Gana lo Que Quieras Ya!: Comportamiento Organizacional: Los mejores lÃderes se dejan persuadir y Startups: Tips para atravesar el Valle de la Muerte

viernes, 15 de abril de 2016

Comportamiento Organizacional: Los mejores lÃderes se dejan persuadir y Startups: Tips para atravesar el Valle de la Muerte

Comportamiento Organizacional: Los mejores líderes se dejan persuadir 2016-04-01 08:49:40

Los mejores líderes se dejan persuadir. Por Isabel Carrasco. Hablemos de Liderazgo.

Comportamiento Organizacional: Los mejores líderes se dejan persuadir.

Al Pittampalli, autor de “Persuadable:How Great Leaders Change Their Minds to Change the World”, en HBR.org del 3 de marzo, plantea que cuando pensamos en los grandes líderes vienen a nuestra cabeza determinadas características: tienen confianza en sí mismos y están convencidos de sus creencias, se fían de su instinto y no les importa demostrar que los demás están equivocados.

Pero este arquetipo está pasado de moda, según Pittampalli, tras pasar tres años estudiando a muchos de los grandes líderes para el libro anteriormente mencionado, ya que éstos, sorprendentemente, tienen algo en común: la disposición a ser persuadidos.

En un mundo crecientemente complejo estos líderes han sido conscientes de que la capacidad de considerar las evidencias que puedan ir surgiendo y de cambiar sus puntos de vista consecuentemente ofrece ventajas extraordinarias.

Una de las ventajas de ser persuadido es la mejora en la exactitud a la hora de prever el futuro.

Cuando Philip Tetlock, de la Universidad de Pensilvania, dirigió un estudio en el que se analizaron 82.361 predicciones de más de 284 expertos encontró que el grado de acierto tenía más que ver con cómo pensaban éstos que con sus conocimientos. Los acertantes estaban más dispuestos a escuchar y buscar nueva información para ir ajustando sus predicciones.

Otro de los beneficios es el crecimiento acelerado. Cuando el psicólogo K. Anders Ericsson estudió lo que diferencia a los maestros de los mediocres en una amplia gama de complejas habilidades cognitivas ( desde jugar a l ajedrez a tocar el violín), encontró que la calidad de la práctica determinaba el desempeño.

Los maestros se mostraban obsesivos a la hora de identificar y mejorar sus debilidades, lo que significaba que eran capaces de vencer la tendencia natural humana hacia la superioridad ficticia (sobrestimar nuestras fortalezas y subestimar nuestros fallos) al mantenerse abiertos hacia el feedback crítico de otros.

Evidentemente los líderes no se deben dejar persuadir en todo. En un momento determinado hay que dejar de tener en cuenta la nueva información y las opiniones y tomar decisiones. Si el líder tiene poco tiempo o el asunto no es muy trascendente puede ser adecuado confiar en los instintos y elegir un camino basado en convicciones previas.

Pero si la decisión es más importante es conveniente adoptar una actitud más abierta a la persuasión. El autor recomienda para lograr esto último:

1.- Recordar un momento de opacidad.

Todos sabemos lo que es un momento de claridad: la experiencia de finalmente comprender una situación y de saber qué se tiene que hacer. Un momento de opacidad es lo contrario: en él no podemos contemplar la situación claramente o nos encontramos en el caso de que lo que estábamos seguros que era lo correcto vemos que no lo es.
Los líderes que se dejan persuadir se aseguran de recordar estos instantes cada vez que sienten que están experimentando un exceso de confianza o de seguridad para buscar consejo externo y considerar otros puntos de vista, aunque no tengan la inclinación natural para hacerlo.

2.- Mantener la mente receptiva.

No existe mejor manera de acercarnos a la verdad que el discutir con las personas que no están de acuerdo con nosotros. Pero normalmente cuando lo hacemos nos centramos más en defender nuestra postura como si fuese una competición. Esto ocurre porque tendemos al pensamiento blanco o negro: las posiciones y decisiones son o 100% correctas o 100% erróneas.
Pero las discusiones no deben tener este enfoque del “ganador se lleva todo”, de hecho las mejores con frecuencia terminan con un compromiso. Por tanto cuando nuestro compañero de debate tenga razón debemos concederla.

3.- Matar a nuestras “preferencias”.

Una vez hemos abierto la puerta al feedback y al debate podemos encontrar que la evidencia se acumula en contra de nuestras ideas previas. El siguiente paso será tener la disposición de cambiar de opinión.
Esto puede resultar complicado cuando nos encontramos ante creencias a las que estamos muy ligados, pero cuanto antes reconozcamos que una idea (aunque sea muy querida) no funciona e incorporemos las que si pueden ser correctas será mejor para el líder.

Publicado por Isabel Carrasco en 21:29
miércoles, 9 de marzo de 2016

Isabel Carrasco González

Médico. Especialista en Medicina del Trabajo, Gestión de Recursos Humanos y Gerencia de Hospitales. Experiencia en gestión de centros sanitarios y en el desarrollo de programas de formación en gestión, calidad, atención al paciente e inspección. El correo de contacto es:isabelcarrascog@gmail.com.

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Fuente: Hablemos de Liderazgo Imagen: Talking to boss

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Startups: Tips para atravesar el Valle de la Muerte 2016-03-29 08:26:20

Cuando las startups se quedan sin recursos de financiación para continuar con su negocio y conseguirlos no resulta fácil.

La opción final puede ser buscar un nuevo socio que inyecte dinero a la empresa y entre ellos están los ángeles inversionistas y los fondos de capital.

El valle de la muerte es el término que se ha acuñado en las escuelas de negocios para describir el momento en que los emprendedores se quedan sin recursos de financiación para continuar con su negocio.

Más que un lugar, es un momento en el tiempo del proceso emprendedor en el que, si no se actúa apropiadamente, las empresas quiebran y cierran.

Varios factores pueden llevar al valle de la muerte.

Los principales son financieros, pero estos también están asociados a aspectos comerciales y operativos que no se corrigieron a tiempo.

El emprendedor entra en él cuando sus fuentes de financiación han agotado el flujo de recursos que soporta el crecimiento de la empresa y los ingresos generados por la operación de la misma no alcanzan a cubrir los requerimientos de capital.

En un emprendimiento estándar, el 'valle de la muerte' se caracteriza por tener una necesidad de capital de 200 a 1.000 millones de pesos.

Los ingresos operativos obtenidos hasta la fecha se acercan al mismo valor, con unos márgenes del 10 al 30 por ciento, dependiendo del sector económico en el que se encuentre la compañía.

Es común que el emprendedor piense que en algún momento los ingresos operativos financiarán su crecimiento, pero la realidad es que si la empresa es exitosa, la demanda de recursos será mayor que las utilidades netas que está generando.

En ese punto, el emprendedor tiene que tomar decisiones estratégicas que pueden cambiar o mantener el objetivo propuesto con la creación de la compañía.

Podría endeudarla, pero se encontrará con que el sistema financiero tradicional no le prestará los recursos necesarios porque los montos requeridos son superiores a los estándares establecidos para los créditos.

El emprendedor también podría replantear la estrategia de crecimiento de la empresa, ajustándola al ritmo de la generación de recursos, pero corre el riesgo de perder oportunidades importantes de posicionamiento en el mercado o quedar expuesto a la competencia.

Podría financiarse a través de sus proveedores negociando mayores plazos para pagarles, pero si la empresa está creciendo demandará mayores insumos, los cuáles no se obtendrían si no se pagan en condiciones favorables a los proveedores.

Otra alternativa es solicitar recursos a sus socios financieros tradicionales, pero quizás ellos ya han entregado todos los que tenían disponibles.

RECURRIR AL 'ÁNGEL'

Ante esta situación crítica, la opción final es la de buscar un nuevo socio que inyecte los recursos apropiados para la empresa: los inversionistas ángeles y los fondos de capital.

Los inversionistas ángeles se pueden encontrar en el círculo cercano del emprendedor, a través de contactos de negocios existentes y colegas de trabajo.

No hacen parte del primer grupo de inversión con quienes se inició el proyecto –generalmente amigos y familiares–, pero sí se pueden encontrar a través de ellos.

Es importante entender que no todos los potenciales inversionistas son inversionistas ángeles. Esta es una persona que invierte dinero y tiempo en la empresa, y espera retirarse después de lograr las metas de crecimiento establecidas, generalmente al tercer o quinto año después de su ingreso. Protege al emprendedor, pues lo considera el capital más valioso de la empresa en esa etapa de crecimiento.

No pretende apoderarse de esta y negocia condiciones favorables para ambas partes, entendiendo las oportunidades y riesgos que tiene el emprendimiento al estar ad portas del 'valle de la muerte'.

Los otros potenciales financiadores son los Fondos de Capital.

En la industria de financiación americana, estos están claramente separados en fondos para ventures o emprendimientos, y fondos de equity o capital para empresas consolidadas.

En América Latina hay más fondos tipo equity y los de tipo ventures apenas están apareciendo. Sin embargo, la globalización está facilitando el flujo de inversión del este último tipo, comunes en Estados Unidos y Europa, en empresas latinoamericanas.

La ventaja de estos fondos, si el emprendedor logra ser seleccionado como objeto de inversión, es que sus estándares, procedimientos y políticas tienen menor variabilidad que las de un inversionista ángel.

Sin embargo, la inversión de estos en los emprendimientos que evalúan es de 1 a 100.

Lo ideal es tratar de no llegar al 'valle de la muerte'. Para hacerlo se requiere de la consciencia permanente del emprendedor sobre los recursos de financiación necesarios para crecer y de su habilidad en mantener o conseguir las fuentes de financiación que acompañen su crecimiento.

El flujo de caja de la empresa es el alimento para crecer.

El emprendedor debe prever estos flujos para que pueda mantener el ritmo de crecimiento, si no lo hace este se detendrá y el negocio será conducido lentamente al 'valle de la muerte', ya que la escasez de recursos para atender su crecimiento lo pondrá en desventaja con sus competidores y terminará perdiendo su mercado.

En cada etapa de crecimiento de la empresa se requiere financiación, hay que entender este concepto y prepararse para buscar las opciones adecuadas que permitan continuar exitosamente con su emprendimiento.

Andrés Guerrero Alvarado – Coordinador de Proyectos de Emprendimiento Facultad de Administración, Uniandes
fuente: Plan Emprendedor

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Teoría de Sistemas: Origen, evolución y aplicación a las organizaciones 2016-03-21 20:43:37

¿Qué es la Teoría General de Sistemas?. Por Marco Antonio Moreno. El Blog Salmón.

Teoría de Sistemas: Origen, evolución y aplicación a las organizaciones.

Aunque la Teoría General de Sistemas (TGS) puede remontarse a los orígenes de la ciencia y la filosofía, sólo en la segunda mitad del siglo XX adquirió tonalidades de una ciencia formal gracias a los valiosos aportes teóricos del biólogo austríaco Ludwig von Bertalanffi (1901-1972).

Al buscar afanosamente una explicación científica sobre el fenómeno de la vida, Bertalanffi descubrió y formalizó algo que ya había intuído Aristóteles y Heráclito; y que Hegel tomó como la esencia de su Fenomenología del Espíritu: Todo tiene que ver con todo.

Corrían los años 50, y ya Julian Huxley (el hermano de Aldous) había desarrollado sus conceptos sobre la síntesis evolutiva moderna y Francis Crick y James Watson avanzaban en su trabajo sobre la estructura helicoidal del ADN. Por eso que el ambicioso programa de investigación de Ludwig von Bertalanffi buscaba responder a la pregunta central de la biología: ¿qué es la vida?.

Por su carácter globalizado y “abierto” Bertalanffi no pudo dar respuesta a esta pregunta crucial, pero se acercó a su resolución con ideas que transformaron radicalmente nuestra visión del mundo: el todo es más que la suma de sus partes; el todo determina la naturaleza de las partes; las partes no pueden comprenderse si se consideran aisladas del todo; las partes están dinámicamente interrelacionadas o son interdependientes.

La Teoría General de Sistemas

La Teoría General de Sistemas contiene la paradoja de ser uno de los ámbitos más apasionantes de la ciencia moderna, y también, uno de los más incomprendidos. Este es el tema que desarrollamos hoy en nuestros Conceptos de Economía

Bertalanffi no pudo responder a la pregunta que lo intrigaba y que permanecía sin respuesta en todos los libros y manuales de biología. Pero su investigación marcó un salto cualitativo en la comprensión y desarrollo de la teoría de sistemas, entendiendo por sistema a un conjunto de elementos que funciona como un todo.

Por ejemplo, cada órgano del cuerpo humano afecta su funcionamiento global; y el sistema digestivo es bastante diferente al sistema nervioso o al sistema endocrino, pero no hay parte alguna que tenga un efecto aislado del todo. Ninguno de estos subsistemas es totalmente independiente. Ni el sistema circulatorio ni el sistema linfático pueden funcionar de manera aislada, porque entonces no forman un ser vivo.

El todo y sus partes

Los logros de Bertalanffi tuvieron el gran mérito de apuntar al todo y sus partes. Para comprender el funcionamiento de un cuerpo es necesario comprender el funcionamiento de sus partes, y su rol en el desempeño global. Así como el sistema digestivo y el sistema endocrino son cruciales para la salud del cuerpo humano, así también la ingeniería o las ciencias políticas son cruciales para comprender a la sociedad.

Este elemento fue el que sacó a Bertalanffi de los ejes biológicos, y lo trasladó al terreno de las organizaciones. Bertalanffi demostró que las organizaciones no son entes estáticos y que las múltiples interrelaciones e interconexiones les permite retroalimentarse y crecer en un proceso que constituye su existir.

En el continuo de aprendizaje y retroalimentación que mejora las salidas y entradas y perfeccionan el proceso, Bertalanffi desentrañó la vida de las organizaciones. Muchos autores continuaron con esta linea de trabajo y Peter Senge en su idea de aprendizaje continuo es uno de sus más connotados discípulos.

La organización como conjunto de subsistemas

Por eso que fue en el campo organizacional donde las teorías de Bertalanffi lograron sus mayores éxitos. El enfoque sistémico permitió comprender a una organización como un conjunto de subsistemas interactuantes e interdependientes que se relacionan formando un todo unitario y complejo.

Cada sistema, subsistema y subsubsistema desarrolla una cadena de eventos que parte con una entrada y culmina con una salida. Lo que ocurre entre la entrada y la salida constituye la esencia del subsistema y se conoce como proceso o caja negra. Círculo interno de la gráfica.

Las entradas son los ingresos del sistema y pueden ser recursos materiales, recursos humanos o información. Constituyen la fuerza de arranque de cada subsistema dado que suministran las necesidades operativas. Una entrada puede ser la salida o el resultado de otro susbsistema anterior. En este caso existe una vinculación directa.

Por ejemplo: bosque → aserradero → depósito de maderas → fábrica → producto final. Nótese que el tratamiento de cada una de las etapas requiere distintos planos organizativos y que todos los productos finales que nos rodean (una mesa o una silla) es el resultado de una cadena de eventos articulados por la acción humana.

El proceso es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una máquina, un individuo, un programa, una tarea. En la transformación se debe tener en cuenta cómo se realiza la transformación.

Cuando el resultado responde plenamente al diseño del programa tenemos lo que se conoce como caja blanca; en otros casos, no se conoce en detalle cómo se realiza el proceso dado que éste es demasiado complejo. En este caso tenemos lo que se conoce como “caja negra”.

Las salidas de los sistemas son los resultados de procesar las entradas. Estas pueden adoptar las formas de productos, servicios o información, y ser la entrada de otro subsistema. Por ejemplo: trigo →molino →harina →panadería →pan. La harina es el producto final del molino, pero es la materia prima (entrada) de la panadería.

En la teoría de sistemas, es muy normal que la salida de un sistema sea la entrada de otro, que la procesará para convertirla en otra salida, en un ciclo continuo (cìrculo exterior de la gráfica). De ahí que para Bertalanffi la teoría de sistemas tenga una fuerte vinculación con las leyes de la termodinámica.

Sinergia y homeostasis

El gran mérito de la Teoria General de Sistemas es brindar una lógica a los esquemas conceptuales conocidos bajo el nombre de enfoques analítico mecánicos. Si la TGS es una teoría aún joven en aplicación y divulgación se debe a que los procesos inducidos por el racionalismo son deterministas y perfectos, ciegos al entorno.

Para el racionalismo cartesiano no existen conceptos como la sinergia (el todo es mayor que la suma de sus partes) u homeostasis (nivel de respuesta y de adaptación al cambio). En economìa, los modelos de desarrollo hablan de globalización, pero no toman en cuenta los efectos de la globalización dado que no consideran las leyes de la termodinámica, o los efectos del calentamiento global y el agotamiento de los recursos.

La característica del enfoque sistémico de Bertalanffi es que se trata de sistemas abiertos, procesadores de insumos de entrada que originan resultados y que en este proceso experimentan cambios y se autotransforman. Se trata de un proceso continuo que promueve el feed-back o la retroalimentación, para el mejoramiento continuo. De ahí su éxito de cara a la visión organizacional y la maximización de sus subsistemas. Al tratarse de sistemas abiertos, son permeables a los cambios y al aprendizaje que se induce en la acción práctica.

Justamente la noción de sistema abierto fue lo que impidió a Bertalanffi acercarse a desentrañar el fenómeno de la vida. Y es que los seres vivos son sistemas cerrados, que poseen dentro de sí mismos la capacidad de generar vida. Por eso que la respuesta a ¿qué es la vida? debió esperar hasta 1971 cuando los biólogos chilenos Humberto Maturana y Francisco Varela desarrollaron la noción de autopoiesis, es decir, la capacidad del organismo vivo para autorreproducirse.

Bertalanffi no dio respuesta a “¿qué es la vida?” pero desentrañó el gran misterio de la vida de las organizaciones con su Teoría General de Sistemas.

Marco Antonio Moreno
17 Febrero 2011, 19:00

Marco Antonio Moreno

Editor. En El Blog Salmón desde hace 7 años
Ingeniero Comercial y Magister en Economía, es también un apasionado del ciclismo y del cine. Ha estudiado filosofía, sicología y ciencias políticas. Tiene una mirada crítica frente a la globalización y el modelo económico neoliberal.
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Fuente: El Blog Salmón Imagen: Systems approach

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10 consejos para usar los indicadores de gestión orientados a resultados. 2016-03-14 12:11:23

En busca del indicador perdido. Diez ideas para una gestión pública orientada a resultados.

Por Enrique Sacanell.

La danza del cambio.

Cuando estudiaba, a finales de los 70, Ciencias Políticas y Sociología en la Universidad de Deusto, si necesitábamos procesar los resultados de alguna investigación llevábamos los datos al Centro de Cálculo de la Universidad.

Era una dependencia en la que se encontraba El ordenador, varios armarios que seguramente tendrían menos capacidad y velocidad de procesado que muchos portátiles actuales. Los resultados nos los entregaban impresos en unas "sábanas", unas hojas de papel tamaño A3.

Todo esto me permite explicaros la historia del estudiante que solicitó un montón de análisis estadísticos, de tal forma que se los entregaron en una carretilla repleta de hojas con resultados. Entusiasmado se fue en busca de su profesor. Al verlo le gritó: profesor, profesor, ya tengo todas las respuestas. A lo que el profesor, sabio sin duda, le contestó: muy bien, muy bien, ahora vete a buscar las preguntas.

Con los indicadores tengo la sensación de que pasa algo parecido. Con la presencia masiva de la tecnología informática es imposible encontrar una organización que no tenga un amplio volumen de información que le permita obtener una amplísima cantidad de indicadores.

Por otra parte, Internet nos permite acceder a los indicadores de muchas otras organizaciones, incluso a bancos de indicadores de prácticamente cualquier materia.

1. Lo que falta no es información, ni indicadores, lo que frecuentemente falta es política

¿Qué resultado concreto quiere lograr este Gobierno en los próximos meses, en esta legislatura? A partir de ahí la gestión ha de centrar la acción de la organización para su logro. Una vez aclarado lo que se quiere conseguir los indicadores han de ser aquellos que mejor nos ayuden a valorar el avance en la dirección planteada.

Antes de la matemática necesitamos la poesía. No tiene sentido ponerse a buscar indicadores si no tenemos claro sobre qué aspecto nos han de dar indicación.

2. No existe el indicador perfecto.

Cuantas veces he escuchado que "lo que nosotros hacemos no se puede medir". Y generalmente no les falta razón. El error es pensar que un indicador mide un fenómeno concreto.

El error es atribuir a los indicadores la capacidad de reproducir numéricamente una realidad compleja. Como dijo Einstein, ni todo lo que importa se puede medir, ni todo lo que se puede medir importa.

Muchas organizaciones llevan años paralizadas en su gestión orientada a resultados porque siguen buscando su particular arca perdida, su Santo Grial. Simplemente no existe. Tal y como su propio nombre expresa, un indicar se limita a indicar. No refleja la complejidad de una realidad. Nos da información parcial para que los gestores la podamos utilizar como fundamento para nuestra reflexión.

Hay conceptos, como el de salud, para el que la experiencia y la investigación han permitido identificar algunos indicadores enormemente poderosos para valorar su estado. Es el caso de la temperatura corporal: si se encuentra fuera de determinados parámetros nos indica que algo no funciona bien en nuestro organismo ¿significa eso que la salud se puede reducir a la temperatura corporal? En absoluto, pero un indicador nunca puede pretender eso. El mejor indicador es el que, cuando varia o se sale de los márgenes establecidos, nos muestra, nos indica cómo se encuentra un fenómeno o en qué dirección se está moviendo.

3. Buscamos indicadores para la gestión no para el premio Nobel.

Hay indicadores que probablemente no se sostendrían en un congreso internacional sobre la materia. Pero lo que necesitamos son indicadores para gestionar, es decir, para poder tomar decisiones mejor fundadas que las que se adoptan por mera intuición.

En ocasiones, el indicador científicamente más adecuado requiere un periodo de tiempo para su obtención que lo hace inútil para la gestión. Necesitamos la mejor información posible para adoptar decisiones y a eso han de contribuir los indicadores.

4. Indicadores de gestión e indicadores para la memoria o la investigación.

Es conveniente diferenciar indicadores de gestión, esto es, aquellos que vamos a seguir y analizar en los órganos de gestión de la organización, y aquellos otros que han de recogerse para poder nutrir la Memoria anual o posibles investigaciones futuras. Ese documento que llamamos Memoria tiene como función precisamente eso, que nos podamos acordar de lo que hicimos, de lo que pasó.

Es un documento necesariamente exhaustivo, mientras que los indicadores que necesitamos para la gestión son solamente aquellos que nos pueden aportar información significativa para valorar la evolución de la organización y tomar decisiones.

5. Si no lo usas déjalo.

Una forma de saber si un indicador es un indicador de gestión es pensar que ocurriría o que ha ocurrido cuando ese indicador nos ha presentado resultados inesperados o fuera de los parámetros deseados. Solo si esa variación lleva necesariamente a tomar alguna decisión podemos considerar que es un indicador de gestión significativo.

Si nuestra reacción es "qué interesante", "fíjate que curioso", o algo equivalente, ese indicador no nos aporta demasiado valor en nuestro proceso de toma de decisiones para el logro de los resultados planteados.

6. Cuantos menos mejor.

En mi experiencia, la inmensa mayoría de las organizaciones pasan por una seria enfermedad de "indicadoritis". Decenas y decenas de indicadores que, como al estudiante con el que he comenzado este post, les falta saber la pregunta a la que tratan de dar respuesta.

Por otra parte, en la medida en que los indicadores los tenemos para contribuir a la gestión de la organización, decenas de indicadores son ingestionables. Tenemos que desbrozar ese bosque para identificar aquellos realmente significativos. Claro que, en muchas ocasiones, esa enfermedad es una fase necesaria que hay que atravesar para poder seleccionar aquellos indicadores que realmente nos aportan valor.

7. El collar no puede costar más que el perro.

Aunque la obtención informática de muchos indicadores puede darnos la impresión de que un indicador no cuesta, la realidad es que siempre hay personas detrás que han tenido que recoger información, cumplimentar algún documento ya sea digital o en papel.

El propio proceso de análisis ya supone también un coste. En consecuencia, es necesario revisar nuestros indicadores para garantizar que el esfuerzo de todo tipo que conlleva obtenerlo compensa con la información que nos aporta.

8. Si introduzco basura en un programa estadístico, saldrá basura estadística.

La presentación de resultados de cualquier programa informático que procese información siempre resulta espectacular y genera una asociación con la existencia de un resultado científico.

Sin embargo, si la información introducida es de mala calidad, porque no es precisa, no hay criterios homogéneos al recogerla o cumplimentarla, falta una parte significativa, etc., lo que salga tendrá muchos decimales, desviaciones típicas o análisis factoriales, pero no dejará de ser información basura.

9. Valorar a los informantes.

Y una forma de garantizar la máxima calidad de la información es contar con las personas que participan en su recogida, para escucharles y devolverles la información producto de su trabajo.

10. Lo importante no son los datos que el indicador nos muestra, sino qué hacemos con ellos.

Otra forma especialmente significativa para determinar si un indicador es o no de gestión, consiste en analizar en qué foro de gestión se debate, con qué frecuencia y qué decisiones ha generado su valoración.

La gestión orientada a resultados no viene determinada por que estén definidos los objetivos, los resultado esperados, ni porque haya indicadores para valorar el grado de avance.

Lo que la define es el debate sistemático y continuado en los órganos de dirección de la organización a partir de la información que los indicadores de gestión ofrecen y la consecuente toma de decisiones en función de la valoración realizada.

Publicado por Enrique Sacanell en 11:38

domingo, 26 de abril de 2015

Enrique Sacanell Berrueco.

Coach y consultor independiente facilitador de procesos de cambio.

Bilbao y alrededores, España.

Recursos humanos.

Actual: Consultor independiente, BTS.

Anterior: Universidad de Deusto, Getxoko Udala/Ayuntamiento de Getxo, Uribe Costa Salud Mental.

Educación: Universidad de Deusto.

[https:]]

Licencia:

Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons. Attribution-NonCommercial-NoDerivs 3.0 Unported (CC BY-NC-ND 3.0)

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Fuente: La danza del cambio Imagen: Financial Analysis

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