Que opina usted? 7 claves para tener éxito en un proceso de internacionalización - 20/08/2015 6:36:53
"La consultora de estrategia de negocio valenciana Improven ha elaborado el siguiente decálogo para salir con garantías al exterior a partir de la experiencia de las empresas que han asesorado durante los últimos cinco años en sus procesos de internacionalización.1. Asignación de personas clave. En los procesos de internacionalización, casi siempre se infravalora la importancia de las personas para el éxito del proceso y, sin embargo, es la variable clave para el éxito. En muchas ocasiones, encontramos que las medianas empresas no cuentan con recursos humanos suficientes para abordar el proceso y acaban contratando personas con este fin asumiendo un nivel de riesgo muy importante. Este es un grave error. Nuestra experiencia es que debemos plantear la base de la estructura con personas de confianza, alineados culturalmente y que hayan demostrado éxitos en el pasado dentro de la compañía.
2. Modelo de negocio validado (funcionando con éxito a nivel doméstico). En general, no debemos plantearnos una expansión internacional si no tenemos validado nuestro modelo de negocio en el mercado domés- tico. El principio de mancha de aceite en este tipo de procesos es clave para garantizar el éxito. Muchas veces, nos debemos preguntar: "Si no vendemos a 20 kilómetros de nuestra central, ¿para qué nos vamos a ir a 2.000 kilómetros?". En nuestra experiencia, se constata una especie de huída hacia delante, buscando en los mercados internacionales lo que no conseguimos encontrar en los mercados domésticos.
3. Un modelo de negocio "exportable". En este sentido, es muy importante que la empresa tenga claro cuáles son sus fortalezas y sus debilidades porque entenderlas bien, va a ser clave para el éxito en su expansión internacional. En muchas oca- siones, encontramos compañías exitosas a nivel doméstico cuyas ventajas competitivas (o comparativas) se deben a algo muy puntual y difícilmente exportable (por ejemplo, el reconocimiento de marca, o un producto que gusta localmente).
4. Conocimiento profundo del cliente tanto en el mercado doméstico como en los mercados objetivo para validar que los motivos de éxito (propuesta de valor, producto/servicio, etc.) en el mercado doméstico, también son válidos a nivel internacional. Y en caso de que no lo sean, conocer lo suficiente al cliente objetivo para desarrollar productos/servicios a medida de los nuevos mercados.
5. Recursos económicos suficientes. Hay que tener en cuenta que estos cambios requieren, en oca- siones, importantes recursos económicos, en muchos casos, relacionados con las inversiones en instalaciones y en circu- lante. De hecho, ampliar los mercados es una línea de trabajo que no consigue resultados en el corto plazo, por lo que no es aconsejable para las empresas con tensiones de tesorería a corto plazo. En los casos en los que la liquidez sea el problema, las ventas no son la solución, sino que se debe focalizar más en optimizar el circulante y reestructurar la deuda para conseguir viabilidad a corto plazo.
6. Una organización preparada para una presencia internacional. En este sentido, es clave la cantidad y la calidad de los miembros del equipo directivo así como la claridad de los roles para la toma de decisiones. Un modelo organizativo débil y que depende de muy pocas personas puede ser válido con una presencia local pero aparecen muchísimos problemas cuando se empieza la internacionalización.
7. Disposición a un cambio cultural del producto, los servicios y los equipos. Este es uno de los elementos importantes y que requiere de un liderazgo firme. Desde entender que en una organización global es clave el conocimiento del inglés, hasta la interiorización en el área de marketing que el mundo es diverso..., son elementos, que aunque difícilmente cuantificables, indispensables para el éxito global.
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Que opina usted? Cómo superar 5 causas de la pérdida de talento en las organizaciones. - 05/08/2015 11:26:34
" Cinco causas de la pérdida de talento.Por Javier Villalba.
Con tu Negocio.
Al igual que el agua que se derrama, es obvio que la marcha de profesionales representa un gran derroche que descapitaliza la empresa, por lo que preguntarse sobre las causas de la excesiva rotación externa de empleados no es un ejercicio retórico, sino más bien una necesidad de cualquier administración responsable, ya que la fuga de profesionales suele conllevar una importante pérdida de activos para una empresa.
1. Baja calidad directiva
Si hubiera que señalar la primera causa de pérdida de talento, la principal sería la baja o mala calidad directiva. En efecto, los malos jefes son una de las razones que con mayor frecuencia se aducen como motivo para cambiar de empresa; y ello tiene una razón de ser.
El oficio de dirigir personas tiene que enfocarse en fijar el punto de mira para trazar un rumbo en el que confluyan intereses de empresa y de trabajadores que comparten un mismo fin; una convergencia que, de no producirse, ocasiona desalineamiento.
En efecto, los jefes mediocres producen escenarios anodinos, siembran desencanto y desinterés; los jefes incompetentes hacen germinar la frustración y cosechan rechazo; los jefes tóxicos crean ecosistemas nocivos que instan a la rotación. Unos y otros son fuente de antivalores, confunden, hurtan la ilusión, provocan desvinculación y esquilman las razones del compromiso.
En dicho sentido defraudan, crean insatisfacción e infelicidad y aportan argumentos para incrementar la tasa de abandono de las empresas. Por el contrario, los directivos ejemplares aciertan a transformar la causa común en un motivo que merece la pena abrazar.
Complacencia y conformismo son dos actitudes que conjugan mal con profesionalidad, cualidad que armoniza con atributos tales como implicación, inquietud e inconformismo que perfilan al trabajador como un sujeto aspiracional que alberga expectativas de crecimiento.
Esto es, incrementar sus competencias, poder influir en su trabajo para mejorar el resultado de su actividad, demostrarse que es capaz de desarrollar su potencial y sentirse apto para obtener mejores frutos como consecuencia de su progresiva madurez profesional y de su consiguiente evolución contributiva.
2. Involución profesional
Sentirse frenado se traduce en una percepción de involución que invita a buscar nuevas opciones que permitan crecer como profesional, un proyecto personal que marida mal con la falta de oportunidades; un escenario del que se despreocupan los malos jefes.
Ciertas políticas de reducción de gastos que inciden en la regresión de activos, tales como el progreso competencial, el desarrollo del conocimiento, la innovación, el freno tecnológico, la proporcionalidad de medios o las condiciones laborales son medidas delicadas que conviene calibrar detenidamente cuando hay que limitar inversiones, porque impactan lesivamente en el factor humano y quizá haya otros capítulos reductibles cuya limitación de gastos se comprenda mejor.
Obviamente la pérdida de estatus profesional ocasiona quiebras de fidelidad. Hay casos en los que un profesional es colocado, por política de compañía, por encima de otro, una razón poderosa para cambiar cuando los motivos son diversos y manifiestamente ajenos al desempeño de quien ha sido "saltado" por quien todavía no ha demostrado merecerlo. Casos frecuentes en procesos de absorciones o fusiones, pero no exclusivos de tales situaciones.
Un aspecto que hay que tener en cuenta es el advenimiento de nuevos directivos a un proyecto de empresa consolidado, pues no será extraño que el recién llegado introduzca cambios ,acertados o erróneos, que pueden conllevar un descenso del compromiso, al menos en los directamente afectados, pero posiblemente también en otros que perciben en ello una manera de hacer que les podría salpicar.
Si el bajo rendimiento es una causa justificada, la pérdida de confianza sustentada en motivos inespecíficos es un argumento débil para degradar a un profesional que aporta buenos resultados o resultados conformes, siendo esta última una razón de peso para plantearse un cambio de empresa.
3. Ofertas inesperadas
Algunos profesionales, cuyo trabajo destaca entre sus homólogos del sector, pueden encontrarse en la tesitura de recibir una oferta inesperada de empleo que representa una promoción profesional más rápida, pues nadie se cambia voluntariamente de empresa para retroceder, y es evidente que contar con una oportunidad de mejorar es una ocasión que, cuando menos, merece la pena valorar.
Como hay trabajadores invisibles y visibles, un empleador tiene que ser consciente de que la dinámica entre profesionales y empresas es una relación de confianza y fidelidad no exenta de tentaciones y amenazas, pues la reputación del profesional es una fuente de recepción de propuestas de empleo que le pueden animar al cambio de empresa, incluso en aquellos casos en los que el trabajador no se lo hubiera planteado.
Un riesgo que hay que gestionar, porque no solo las contraprestaciones materiales conforman la clase de fijación que tiene la propiedad de sujetar el compromiso de los profesionales.
Contar con la protección de una propuesta de valor interna competitiva y diferencial es una buena medida ante la amenaza de la pérdida de talento irrepetible, por mucho que pueda ser sustituido.
4. Pérdida de ilusión
Razones extremas que sobradamente justifican cambiar de empresa son los casos de malos tratos en el trabajo, el acoso laboral y el desgaste profesional ocasionado por jornadas interminables, exigencias desproporcionadas y sobrecarga excesiva. Sin llegar a tanto, la desilusión y la falta de razones para proseguir son también motivos de abandono que se agrupan bajo el epígrafe desmotivación, un sentimiento que nos desfonda.
Nuevamente nos encontramos ante el papel crucial que juegan mandos y directivos, quienes tienen la responsabilidad de no hurtar la ilusión y el deber de no cercenar una colección de motivos que llamamos motivación, un impulso irrefrenable que nos permite operar a óptimas revoluciones.
Tomar en consideración a las personas, mantenerlas debidamente informadas, procurarlas ocasiones de avanzar, estimular su iniciativa, desarrollar su potencial, proponerlas retos, reconocer sus méritos personales, darles visibilidad interna y externa, crear vínculos consistentes, coordinar sus actuaciones, aportar criterios fundados, fijar metas, planificar el suceder, hacer predecible en cierto modo el futuro son, entre otros, ingredientes necesarios para conseguir el efecto de vincular.
La incompetencia, la falta de criterio, los bandazos, la sorpresa, la insustancialidad son elementos perturbadores del compromiso que provocan desvinculación.
5. Cambios sociales
"Malestar y bienestar" correlacionan directamente con el par "rotación y retención". Quejas, desacuerdos, riñas entre compañeros, silencios, inquietud general, demandas o reivindicaciones, el afloramiento de espacios de rumorología… enrarecimiento y falta de espontaneidad se perciben evidenciando que algo está sucediendo.
Sabemos que un mal ambiente nos urge a cambiar de escenario, lo que explica la importancia que tiene gestionar el clima de la empresa para avanzar posiciones en esa pendiente que media entre los estratos nocivos y saludables. Si una rotación muy baja es un signo a determinar, la alta rotación es un claro indicador de malestar.
Que la sociedad sigue evolucionando es un hecho, por lo que alinear las políticas de retención del talento con las tendencias sociales emergentes cada día que transcurra será más imperativo para protegerse de la descapitalización que ocasiona la pérdida de trabajadores irrepetibles.
Por Javier Villalba (@j_villalba)
14.03.14
Javier Villalba
Javier Villalba ha dedicado más de treinta años de experiencia profesional a ayudar a las organizaciones a aprovechar el factor humano como ventaja competitiva, considerando clave la gestión de la lealtad. Es autor del blog Caminante y actualmente ejerce la consultoría de dirección en Comunicación y Personas. Página del autor
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No especificada.
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Fuente: Con tu Negocio
Imagen: Resignation letter
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Etiquetas en Bitacoras.com: management, administracion, gestion, innovacion, conocimiento, organizacional, creatividad, pensamiento, liderazgo, decisiones, comportamiento, talento, inteligencia
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Que opina? Google y Twitter se apuntan …" juntos …" a la gran batalla por las noticias - 12/09/2015 7:13:11
Una noticia publicada por Re/code comenta los planes de Google y Twitter para lanzar conjuntamente una alternativa para el consumo de noticias, apuntándose a la linea marcada anteriormente por Snapchat con Discover, por Facebook con sus Instant Articles, o por Apple con Apple News.
La anatomía del servicio parece similar: un mecanismo de carga rápida, y un sistema de publicidad adaptado para seducir a los creadores de información. Una batalla, la de convertirse en el lugar preferente para el consumo de noticias en smartphones y otras plataformas móviles como tablets, que vamos a ver suceder de manera prácticamente inmediata, y que posiblemente termine por modificar muchos de los hábitos de nuestra dieta informativa.
El “carnet de acceso” consiste, en primer lugar, en poder ofrecer un mecanismo de carga de la información prácticamente instantáneo, sin demoras ni tiempos de carga apreciables. Protocolos que se han desarrollado tratando de optimizar completamente la experiencia en plataformas móviles, y que deben además ofrecer no solo integración de diferentes formatos (vídeos, animaciones, etc.), sino también permitir un nivel de personalización de la página que posibilite que cada medio o creador de noticias mantenga su personalidad y su identidad. Ante un usuario que va a informarse saltando de medio en medio como abeja que vuela de flor en flor, los medios intentarán que la imagen de su cabecera y los formatos que les caracterizan se fije en los hábitos del usuario, de manera que terminen por preferirles en condiciones de igualdad de acceso.
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