Gana lo Que Quieras Ya!: Un control de calidad para los políticos y ¿Eres capaz de confiar tu logística ecommerce a un especialista?

miércoles, 23 de diciembre de 2015

Un control de calidad para los políticos y ¿Eres capaz de confiar tu logística ecommerce a un especialista?

Es Novedad, Un control de calidad para los políticos - 19/11/2015 11:10:48

"Pese a ser cada vez más habitual ver a los políticos marcándose un baile en televisión en Kuorum.org consideran que el distanciamiento con los ciudadanos sigue siendo excesivo. Para propiciar el acercamiento conciben una herramienta tecnológica de ayuda a los políticos similar a la que utilizan otros negocios para optimizar la calidad de la atención al cliente, un CRM (Customer Relationship Management). "Los políticos tienen un problema similar al de las grandes empresas, deben gestionar las solicitudes de millones de clientes (en este caso electores) de una manera eficaz", dice Matías Nso, CEO y cofundador de Kuorum.org
El negocio se sustenta, pues, en un SaaS, con un doble modelo: el B2C de políticos y ciudadanos y el B2B donde aquellos pagan por el número de contactos almacenados en la plataforma. Los precios se vinculan al tipo de servicio contratado que va desde el básico hasta el Premium. Entre las funcionalidades destacan un sistema de análisis semántico de textos que transforma los correos y mensajes que reciben los políticos en información útil para formular propuestas y tomar decisiones. Igualmente, un gestor de listas de correo les permite segmentar a los votantes por áreas geográficas, comportamiento y asuntos de interés. Todo ello es posible porque la herramienta combina el análisis de datos a tiempo real con características de las plataformas de envío masivo de emails. El acceso para los electores es gratuito.
Cuando mezclas política con tecnología
Junto al ya referido Matías Nso, figuran en el equipo Chema García (CFO) e Iñaki Domínguez (CTO). Reunir dinero para arrancar les costó, pero guardan peor recuerdo de las trabas burocráticas y del rechazo inicial. "Nos costó más de 3 meses y alrededor de 600? sólo registrar la sociedad. Pero por encima de los papeleos destacaría la poca cultura de la innovación y el emprendimiento que tenemos en este país. La gente te mira raro cuando hablas de tecnología y política", dice Matías.
Constituyeron la empresa en junio de 2013 con un capital de 24.000? recaudados por la triple F a los que sumaron después otros 27.000? que captaron en inversión semilla de una aceleradora británica, en cuya capital tienen la segunda sede. Ahora buscan una ronda A de financiación con la que pretenden implementar las funcionalidades del desarrollo con tecnología punta y consolidar el equipo al objeto de replicar el modelo de negocio en, al menos, seis países nuevos en 2016.
Confían, asimismo, en cerrar acuerdos con algún partido político antes de que finalice el año dado que, por el momento, la solución parece haber despertado mayor interés entre los ciudadanos que entre la clase política donde apenas se han registrado 15 diputados de 8 partidos de España y Reino Unido, varios concejales y algún que otro alcalde.
También Manuela Carmena, cuando aún no era alcaldesa de Madrid, acogió con entusiasmo esta iniciativa que permitiría "redactar las leyes entre todos" aunque ignoramos si ahora que sustenta el bastón municipal de mando figura entre las adscritas.
https://kuorum.org/
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Es Novedad, ¿Eres capaz de confiar tu logística ecommerce a un especialista? - 27/10/2015 1:00:09

"Que las ventas de una tienda online crezcan como la espuma es el sueño de cualquier gestor ecommerce. Aunque lo cierto es que una de las principales características del sector es que existe muchísima rotación , es decir, la mayoría de las tiendas online cierran por falta de ventas y son muy pocas las que experimentan un crecimiento en el volumen de negocio.
Tomar la determinación de tirar adelante un negocio online es un gran reto ya que, lejos han quedado aquellos tiempos en que tener una tienda online era algo parecido a dar un pelotazo y forrarse . Los tiempos han cambiado, y aunque ciertas barreras de entrada se hayan eliminado, la verdad es que se han generado otro tipo de barreras que en la mayoría de casos son casi imperceptibles para el ojo inexperto.
Uno de los primeros retos es conseguir el volumen de ventas necesario para llegar al punto de equilibrio. Son pocos los que lo consiguen, de hecho podríamos decir que son una raza especial capaz de hacer y gestionar de forma totalmente coordinada muchas tareas a la vez… algo así como un malabarista. Digamos que el primer checkpoint es hacer las paces entre las ventas y los gastos , y a partir de ahí el siguiente objetivo es seguir vendiendo más y más … para conseguir la rentabilidad deseada. Y bueno, supongo que a partir de aquí muchos pensarán en vivir de rentas … ¿No? … en serio … nos gustaría hacerte una pregunta ¿Crees que el reto acaba en vender cada día más?.
Desde luego que no. Como en cualquier negocio el problema suele ser poliédrico, incluso a veces, se podría decir que hay caras ocultas que no podemos ver a simple vista. Como en cualquier otro negocio tendremos que solucionar aspectos legales, organizativos, de aprovisionamiento, de promoción, y por supuesto problemas logísticos.
Nuestra experiencia nos demuestra que los problemas relacionados con la gestión logística te sorprenden cuando te ves, a ti mismo, alargando la jornada laboral porque tienes que preparar pedidos, o porque tienes que esperar al transportista que te traerá los productos que un maldito proveedor no te entrego a tiempo . La verdad es que los problemas de logística te golpean en la cara sin precio aviso y provocan que tu día a día se descontrole, y por lo tanto suponen una pérdida de eficiencia y productividad.
Nosotros conocemos el vértigo que experimentan los gestores ecommerce cuando el problema de la logística les asalta con preguntas, como por ejemplo ¿Comprar o alquilar una nave? ¿Qué tipo de equipamiento deberá tener el almacén? ¿Necesito un software de gestión de almacenes? ¿Qué coste de personal me puedo permitir? ¿Necesitaré seguros o vigilancia? Llegado este punto seguro necesitas ayuda para tomar una decisión sobre tu logística ecommerce .
El gestor ecommerce deberá tomar una decisión basada en la determinación de potenciar, o no, su modelo de negocio. Pero ¿Qué decisión tomar? ¿Sólo puedo elegir entre susto o muerte? ¿Puedo confiar o no en un especialista en logística ecommerce?
Ante esta disyuntiva siempre hay quien piensa que lo pueden hacer ellos mismos . La decisión es compleja pero al final se trata de hacer un balance entre los costes y la capacidad de control . Simplificando la cuestión se reduce a la capacidad financiera , la falta de confianza , el control de calidad de las operaciones, y por supuesto, el grado de interferencia que pudiera generar los posibles problemas ocasionados por la gestión de la logística de nuestro ecommerce.
En Shipius queremos ser parte de la solución . De hecho hemos analizados las necesidades de los gestores ecommerce y hemos creado un servicio especializado de logística ecommerce .
Sin duda el tema costes es importantísimo, pero ¿Qué valor tiene la confianza? Te proponemos que reflexiones ¿Cuántas veces has rechazado algo que era gratis sencillamente porque no te has fiado? … y ahora piensa en el gestor ecommerce que ha sido capaz de aumentar el volumen de ventas … ¿Crees que sería capaz de delegar sin más? ¿Qué valor tiene la información? ¿Cómo se valora la transparencia?
En Shipius hemos analizados las necesidades específicas del sector y hemos diseñado un servicio capaz de adaptarse en costes, pero también haciendo que la transparencia y la información en tiempo real sean los cimientos de una relación basada en la confianza . El objetivo es conseguir que, delegando en Shipius , el gestor tenga la percepción de que su logística ecommerce se está llevando a cabo teniendo en cuenta todas sus preferencias del mismo modo en como se haría a través de su propio departamento .
¿Qué tipo de información debería conocer un gestor online?
RECEPCIÓN DE MERCANCÍAS
Información en tiempo real de los flujos de tus mercancías, desde la recepción de los productos procedentes de los proveedores hasta el tiempo que tardan en estar disponible para la venta.
GENERACIÓN DE PEDIDOS
Información en tiempo real desde que se recibe un pedido hasta que finalmente se realiza la expedición, priorizando que todos los pedidos salgan en el mismo día.
SEGUIMIENTO DE PEDIDOS
Información en tiempo real del estado de tus pedidos, priorizando que se entreguen cumpliendo con los niveles de servicios (24 ó 72 horas) y gestionando las posibles incidencias de forma proactiva.
CONTROL DE STOCK
Información en tiempo real y precisa sobre el stock para evitar así errores o incidencias por rotura de stock.
ATENCIÓN AL CLIENTE
Dispondrá de un responsable de logística que estará 100% implicado con la gestión de la logística de tu ecommerce. Este servicio se fundamenta desde la necesidad de reaccionar de forma rápida y eficaz ante cualquier problema o inconveniente, y también siendo muy proactivo detectando y aportando posibles mejoras a nivel operativo.
Existen muchos pros y contras, pero desde nuestra experiencia podemos afirmar que el principal miedo de la mayoría de ecommerce respecto a su logística es la pérdida del control, puesto que la logística representa el nexo de unión entre la tienda online y el cliente. En Shipius hemos entendido esta problemática y hemos apostado por ser tu primera opción. Si deseas más información contacta con nosotros.
Texto escrito en wwwhatsnew.com
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Noticia, La planificación estratégica CON pensamiento estratégico: 5 factores claves. - 27/03/2015 10:24:20

¿Pensamiento estratégico o planificación estratégica?

Por Pedro Rubio Domínguez.

Blog de Pedro Rubio.

En los artículos anteriores nos hemos centrado en destacar los conceptos estratégicos clave que conforman la base del proceso de análisis estratégico que toda empresa inmersa en un medio cambiante e incierto como el actual debería llevar a cabo. Estos conceptos representan lo que suele denominarse “pensamiento estratégico”.

Si admitimos que estos conceptos son validos y aplicables a cualquier tipo de empresa, y que todo hombre de negocios estaría en desacuerdo con la necesidad de realizar constantemente este tipo de ejercicio mental, ¿Cuál es la razón por la cual dicho pensamiento estratégico no se manifiesta mas frecuentemente en un proceso de planificación estratégica?.

Creemos que la explicación a este interrogante se resume en los que muchos directivos de empresa manifiestan reiteradamente: “Mañana nos organizaremos y planificaremos. Pero hoy tenemos que ocuparnos de otros problemas”. Todos sabemos el final de la historia: mañana nunca llega.

Lo que ocurre es que el pensamiento estratégico, tal como lo hemos definido, generalmente no ocurre de manera espontánea. Y no por falta de necesidad, sino porque sin un sistema “formal” de planificación, los problemas del día a día tienden a absorber todos nuestros esfuerzos. Nos olvidamos del futuro.

La existencia de sistemas de planificación hace que periódicamente tengamos que hacer una pausa obligada para pensar y reflexionar sobre estos temas estratégicos. Es como tener que dar un par de pasos atrás para poder contemplar un cuadro en toda su magnitud; al cambiar la perspectiva, se ven detalles y matices que antes aparecían ocultos al observador ocasional.

Lamentablemente, la inadecuada difusión que han tenido en los últimos años ciertas técnicas de planificación estratégica han hecho que en muchos casos se haya perdido de vista el verdadero objetivo de las mismas –ayudar a materializar el proceso de pensamiento estratégico— para que el sistema se convierta en un fin en si mismo.

De esta forma, los empresarios y hombres de negocio se han visto “bombardeados” por una innumerable cantidad de técnicas, esquemas, modelos de gestión, etc. tendente a recoger, analizar y procesar la información sobre sus empresas.

Si bien parte de la información originalmente recogida podía ser valida como herramienta de análisis del negocio, el producto final de todo este proceso era un galimatías que generaba lo que se ha dado en llamar “parálisis de análisis”, es decir, una situación en la cual la cantidad de información disponibles por aquellos que tienen que tomar una decisión es mucho mayor de la que pueden analizar.

¿Cuál es la solución entonces para lograr un proceso de planificación estratégica que no se convierta en un fin en si mismo, sino que fomente el pensamiento estratégico o la reflexión estratégica que tanto necesita el empresario de hoy para hacer frente a un medio competitivo cada vez más complicado y mas despiadado con aquellas firmas que no logran desarrollar una diferenciación competitiva?

¿Cómo hacer para que el proceso de pensamiento estratégico no ocurra una sola vez al año, de acuerdo con una rígida rutina de planificación? Creemos que la respuesta debe pasar necesariamente por definir —en primer lugar— el contenido mínimo que un buen plan estratégico debería tener para reflejar fielmente el proceso de pensamiento estratégicamente, y en segundo lugar, identificar las fuentes o elementos necesarios para llevar a cabo dicho proceso de reflexión estratégica.

En relación con el primer aspecto, si bien no se pueden hacer definiciones universales en cuanto a que elementos deben analizarse con el fin de estar en disposición de desarrollar un plan estratégico que responda a la verdaderas necesidades de sus usuarios —la experiencia indica que— independientemente de las técnicas de análisis que se apliquen y de las bases de datos que se manejen, deben contener como mínimo los siguientes elementos a fin de tener un impacto real y efectivo en la evolución competitiva de la empresa.

1) Un análisis de la industria o mercado

Un análisis de la industria o mercado donde compite la empresa, evaluando tanto su atractivo a largo plazo (medido en función de la rentabilidad futura del sector) como la situación particular de la empresa dentro de la misma (medida en función de la rentabilidad obtenida en comparación con la media del sector y con otras empresa competidoras). Este análisis debe tener en cuenta los diversos factores del entorno que pueden incidir en la evolución de la industria, como son:

cambios tecnológicos,
situación de los principales competidores,
entrada de posibles nuevos competidores,
riesgos de integración vertical,
desarrollos de productos sustitutivos o alternativos,
políticas gubernamentales,
factores sociales y demográficos, etc.

2) Una evaluación de la posición competitiva de la empresa

Una evaluación de la posición competitiva de la empresa, que significa mucho más que la vaga noción de identificar puntos fuertes y débiles, que tanta difusión ha tenido en el mundo de los negocios. Esta evaluación implica analizar de manera precisa aquellos aspectos estructurales o funcionales de la organización que representan ventajas o desventajas competitivas, es decir, que son críticos para la pervivencia de la empresa de cara a satisfacer las necesidades de sus clientes.

Estos aspectos pueden ser tangibles y cuantificables, como la estructura de costes, la eficiencia de los canales de distribución o la capacidad financiera de la empresa, o mas intangibles y de difícil cuantificación, como la formación del personal, la adecuación de la estructura organizativa o la imagen del producto.

3) Un análisis de los clientes, segmentos de mercado y productos o servicios

Un análisis de los clientes, segmentos de mercado y productos o servicios que la empresa comercializa. En este análisis es necesario evaluar los criterios de compra de los clientes, los factores que influyen en la demanda (precio, calidad, servicio, etc.), la evolución de los gustos y necesidades de los consumidores, usos alternativos de los productos de la empresa, los principales segmentos del mercado y los factores diferenciados de los mismos, imagen de la empresa en el mercado en aspecto como calidad, costes, atención al cliente, etc.

Este análisis debe ser necesariamente dinámico, es decir, que evalúe no solo la situación actual de estos factores, sino, principalmente, su evolución futura, con el fin de definir el posicionamiento de la empresa en cada segmento de mercado.

4. Una identificación de las fuentes de ventaja competitiva

Una identificación de las fuentes de ventaja competitiva en el sector en que opera la empresa. En general, siempre se ha considerado que las principales fuentes de ventaja competitiva a que una empresa puede acceder son la capacidad de producir a un coste de fabricación menor que la competencia y la pasibilidad de diferenciación de sus productos en el mercado. Sin embargo, en los últimos años el enfoque estratégico de muchas empresas a nivel internacional ha sido definir estrategias operativas y comerciales para alcanzar fuentes de ventajas competitivas que respondieran y se adaptaran a aquellos atributos más valorados por sus clientes y mercados objetivos.

Y ésos atributos, en general, vienen representados por

la capacidad de reacción y agilidad para satisfacer las cambiantes necesidades de sus clientes y de los mercados (desarrollando nuevos productos, modificando los procesos tecnológicos teniendo una estructura organizativa flexible que permita aprovechar las oportunidades existentes, etc.),
la capacidad para mantener constantemente elevados niveles de calidad (adoptando un enfoque de calidad total que incluya los procesos de diseño y fabricación de productos, al servicio al cliente antes, durante y después de la venta y la creación de una cultura organizativa centrada en la calidad) y
la capacidad para entregar rápidamente un producto o servicio de calidad a un coste razonable (eliminando, simplificando o relacionando aquellas actividades y generadores de costes que no añadan mayor valor al producto o servicio final).

5. Una evaluación del impacto que la estrategia seleccionada tendrá en la organización.

Este factor es generalmente olvidado, y de ahí que muchos hombres de negocio no comprendan por qué su empresas no pueden llevar a la práctica y hacer funcionar de hecho las estrategias de negocios que fueron cuidadosamente formuladas tomando en consideración todos los factores anteriormente mencionados. Y no hay nada más abstracto, frustrante e inútil que una estrategia que no logra cambiar la dirección de una organización.

La realidad y la experiencia indican, que, en la mayoría de los casos, el fracaso de una estrategia no se debe a un pobre análisis o una pobre formulación, sino una inadecuada implantación y ejecución de la misma. Por ello una vez formulada una estrategia es necesario controlarla con la realidad de la empresa en

materia organizativa (sistemas de información necesarios, estructura organizativa, etc.,)
operativa (equipos de producción, canales de distribución, capacidad de abastecimiento, etc.),
de recursos humanos (cantidad y calidad, formación, motivación, etc.) y
financiera (capital de trabajo, capacidad de endeudamiento, etc.).?

Texto extraído del libro: "Cómo mejorar la gestión de las pymes colombianas"

Publicado por Pedro Rubio en 1:02

lunes, 23 de marzo de 2015

Pedro Rubio

Trabajo en MADRID NEWSPAPER

Estudié en ICADE

Vivo en ARROYOMOLINOS-MADRID-ESPAÑA

Licencia:

Estos textos pueden ser reproducidos por cualquier medio de difusión, pero siempre citando como "fuente" los datos antes mencionados.

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Fuente: Blog de Pedro Rubio

Imagen: Strategic thinking