Que opina? En el futuro de Facebook estos 3 grandes temas serán los que "corten el bacalao" - 23/11/2015 5:30:55
"Facebook es una empresa que, fiel al espíritu curioso y ambicioso de su fundador, Mark Zuckerberg, está pergeñando constantemente nuevos productos y servicios con los que deleitar a los internautas.Algunas de las ideas alumbradas por la red social más grande del mundo salen bien, otras no tanto, pero la máquina de la innovación de Facebook continúa ...
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Información: Global Drucker Forum: Las 7 claves del Nuevo Management que emerge. - 08/12/2014 10:57:39
" Global Drucker Forum de Viena 2014: las piezas de un nuevo management que emerge.Por Xavier Marcet.
Sintetia.
Desde hace seis años el Global Drucker Forum de Viena se ha convertido en una de las principales citas internacionales del management, en él se reúnen algunas de las principales referencias del management mundial convocadas por el recuerdo a Peter Drucker y el tributo a su inspiración.
La última edición, por su cartel, se parecía a algo así como la final de la copa del mundo de management con figuras consagradas como Clayton Christensen, Gary Hamel, Roger Martin, Rita Gunter McGrath, John Hagel, Pankaj Ghemawat, Vineet Nayar o Steve Denning y otras más emergentes como Herminia Ibarra , Dov Seidman o Nilofer Merchant.
La alianza del Forum con la Harvard Business Review le garantiza el impacto mundial de sus reflexiones. Además, había presencia de destacadas personalidades del Financial Times, The Economist o la BBC. Drucker definió el management moderno desde su lado más humanístico y su estela continúa inspirando de un modo extraordinario, capaz de convocar a los mejores del mundo para hablar del futuro del management y su capacidad real de transformación.
Comparto estas notas sobre el contenido del Global Drucker Forum redactadas con la ayuda de los "remarks" finales de Rick Wartmanz, director del Drucker Institute y de los propios escritos de Richard Straub, Presidente de la European Peter Drucker Society, verdadera alma y motor de los Forum.
Estos son los siete destacados que me llevo.
1.- Crear valor más allá del cortoplacismo.
El reto para las empresas es crear valor desde la innovación más allá del cortoplacismo. Clayton Christensen explicó, con su pausada sabiduría, que apostar por innovaciones que creen mercados (creating , markets innovations) puede llevar un retorno a cinco o diez años, mientras que apostar por innovaciones de eficiencia puede llevar retorno en pocos meses. Pero lo que genera riqueza es la innovación que crea mercados, mientras que la innovación de eficiencia muy a menudo comporta grandes complicaciones sociales.
Lo primero y más difícil para los directivos es apostar a largo plazo (que según Drucker, no es la suma simple de cortos plazos, tal y como recordaba Rick Wartmanz) y crear valor estratégico, lo segundo es no hacer nada y lo tercero y más fácil es apostar por el cortoplacismo.
En este marco fueron imprescindibles las consideraciones de Roger Martin sobre el capitalismo democrático y las desigualdades sociales. Martin recordó que hasta ahora la sociedad ha favorecido más a los que comercian con el valor que a los que crean valor. La reflexión de cómo crear valor para la empresa y para la sociedad en un mundo marcado por la innovación es fundamental.
2.- Matar la burocracia, desplegar la estrategia a través de las personas.
El segundo gran destacado de la conferencia fue sobre el carácter de las organizaciones hoy. Aquí, Gary Hamel se mostró enfático y contundente. Con las actuales burocracias no se conseguirán organizaciones que "cambien tan rápido como el propio cambio", lo que es vital para mantenerse competitivas en la economía creativa. La expectativa por parte de Hamel de que los altos directivos favorezcan un cambio hacia el liderazgo distribuido en la empresa (más que gestionar sin managers, necesitamos que todo el mundo sea manager, en un claro guiño a la holacracia) era muy pesimista.
La apreciación de Hamel de que el liderazgo de unos pocos está sobrevalorado y que el verdadero desastre de las empresas es que los empleados comprometidos son ínfima minoría (13 % de media en USA, ¡gran catástrofe !) da para pensar. El management, nacido hace 150 años, reclama en este sentido de una actualización radical.
3.- Desatar todo el potencial de las personas
(Escribí al respecto hace poco) las aportaciones de Dov Seidman o Herminia Ibarra fueron muy interesantes. En general, cómo defendía Wartmanz en sus remarks finales, había un consenso en torno a que se consideraba poco a la gente que estaba en las organizaciones y que el esfuerzo para mantenerlos comprometidos era fundamental para todo, pero en especial para innovar y para cambiar. Con un 64% de media en USA, de empleados poco comprometidos con sus empresas y 23% activamente descomprometidos hay poco que hacer.
Aquí los cambios en el estilo de liderazgo inspirador (que convierta amenazas en oportunidades y ayude a que cada persona saque lo mejor de sí mismo decía Vineet Nayar) y el dar un propósito a las empresas que vaya más allá de la orientación a beneficio, devienen claves.
Necesitamos desplegar el potencial de personas que vayan mucho más allá de las máquinas sofisticadas ("Machines can do the next right thing, but it takes a human to do the next right thing" decía Seidman). A las personas en una empresa antes se les pedía sus manos, después se les pidió su cerebro, llega el momento de pedir corazón y esto lo cambia todo, insistió Seidman. El management requiere un "human-centric paradigm" defiende Straub.
4.- El Tsunami de la innovación.
Con este calificativo presentaba a la innovación Richard Straub en el texto que daba contenido inicial al Forum. Y la innovación estuvo presente constantemente en el encuentro.
Especialmente relevante fue la aportación de Rita Gunther McGrath. Avisó que la innovación no puede ser episódica en las empresas y recordó que el problema no es tener ideas, el problema es cómo incubarlas y cómo acelerarlas. Para ello necesitamos a verdaderos emprendedores al frente de las empresas (¡ y no burócratas diría Hamel o ingenieros financieros diría Straub!).
La agilidad también apareció como un vector fundamental, hacer las cosas más rápido que los demás provee notables oportunidades y ventajas remarcaba McGrath. La innovación en la economía creativa es central, nadie lo discute.
Denning, siempre magistral en sus columnas en Forbes y en su relato final del Forum, nos recordó que por mucha economía creativa que constatemos, lo esencial no es Internet (que no es la respuesta pero que lo invade todo igual que la innovación de la rueda hace 10.000 años lo cambió todo); la respuesta es como transformar radicalmente las empresas en factorías de innovación y como éstas satisfacen absolutamente a sus clientes.
5.- El futuro es social, no es creado, es co,creado.
Ese futuro que en nuestra casa hace años que lleva adelantando Alfons Cornella. La aportación en este sentido de Merchant fue interesante basada en su propia experiencia de haber introducido en el mercado productos por valor de 18 billones de US $.
Igualmente interesante fue la insistencia en la necesidad de sistematizar tanto el desaprendizaje como el propio aprendizaje en referencia a los usos de los consumidores y las prácticas generales del management.
6.- Management es gestión de la complejidad.
Vivíamos ya en la complejidad y, encima, ¡llegó el Big Data! La conferencia de 2013 del Drucker Fórum se dedicó a la gestión de la complejidad y esta aproximación ha estado presente en muchos de los ponentes.
La conjunción del crecimiento de la desigualdad (Roger Martin), de la victoria del capital sobre el trabajo, del desborde absoluto de la información, del estallido de múltiples modelos de negocio tradicionales, de la imposibilidad de continuar con el management burocrático y jerárquico que no implica a las personas, del imperativo de la innovación como gran palanca de nuevo valor, todo ello, requiere, de nuevas prácticas, nuevas herramientas y sobretodo grandes capacidades de síntesis.
En la actual complejidad, sin síntesis potentes, no hay estrategia, solamente hay parálisis por análisis.
7.- Los negocios como un viaje ético.
Una de las muchas citas de Drucker que tiene absoluta vigencia es que, "no pueden existir negocios sanos en una sociedad enferma". La relación de las empresas con la sociedad pasa a ser un cuestión central. Ya no se trata de la responsabilidad social voluntariosa, ni tan solo del "Shared Value" (al que se dedicó el Fórum de hace dos años) se trata ya de la innovación social.
Se trata de que las empresas sepan crear valor a largo plazo como forma de estar en la sociedad y sepan, a la vez que impulsan sus negocios, resolver retos sociales de importancia. Negocio con propósito y compromiso social auténtico. Resultados económicos y resultados sociales. Este reto forma parte principal de la gran transformación que ha centrado la reflexión de este 6º Global Peter Drucker Forum.
Estos son los destacados que me llevo a casa y tengo la suerte de poder compartir. Ya veis que las ideas surgían a borbotones. El Global Drucker Forum me ha permitido entender piezas de un nuevo paradigma del management que emerge. Una vez terminado, lo único importante es la gran pregunta de Drucker ¿qué haremos con todo ello el próximo lunes?
Xavier Marcet 25 noviembre 2014.
Xavier Marcet, fundador y Presidente de la Barcelona Drucker Society.
Licencia:
Este obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-CompartirIgual 3.0 Unported
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Fuente: Sintetia
Imagen: Self management team
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Que opina? Un Plan de Innovación para empresas: 19 claves del mapa de acción. - 08/06/2015 11:24:14
Plan de innovación para empresas: un mapa de acción
Por Juan Pastor.
Repensadores.
- “Una hoja de ruta muy útil”
- “Una herramienta sistemática de gestión de ideas y un plan de futuro para nuestra empresa”
- “Una visualización clara de la planificación de proyectos de innovación”
- “Un mapa de acción”
- “Una herramienta estratégica que contiene el conjunto de proyectos de innovación a realizar a corto y medio plazo”
Todas estas frases son definiciones del plan de innovación para empresas, hechas o acuñadas por sus propios protagonistas, empresarios, gestores o emprendedores que han asumido que cualquier intento de ser innovador requiere un esfuerzo sistemático y cierta planificación.
Todos ellos, con los que compartimos aulas casi a diario en nuestro trabajo como formadores en innovación y creatividad, decidieron en un momento dado que si querían ser innovadores y creativos, hacía falta un plan de innovación para su empresa. Para muchos de nuestros lectores puede ser una tarea nueva y dificultosa, así que os dejamos algunas recomendaciones básicas que os ayuden en su elaboración.
El plan de creatividad e innovación es el documento que nos servirá como hoja de ruta para la puesta en marcha, seguimiento y evaluación de la estrategia en esta materia.
Un documento que ha de ser:
- Vivo, con el fin de poder adaptarlo en función de las circunstancias del mercado.
- Participativo: se ha de hacer partícipes del documento a todos los trabajadores para lograr su implicación. Durante su elaboración, deben escucharse sus ideas y sugerencias, y para implementarlo, también es preciso prestar atención a los posibles obstáculos y errores que se planteen para poder ofrecer una solución rápida. También es muy importante transmitir los resultados obtenidos y los no alcanzados.
- Con responsabilidad. Que no sea una mera declaración de intenciones en la que la responsabilidad de su puesta en marcha quede diluida entre varias personas. Ha de designar un responsable con conexión directa con la dirección de la empresa.
- Coherente con el plan estratégico de la empresa: debe plantear y contener acciones en el corto, medio y largo plazo, ya que integra acciones de innovación que pueden tener una implantación inmediata con procesos de recorrido más amplio.
- Operativo: tiene que ser un documento breve (menos de 10 páginas) para un uso y consulta rápidos.
Contenido del Plan
Probablemente os estéis preguntando qué debe incluir un plan de innovación para una empresa. Al menos debería abordar estos 12 puntos.
- Recopilación de información y de innovaciones realizadas.
- Definición de las acciones de creatividad e innovación previstas.
- Vigilancia tecnológica y análisis de las tendencias relevantes identificadas en el sector u en otros sectores.
- Análisis y diagnóstico interno del trabajo realizado hasta el momento (mediante metodología DAFO un otra que se considere oportuna).
- Decisiones a largo plazo.
- Decisiones a corto plazo.
- Proyectos sobre los que se articulará el plan de innovación.
- Seguimiento: cómo se realizará la supervisión del plan.
- Responsables.
- Inversión.
- Alianzas (universidades, centros de investigación, empresas, clúster)
- Definición de métricas: dimensiones de la innovación para concretar el plan.
A la hora de elaborar un plan de innovación para una empresa es conveniente no centrarse únicamente en la innovación en producto (os sugerimos nuestro post anterior sobre innovación en modelos de negocio); por ello recomendamos utilizar como referencia las dimensiones de la innovación del modelo de Sawhney, Wolcott y Arroniz.
Fruto de su investigación, estos tres académicos de la Kellogg School of Management identificaron 12 ejes de la innovación, que formalizaron en una herramienta denominada Innovation Radar.
El radar está compuesto por cuatro dimensiones: lo que la empresa ofrece, a quién, cómo y dónde lo ofrece. Las empresas pueden recurrir a él tanto para hacer benchmarking y compararse con sus competidoras como para identificar oportunidades y establecer prioridades en las que se desea focalizar los esfuerzos.
Los indicadores
Para verificar el impacto real de la creatividad e innovación es fundamental calcular y medir. Existen distintas métricas y se trata de encontrar los mejores indicadores para cada caso. En el libro “Creatividad e innovación en la práctica empresarial”, editado por la Fundación Cotec, se proponen los siguientes indicadores:
- La repercusión de la innovación sobre las ventas; número y tipo o variedad de innovaciones efectivamente incorporadas o realizadas en un período determinado, el número de patentes, nivel o posición tecnológica y competitiva relativa.
- Nivel de satisfacción que reporta la actividad innovadora. Es un índice más subjetivo, pero con el papel cada vez más importante que desempeñan los clientes y usuarios en la creatividad e innovación de las empresas conviene tenerlo en cuenta.
Podemos analizar en qué medida la introducción de novedades puede proporcionar nuevos clientes (buscando un producto nuevo, una mayor calidad, un coste más bajo, etcétera).
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Juan Pastor
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Fuente: Repensadores Imagen: Innovation Planning
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