el negocio y El nuevo paradigma

Información: El juego como forma de aprendizaje eficaz del ERP - 30/06/2013 20:42:10

El juego como forma de aprendizaje eficaz del ERP
Tweet En algunos casos, la clave del éxito se basa en la aptitud para reaccionar de manera oportuna frente a la irrupción de nuevos paradigmas que reemplazan a los anteriores, y que condicionan la forma de pensar y desarrollar los negocios.
Los tiempos de la evolución tecnológica se acortan dramáticamente, y esto determina en gran medida la necesidad de adoptar nuevas formas de comunicarse, vincularse, y construir relaciones.

El aprendizaje, como un medio limitado a la transmisión de conocimientos, puede entonces resultar un recurso incompleto si no se lo enfoca adecuadamente como impulsor de cambio. Las escuelas de negocios más prestigiosas del mundo desde hace varios años han incorporado herramientas que favorecen la posibilidad de un proceso de aprendizaje que se perfecciona con el objetivo de incorporación de nuevos hábitos y comportamientos que se orienten al propósito de un cambio efectivo; y que en última instancia impacte positivamente en la línea de resultados.
Los métodos de tratamiento de casos, y más recientemente la incorporación de juegos de
negocios se han convertido en recursos estándar, y de creciente aceptación en los organismos educativos más referenciados en este tiempo. La elección de una modalidad lúdica, entonces, cuando se integra al desarrollo de casos de negocios puede ser un medio de transmisión muy efectivo.

Caso de aplicación: Instalando el concepto de las ventas rentables
Existen muchos ejemplos de situaciones en que es necesario fortalecer la comprensión y el
compromiso con un proceso de cambio, en que el concepto de juego y simulación puede ser un aliado eficaz. Para el propósito de este artículo tomaremos un caso de aplicación típico, en que la utilización de un modelo lúdico puede favorecer la resolución del desafío de migrar de una cultura basada en el volumen hacia una mejor enfocada en la optimización del resultado.
Philip Kotler observa que una de las deficiencias del marketing es aislarse de las finanzas,
minimizando así conceptos como retorno sobre activos, valor para los accionistas, valor
económico agregado. Y enfatiza la importancia de lo que denomina "ventas rentables" y sostiene que "no estamos para vender, sino para generar utilidades para la empresa".
Este principio, que difícilmente encuentre oposición en las áreas dedicadas al pensamiento
estratégico de las organizaciones modernas, es uno de los valores más difíciles de instalar
debiendo romper para ello años de cultura orientada al volumen.
Las herramientas de simulación y juego pueden constituir un vehículo ideal para la instalación del nuevo paradigma, toda vez que propongan una fuerte focalización en la generación de una operación rentable; en que las variables deben definirse de tal modo que ese equilibrio produzca un resultado económico positivo, y un retorno suficientemente atractivo como para mantener las inversiones en el negocio.
La posibilidad de inmersión en situaciones simuladas, en las que se deben analizar las
condiciones, y decidir en búsqueda de las mejores soluciones, ofrece un camino de adopción a partir del descubrimiento; y los modelos de aprendizaje basados en la simulación, principalmente cuando utilizan elementos físicos de representación, como fichas y tableros, contribuyen fuertemente a este propósito

El valor agregado: desarrollando equipos eficaces
La posibilidad de conformar equipos y disponerlos para competir ,en una modalidad de caso y simulación- representa una inmejorable oportunidad para observar actitudes, comportamientos y competencias individuales y grupales, sobre lo será posible identificar oportunidades de mejoras; entre ellas:
La calidad de interacción e integración de los equipos;
La capacidad para comunicarse efectivamente;
La disposición para "ponerse en el lugar del otro" a partir de la asunción de roles diferentes a los habituales
La eficacia para alcanzar los objetivos propuestos; y orientación a resultados
La capacidad para reaccionar frente a escenarios de crisis, y situaciones de alta exigencia
El entendimiento y actitud de adaptación a las reglas establecidas
La flexibilidad para consensuar en grupos heterogéneos

El camino más corto
Las herramientas de juego y simulación son un vehículo poderoso para favorecer la adopción o la instalación de nuevos valores, a partir del carácter empírico de la metodología de aprendizaje que propone, y desde el fuerte carácter motivacional de las actividades que suponen escenarios de competencia.
En el caso del tema que incluimos como ejemplo, la utilización de estas herramientas,
adecuadamente orientadas a la resolución de un modelo que proponga alcanzar los mayores valores de rentabilidad posible, puede ser el camino más corto para alinear el pensamiento operativo con el pensamiento estratégico. Y una forma muy eficaz de instalar una nueva visión y comportamiento orientados a la prosecución de las "ventas rentables" a las que se refiere Kotler.

(*) El autor es Director General de World Business Games, y asociado a AB Group de España.
Fuente: Evaluando ERP
Contenido enviado por: División Consultoría de Evaluando ERP
Fuente Artículo

---

Es Noticia, Ocho claves para construir equipos de alto rendimiento en empresas en red. - 15/03/2013 3:12:02

" Claves para construir equipos de alto rendimiento en empresas con gestión de personas en red.
Por Octavio Ballesta.
Talento en Expansión.

La gestión de personas en red utiliza las redes sociales corporativas y las aplicaciones de colaboración para dotar a la empresa del presente, de la capacidad para innovar, accediendo a los infinitos recursos de la inteligencia colectiva de la Internet.

Las tecnologías sociales son relevantes para la gestión efectiva y eficiente de los equipos de trabajo de alto rendimiento, que la organización de la Era del Conocimiento ahora precisa desarrollar, para aprender de su entorno, generar ideas que motoricen el cambio, e introducir innovación de importante valor de negocios. Todo ello, relevante y necesario, para la empresa que busca consolidar su tan ansiada diferenciación competitiva.

La gestión de personas en red mediada por una arquitectura organizativa ágil y flexible; articulada por un cuerpo de políticas, normas y procesos; y potenciada por las tecnologías de la Web Social; es clave en la creación y conformación de equipos de trabajo de muy alto rendimiento en la empresa 2.0.

La empresa 2.0 está dinamizada por equipos que aprovechan al máximo las ventajas de trabajar en organizaciones abiertas, y de decidido matiz tecnológico, bajo la guía de un liderazgo inspirador con sólida visión estratégica.

Hablamos de un liderazgo cuya influencia se distribuye entre los distintos nodos y estructuras de una organización informal, que estando ahora conformada en red, genera vasos comunicantes entre silos departamentales, desconoce jerarquías firmemente establecidas, e integra funciones, como expresión de un modelo de empresa ágil, versátil y flexible, que despunta como artífice y protagonista de su propio proceso de transformación.

Ver: Gestión de Personas en Red para implantar una cultura de innovación en la empresa 2.0

8 atributos que caracterizan a los Equipos de Alto Rendimiento en la Era del Conocimiento

La reciente decisión de Marissa Mayer, CEO de Yahoo, de prohibir a partir de Junio, toda relación profesional a través del teletrabajo; retrotrae a los integrantes de sus equipos a aquellos tiempos en los que se aceptaba como única opción disponible, la práctica tradicional de trabajar "codo con codo", con otros colaboradores, compartiendo un ambiente físico común.

Esta decisión, evaluada por muchos críticos como una involución, antes de ser interpretada como una señal del posible fracaso de una práctica emergente, ha de considerarse como un indicador de la paulatina perdida de competitividad de Yahoo, motivada por la desvinculación del liderazgo de la empresa a los imperativos estratégicos del mercado.

Este proceso de destrucción de valor que Mayer espera detener y revertir, reforzando el compromiso y el sentido de pertenencia de los colaboradores a su empresa, se ha manifestado en la merma en la motivación y compromiso de colaboradores, temerosos de pertenecer a una organización que ya estaba experimentando un franco y preocupante declive, ante la emergencia de otros competidores, con mayor capacidad para agregar valor a través de la innovación.

Esta experiencia es sugestiva del enfoque integral, que ha de ser aplicado para la caracterización y construcción de equipos de alto rendimiento, en empresas que pretenden ser líderes de la Era del Conocimiento. Veamos:

Ver: Profesionales frustrados y talento desperdiciado ¿Por qué es común en la empresa tradicional?

1. La organización informal fluye a través de los recursos de la web social, y se complementa con la estructura funcional

La organización tradicional está conformada por unidades funcionales distribuidas en una arquitectura organizativa jerárquica y piramidal, en la que priman las relaciones laborales basadas en la gestión por resultados, la subordinación a la cadena de mando, y la aplicación de rígidas dinámicas de control. En estas organizaciones resulta muy difícil y retador, la meta de nuclear equipos multidisciplinarios de profesionales, con la libertad y autonomía necesarias, para desarrollar con buenas posibilidades de éxito, proyectos de impacto transformador.

La organización tradicional, al estar por diseño, pobremente habilitada para asumir el imperativo estratégico de afrontar el proceso de cambio como una nueva oportunidad de negocios, suele aplicar un enfoque reactivo, y de evidente negación de la realidad.

Es en este escenario en el que afloran las pugnas por el poder, se alimenta el descrédito hacia un liderazgo con disperso foco estratégico, crece la desmoralización de los colaboradores instigada por el temor ante la incertidumbre, y opera una dinámica de franca y abierta resistencia contra el proceso de transformación.

No son en lo absoluto, las condiciones mínimas requeridas para construir y conformar equipos de alto rendimiento integrados, por profesionales motivados, energizados y talentosos.

En la empresa conformada en red, la llamada organización informal hace uso extensivo e intensivo de las redes sociales, para crear espacios de interacción, promover dinámicas de comunicación y desarrollar entornos de influencia. Todo ello, garantizando la coexistencia armónica con la organización formal, integrada por múltiples funciones, roles y cargos.

Cuando la empresa logra conciliar el imperativo de operar como una red amplia, flexible e inclusiva, y preserva la dinámica operacional y de negocios de su estructura funcional, está creando las condiciones ideales, para construir y desarrollar equipos de alto rendimiento, integrados por profesionales de distintas disciplinas, que adoptan multiplicidad de enfoques, y acreditan diversos niveles de experiencia.

Al operar esta deseable sinergia, el clásico organigrama que describe funciones, define relaciones de mando, y caracteriza puestos de trabajo, puede, perfectamente coexistir con los grafos de influencia social, que expresan el radio de influencia de cada nodo de la red, identifican los flujos reales de comunicación, y representan las potenciales dinámicas de interacción.

Ver: La inversión en Redes Sociales es imperativa en la empresa innovadora y competitiva del presente

2. Promoviendo la diversidad para favorecer el contraste de ideas y la multiplicidad de enfoques

En los equipos de Alto Rendimiento de la organización conformada en red, se favorece ampliamente la convergencia de profesionales pertenecientes a diferentes disciplinas, que acreditan diversos niveles de experiencia, expresan distintos intereses, despuntan por sus talentos únicos, y asumen múltiples puntos de vista, de acuerdo a su área funcional, y de especialización.

En un entorno laboral abierto y de franca colaboración, propicio para la discusión, y la libre confrontación de opiniones, hipótesis e ideas, suele producirse un flujo de conversaciones y de ricas interacciones, que gracias al apoyo de líderes transformadores y de esclarecida visión estratégica, puede generar valor diferencial por medio de la innovación.

Cabe aquí, conceptuar a la innovación como un imperativo estratégico en torno al cual participan y se involucran diversos equipos, y en ocasiones, instancias externas a la empresa.

Ello es posible, implantando y desarrollando un nuevo modelo de organización, que operando a través de los nodos de una red, vinculada por un propósito común, y desplegándose con independencia a la organización funcional formal, logra desarrollar procesos de generación de ideas, nutridos y potenciados por fenómenos de serendipia, dinámicas de pensamiento lateral y divergente, y procesos de autoaprendizaje.

Esta práctica es relevante y pertinente, en la conformación de equipos con las competencias suficientes para cuestionar los dogmas establecidos; con el perfil de riesgo necesario para asumir el cambio como una oportunidad para agregar valor; y con la persistencia y confianza plena en sus capacidades, para creer y trabajar con implicación, tesón y compromiso, en pos de una visión, que en el escenario actual de negocios podría ser difícil de alcanzar.

Ver: Autodesarrollo, comunidades de práctica y entornos personales de aprendizaje. Pilares Formación 2.0

3. Big Data, el acceso desde la nube, y la movilidad, aliados de los equipos 2.0 de Alto Rendimiento

La organización conformada en red está basada en el uso productivo y enfocado a la estrategia de negocios de redes sociales y aplicaciones de colaboración. Aquí tiene perfecto sentido aprovechar el carácter predictivo que puede derivarse del análisis de la ingente cantidad de datos e información generada, para identificar patrones de interacción, fundamentar el análisis de tendencias, y facilitar la adquisición de información de inteligencia de negocios. Todo ello para nutrir la toma de decisiones en un ámbito empresarial muy volátil, incierto y difícil.

La organización 2.0, puede enfocarse en el análisis de volúmenes exorbitantes de datos (Big Data), para detectar patrones y tendencias de interés para el negocio, en un contexto de creciente complejidad caracterizado por la generación creciente de datos e información. Este flujo descomunal de datos e información, difícilmente puede ser abordado por una empresa, si antes no se establece una estrategia para lidiar con el exceso de información, y derivar a partir de estas premisas, aquellos conocimientos que son de interés para la empresa, y relevantes para el negocio.

El acceso seguro, ubicuo, en todo momento, y desde cualquier dispositivo de activos informáticos corporativos, como las redes sociales, los sistemas empresariales, y las aplicaciones de ERP y CRM, responde a la promesa de favorecer la agilidad y flexibilidad que los integrantes de equipos de alto rendimiento precisan tener, para agregar valor trabajando en forma integrada, descentralizada y distribuida.

Ver: Tendencias en Formación y Desarrollo de Personas en tiempos de Redes Sociales y Colaboración

4. Equipos que aprenden del error constructivo e iteran para generar mejora continua

En la organización conectada del presente, todo error involuntario surgido durante el desarrollo de proyectos de potencial transformador, puede asumirse de manera constructiva, y ser aceptado como una lección aprendida, que tras haber sido analizada desde una perspectiva crítica, es ahora relevante para impulsar procesos de mejora continua.

Los errores derivados del proceso de innovación, a veces son asumidos en la organización tradicional como un resonante fracaso. Cuando ello sucede se inhibe la potencial capacidad de transformación que una organización puede aprovechar del desarrollo de proyectos de sesgo innovador, que por su naturaleza, siempre acarrearán un importante factor de riesgo asociado.

Quienes integran estos equipos de trabajo, suelen colocar el acento en el objetivo de evitar errores, susceptibles de penalización. Se genera así, un clima de tensión que afecta al entorno laboral, cuando lo verdaderamente relevante, es garantizar la estabilidad de la ejecución, sacrificando cualquier oportunidad de introducir mejoras a los procesos, a los productos o a los servicios, a través de la innovación.

Eric Schmidt, directivo de Google ha afirmado en distintas oportunidades, que el éxito de esta empresa para generar innovación disruptiva, es el resultado de la capacidad que sus equipos han desarrollado para detectar errores en una fase temprana de los proyectos; de sus competencias para aprender de ellos tan rápidamente como sea posible; y de su disposición a iterar las veces que sea necesario hasta lograr una impecable ejecución.

La aplicación del concepto de Beta perpetuo de Tim O"Reilly, al ámbito empresarial es relevante para describir a la organización que ha desarrollado la capacidad de reinventarse constantemente, a través de la innovación incremental, y emerger como un referente de éxito, en un ambiente empresarial muy complejo e incierto.

Ver: Una nueva función de RRHH para promover la innovación y generar valor en entornos en crisis

5. Equipos que se apropian del cambio y lo hacen suyo, para generar una ventaja competitiva sostenible

En la organización tradicional, de estructura jerárquica, con relaciones laborales de mando y control, y procesos operacionales obstaculizados por una crónica burocracia; los cambios del entorno, suelen ser subestimados, unas veces por la arrogancia de sus cuadros directivos; otras por una suerte de miopía estratégica vinculada al apego excesivo a los detalles de la operación empresarial.

En este escenario, antes que genuinos equipos de trabajo suelen conformarse grupos de profesionales, con el imperativo de corto plazo, de facilitar la adaptación a contracorriente de la organización, a una frenética dinámica de cambio en el entorno empresarial, que rara vez ha sido anticipada en los radares estratégicos del liderazgo.

Esta suerte de miopía amenaza la viabilidad de una empresa, que ha desarrollado una capacidad superlativa para sobrevivir, a los embates de los sucesivos cambios que ahora experimenta en un entorno completamente nuevo y hostil, como el que corresponde a la transición a una nueva Era.

En la organización conectada en red, se conforman equipos de trabajo motivados por una visión de largo plazo, con suficiente contexto estratégico, acceso privilegiado a conocimientos y apego a buenas prácticas apalancadas por tecnologías sociales, para dotar a la empresa, del perfil de riesgo, de la capacidad de anticipación, y del sentido de propósito requerido para generar cambios que beneficien a la sociedad, satisfacer a las expectativas de los mercados, y generar bienestar para las personas, cuya actividad gravita en torno a la evolución de la empresa.

Ver: Redes sociales e inteligencia emocional. Recursos al servicio de un nuevo liderazgo

6. De los perfiles rígidos de puesto a los roles versátiles y mutables

Muchos de los roles profesionales que los colaboradores de una organización 2.0 detentan en un equipo de alto rendimiento, antes de responder a un perfil rígido de conocimientos, experiencias y actitudes, cambian y mutan a una velocidad congruente, con la evolución y transformación que experimentan el entorno de negocios y su marco competitivo asociado.

Cualquier profesional talentoso de una organización que desarrolla prácticas de innovación abierta, ha de estar dotado de una motivación sustantiva y de un inspirador sentido de propósito, para hacerse cargo de procesos acelerados de autoaprendizaje, potenciados por el acceso a la inteligencia colectiva a través del uso eficaz y eficiente de redes sociales, y aplicaciones de colaboración, en entornos personales de aprendizaje y comunidades de práctica.

El proceso de autodesarrollo comienza cuestionando las visiones tradicionales de la realidad; está vinculado al proceso consciente de desaprender todos aquellas prácticas y conocimientos que han perdido su vigencia en los escenarios de negocios del presente; y culmina en la generación de ideas y proyectos que conllevan al lanzamiento de nuevos y/o mejorados procesos, servicios y/o productos.

Desde la perspectiva del área de Gestión de Personas, se requiere de su plena dedicación y compromiso, para garantizar la caracterización sistemática y los ajustes oportunos de los perfiles de competencias asociados a los roles de quienes integran los equipos de alto rendimiento a cargo de proyectos que nutren las operaciones y justifican la dinámica competitiva de la empresa.

Ver: Reinvención de la función de RRHH para afrontar los nuevos retos de la Economía del Conocimiento

7. El compromiso del líder y su rol como Coach y Mentor

Los proyectos en la empresa 2.0 han de ser liderados por profesionales de talento singular, de notable visión estratégica, excelentes habilidades relacionales, y comprometidos a su empresa.

El líder de la empresa 2.0 ha de tener las competencias emocionales suficientemente desarrolladas, para derivar de sus colaboradores, la máxima productividad, implicación y compromiso posibles. Todo ello sin que sea necesario imponer en sus colaboradores el requisito de satisfacer condiciones límite, que vulneren su integridad emocional y afecten a la satisfacción de sus expectativas, como personas sensibles y profesionales talentosos que son.

El líder transformador inspira en sus colaboradores el imperativo personal y estratégico de orientar acciones motivadas por un genuino sentido de logro; fomenta la implicación efectiva a la tarea; e instiga el orgullo de pertenencia a una organización, que en ocasiones puede percibirse como propia.

Un líder asertivo anima a sus colaboradores a aportar su mejor esfuerzo y compromiso, propiciando un clima de confianza, en un ambiente laboral pleno de oportunidades de aprendizaje. Estimula una relación profesional cuyos valores cardinales son el respeto y la camaradería. Promueve un nutritivo ambiente de colaboración con oportunidades formidables de desarrollo profesional y crecimiento personal.

Es obvio que una visión capaz de instigar un significativo sentido de propósito ha de ser inequívocamente comunicada y con plena convicción, por el liderazgo de la empresa. Además, ha de estar basada en fundamentos reales que sean congruentes a la cultura y realidad de la empresa, ser creíble, y de probable ejecución exitosa.

La disposición de hacer un aporte profesional de indiscutible calidad y excelencia, y el compromiso del colaborador hacia su empresa, pueden ser continuamente reforzados, cuando sus líderes le apoyan en su crecimiento y desarrollo profesional continuo, a través de planes de formación adaptados a sus intereses y competencias, y dinámicas en las que líderes influyentes y de gran credibilidad, participan como coaches o mentores.

Ver: El líder inspirador como constructor de visión y sentido de propósito en la empresa 2.0

8. Inteligencia Emocional al servicio de los equipos de Alto Rendimiento

Las investigaciones más recientes de Daniel Goleman demuestran que la motivación e implicación de un colaborador a su proyecto es mayor, en la medida en que este, al final del día perciba que efectivamente ha logrado pequeños avances, congruentes a las expectativas que el proyecto genera, en un contexto de obvia relevancia estratégica.

Acorde a esta perspectiva analítica, el liderazgo de la organización ha de facilitar en una dinámica de franca y abierta comunicación, el reconocimiento oportuno y generoso de los logros y metas alcanzados por sus equipos, tanto a nivel individual como colectivo. Esta práctica es clave para reforzar la motivación y el compromiso de los colaboradores asignados al proyecto.

El líder 2.0, ha de perfeccionar sus competencias relacionales, aplicando con sensibilidad y atención a las expectativas de su gente, aquellos fundamentos de la inteligencia emocional que le faciliten la construcción de ambientes de trabajo de alto rendimiento, donde prime la camaradería, la colaboración efectiva, y el aprendizaje colectivo.

Sin trabajadores felices y motivados; sin un ambiente laboral retador y positivo; sin un liderazgo capaz de construir una visión compartida; sin relaciones laborales en las que prime la confianza reciproca; sin una cultura que favorezca el reconocimiento oportuno por un trabajo bien hecho, no será posible garantizar el éxito, ni la viabilidad a largo plazo, de cualquier empresa en la Economía del Conocimiento.

Ver: Psicología Positiva, elemento esencial de la empresa que es excelente lugar para trabajar

12/03/2013
AUTOR: Octavio Ballesta

Temas relacionados:

Aplicando la Psicología Cognitiva para potenciar la Gestión de Personas en una cultura de innovación
La Gestión de Talento como herramienta clave de competitividad empresarial , Caso de Estudio # 3
El salario emocional, clave para atraer, movilizar y comprometer talento en la empresa 2.0
De la Administración de Personal a la Gestión de Personas en Red. Un Modelo de Madurez para RRHH
¿Por qué es tan difícil aceptar que podemos ser felices en nuestro trabajo?

Licencia:

El Blog de Talento en Expansión cuyo autor es Octavio Ballesta está registrado con una licencia de Creative Commons: Reconocimiento - No Comercial - Sin Obra Derivada

Octavio Ballesta
Apasionado por el impacto de la tecnología en las organizaciones ? Especialista en Estrategias Corporativas, Desarrollo Organizacional y Gestión de Talento

------------------------------------------------------------------------

Fuente: Talento en Expansión
Imagen: Team building


.... Twittear

Artículos relacionados:

- Ocho claves para construir equipos de alto rendimiento en empresas en red
- Los 7 hábitos de los equipos virtuales altamente efectivos
- Cómo elegir un equipo de trabajo para un emprendimiento
- Trabajo en equipo y otras mentiras
- Redarquía: El nuevo orden emergente en la Era de la Colaboración
- Organización en red: Formas, funciones y técnicas de implementación
- Trabajo en equipo: El Arca de Noé y la innovación en equipos
- Cinco claves para la formación de equipos de trabajo
- 11 Cuestiones a tener en cuenta en la formación de equipos
- Un estilo de liderazgo para cada etapa del equipo de trabajo
- Doce características de un equipo de alto rendimiento
- Las cinco disfunciones de un equipo de trabajo
- Los 6 atributos de los equipos de trabajo efectivos, según Katzenbach y Smith
- Organización en red: Hace falta organizarse
- Estrategias y definición de roles de los mejores equipos de trabajo
- Las claves del éxito de los Equipos de Alto Desempeño
- Organizaciones virtuales: nueva forma de trabajar
- Cómo formar equipos de alto desempeño
- Organización en Red: Nuevos desafíos para la gerencia
- Organización en red: Nuevo paradigma administrativo


Sígueme en: Twitter - Facebook - Google+ - Delicious - Blogalaxia - Bitacoras.com - NetworkedBlogs - My Twitter Times

Etiquetas en Bitacoras.com: management, gestion, innovacion, conocimiento, organizacional, imaginactivo, manuelgross, bligoo

.....................................


Ver artículo...
" Fuente Artículo

---

Que opina? Business Model Canvas. La Metodología Canvas como nueva forma de agregar valor. - 09/10/2012 10:14:45

" Metodología Canvas, la nueva forma de agregar valor.
Por Sebastián Andrade.
Innovación.

Útil para todo tipo de empresa: Utilizada en los países desarrollados desde el año 2008, en Chile el método Canvas es una herramienta que poco a poco comienza a ganar adeptos. Su objetivo es asegurar el desarrollo de un modelo de negocio claro y consistente, que sea capaz de ofrecer las respuestas indicadas a las necesidades comerciales de la empresa o emprendimiento.

Lesley Robles: ""Cuando conocí el modelo Canvas quedé impresionado. Nunca había visto algo tan simple y tan potente para alcanzar un modelo de negocio. Hasta el momento, no he visto nada parecido"".

Con la premisa que las empresas que desarrollen este método, tiene casi asegurada la creación de valor agregado, en el último tiempo se ha hecho muy común entre gerentes referirse al método Canvas como una herramienta para alcanzar un modelo de negocio óptimo.

Hay coincidencia en que para lograrlo, además, se necesita la participación de un grupo de trabajo interdisciplinario donde se combinen habilidades analísticas con pensamientos creativos. Y si se considera que un 52% de los emprendimientos falla por problemas en el modelo de negocio, resulta fundamental contar con una herramienta que permita identificar este modelo de forma clara, de manera de no quedar fuera del negocio proyectado.

Este nuevo paradigma para hacer negocios supone una importante herramienta para quienes toman decisiones estratégicas, los que la ven como una aliada a la hora de promover nuevos negocios, crear empresas o agregar valor a lo que ya existe. Esta herramienta fue desarrollada por el consultor suizo Alexander Osterwalder el año 2004 para su tesis doctoral para llegar a lo que hoy conocemos como método Canvas, que describe de manera lógica la forma en que las organizaciones crean, entregan y capturan valor.

Según él, "incluso para una publicación independiente de un libro se puede pensar en un nuevo modelo de negocio que funcione". Lo que refleja en que el mismo aplicó su modelo para publicar "Business Model Generation", su primer libro, invitando a 470 co-creadores de 45 países a intercambiar ideas y financiar el libro, en el que cada uno pagó entre USD $24 y USD $240.

El ejemplo del mismo autor revela la ductilidad de esta herramienta, que puede ser usada por pequeñas, medianas y grandes empresas, independientes del giro que tengan y el público al que apunten. Osterwalder entiende que el proceso del diseño del modelo de negocios es parte de la estrategia de negocios, por lo que destaca la vital importancia de estructurar este tipo de recursos para conocer a profundidad cómo opera una empresa, de tal manera de poder conocer las fortalezas y debilidades de la misma.

Pero, ¿en qué consiste este método y por qué tanto se habla de él en los círculos empresariales?

En su aspecto fundamental se trata de una herramienta que permite detectar sistemáticamente los elementos que generan valor al negocio. Dentro de este paradigma, la única regla fija que hay es la de no autoinhibirse y acoger todas las ideas que emanen del proceso.

Consiste en dividir el proyecto en nueve módulos básicos que explican el proceso de cómo una empresa genera ingresos. Estos nueve bloques interactúan entre sí para obtener como resultado diferentes formas de hacer rentable la empresa. Como resultado de lo anterior, se clarifican los canales de distribución y las relaciones entre las partes, se determinan los beneficios e ingresos y especifican los recursos y actividades esenciales que determinan los costos más importantes. Finalmente, se pueden determinar las alianzas necesarias para operar.

Los nueve módulos

La metodología Canvas parte de la idea de la existencia de una propuesta de valor, la cual debe ser comunicada a los potenciales clientes. Esto conllevará la necesaria disponibilidad de recursos y obligará a establecer relaciones con agentes externos e internos. Así, después, se desarrollan cada unos de los nueve módulos desarrollados por Osterwalder, que son los siguientes:

1. Segmentos de clientes.
El objetivo es de agrupar a los clientes con características homogéneas en segmentos definidos y describir sus necesidades, averiguar información geográfica y demográfica, gustos, etc. Después, uno se puede ocupar de ubicar a los clientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadística y crecimiento potencial de cada grupo.

2. Propuestas de valor.
El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento de clientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno. Para cada propuesta de valor hay que añadir el producto o servicio más importante y el nivel de servicio. Estas primeras dos partes son el núcleo del modelo de negocio.

3. Canales.
Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes. Se consideran variables como la información, evaluación, compra, entrega y postventa. Para cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canal de su distribución adecuado, añadiendo como información el ratio de éxito del canal y la eficiencia de su costo.

4. Relación con el cliente.
Aquí se identifican cuáles recursos de tiempo y monetarios se utiliza para mantenerse en contacto con los clientes. Por lo general, si un producto o servicio tiene un costo alto, entonces los clientes esperan tener una relación más cercana con nuestra empresa.

5. Fuentes de ingresos.
Este paso tiene como objetivo identificar que aportación monetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas, comisiones, licencias, etc.). Así se podrá tener una visión global de cuáles grupos son más rentables y cuáles no.

6. Recursos clave.
Después de haber trabajado con los clientes, hay que centrarse en la empresa. Para ello, hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente, seleccionar la propuesta de valor más importante y la relacionarse con el segmento de clientes, los canales de distribución, las relaciones con los clientes, y los flujos de ingreso. Así, saber cuáles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad de entregar su oferta o propuesta de valor.

7. Actividades clave.
En esta etapa es fundamental saber qué es lo más importante a realizar para que el modelo de negocios funcione. Utilizando la propuesta de valor más importante, los canales de distribución y las relaciones con los clientes, se definen las actividades necesarias para entregar la oferta.

8. Asociaciones claves.
Fundamental es realizar alianzas estratégicas entre empresas, Joint Ventures, gobierno, proveedores, etc. En este apartado se describe a los proveedores, socios, y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcione. ¿Qué tan importantes son? ¿Se pueden reemplazar? ¿Pueden convertir en competidores?

9. Estructura de costos.
Aquí se especifican los costos de la empresa empezando con el más alto (marketing, R&D, CRM, producción, etc.). Luego se relaciona cada costo con los bloques definidos anteriormente, evitando generar demasiada complejidad. Posiblemente, se intente seguir el rastro de cada costo en relación con cada segmento de cliente para analizar las ganancias.

Socios clave.
¿Quiénes son nuestros socios clave? ¿Quiénes son nuestros suministradores clave? ¿Qué recursos clave vamos a adquirir de nuestros socios? ¿Qué actividades clave realizan los socios?Actividades clave.
¿Qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Nuestros canales de distribución? ¿Nuestras relaciones con clientes? ¿Nuestras fuentes de ingreso?Propuestas de valor.
¿Qué valor entregamos al cliente? ¿Cuál de los problemas de nuestro cliente vamos a ayudarle a resolver? ¿Qué paquetes de productos y servicios ofrecemos a cada segmento de cliente? ¿Qué necesidades del cliente estamos satisfaciendo?Relaciones con clientes.
¿Qué tipo de relación espera que establezcamos y mantengamos cada uno de nuestros segmentos de cliente? ¿Cuáles hemos establecido? ¿Cómo están integrados con el resto de nuestro modelo de negocio? ¿Cuánto cuestan?Segmentos de clientes.
¿Para quién estamos creando valor? ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
Recursos clave.
¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Nuestros canales de distribución? ¿Relaciones con clientes? ¿Fuentes de ingresos?Canales.
¿A través de qué canales quieren ser contactados nuestros segmentos de cliente? ¿Cómo les contactamos ahora? ¿Cómo están integrados nuestros canales? ¿Cuáles funcionan mejor? ¿Cuáles son más eficientes en costes? ¿Cómo los integramos con las rutinas de cliente?
Estructura de costes.
¿Cuáles son los costos más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio? ¿Qué recursos clave son los más caros? ¿Qué actividades clave son las más caras?Fuentes de ingresos.
¿Para qué valor están realmente dispuestos a pagar nuestros clientes? ¿Para qué pagan actualmente? ¿Cómo están pagando ahora? ¿Cómo preferirían pagar? ¿Cuánto contribuye cada fuente de ingresos a los ingresos totales?

Desarrollar las habilidades

En relación a la herramienta desarrollada por el consultor suizo, Lesley Robles, director en director de la consultora BioBusiness Group, cuenta a Innovacion.cl que se nos educa para administrar empresas que ya existen y no para crear nuevas. Entonces, cuando uno necesita crear un nuevo negocio o agregar valor a lo que ya existe, se requiere de una serie de habilidades, entre las que destaca identificar las oportunidades y después, ser capaces de generar una solución y respuesta a esa oportunidad. "Para eso se necesita tener una herramienta que permita conocer el modelo de negocio que más conviene y saber cómo voy a "monetizar" y generar ingresos", explica.

El experto cuenta además que actualmente empresas como IBM, Ericsson, Gasco, Movistar, diversas pymes, fundaciones y Start-ups usan esta metodología alrededor del mundo y en Chile.

Una de las mayores innovaciones y ventajas de Canvas es que los nueve módulos que componen un modelo de negocio pueden identificarse de manera clara en una simple hoja. La oferta de valor está en el lado derecho del esquema, donde se ve cuál es el mercado objetivo. Luego, entre la oferta de valor y el mercado objetivo, están los canales de distribución y la comunicación con los clientes. En el lado izquierdo está toda la infraestructura que se requiere para hacer la oferta de valor. Están las redes con los partners. Entonces cuando uno tiene listo el mercado objetivo, uno puede entender al consumidor, sus gustos y preferencias. Y así saber cómo comunicarse con éste y cuales serán los canales de distribución más adecuados porque uno conoce sus preferencias", dice Lesley.

"Cuando conocí el modelo Canvas quedé impresionado. Nunca había visto algo tan simple y tan potente para alcanzar un modelo de negocio y hasta el momento, no he visto nada parecido", dice Robles, quien destaca la simpleza del modelo que resume en una sencilla hoja el proceso de generación de modelo de negocio.

Dado el característico desfase con que llegan las ideas innovadoras de los países desarrollados a nuestro país, sólo en el último par de años es que los altos directivos y encargados de las áreas estratégicas de las compañías han puesto mayor atención a este modelo. Con altos grados de satisfacción al conocerlo, pues es de rápida y fácil asimilación. En todo caso, Robles explica que, para el éxito de un trabajo con Canvas se requiere la concurrencia de un equipo de profesionales multidisciplinario. Dice que "el resultado final siempre estará relacionado con la calidad de profesionales con que se cuenta".


03/10/2012 / Autor: Sebastián Andrade

Licencia:

Creative Commons

…………………………………………………………………………………….

Fuente: Innovación
Imagen: Planning

.... Twittear

Artículos relacionados:

- Business Model Canvas. La Metodología Canvas como nueva forma de agregar valor
- Creación de modelos de negocio: Los métodos del arquitecto, el diseñador y el científico (1)
- Modelos de Negocio: El Customer Value Canvas de Alex Osterwalder
- Modelos de Negocio. Cómo aplicar el Business Model Canvas de Alex Osterwalder
- Modelos de negocio: La necesidad de adaptarse al cambio cultural y tecnológico
- Business Model Canvas: 15 referencias más allá de Alex Osterwalder
- Modelos de Negocio: Los 9 elementos del Business Model Canvas de Alex Osterwalder
- Los 12 elementos claves de los modelos de negocio
- Algunos modelos de negocio innovadores Javier Megías
- Los 4 Patrones básicos para innovar en modelos de negocio
- Cambio Organizacional: Desde la integración vertical a la desagregación de negocios
- Peter Drucker: ¿Cuál es Nuestro Negocio y cuál Debería Ser?
- Qué es un Modelo de Negocio? La fuente de tu competitividad
En la Web:
- ¿Qué valor damos a nuestro cliente? de Juan Sobejano
- El Lienzo de análisis de modelo de negocio como herramienta de Service Design
- Herramientas: Business model toolbox, Javier Megías
- Top 9 Internet Business Models
- Como no empezar con mal pie (o la necesidad de pivotar el modelo de negocio) | El Blog de Javier Megias Terol
- ¿Está en peligro mi modelo de negocio?
- Modelos de negocio desagregados | El Blog de Javier Megias Terol
- Nuevos Modelos De Negocios En Internet: Guía De Alternativas Para Negocios Online
- Innovar en modelos de negocio: lo importante son las preguntas | El Blog de Javier Megias Terol
- Algunos modelos de negocio innovadores, por Javier Megias
- Claves de exito para los modelos de negocio en Internet
- Siete creencias fatales para tu negocio ::: IdeasParaPymes.com
- Biblioteca - Libros de Negocios | El Blog de Javier Megias Terol
- Modelos de negocio en internet, por Javier Martín


Sígueme en: Twitter - Facebook - Google+ - Delicious - Blogalaxia - Bitacoras.com - NetworkedBlogs - My Twitter Times

Etiquetas en Bitacoras.com: management, gestion, innovacion, conocimiento, organizacional, imaginactivo, manuelgross, bligoo

.....................................


Ver artículo...
" Fuente Artículo

---

Interesante, Los 7 pecados capitales y cómo superar los 16 malos hábitos que impiden el éxito. - 08/10/2012 11:31:03

" 16 hábitos a evitar para ser un a gran comercial.
Por Juan Carlos Cubeiro.
Hablemos de Talento.

En Perú, compré Lo que logró hasta aquí no lo llevará al siguiente nivel, de Marshall Goldsmith, Don Brown y Bill Hawkins, de 2007 (en España se llamó Un nuevo impulso) y si en aquella ocasión eran 20 hábitos a evitar, aquí son 16 hábitos comerciales a eliminar para siempre.

11-S, y con el inicio de septiembre muchos libros interesantes: Entrénate para la vida, de Patricia Ramírez, una de las mejores psicólogas deportivas y de la salud de nuestro país; Neuromanagement, del gran Carlos Herreros, co-presidente (con un servidor) de AECOP, la Asociación Española de Coaching y consultoría de procesos: Por qué fracasan los países, de Acemoglu y Robinson; Las finanzas en una sociedad justa, de Robert Shiller. Y las ediciones en Booklet de Liderazgo Guardiola y de Por qué necesitas un coach. Grandes contenidos para una nueva temporada, la del cambio de ciclo.

En Perú, compré Lo que logró hasta aquí no lo llevará al siguiente nivel… en ventas, de Marshall Goldsmith, Don Brown y Bill Hawkins. El título está basado en un libro anterior de Goldsmith, uno de los gurús de EE UU en el mundo del coaching (que, por cierto, participará en el Anual HR Conference 2012, el 9 de octubre en Chile y el 11 de octubre en Colombia): Lo que logró hasta aquí no lo llevará al siguiente nivel, de 2007 (en España se llamó Un nuevo impulso) y si en aquella ocasión eran 20 hábitos a evitar, aquí son 16 hábitos comerciales a eliminar para siempre.

Los siete pecados capitales

Hablaba de esos hábitos destructivos (en siete bloques, como pecados capitales) durante una conferencia de APD en la Universidad de Deusto hace cinco años, con estas palabras:

La Ira
"1º Nos encontramos con "perder el control en las situaciones que me sacan de quicio", "utilizar la visceralidad como una forma habitual de dirigir", "matar al mensajero de manera frecuente". Son tentaciones de la Ira, que es una excitación excesiva ante la adversidad. Confucio nos enseñó que "quien domina su ira, domina a su peor enemigo".

La Soberbia
2º Hábitos como "añadir un comentario personal en cualquier discusión o aportación de otro", "decirle constantemente al mundo lo listo que soy" o "no practicar el reconocimiento a los colegas o colaboradores". Son tentaciones de la Soberbia, una estima sobrepasada que busca la atención constante. Conviene recordar al directivo, por mucho éxito que tenga, que es mortal; que sea humilde y humano.

La Envidia
3º Se sitúan peligrosos hábitos como el de "evaluar constantemente a los demás", el de la negatividad ("déjame explicarte por qué no funcionará") y el de no expresar gratitud en momento alguno. Son sutiles formas de Envidia, el rencor o tristeza por las cualidades del otro. En un equipo de alto rendimiento, los logros son de todos. Napoleón decía que "la envidia es una declaración de inferioridad".

La Lujuria
4º Corresponde a "querer ganar a toda costa, aun machacando al otro", "hacer comentarios despectivos, abusando del sarcasmo" y "no escuchar apenas a los demás". Son tentaciones de Lujuria, entendida ésta no como falta de castidad sino como falta de respeto. Hemos de desterrar la idea de tratar al otro como un "recurso", sustituir ese terrible pensamiento de Hobbes ("el lobo es un lobo para el hombre") por el más práctico de nuestro compatriota Séneca ("la persona es un ser sagrado para otra persona").

La Avaricia
5º Hábitos como "ocultar información para parecer más importante", "empezar cada comentario con un no o un pero" (porque yo soy siempre el que tiene razón) o "apuntarme los tantos de los demás (hacer el robamedallas)". Son sutiles variantes de la Avaricia, un deseo desordenado de posesiones (no exclusivamente dinero: información, logros, opiniones acertadas). Gandhi dijo que "en la Tierra hay suficiente para satisfacer las necesidades de todos, pero no tanto como para satisfacer la codicia de algunos".

La Gula
6º Hábitos perniciosos como "obsesionarse con alcanzar los objetivos constantemente", abusar de filias y fobias ("estás conmigo o contra mí") o "no asumir jamás la culpa de mis errores". Son las nuevas formas de Gula, deseo desordenado de "comer" no exclusivamente ligado al alimento o la bebida, sino a los objetivos, las relaciones o los fallos. Fernando Savater ha escrito que "la gula se convierte en pecado cuando ofende al derecho o las expectativas del otro al comer lo de los demás, acaparar y dejarlo con poco o nada".

La Pereza
7º Hábitos como pensar que "soy como soy y ya no puedo cambiar", "excusarme o justificarme constantemente" o "añorar el pasado, esperando que vuelva", tentaciones de la Pereza.

En definitiva, la Inteligencia Social (la parte de la Inteligencia Emocional relativa a las interrelaciones con los demás) consiste en buena medida en evitar esas "bajas pasiones", señaladas por Gregorio I el Magno en el año 600 y concretadas por Tomás de Aquino (1225-1274), el principal filósofo escolástico.

¿Qué puede hacer el/la líder? Recurrir a la reflexión, al descubrimiento y a un plan de acción para cambiar de hábitos. Precisamente lo que busca (y logra) el coaching estratégico."

Los hábitos comerciales

Pero vayamos a los hábitos comerciales. Son "16 hábitos que sus clientes quieren que tú abandones". Y parten de que en toda venta hay dos partes: una funcional (el propósito, la práctica y la utilidad) y una humana (conformada por personas). "La parte humana del trabajo comercial es crear ,provocar, generar y desarrollar- la disposición para comprar". Según dice en el libro, si escribimos "coaching de ventas" en Google, aparecen 166.000 resultados.

Están las cinco escuelas de ventas:

- venta basada en las relaciones (Dale Carnegie),
- los pasos para vender (AIDA: Atención, Interés, Decisión, Acción),
- la negociación (poder/información),
- la venta estratégica (en los 80 y 90; el poder del contexto) y
- los métodos de diagnóstico (la influencia "situacional": DISC, PNL, MBTI).

"Creemos que las dinámicas de compra y venta en la segunda década del nuevo milenio exigen un nuevo paradigma, un nuevo marco de referencia y una nueva forma de comprender y mantener la disposición de compra de los clientes". Así es, porque en el Talentismo, que sustituye al Capitalismo, "no hay tiempo para pensar" (David M. Levy, Universidad de Washington).

Estamos en la "era de la empatía" (acción de comprender, ser consciente o sensible a algo, e incluso experimentar los sentimientos, pensamientos y la vivencia del otro).

Paradójicamente, según el Instituto de Investigación Social de la Universidad de Michigan, los jóvenes de hoy son un 40% menos empáticos que en 1979. "La empatía tiende a caer, el narcisismo tiende a subir". Por el avance tecnológico, la sensación de urgencia y el exceso de pensar en nosotros mismos.

Los 16 malos hábitos

En definitiva, los 16 malos hábitos comerciales a desterrar son:

1. Fracasar por no estar presente.
Manifestaciones repetidas y molestas de comportamiento que indican que preferimos estar en otro lugar, en otro momento o con otra persona. Silva Gonçalves, psicóloga brasileña: "90-9 y 1". 90% sintonizar el presente, 9% planificar el futuro y 1% revisar el pasado. "No puede haber multitareas en la relación personal".

2. Muletillas: repetir frases y palabras sin sentido.
El uso excesivo de calificadores verbales sin sentido e innecesarios. Un generador de apatía sutil pero mortal, que distancia al cliente. Por ejemplo, el "pero", que quiere decir "haga caso omiso de la información previa". Detén ese comportamiento que ofende.

3. Vender después de lograr el negocio.
La necesidad irresistible de verbalizar y ejecutar cada movimiento posible en el proceso de venta. Es "añadir demasiado valor". Después de que el cliente ha dicho que sí, el vendedor sigue hablando.

4. Ser selectivo al escuchar.
La ausencia de una escucha activa en presencia del cliente. Es el mayor asesino de empatía: la incapacidad de prestar atención. La escucha no es una habilidad natural, sino adquirida.

5. Establecer contacto sin propósito.
Una comunicación repetida de forma deliberada sin ninguna razón comercial válida (que no esa querer vender algo). Hay que establecer de 4 a 6 contactos antes de que el cliente muestre disposición de comprar. Establecer contacto sin propósito es un asesino de la empatía. El propósito recompensa a nuestros clientes y nos premia a nosotr@s mism@s.

6. Clasificar según la apariencia.
La tendencia de juzgar la motivación y los ingresos de los posibles clientes de forma superficial desde una perspectiva distante. Como Pretty Woman (Julia Roberts) cuando va a comprar a Rodeo Drive: "¡Tengo dinero, de verdad!"

7. Usar la ansiedad como herramienta.
Es "las ventas se cierran el sábado". Con la ansiedad está el poder coercitivo. Es lo de "me queda el último". Una variante es tratar de vender cuando el comercial está enfadado.

8. Usted está ahí , Yo estoy por encima.
La necesidad constante de superar a nuestro interlocutor es un esfuerzo por mostrarle al mundo lo inteligentes que somos. En el intento de impresionar a nuestros clientes con nuestra experiencia, se pierde la venta.

9. Exceder la confianza.
El uso de gestos íntimos inadecuados. Saludos demasiados familiares, excesiva familiaridad… Hemos de ser cautelos@s con la formalidad.

10. Ocultar la pasión y la energía.
La tendencia a olvidar que las personas deciden sobre la base de la emoción y más tarde justifican esa emoción con la lógica. La pasión es deseo poderoso, entusiasmo ilimitado, ardor, creer en lo que un@ representa. El 95% de nuestra motivación es inconsciente, y por tanto emocional-

11. Explicar el fracaso.
Comportarse bajo la creencia equivocada de que ser capaz realmente de culpar a otros, mencionar los fallos o hacerse el culpable es suficiente para satisfacer al cliente. No existen excusas en las ventas, y hay una tendencia molesta a explicar mecánicamente por qué se decepcionó al cliente.

12. Evitar decir "lo siento".
La incapacidad personal de pedir disculpas o aceptar la responsabilidad por una equivocación o daño de la organización o persona. Lo único que podemos controlar es lo que hacemos ahora y lo que haremos la próxima vez.

13. Lanzar a otro al agua.
Sacrificar a un colega, a menudo anónimo, vulnerable y normalmente inocente, al culparlo por un fallo funcional en la que tienes responsabilidad. Se trata de construir una relación personal entre el/la comercial y su cliente.

14. Hacer propaganda.
Exceso de confianza en los temas y en la retórica de la organización. Una cosa es un mensaje deseado, comunicado por la organización, y otra es la intrusión personal y el "insulto" de repetir (literalmente, leer) unas líneas de instrucciones que el/la comercial no cree.

15. Desperdiciar energía.
Tomar parte en discursos autocompasivos y conversaciones para culpar a otros. Son actividades no solo improductivas sino contraproducentes. Se disipa energía emocional y espacio mental.

16. Obsesionarse por las cifras.
Lograr beneficios, margen, productividad está enfocado a expensas de ser promovid@. La obsesión por los números puede dar lugar a dos errores: lo que nosotr@s queremos de la vida y lo que otr@s quieren de nosotr@s. Las cifras deben estar en la planificación, no en la obsesión en el trato (ansiedad). Por ejemplo, podemos atropellar a nuestr@s compañer@s por detalles de poca importancia.

Superar los malos hábitos

Como es muy difícil recordar 16 hábitos, te propongo reordenarlos (y ponerlos en positivo) precisamente utilizando el modelo AIDA:

Atención:
Para promover la atención, estar presente (1), establecer contacto con un propósito (5), ser cauteloso con la formalidad (9), jamás "hacer propaganda" (14).

Interés:
Para generar el interés, hablar sin muletillas (2), escuchar plenamente (4), evitar la soberbia (8), mostrar pasión y energía (10).

Decisión:
Para lograr la decisión, evitar dejarse llevar por la apariencia (6), dejar de lado la ansiedad (7), hacer equipo respecto a los errores (11), nunca sacrificar a un colega (13).

Acción:
Para conseguir la acción, no vender después de cerrar el trato (3), saber decir "lo siento" (12), nada de discursos autocompasivos (15), evitar obsesionarse con las cifras (16).

Lo ideal con el equipo comercial es conocer los 16 hábitos dañinos, hacer un sano ejercicio de autocrítica, establecer cada un@ tres objetivos de mejora (no más de tres para empezar) y que el/la líder dé proalimentación ("feedforward", en lugar de "feedback", retroalimentación).

Ojalá nuestr@s comerciales vendan mejor cada día. Lo necesitamos. Mi agradecimiento y admiración a l@s que tienen espíritu de mejora.


Publicado por Juan Carlos Cubeiro en 10:39
Martes, 11 de septiembre de 2012.

………………………………………………………………..

Fuente: Hablemos de Talento
Imagen: Salesman

.... Twittear

Artículos relacionados:

- Los 7 pecados capitales y cómo superar los 16 malos hábitos que impiden el éxito
- Veintisiete técnicas de persuasión para ganar influencia y poder
- Arte de la Persuasión. Estrategias según tipos de audiencia y decisores
- Gente tóxica. La manipulación y 14 tácticas de laspersonas manipuladoras
- Cómo tratar con la gente tóxica. Tipología y ejemplos
- La sociotontería en la era del autobombo y la superficialidad
- Julen Iturbe: La sociedad de la exageración
- El mono argumentativo: Cómo persuadimos... y cómo nos dejamos persuadir
- 11 cosas que nunca cuentan algunos que venden Empresa 2.0
- Aprenda a vender sus ideas como Steve Jobs en 10 pasos
- 12 herramientas de promoción de ventas para tu producto o servicio
- Los 6 principios psicológicos de la persuasión y la publicidad
- Los 7 pecados capitales del emprendedor
- Guy Kawasaki: 5 claves para evitar que te engañen o estafen
- Cómo vender. Los 25 consejos de Tom Peters
- El Efecto Dunning-Kruger: Los que se creen mejores que el promedio
- 18 Técnicas de Negociación: Cómo responder y superar las objeciones (I y II)
- Seis Principios de Liderazgo del Jefe de Ventas
- Resumen del libro de los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva


Sígueme en: Twitter - Facebook - Google+ - Delicious - Blogalaxia - Bitacoras.com - NetworkedBlogs - My Twitter Times

Etiquetas en Bitacoras.com: management, gestion, innovacion, conocimiento, organizacional, imaginactivo, manuelgross, bligoo

.....................................


Ver artículo...
" Fuente Artículo

---

Interesante, Diez ideas prácticas sobre innovación para su organización o pyme. - 13/05/2012 6:30:08

" Innovar es la constante en esta época
Por Miguel Antonio Mora Artavia
Blogs EOI

Como se ha discutido anteriormente en Habilidades Directivas y, aunque ya estamos de acuerdo en que la innovación no es una moda, si se puede decir que en este momento estamos en una época de innovación constante.

Actualmente lo que tenemos como constante es la gran cantidad de cambios que estamos viviendo, donde clientes, mercados, competencia, empresas, tecnología, entre muchos otros factores se someten todos los días a cosas distintas, lo cual nos genera una rutina de descubrimiento, de cambios, de nuevos negocios, de nuevas cosas, de innovar.

Por tanto, en estos días se deben introducir novedades en los productos, en los servicios, en la manera de mercadear y distribuir, es en esto donde no es permitido detenerse, ya que los clientes, usuarios, empleados e inclusive accionistas siempre van a pedir mejoras y si nosotros como organización no se las damos, se van donde las puedan obtener.

Buscando en varias paginas de Internet, encontré varios tips para innovar principalmente en PYMES, pero que a toda organización le son de gran ayuda.

Descubrir algo diferente en el producto o servicio, es la clave para alcanzar una ventaja competitiva en el nicho donde se encuentra nuestra empresa.

1. Identificar la competencia.
Si no me compran a mi, ¿a quien le compran? Pero no solo actualmente, también piense en su posible competencia futura.

2. ¿Qué ofrece mi competencia?
Productos, servicios, qué promociones tienen, qué ofertas hay vigentes, sus novedades y modificaciones. Qué hacen ellos para tener éxito? Cuáles son sus fortalezas y qué debilidades tienen. Preguntemos al cliente porqué les compra y porqué no les compran.

3. Conozca lo que ofrece la competencia
Compre los productos y servicios de ellos, analícelos, vea su calidad, su precio, sus características (materiales, especificaciones, etc.), qué ventajas tienen y qué desventajas hay, busque sus beneficios entre otras cosas.

4. Vea la publicidad de los rivales
Fíjese en todo, desde los carteles en las paredes, hasta en los anuncios de TV o Internet, identifique que se promociona más, cual es el mensaje que quieren dar al cliente, a quien se dirige ese mensaje?

5. Hable con los clientes
Ellos son la mejor fuente de información, pregunte por que lo prefieren, que les gusta y que se puede mejorar, que diferencia el negocio de los demás.

6. Use la Internet
En la web se puede encontrar información, vaya a las páginas de la competencia, vea otras empresas, productos y servicios similares (vea qué ofrecen y como lo hacen), busque ideas que puedan ser aplicadas a su negocio. No copie.

7. Vaya a ferias, presentaciones y otros eventos
Ahí se encuentran ideas y es posible relacionarse con proveedores, competidores (que pueden ser nuevos socios) y clientes.

8. Qué debe revisar?
TODO, presentación del local, del personal, de los vendedores, de los productos y del servicio que se recibe, materiales publicitarios, tamaños, paquetes, precios, calidad, como se entrega el producto (envase, empaque), vea las obligaciones legales, ambientales y responsabilidad social.

9. ¿Qué puede hacer distinto?
Todo lo que ha ido recolectando le permite ir determinando que se puede cambiar, ya sea en el producto o servicio que se ofrece, así como en los demás ámbitos del negocio (mercadeo, distribución, ventas, servicio al cliente. etc.).

10. NO se detenga
Porque su competencia hace lo mismo que usted, generalmente si su empresa introduce una novedad en su oferta de productos y servicios, ellos también lo harán, y trataran de superarlo, por eso, hay que estar preparado, vaya un paso adelante, siga introduciendo novedades.

INNOVAR es una labor constante, no se detenga, anticipe el mercado, el cambio y la mejora deben ser permanentes.

Por ultimo cierro con esto que aparece en Internet en http://pymes.elfinancierocr.com/node/695, habla sobre un caso real.

Y recuerden que siempre es necesario escuchar al cliente, ellos saben que cosas nuevas y qué mejoras esperan de nuestra empresa.

Saludos desde Costa Rica,
MM

12 may 2012 por Miguel Antonio Mora Artavia

Licencia
Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons.

………………………………………

Fuente: Blogs EOI
Imagen: Decálogo de innovación

.... Twittear

Artículos relacionados:

- Diez ideas prácticas sobre innovación para su organización o pyme
- Historia de la creatividad y la innovación... y la opresiva propiedad intelectual
- La innovación que la gente realmente necesita
- Cómo generar un ambiente de creatividad e innovación en tres pasos
- Los 5 Mitos de la Innovación
- Las cuatro paradojas de la innovación
- Guy Kawasaki sobre la innovación: Los diez mandamientos del emprendedor
- Innovación en servicios. Hacia un nuevo paradigma de innovación
- Cómo innovar hoy día con estos 3 simples pasos
- Ocho reglas básicas para innovar en equipo
- Los Cinco Ejes de la Innovación en las Organizaciones
- El Qué y el Cómo: Liberando la capacidad creativa del equipo
- Innovación disruptiva: Cómo superar las barreras de los ""No Consumidores"" (I y II)
- Seis secretos para crear una cultura de la innovación
- Fuentes de Innovación Abierta. Explotación y Exploración Tecnológicas
- 10 consejos para la innovación total en la economía del conocimiento
- Reportaje a Vijay Govindarajan y sus 10 claves de la innovación estratégica
- Los Conocimientos de la Sociedad Civil como fuente de Innovación
- Innovación abierta: Complejidades y soluciones en casos exitosos
- Los 5 niveles de innovación: Desde simples mejoramientos hasta innovación disruptiva
- El efecto Medici: Innovación interdisciplinar e hibridación
- Decálogo del éxito de los Proyectos de Innovación
- Innovación 6.0: El fin de la estrategia según Ferrás
- El Indice de Digitalización (ID) y la Innovación Disruptiva
- Las doce caras de la innovación
- Julen Iturbe: 10 ideas prácticas sobre innovación
- Vijay Govindarajan: La innovación, de la Idea a la Ejecución
- Una guía práctica para manejar la innovación
-
En la web:
- Innovación y Liderazgo 2.0
- Cómo reducir el riesgo de la innovación
- Ana Sequea: Beneficios ocultos de la Innovacion

Sígueme en: Twitter - Facebook - Google+ - Delicious - Blogalaxia - Bitacoras.com - NetworkedBlogs - My Twitter Times
Etiquetas en Bitacoras.com: management, gestion, innovacion, conocimiento, organizacional, imaginactivo, manuelgross, bligoo

Ver artículo...
" Fuente Artículo

---

Consulte Información de Gana lo que quieras que incluya el negocio y nuevo paradigma
Consulte Información de Gana Emprendedor Web que incluya el negocio y nuevo paradigma
Consulte la Fuente de este Artículo