Gana lo Que Quieras Ya!: 5 fórmulas para innovar que funcionan y Jornada informativa Neotec

viernes, 18 de septiembre de 2015

5 fórmulas para innovar que funcionan y Jornada informativa Neotec

Es Noticia, 5 fórmulas para innovar que funcionan - 17/08/2015 7:10:30

"Estas cinco empresas españolas aplican con éxito técnicas clásicas de innovación empresarial que puede aplicar cualquier tipo de negocio. Dar clases a tus clientes para que te saquen todo el partido, aplicar garantías de entrega a tu trabajo, exportar tu servicio a otro sector, trasladar técnicas de otros mercados a tu mercado y especializarte en mercados generalistas...
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Interesante, Jornada informativa Neotec - 12/08/2015 3:21:41

"El Instituto Valenciano de Competitividad Empresarial (IVACE), la red de CEEIs, la Red de Institutos Tecnológicos de la Comunitat Valenciana (REDIT) y la Confederación de Organizaciones Empresariales de la Comunitat Valenciana, CIERVAL, organizan para el 11 de septiembre, junto con el Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI), una jornada informativa para presentar la nueva convocatoria de financiación 2015 que ofrece el Programa Neotec, cuyo plazo de presentación de solicitudes finaliza el 6 de octubre.
Además, se abordará el Programa Innvierte que persigue promover la innovación empresarial mediante el apoyo a la inversión de capital riesgo en empresas de base tecnológica o innovadoras desde el punto de vista de los inversores y de las start-up.
La jornada está dirigida a las pymes y startups innovadoras que quieran presentar propuestas y participar en proyectos susceptibles de recibir apoyo financiero de los programas anteriormente citados.
Durante la pausa-networking, se expondrán perfiles de proyectos e iniciativas europeas, demandas tecnológicas y ofertas de colaboración para que las empresas inicien contactos con potenciales socios-colaboradores internacionales.
Puedes descargarte el fichero con toda la información en el siguiente enlace: http://ceeivalencia.emprenemjunts.es/?op=14&n=9389
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Información: Liderazgo (I). 9 condiciones para construir el perfil del Líder en la Era Digital. - 01/07/2015 8:23:17

" 9 condiciones para construir el perfil del Líder en la Era Digital.
Por Octavio Ballesta.
Talento en Expansión.

Buenos líderes empresariales logran alinear una impecable ejecución operacional con los vectores de la estrategia corporativa. Evidencian estos lideres, su apego a la Misión, Visión y Valores de la compañía, para inspirar un significativo sentido de propósito en sus equipos.

En tiempos de incertidumbre y cambio potencian el desarrollo acelerado del talento de las personas. Son esenciales en la conformación de un buen clima laboral, para fortalecer la motivación, implicación y compromiso de su gente. Al apostar a la efectiva y productiva implantación de tecnologías sociales, contribuyen a la conformación de ágiles, versátiles, y flexibles dinámicas colaborativas de trabajo.

Nuestros líderes potencian sus espacios de aprendizaje e influencia utilizando tecnologías sociales
Aunque sea evidente que los líderes asumen un rol clave en la transformación empresarial, y están comprometidos con los objetivos estratégicos de la compañía, no siempre hay consenso respecto a cual debería ser el resultado deseable de su gestión, cuando la evaluamos en términos de rentabilidad, posicionamiento competitivo y perfil de mercado de la empresa.

Hay tantas definiciones de liderazgo como autores las han publicado en la literatura especializada.

El estilo de liderazgo que diferencia a una compañía de otra, es tan único y característico, como lo es una cultura corporativa, que establece el marco conceptual, procedimental y estratégico, con el que la empresa compite en el mercado, influye en su gente, interacciona con los clientes, y se inserta en el tejido social del cual es arte y parte.
En muchas culturas empresariales, el líder merece consideración y respeto, más por su apego al poder, competencias técnicas y capacidades transaccionales, que por su visión de negocios, pensamiento estratégico, y habilidades interpersonales.
Ver: Un mapa de ruta para adecuar RRHH a los retos de la Era del Conocimiento

Cuestionando al liderazgo tradicional

Cabe preguntarnos si un profesional técnico, cuya miopía estratégica se expresa en su afán casi obsesivo por cumplir las metas operacionales o financieras, debería ser considerado como un líder; cuando tenemos, en contrapartida a aquel profesional talentoso, que fomenta relaciones de empatía con los integrantes de su equipo; los motiva a dar lo mejor de si; establece relaciones de confianza y respeto reciproco; y comparte el conocimiento y los objetivos estratégicos con generosidad, calidez, y sentido de propósito.

Es crucial establecer una neta diferenciación entre lo que es un simple gestor operacional dedicado al control de actividades transaccionales que aportan valor predecible de negocio; y un líder transformador, cuya visión de negocios, motivación al logro, disposición al trabajo en equipo, y sensibilidad interpersonal son los necesarios, para crear nuevas realidades de negocios y de mercado, que contribuyan a construir un solido y envidiable posicionamiento competitivo, en una empresa de incuestionable vocación innovadora.

Los mercados donde las empresas compiten, se complementan entre si, y agregan valor financiero, evolucionan, mutan y se despliegan a una tasa de cambio sin precedentes. La aceleración de esta dinámica transformadora, supera cualquier tentativa de planificación; compromete el afán de logro de profesionales apasionados por lo que hacen; y desafía el compromiso de líderes empresariales tradicionales, cuya aprehensión para compartir sus espacios de poder e influencia, condiciona a sus empresas al riesgo de caer en la mas oscura irrelevancia competitiva. Se subestima así, el acceso a la diferenciación competitiva, aportada por el desarrollo sistemático y sostenible de la innovación empresarial.

En tiempos inciertos, complejos, ambiguos y volátiles como el actual, la mayor parte de las empresas han de analizar con sentido crítico, si su enfoque directivo, estilo de liderazgo y prácticas de gestión, contribuirán al éxito o fracaso de su andadura competitiva, en los nuevos escenarios operacionales, de mercado y de negocios, que ahora impone la Economía del Conocimiento.

Ahora convergen profesionales de diversas generaciones con distintos propósitos e intereses. La irrupción de tecnologías sociales y de colaboración contribuye a elevar la productividad y rentabilidad de las empresas a cotas insospechables años atrás. Se plantea el desafío estratégico de ser una empresa competitiva en mercados globales, por su control escrupulosos de costes de gestión, por sus competencias para innovar a mayor velocidad que la empresa promedio, y por el aporte diferenciador de talentos implicados, motivados y comprometidos.

Este marco competitivo, único y sin precedentes, requiere un liderazgo cuya visión de negocio, capacidad relacional, sentido de logro, afán de aprendizaje, y orientación transformadora, contribuyan al éxito de una compañía, ahora inmersa en un nuevo y más demandante tejido empresarial.

Se describen los atributos y competencias de mayor relevancia para líderes que desean afrontar con mayores de posibilidades de éxito, las demandas, oportunidades y posibilidades implícitas en un entorno digital, como el actual.
Ver: Cultura, Liderazgo y Gestión de Personas. Trilogía de la transformación empresarial

1. Líderes emocionalmente inteligentes

Aunque la Inteligencia Emocional resulte más difícil de medir que el Cociente Intelectual o la experiencia profesional; es un atributo esencial de una nueva generación de líderes de alto desempeño, caracterizada por su trato más humano en entornos de alta diversidad; por su capacidad para expresar emociones en cualquier circunstancia, y por su habilidad para interpretar las emociones de otros, a quienes apoyan en su crecimiento personal y desarrollo profesional.

Un liderazgo cuyo enfoque esté orientado al bienestar emocional de las personas, contrastará abiertamente con una manifestación del liderazgo tradicional, que condena la expresión emocional de las personas, por considerarla irrelevante a enfoques pragmáticos de gestión, cuya orientación a resultados, tiende a minar el bienestar, compromiso, e integridad emocional del recurso más valioso de toda empresa, sus empleados.

Se subestima entonces, el carácter humano y sensible de las personas, en favor de potenciar su capacidad, para generar resultados recurrentes en ambientes tensos, tóxicos y hostiles. Se preservan relaciones laborales de orden, mando y control, que son potencialmente lesivas al compromiso, bienestar e integridad emocional de las personas.

Daniel Goleman en su artículo What makes a leader, establece los 5 componentes de la Inteligencia Emocional, que son esenciales en la construcción de un ambiente colaborativo de trabajo. Veamos:

CompetenciasDefiniciónAtributos
Conciencia de tí mismoLa habilidad para reconocer y entender tus estados de ánimo y emociones, así como la capacidad de comprender su impacto en otras personasConfianza en ti mismo
Sentido autocritico del humor
Autoevaluación realista
Autocontrol La capacidad para controlar y atenuar impulsos emocionales disruptivos. La propensión para pensar antes de actuarIntegridad emocional
Apertura al cambio
Confort en la ambigüedad
MotivaciónLa pasión por trabajar que trasciende el afán por el dinero y el estatus. La capacidad para alcanzar objetivos con energía y persistenciaFuerte sentido de logro
Optimismo, incluso ante la posibilidad de una falla
Compromiso organizativo
EmpatíaLa habilidad para entender los estados emocionales de otras personas. Interés en interaccionar con las personas de acuerdo a sus estados emocionalesCapacidad para desarrollar y retener talento
Orientación a los clientes
Habilidades socialesCapacidad para gestionar relaciones y construir redes. Habilidad para definir temas de interés común y construir relaciones basadas en la empatíaHabilidad para liderar el cambio
Capacidad de persuasión
Pericia en la construcción y dirección de equipos

Las empresas líderes de la Economía del Conocimiento requerirán líderes emocionalmente inteligentes, capaces de conformar equipos de alto rendimiento, con talentos motivados a la acción, implicados a su proyecto, y comprometidos hacia su empresa. Hablamos de construir ricos entornos laborales, donde primen relaciones interpersonales basadas en la reciprocidad, el respeto mutuo, y la camaradería.
Ver: Calidad directiva y liderazgo para un nuevo orden empresarial ¿Que esperamos de RRHH?

2. Líderes como dinamos y conectores de Talento

Las fuertes competencias interpersonales de buenos líderes, se conjugan con las versátiles prestaciones de las tecnologías sociales y de colaboración, para conformar equipos de alto rendimiento con los talentos más idóneos, capacitados y motivados, que la empresa esté en condiciones de acceder, desarrollar y preservar.
Estas condiciones son relevantes para conformar equipos multidisciplinarios, asignados a la gestión de proyectos de innovación empresarial, con gran significado estratégico y alto potencial de negocios.

En entornos laborales abiertos, donde la comunicación fluye sin obstáculos, y el conocimiento se genera, se mejora y se comparte, con transparencia, sentido de la oportunidad, y propósito estratégico, es el líder quien asume un rol fundamental en el desarrollo de talentos únicos y valiosos, que caracterizan a los integrantes de sus equipos.
Así tenemos que el talento joven suele ser frecuentemente habilitado por sus líderes para expandir su ámbito de decisión e influencia, en contextos apropiados para el despliegue efectivo de sus capacidades, habilidades y competencias. Surgen así, liderazgos emergentes que despliegan sus capacidades de análisis, y sentido de logro, para fijar una posición proactiva, ante problemas muy específicos, que pudiesen afectar el desempeño del proyecto, la competitividad de la empresa, o su rentabilidad financiera.

El ejemplo de líderes influyentes, que muestran pasión por lo que hacen, aprenden de los recursos de una inteligencia colectiva expandida, y reafirman su disposición de apoyar a los miembros de sus equipos, en circunstancias adversas y demandantes, es indispensable y relevante, para multiplicar la eficiencia y eficacia de la acción coordinada e inspirada de personas, cuyos talentos diferenciadores suman decididamente, en favor de que la empresa alcance y finalmente, consolide un envidiable perfil competitivo.
Ver: Hacia un Indice Global del Liderazgo y el Talento

3. Un liderazgo descentralizado y colectivo

En organizaciones con densas estructuras jerárquicas, culturas conservadoras, e inflexibles relaciones laborales de orden, mando y control; suele establecerse una relación tóxica entre líderes autocráticos que desestiman el aporte constructivo de su gente, y se regodean en sus sacrosantos espacios de poder e influencia; y profesionales apáticos que pueden acusar una profunda desvinculación emocional hacia su empresa y líderes.
En estas organizaciones se innova por "imposición directiva" y no por la acción colaborativa de buenos talentos; se decide en función del peso especifico implícito en la jerarquía, y no de manera consensual y distribuida; se asciende y progresa en la empresa, más por influencias políticas y negociados, que por evidencias objetivas y ciertas, fundadas en la productividad, y mérito de las personas.

En las organizaciones líderes, las capacidades de liderazgo no están necesariamente vinculadas a la posición que las personas eventualmente ocupen en la estructura organizativa, sino a la expresión deliberada y con visión de negocios, de sus capacidades y competencias.
El nuevo modelo de liderazgo, antes de aceptarse como la expresión coercitiva de un profesional que disfruta de poder e influencia en las alturas de la jerarquía organizativa; más bien se asume como el resultado de un trabajo tanto personal como colectivo, en el que el profesional se hace cargo de su desarrollo profesional, con el apoyo de sus líderes, y cuando corresponde, con la habilitación de las instancias relevantes de Recursos Humanos.
Hablamos de liderazgos que se propagan y despliegan en todos y cada uno de los ámbitos de la empresa. Son líderes emergentes que progresivamente construyen sus espacios de decisión e influencia, y lo hacen inspirados por una visión significativa y un impresionante sentido de logro, que trasciende, independientemente del rol que ellos ocupen en la estructura organizativa formal.

La convergencia de tecnologías sociales, móviles y en la nube, incrementa aún más las posibilidades de que talentos jóvenes y emergentes, comiencen a desplegar sus habilidades y competencias de líderes, en un entorno laboral colaborativo e hiperconectado.
Ver: Construir la próxima generación de líderes. Un reto estratégico para RRHH 2.0

4. Rol del líder en la construcción de una cultura innovadora

En tiempos de redes sociales y colaboración, directivos y líderes empresariales tienen ante sí, la ineludible responsabilidad, de construir una cultura innovadora, para fortalecer la competitividad de la empresa decidida a consolidar su rentabilidad, viabilidad, vigencia y relevancia, en entornos de negocios y de mercado, tan complejos e inciertos, como el actual.
En la Economía del Conocimiento, los líderes empresariales asumirán un protagonismo indiscutible en el diseño, desarrollo e implantación de entornos personales de aprendizaje, comunidades de práctica, ecosistemas de innovación, y grupos de discusión, apalancados por tecnologías sociales y de colaboración de última generación.
Relevante a estas iniciativas está el ejemplo que estos líderes desplieguen como agentes relevantes de transformación, al promover e incentivar el uso masivo, productivo, y con sentido de propósito de nuevas tecnologías sociales, aplicadas a diferentes casos de negocios, y en todos los ámbitos del quehacer empresarial.
Colateral al compromiso de directivos y líderes en la construcción de una cultura de innovación, debe considerarse el esfuerzo derivado de la transformación de sistemas, procesos y políticas, para migrar el centro de gravedad de una cultura, en la que tradicionalmente ha primado la excelencia operacional en predecibles entornos de negocios; a un nuevo contexto, cuya permanente transformación, sugiere la adopción de una cultura innovadora, como nuevo y definitivo diferenciador competitivo.
El líder asumirá un rol estelar en la adopción de sistemas de reconocimiento que incentiven oportuna y generosamente, los méritos de un aporte innovador, para mejorar la experiencia del cliente, incrementar la productividad, revitalizar mercados maduros, y/o crear soluciones novedosas, que conmuevan a los mercados y deleiten a los clientes.
Consustancial a la adopción de nuevas políticas, modelos y enfoques, aflora la convicción del líder de reconocer el error derivado de la creatividad y experimentación de sus equipos, y asumirlo como una lección aprendida, que siendo bien aprovechada, representará una formidable oportunidad para hacer las cosas aún mejor, y marcar una impronta perdurable, como una empresa que se atreve a reinventarse así mismas, al correr riesgos para innovar.
Ver: 6 aportes de RRHH para construir una cultura de innovación

AUTOR: Octavio Ballesta

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Octavio Ballesta
22/06/2015

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Fuente: Talento en Expansión
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- Liderazgo (I). 9 condiciones para construir el perfil del Líder en la Era Digital
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Que opina usted? Cultura Organizacional: Los 6 factores claves de diferenciación competitiva. - 11/05/2015 9:44:21

Cultura Organizacional como factor clave de diferenciación competitiva y éxito empresarial.

Por Octavio Ballesta.

Talento en Expansión.

En más de una ocasión, cualquiera de nosotros habrá vivido la interesante experiencia de asumir el rol de un observador casual, para apreciar la expresión mas evidente, de las prácticas, rituales, símbolos, ambiente de trabajo, mobiliario, código de vestimenta. dinámica de gestión, estilo directivo, flujo de comunicaciones y dotación tecnológica, de una compañía cuya singularidad la hace tan única y diferente de otras, como única y diferente es su cultura corporativa.

¡La cultura de una empresa es tan única e irrepetible, como lo es el ADN de un organismo viviente!

En tan breve intervalo de tiempo, podríamos haber contemplado la panorámica de un espacio de trabajo tan monótono y gris, como el denso entramado de cubículos, donde profesionales silenciosos y apáticos lucen ensimismados en sus pensamientos. Nos llamó la atención la referencia obligada y casi reverencial a la “gloriosa historia” de los socios fundadores.

No pudimos ser indiferentes ante la publicación de la misión, la visión y los valores empresariales, en papeles ya amarillentos por el paso del tiempo, y colocados con desdén en carteleras departamentales que casi nadie lee. Los ordenadores y aplicativos son posiblemente los mismos que podríamos haber identificado en empresas lideres 10 años atrás.

Observamos a un profesional senior, escrupulosamente ataviado con traje formal, cuando paseaba con parsimonia y oteaba a su derredor con mirada escrutadora, e indiscutido don de mando. Se respiraba una pesada bocanada de tensión que enrarecía el ambiente con una desagradable sensación de crispación y temor.

Esta exposición superficial a la realidad de una organización cuya vocación innovadora está alienada por el pesado legado de la tradición corporativa y por su anclaje a obsoletos sistemas y procesos, son representativos de un pasado, que para los fines de impulsar la competitividad y rentabilidad de la empresa, es ahora tan irrelevante como inútil.

De este análisis surgen agudas reflexiones, que sin ser concluyentes podrían ser tan inquietantes como el posible destino final de una empresa, que competirá sin perspectiva de éxito en el ambiente volátil, incierto, complejo y ambiguo, tan característico de los nuevos escenarios operacionales, de mercado y de negocios de la Era del Conocimiento.

Tengamos entonces, el coraje de formularnos algunas preguntas tan pertinentes como inquietantes.

¿Alguno o varios de los directivos tendría la capacidad de escribir rápidamente en una hoja de papel los 4 o 5 valores de su empresa? ¿Hay congruencia entre los mandos intermedios y los integrantes de sus equipos de trabajo, acerca del significado de estos valores como posibles elementos de alineamiento estratégico? ¿Motivan efectivamente los líderes a los miembros de sus equipos?

¿Qué entendimiento tienen líderes y directivos respecto al verdadero significado de la innovación como vector relevante de la competitividad empresarial? ¿Si la tecnología habilita la innovación empresarial, como puede pretenderse que la empresa sea competitiva en un entorno en permanente transformación, cuando su parque tecnológico exhibe una preocupante obsolescencia de al menos 10 años?

¿Es posible que la misión, la visión y los valores empresariales influyan favorablemente sobre la motivación, implicación y compromiso de personas apáticas y desmoralizadas en fríos y grises cubículos? ¿Puede promoverse una cultura de innovación, cuando imperan estilos de gestión basados en dinámicas de mando, orden y control, que inhiben la creatividad e iniciativa personal?

¿Sabrán los directivos y sus mandos intermedios en que se diferencia la cultura empresarial del clima laboral? ¿Tendrán alguna claridad respecto a como se alinea la dinámica operacional a la estrategia empresarial, cuando se utilizan los elementos que conforman la cultura corporativa, como referentes de primer orden? ¿Les preocupa realmente el bienestar y compromiso de su gente?

¿Aplican buenas prácticas de gestión de personas para atraer, captar, desarrollar y preservar los talentos que la empresa competitiva realmente necesita? ¿Habrá algún programa de desarrollo de líderes que enfatice el rol de la innovación desplegada en ambientes colaborativos, a cargo de líderes transformadores e influyentes, que inspiran con su pasión y ejemplo y promueven el desarrollo de otros?

Estas y otras preguntas son relevantes para comprender el rol que la cultura empresarial ejerce sobre la competitividad y rendimiento financiero de la empresa de estos tiempos.

Al responder estas preguntas parece evidente que no sería esta la empresa que motivaría la inversión de nuestros excedentes financieros en el mercado de capitales. Una empresa que evade la inversión en tecnologías de última generación inhibe toda posibilidad de aprendizaje a partir de la inteligencia colectiva desplegada en los ambientes de colaboración tan característicos de las culturas innovadoras.

Obviamente, esta no sería la opción preferida de un joven profesional cuya disposición y talento, le permitirían acceder a más interesantes oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional en otra empresa más innovadora y competitiva.

Ver: Culturas ágiles y organizaciones de alto rendimiento ¿Que se espera de RRHH?

Importancia de la Cultura en la Era del Conocimiento

La franca recuperación del mercado de trabajo en numerosos sectores industriales del ecosistema empresarial global; el descenso sostenido de los indices de desempleo en Norte América, y en la mayoría de los países de la zona Euro y América Latina; una mayor transparencia en la gestión operacional, financiera y de personas, impulsada por la última generación de tecnologías sociales; la convergencia de varias generaciones de personas con disimiles intereses y objetivos; y la irrupción de enfoques tecnológicos de alto potencial transformador, han tenido y continúan teniendo un formidable impacto en la cultura empresarial, en el desarrollo de líderes, y en las practicas de gestión de personas, que merece ser analizado en detalle.

Aunque el concepto de cultura empresarial pueda merecer una definición tan simple como la inherente al conjunto de comportamientos, valores, creencias, rituales, y sistemas de recompensas, que diferencian a una organización de otra en un contexto competitivo; su gestión es en términos prácticos mucho más difícil, cuando involucra aspectos de análisis subjetivo, tan elusivos y complejos, como la personalidad, la actitud, los comportamientos, las competencias, y las motivaciones de personas, que en su rol de líderes crean, modifican y modelan los sistemas sociales, sobre los cuales se erigen las empresas, tal cual las conocemos.

En toda empresa, su cultura es tan única como único es su instinto competitivo, para intentar diferenciarse de otras empresas y merecer la preferencia de sus clientes.

Su cultura es tan irrepetible, como irrepetible es el enfoque particular de negocios que la empresa desarrollará para garantizar su rentabilidad y vigencia en el tiempo.

Su cultura es tan singular, como singulares son las prácticas para gestionar personas, cuyo talento, motivación y compromiso deberían ser suficientes y relevantes, para satisfacer las metas operacionales, de mercado y de negocios de la empresa inmersa en un entorno de mercado altamente competitivo como el actual.

1. Influencia de la cultura corporativa sobre el bienestar y compromiso

La publicación de Gallup Majority of U.S. Employees Not Engaged Despite Gains in 2014 advierte que apenas el 31% de los empleados norteamericanos está realmente comprometido con su trabajo. En contraste, un 51% exhibe visibles señales de desvinculación emocional, y un 17,5%, ya presenta preocupantes e irreversibles signos de desvinculación emocional activa.

El análisis de la base de datos de la red social Glassdoor, recientemente realizado por Bersin by Deloitte, revela que el empleado promedio otorgaría una calificación de C+ (3.1 de 5), a su empresa, cuando se le pregunta si la recomendaría a un amigo o conocido como un buen lugar para trabajar.

En el informe de Jessica Pryce-Jones, Resiliciencia, esperanza y optimismo son esenciales para el éxito de una organización, se establece en base a investigaciones rigurosas en el campo de la Ciencia de la Felicidad en el Trabajo, que cuando se efectúa la comparación con los empleados menos felices, los empleados más felices están el doble de tiempo centrados en su trabajo, tienen un 65% más de energía, y desean permanecer en sus trabajos 4 veces más tiempo.

Con la consiguiente reducción del indice de absentismo y de ocurrencia de enfermedades ocupacionales, se potencia la implicación y compromiso de las personas, y con ello, la productividad y rentabilidad de la empresa.

Ver: Prácticas de RRHH que desmotivan y afectan el compromiso de las personas con su empresa

2. Relación entre el liderazgo y la cultura corporativa

Diversos estudios confirman las evidencias empíricas de que existe una sólida relación entre el el estilo de liderazgo que impera en una empresa y su cultura corporativa.

La cultura corporativa de una empresa se construye lentamente con el aporte, convicción, sistema de creencias y valores de quienes en su tiempo fungieron como socios fundadores. Lo que en algún momento comenzó como una promisoria iniciativa emprendedora, evolucionará lentamente hasta conformar una empresa en marcha, cuyo crecimiento orgánico requerirá en lo sucesivo, de la aplicación de intervenciones sistemáticas en su cultura, estructura, procesos y sistemas, si pretendemos adecuarla a la dinámica competitiva de un entorno empresarial más complejo y en constante transformación.

Un liderazgo comprometido con su organización, que desarrolla un aporte relevante para la ejecución de la estrategia empresarial, está consciente de su rol como portavoz de la misión y valores de la compañía, se despliega como efectivo agente de cambio, motiva a sus colaboradores a que se hagan cargo de su desarrollo profesional, y conforma equipos de trabajo donde el respeto y la camaradería son un denominador común, contribuye, y en mucho a la promoción de una cultura corporativa fuerte, sólida y saludable.

Actividades como la captación, la formación y el coaching de líderes, son relevantes para la construcción de una cultura fuerte, saludable y positiva, que contribuya a fortalecer la productividad y rentabilidad de cualquier empresa que agrega valor en un entorno altamente competitivo.

Ver: Tendencias en liderazgo. Del imperio de la jerarquía a la flexibilidad de la organización en red

3. Relación entre la cultura y el clima organizacional

En ciertas organizaciones, es común confundir el concepto de cultura empresarial o corporativa, con el del clima organizacional, cuando indistintamente se asocian como atribuibles a la cultura, comportamientos organizativos y expresiones emocionales, más bien inherentes al clima organizacional. Se confunden entonces, los efectos de un clima tóxico, al identificarlos erradamente con los factores determinantes de la cultura empresarial.

La cultura, esa amalgama de creencias, valores, artefactos, comportamientos y rituales que da vida a la empresa y justifica su razón de ser, se construye muy lentamente a partir de la personalidad, influencia y decisiones de líderes, que no siempre están conscientes de su verdadero significado, poder y alcance.

La cultura es susceptible de experimentar inesperadas, drásticas y dramáticas transformaciones, las cuales trascienden cuando un viraje súbito en la dirección del mercado, una crisis de la economía local, una fusión corporativa, o un desastre financiero, requieren del coraje de sus directivos y líderes, para retar y cuestionar premisas y fundamentos básicos, que habiendo sido validos y relevantes en su tiempo, son ahora inoperantes para afrontar con criterios de competitividad y rentabilidad, las reglas de juego impuestas por un nuevo orden de mercado y de negocios.

El clima organizacional es una expresión de la salud, positivismo e integridad de la cultura corporativa. A diferencia de la cultura, el clima es susceptible de experimentar rápidos y efectivos cambios, siempre que se ejecuten con convicción, las intervenciones precisas en el momento oportuno.

Un estudio de clima, una encuesta de compromiso o un análisis salarial, ciertamente nos ofrecerán información muy útil acerca de las intervenciones que conviene hacer para reducir la toxicidad del clima, y lograr mejoras puntuales en el compromiso y la productividad de las personas. Sin embargo, al ser las perturbaciones del clima una expresión de la cultura corporativa, la más de las veces, la solución se enfoca a mitigar los efectos de factores tóxicos que operan sobre el clima, antes de enfocarse en las causas estructurales de problemas, que son atribuibles a una cultura empresarial, que puede ser reacia al cambio ante la terquedad de directivos y líderes, de aceptarlo como conveniente y relevante.

Ver: Estudios salariales, análisis de clima, encuestas de satisfacción laboral … ¿Para una gestión reactiva de RRHH?

4. Hacia una cultura de transparencia y fiable rendición de cuentas

Una empresa que promueve su marca como buen empleador y excelente lugar para trabajar incluirá referencias a su cultura, historia, posicionamiento estratégico, condiciones laborales, y ofertas de trabajo, tanto en su blog corporativo, como en redes sociales como Linkedin, Twitter y Facebook.

Cuando estas iniciativas están bien coordinadas y diseñadas, contribuirán a captar la curiosidad e interés de candidatos, cuyas competencias, capacidades y compatibilidad con la cultura, les permitirán agregar máximo valor a la estrategia comercial y de negocios de una empresa consciente del valor de las personas. Talentosos y perspicaces, estos candidatos, suelen a su vez, estar muy activos en los medios sociales, mientras construyen su propia marca personal. Así acceden con mayores posibilidades de éxito a las mejores oportunidades que les brinda el mercado laboral.

En un escenario de firme recuperación económica, los talentos más apetecibles del mercado tienen ante si, la oportunidad de decidir en cual empresa desearían trabajar. Con redes sociales como Glassdoor, cualquier candidato podría consultar los comentarios anónimos de quienes trabajan en una empresa específica. Estos candidatos desarrollarán entonces, un criterio informado para minimizar el riesgo de una mala decisión, como lo haría un cliente de Amazon.com, cuando revisa los comentarios de los usuarios acerca de un producto de su interés.

Steve Bynghall en su artículo, Using Anonymous Employee Feedback Platforms to Drive Better Performance, señala que una red como Glassdoor, es de gran utilidad para inferir como los atributos de la cultura empresarial, se manifiestan en el clima, y afectan, para bien o para mal el compromiso, la motivación y la integridad emocional de las personas.

La información de Glassdoor, se construye consolidando la opinión anónima de quienes laboran en una empresa, y expresan sus opiniones acerca de sus condiciones laborales, salarios, oportunidades de desarrollo y clima.

Esta red social es moderada cuando personal asignado a Glassdoor, analiza cuidadosamente los comentarios hechos por los trabajadores de una empresa, y descarta aquellos que no corresponden a la realidad tangible de una compañía. El porcentaje de comentarios rechazados es cercano al 20%.

Es evidente, que en lo sucesivo, la gestión de la cultura empresarial, la administración de la política salarial, el control del clima laboral, o el desarrollo de programas de formación de líderes, estarán sometidos al acucioso escrutinio de empresas de la competencia, proveedores, clientes, y talentos interesados en ofrecer sus servicios profesionales.

Ver: Cultura Organizacional y Gestión de Personas, los factores esenciales de la Innovación Empresarial

5. Correlación entre la cultura, el compromiso y el rendimiento financiero

En el artículo Culture: Why It’s The Hottest Topic In Business Today de Josh Bersin, recién publicado en Forbes, se identifican interesantes correlaciones entre la cultura, la gestión del bienestar y compromiso y el rendimiento financiero. Estos hallazgos comprueban la importancia de invertir en la gestión de la cultura empresarial, al reforzarla con excelentes programas de formación de líderes, y buenas prácticas de Gestión del Talento.

La nueva lista emitida por Fortune (25 coolest offices of the 100 Best Companies), nos muestra que muchas de las empresas que deleitan a sus colaboradores con el privilegio de disfrutar de los mejores espacios de trabajo, también figuran en la lista de Fortune de las 100 mejores empresas para trabajar en Estados Unidos (100 Best companies to work for).

Espacios de trabajo abiertos, coloridos, con horarios flexibles, dotados de opciones de entretenimiento, decorados con obras de arte, y diseñados con múltiples posibilidades de colaboración en ambientes de cálida camaradería, contribuyen a la conformación de las culturas sólidas, positivas y ganadoras, de las compañías que se despliegan como magnetos para captar el mejor talento, porque son reconocidas como los mejores lugares para trabajar.

Una correlación adicional con las listas de Fortune, la ofrece la lista de los mejores lugares para trabajar según Glassdoor (Best Places to Work). No es sorprendente que muchas de las empresas que figuran en esta lista son las mismas que aparecen en la lista de Fortune de los mejores lugares para trabajar.

Y son estas, las empresas cuyo rendimiento financiero supera de manera consistente el rendimiento desplegado por los índices bursátiles de referencia para los mercados de capitales.

Ver: Prácticas de Gestión de Personas para la construcción de una Cultura de Colaboración

6. La cultura como dinamo de la marca empresarial

Estudios realizados por Talent Board, un grupo de investigación dedicado al análisis de las experiencias que viven los candidatos a empleo, ha determinado que el 41% de los candidatos a una oferta de trabajo, han estudiado la cultura de la empresa, antes de decidir su participación en el proceso de reclutamiento y selección respectivo.

Esta es una señal de alerta para las empresas que compiten por atraer y captar talentos valiosos y escasos, en sectores de actividad económica altamente competitivos, y dinamizados por transformaciones frecuentes y profundas de los mercados.

Algunas de las listas publicadas en Glassdoor, saciarán la sed de información de profesionales ávidos por aceptar una oferta laboral con el mínimo riesgo posible. Para directivos preocupados por la fuga de talentos y el tóxico clima laboral que impera en sus organizaciones, la información contenida en estas listas podría significar el punto de partida para iniciar una serie de transformaciones, que antes de abordar los efectos tóxicos del clima, impacten efectivamente a la cultura, para los fines de potenciar la satisfacción y compromiso de las personas, y con ello, la competitividad y rentabilidad de sus alicaídas empresas. Veamos cuales son estas listas.

Como lo muestra el siguiente gráfico, la cultura empresarial es para el 95% de los candidatos, un criterio más importante para aceptar una oferta de trabajo, que la retribución ofrecida para el puesto o rol.

La cultura determina el valor de la marca empresarial. Fuente: Liz Pellet, Fellow, Johns Hopkins University

Del análisis de la base de datos de Glassdoor, Josh Bersin concluye que la recomendación que una persona puede hacer de su compañía como un gran lugar para trabajar, guarda muy estrecha correlación con la calidad del liderazgo y la confianza que este inspira.

Ver: Atracción y Conexión: Convergencia entre la empresa con excelente marca empleadora y un profesional 2.0

Consideraciones para transformar la cultura empresarial

Potenciar la competitividad de la empresa y su capacidad para innovar comienza con la transformación de su cultura. Es una inversión a largo plazo, que requiere del pleno compromiso de directivos, líderes y agentes de cambio, en favor de desarrollar un proceso que además de obedecer a un imperativo estratégico relevante, puede ser riesgoso y difícil.

Se impactan factores vinculados a la cultura como lo son la misión de la empresa, sus valores, los sistemas de evaluación de rendimiento, y los de reconocimiento, y beneficios.

Requiere un análisis profundo del proceso de desarrollo y formación de líderes para determinar si es el adecuado para garantizar la flexibilidad, agilidad y alineamiento estratégico que requiere la empresa exitosa de estos tiempos. Implica una revisión de la arquitectura organizativa, para determinar su capacidad para potenciar o inhibir la innovación empresarial, como vector relevante de diferenciación competitiva.

Sugiere un análisis detallado de los flujos de actividad de los procesos, para determinar si es el trabajo competitivo orientado a resultados individuales, lo que el sistema prima, o es el trabajo colaborativo alineado a un imperativo estratégico conducente a la innovación de significativo valor de negocios.

En The Competing Values Framework, por Cameron & Quinn, se incluye una matriz de caracterización de la cultura empresarial, basada en la influencia que la cultura ejerce en la promoción o inhibición de la innovación empresarial, en su mayor o menor propensión para incentivar un enfoque de gestión orientado al cliente, en su mayor o menor inclinación hacia la eficiencia operacional y el control de gestión.

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Caracterización de la cultura según valores. Fuente: The Competing Values Framework, Cameron & Quinn

Una organización cuya estructura es flexible y opera hacia afuera es una adhocracia. Esta es la arquitectura organizativa más competitiva y viable para afrontar escenarios de mercado determinados por procesos de cambio acelerado y disruptivo. Su espíritu emprendedor contribuye a conformar una cultura de innovación, donde las personas aprenden experimentando y asumen riesgos, bajo el imperativo estratégico de orientar la gestión de la empresa al desarrollo de nuevos productos. Solo así se revitalizan mercados maduros, y se crean nuevos nichos de mercado.

Este modelo organizativo contrasta radicalmente con el conformado por un enfoque de gestión orientado hacia lo interno de la empresa, y caracterizado por una estructura jerárquica y estable. Este diseño organizativo, apropiado para competir en los entornos de mercado y de negocios, tranquilos y predecibles de la Era Industrial, es inoperante en los ambientes volátiles, inciertos, complejos y ambiguos de la Era del Conocimiento.

Más importante que resolver en forma recurrente las preocupantes manifestaciones de un clima tóxico, es mucho más relevante enfocarnos en las intervenciones, necesarias para la transformación de la cultura con visión a largo plazo, si queremos construir organizaciones, que además de ser competitivas y rentables, sean entornos humanos y emocionalmente positivos, donde las personas puedan desplegar su talento, desarrollarse en aquello que más les apasiona, y crecer con la empresa.

AUTOR: Octavio Ballesta

27/03/2015

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