cedido por el colaborador local de la convocatoria, habilitado con mobiliario, telefonía y conexión a Internet; soporte necesario para desarrollar su idea; mentores, comité de soporte y asesoría multidisciplinar; seminarios con expertos emprendedores del sector de las nuevas tecnologías e innovación; formación en materia de creación y gestión de empresas; plataforma de trabajo colaborativo en línea, y soporte administrativo y jurídico en el caso de que la propuesta fuera susceptible de materializarse como proyecto empresarial.Estos servicios podrán ser utilizados por los finalistas únicamente para el desarrollo de las ideas seleccionadas y serán devueltos o cesarán en su uso si el premiado deja de cumplir alguna de sus obligaciones adquiridas: la asistencia a las reuniones de trabajo con el comité de apoyo que darán seguimiento y asesoramiento al equipo de trabajo en el desarrollo del proyecto y que tendrán una frecuencia mínima prevista de un día semanal; la asistencia a las reuniones con los mentores que ofrecerán asesoramiento de forma mensual, y un mínimo de dos horas al día de trabajo durante al menos 3 días por semana presencial en su proyecto.Si durante el desarrollo de la idea, el comité de apoyo viera inviable el desarrollo de la misma, lo comunicará a los participantes con el objetivo de que éstos trabajen en la redefinición de su idea o pueden optar por la posibilidad de trabajar en otra de las ideas presentadas por los concursantes seleccionados.El premio tiene una duración de 7 meses. Durante este periodo, el proceso de trabajo y desarrollo de las ideas en el espacio físico cedido a tal efecto podrá ser cubierto por el equipo de rodaje de emprendedorestv.com y podrá ser publicado en su página web. Transcurrido este periodo, el mejor proyecto y el joven con más talento de cada centro tendrá la oportunidad de viajar una semana a Silicon Valley. La Fundación Banesto expedirá un certificado a los premiados en el que se acrediten los méritos alcanzados. Además, habrá una dotación económica de 60.000 euros repartidos entre los tres mejores proyectos a nivel nacional: primer premio, de 30.000 euros; segundo premio, de 20.000 euros, y tercer premio, de 10.000 euros.En la actual convocatoria 2012-13, YUZZ se ha implantado en 35 ciudades para ayudar a jóvenes emprendedores de todo el país. YUZZ cuenta con centros de alto rendimiento propios en Las Palmas, Barcelona, Girona, Sant Cugat, Tarragona, Terrassa, Sant Feliu del Llobregat, Madrid, Pamplona, Santander, San Sebastián, Ermua, Bilbao, Álava, Valencia, Alicante, Castellón, Zaragoza, Murcia, León, Valladolid, Burgos, Albacete, Palencia, Cáceres, Ciudad Real, Málaga, Granada, Sevilla, Oviedo, Palma de Mallorca, A Coruña, Lugo, Ourense y Pontevedra.Consulta aquí las bases del concurso.
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Noticia, Tres claves para convertir la técnica del liderazgo en el arte del liderazgo. - 18/08/2012 21:24:52

" Retos del líder moderno. 3 claves para que la técnica se convierta en arte.
Por Fabián Martínez Hernández.
GestioPolis.

Una buena parte de la función de los líderes y de las personas que tienen a su cargo a otras, es no sólo alcanzar los objetivos y resultados previstos, en sus prospectivas realizadas tiempo atrás, así como el seguimiento adecuado a los parámetros y estándares utilizados para el cumplimento de los mismos.

El gran reto tiene que ver con la emisión del compromiso y responsabilidad que debe y puede tener el equipo de trabajo y cada uno de los miembros que lo conforman. Y en un escenario mucho más deseable, retroalimentar e interactuar con la alegría y el gusto de ser parte del equipo y de tener la oportunidad de aportar al mismo con el talento y los recursos personales de cada cual.

La empresa en nuestro país vive en carne propia la problemática de las deficiencias educativas que arrastramos desde hace algunos decenios. En las que ha sido una educación principalmente memorística y cognitivo-conductual.

En el que el principal énfasis a nivel escolar y familiar ha sido el señalamiento del error en un primer momento y después, el condicionamiento: premio-castigo, el énfasis en el resultado por encima del método o la estrategia, el hacer las cosas al "hay se va", el "hago como que trabajo" si estoy siendo visto, el jerarquizar el mundo de derechos muy por encima del mundo de responsabilidades, el llamar la atención aunque sea "a la mala".

El siempre ser evaluados y el no enseñarnos la auto-evaluación. En tener una ruta a explorar que son las materias, contar con un vehículo que serían los libros y cuadernos, pero se olvido en esta parte que alguien tenía que jalar del caballo o al menos viajar en la carroza y ser el observador.

El reto que vive el líder es interesante, ciertamente en su trabajo prioritario que son las personas y todo lo que ello conlleva. El líder, al igual que los que conforman su equipo, fue formado en esta sociedad y con este sistema educativo. Y dependiendo de su formación, experiencia y evolución personal, también se le pueden escapar muchos elementos de la realidad. De esta manera fácilmente puede caer en lo mismo que él percibe y que no le funciona de su gente.

El análisis se puede convertir en un callejón sin salida, la ejecución en una decepción, la junta en un laberinto, las decisiones tomadas en sustancia echada en saco roto, las metas diarias en estrellas fugaces, la comunicación en mera confusión y embrollo. Los problemas pueden brotar de la nada. La línea que separa lo armónico de lo caótico es muy delgada.

La diferencia que podría hacer la diferencia es que el líder tenga clara la distinción de cuándo puede saltar de la técnica al arte.

Clave 1: Estar presente y abierto

Es muy curioso pero fuimos educados a través de métodos y estrategias que el tiempo se encargó de demostrarnos que no nos alcanzarían para atender la realidad futura. Y ¿Cómo pretender que lo memorístico pueda ser útil en un mundo donde los mapas y entornos se alteran vertiginosamente? ¿Cómo pretender que una persona funcione con un condicionamiento, si cuando era pequeña había en su percepción tres variables y mil constantes mientras que ahora hay un millón de variables y 5 constantes?

Es nada más y nada menos que pretender enfrentar nuestros surcos mentales con su velocidad de tortuga frente a las vicisitudes de la vida que van a la velocidad del rayo y la fuerza del Tsunami. Estamos en la era de lo multifactorial y la única forma de atenderlo adecuadamente es sistémicamente como el artista: estando abierto a la intuición.

Estar en la técnica es luchar con la vida, estar en el arte es fluir o dejarse llevar por la vida. Los budistas dicen que "si quieres conocer tu pasado, debes examinar el presente que es la consecuencia y, agregan, que si quieres conocer tu futuro examines tu presente que es la causa."

Para un líder que quiere llevar artísticamente a cabo su labor, significa el aprender a estar auténticamente presente y abierto, tanto en lo que pasa adentro en su mundo sutil como lo que pasa afuera en el mundo denso; dentro del mundo sutil -estar atento- a todo lo que lo que lo conforma: pensamientos, emociones, sentimientos, sensaciones, sinestesias, intuiciones… dentro del mundo denso de la misma forma: deseos, actitudes y comportamientos, creencias, intereses, paradigmas, acciones o no acciones, hechos e interpretaciones, eventos y así en lo sucesivo.

Clave 2: El disfrute

La segunda pista para que el líder se percate que su accionar está dentro del arte, es si está disfrutando lo que ocurre. Si no lo está haciendo es casi seguro que aun está en la técnica. Dentro de la técnica, él estará buscando las soluciones o los orígenes en lo ya vivido. Quizá quiera encontrar la respuesta en un libro, o en sus apuntes de curso, o en el reporte del año pasado. Está en la técnica de estarse repitiendo en un proceso mental y, no es que no se valga hacerlo, sino más bien tiene que ver si se está dando cuenta de ello por un lado, y por el otro si es clara su intención de hacerlo de esa manera.

Estar en la técnica es un proceso deductivo, es meterse en un cuello de botella; estar en la técnica sería como creer a pie juntillas que el proceso o método aprendido va a resolver el problema que presenta "x" persona, simplemente por las similitudes que tiene a otro caso citado, olvidándose de que simplemente es otra historia. Estar en la técnica sería como percatarse que lo cognitivo sigue teniendo mayor peso que el Ser. Cuando son más importantes los resultados que los caminos, se está en la técnica; urge tener la respuesta a un problema, urge que acabe una "mala" pasada.

Eso puede generar estrés y así es muy complicado que se dé el disfrute. Cuando son igual de importantes ambos, se podrá aspirar a estar en el arte. Si está intentando resolver un problema desde lo mental o desde la presión, el líder está en la técnica. Si se da el permiso de hacerlo desde lo intuitivo, está en el arte, y es muy probable que pueda estar disfrutándolo, sobre todo si se conjuga con alguna de las otras dos claves.

Clave 3. Elegir o refundar su intención diariamente

Moverse con arte es elegir estar auténticamente presente para lo que vaya apareciendo en el camino, muchas veces la administración o mercadotecnia a esto le llama "servicio"; quiere decir sentir el presente expandido, que se sabe complejo más no intratable. Al acallar la mente se abre la puerta a la percepción holista y se sabe que si la intención es clara hasta "el error" aparece en el momento justo, como otra más de las oportunidades para el desarrollo y la expansión, personal y/o del equipo.

El líder artista sabe que la energía de un equipo de trabajo puede romper el estancamiento y empezar a circular, como sabe que con solo soplar en una manguera puede hace que salga la basura atorada, como sabe también que si va en una vía congestionada puede buscar llegar más rápido por una vía alterna que presiente que existe, como sabe que afinando uno a uno los instrumentos, se puede llegar a la armonía deseada en la orquesta, aun cuando podría fallar en el momento del concierto alguno de ellos. Sabe que esa falla también juega un papel y que puede exprimirse e integrarse en pro del crecimiento compartido del equipo.

Y una cosa muy importante el líder que ha aprendido a moverse con arte sabe que cada día debe tomar la elección consciente de seguir en este camino que puede ser tan "saturado", "concurrido", "trastabillado", "lleno de incertidumbre", "con muchos trabucles", pero sabe que el camino vale la pena y elije nuevamente seguir creciendo y desarrollándose a partir de los retos que envuelven dicho camino. Son las vicisitudes a través de las cuales él ha elegido conscientemente CRECER. Sabe con certeza que el camino se conquista en el día a día.

Autor: Fabián Martínez Hernández
13-08-2012

Fabián Martínez Hernández - cemehc.tolucaarrobagmail.com
Advanced Master Trainer DHNL. Coach de vida y tanatológico. Especialista en comunicación humana. Catedrático universitario. Facilitador Líder del Centro Mexicano de Excelencia Humana Creativa Toluca 15 años facilitando procesos de expansión humana. www.cemehctoluca.com.

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Fuente: GestioPolis
Imagen: Art of leadership

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Que opina usted? 10 Características imprescindibles para ser un líder - 21/07/2012 11:00:33

"Cada vez que he tenido la oportunidad de asistir a un curso, seminario, etc relacionado con recursos humanos, servicios o producción y se tocan los temas de: Gerencia, Administrador, Supervisor, Director, Liderazgo; se tratan y analizan las características que se reconocen en las personas que se desempeñan como cabezas de grupos de personas u organizaciones empresariales e institucionales; poniéndose en evidencia ciertas características comunes en todas estas personas, en otros casos factores similares o semejantes actitudes y aptitudes las cuales son innatas o asimiladas mediante capacitación y fijadas en la practica cotidiana usándolas en bien de su organización, la humanidad, la comunidad; los cuales les permite desempeñarse como directores: Efectivos, eficaces y exitosos en el tiempo.
Son varios los factores que carcterizan a este tipo de recurso humano, los cuales se consideran como un patrón y están alrededor de 20, NO obstante hay un numero adicional de características las cuales no siendo comunes a todo el universo de este tipo de personas, están presentes en sus comportamientos en mayor o menor grado.
Las características de un líder consideradas como un "PATRON":
1 , CAPACIDAD DE POSEER UNA VISION DE FUTURO CIERTA Y ACERTADA.
Esta es una característica vital del o la líder, haber desarrollado una visión cierta de lo que se espera y aspira obtener. Esto no es un mero afán de vender una idea, por el contrario, los individuos que interactúan en equipos de trabajo u organizaciones, necesitan que se les muestre el camino. El líder o la líder para poder "guiarlos", tiene que comunicar lo que se espera obtener y donde se desea llegar. Si falta esta condición, entonces la gerencia o liderazgo seria un simple ejercicio de: AUTORIDAD, en el mejor de los casos y si la persona ocupa la posición, entonces estará investida de suficiente "autoridad para imponerla".
En consecuencia es mediante el: Proceso de la Comunicación; de la visión del futuro, es como se establece un primer factor que permitirá ejercer un: LIDERAZGO EFECTIVO. Necesario aclarar que la visión: NO, es un documento, sin embargo es algo mas que eso.
LA VISION ES LA IDEA DEL FUTURO EL CUAL ESPERO OBTENER, y esta visión debe ser compartida por todos en la organización y en consecuencia, el líder o la líder debe ser apto (a) y capaz de: COMUNICARLA; a su equipo u organización.
2 , CAPACIDAD DE COMUNICACION
Esta es otra característica vital del o la líder, ya que comunicar; NO, es simplemente emitir mensajes escritos o verbales. Por el contrario es emitir un mensaje y constatar o verificar que el receptor: HA COMPRENDIDO EL CONTENIDO DEL MENSAJE.
En muchos eventos y circunstancias, los llamados lideres se convierten en simples emisores de mensajes y
según sus posiciones, pueden o no ser consideradas simples ordenes.
No obstante al tratarse de la "comunicación y transmisión del mensaje", de la visión, la forma mencionada previamente resulta totalmente inapropiada, por cuanto no cierra el ciclo que tiene intrínsicamente la real y verídica comunicación, como es: VERIFICAR SI EL CONTENIDO DEL MENSAJE HA SIDO ASIMILADO Y COMPRENDIDO, COMPARTIR LA INFORMACION Y ESTABLECER LA PARTICIPACIÓN.
3 , LA CAPACIDAD PROFESIONAL
Un líder será reconocido o reconocida, por las instituciones u organizaciones, siempre y cuando demuestre
capacidad profesional en el campo técnicos y / o gerencial.
Es poco común que una persona en estas organizaciones empresariales sin capacidad profesional, pueda ejercer algún nivel de liderazgo, cuando no cuentan con capacidad profesional demostrada o demostrable.
En las oeganizaciones micros o pequeñas "TIPO FAMILIAR", el liderazgo lo desempeña el que desarrolla la idea inicial del negocio; quien además posee la visiona, capacidad en el manejo y gestión de las ventas, algo de finanzas o de la manufacturas o las tres a la vez, lo cual le permite gestionar y conducir el negocio de forma efectiva.
4 , LA CREDIBILIDAD
Creemos y confiamos en una persona por que creemos en lo que nos dice o lo que nos propone y en sus actos siempre y cuando sea comprobable o comprobado el mensaje o propuesta y su contenido así como sus beneficios tangibles.
Es imposible que un líder pueda ejercer influencia si proyecta desconfianza y dudas. Por ello es imprescindible que el líder tenga la confianza en sus propuestas y además obtener credibilidad en nuestros actos como líder o gerente. de otra forma no estaríamos ejerciendo un liderazgo efectivo y por el contrario estaremos imponiendo nuestra autoridad.
Lo cual no es lo ideal, y estaríamos nadando contra corriente.
5 , CONCILIAR o LA CONCILIACION
Esta característica es vital para el lidera o la líder, ya que los conflictos son naturales y seguros cuando se trabaja o comparten proyectos o actividaes con otras personas, por que los intereses particulares propios de cada grupo o personas generan situaciones o coyunturas donde cada persona o grupo, trataran siempre de ser reconocidos, en consecuencia trataran de imponer sus puntos de vista o visiona particular o individual y estos casos pueden chocar con la visión del negocio o la empresa o la organización macro.
Esta es una tarea ineludible del lidera hacer la conciliación de las distintas posiciones, y así obtener un acuerdo con las bases en lo que estime se puede lograr. Esta capacidad de conciliar será reforzada por la habilidad y capacidad que tenga el líder de reconocer a los distintos integrantes de los equipos de trabajo.
6 , POTENCIAR E IDENTIFICAR LOS INTERESES PARTICULARES.
Al reconocer el trabajo de cada individuo que trabaje para la organización y si desarrollamos al máximo sus capacidades, podremos disminuir los conflictos potenciales y así aprovechar las fuerzas creadoras de estos recursos humanos en pro de los objetivos y metas de la organización o el equipo.
Esta seria una forma de desarrollar la "sinergia" del equipo u organización. Esto será posible siempre y
cuando compartamos los resultados de los esfuerzos.
7 , COMPARTIR EL ÉXITO
Un excelente líder se puede definir como aquel que comparte con su personal o asociados los éxitos y logros
Obtener unos objetivos o metas, no es casi en ningún caso logro individual. Generalmente para obtener cualquier resultado en una organización se hace necesario la intervención de un equipo de trabajo y de aquí surge la necesidad de reconocer y valorar el esfuerzo y aporte de cada individuo en el resultado final de la meta. Solo así será posible evolucionar un "equipo de trabajo" que podrá hacerle frente con éxito al futuro.
8 , ADAPTACION AL CAMBIO
Ser el líder o la líder, significa estar atento al entorno exterior e interior pero con mucho mas énfasis al entorno cambiante externo o afuera, para poder conducir las acciones de otros o los nuestros. Al contar con un equipo capaz de hacer frente a situaciones futuras imprevistas o coyunturales: Este escenario exige de una persona que visualice u olfatee los cambios necesarios y vitales en los momentos oportunos, para aprovechar las oportunidades que se presenten y convertirlas en fortalezas para nuestra organización. No obstante estos cambios tienen que ser congruentes con las condiciones de partida o iniciales, de la visiona y misión del proyecto o negocio.
9 , HONESTIDAD
Se estima que para ejercer un liderazgo efectivo o eficaz, se debe ser transparente en las intensiones. Los
cambios que se generen no deben aprovecharse para obtener beneficios ocultos. Se requiere ser honesto con las personas que nos apoyan, para poder ser realmente lideres. Es condicionante ser consecuente para poder obtener las metas que nos proponemos.
10 , CONSTANCIA DE PROPOSITO
Se requiere de constancia para poder obtener los resultados que nos hemos propuesto obtener.
Esto no significa que debemos ser obcecados o cerrados, en cambio se necesita ser abiertos y flexibles para poder llegar al final de la meta.
TODO SUEÑO GRANDE ES DIFUSO Y ESPECIFICO A LA VEZ; SE REQUIERE DE MUCHA CONSTANCIA PARA LLEVARLO A FELIZ TERMINO Y ES ESA UNA DE LAS FUNCIONES DEL LIDER
Manteniéndonos dentro estas condiciones es muy probable que garantizaremos en gran medida el éxito.
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