Es Noticia, Cuidado con el liderazgo, cuidemos el compromiso - 30/06/2013 17:35:14
Cuidado con el liderazgo, cuidemos el compromisoJosé Enebral Fernández
Tweet Sin duda, todos somos más efectivos y felices, si nos sentimos comprometidos con metas profesionales estimulantes en nuestras empresas; pero todo esto es muy complejo...
La verdad es que algunas cosas que leemos sobre el liderazgo quizá el más sonoro buzzword del momento en la literatura del management en la empresa, nos recuerdan más la Teoría X de McGregor, que su más idónea Teoría Y, quizá origen ésta de los cambios culturales de los años 90. Lo cierto es que el compromiso resulta fundamental en las organizaciones de la economía de nuestros días…, al menos mientras dure (el compromiso). Hemos conocido, por cierto, primeros ejecutivos que, sin llevar dos años en su empresa, se han ido a la más directa competidora, con el mismo cargo (quizá más sueldo), después de predicar el compromiso entre sus seguidores.
Recientemente, me decía un trabajador de pyme que le gustaría involucrarse más, comprometerse más, que desearía contribuir en mayor medida a la prosperidad de su empresa (en la que llevaba poco tiempo), pero que su jefe, uno de los dueños, no le dejaba; que le ocultaba información, quizá para neutralizar sus sugerencias y críticas; que le restringía información, quizá para no desvelar lo mal que se estaban haciendo las cosas; que parecía temer sus opiniones e iniciativas, justamente por atinadas. Este comentario me llegó al mismo tiempo que la lectura de algunos artículos sobre el compromiso de directivos y trabajadores, y me animó a reflexionar.
Cuando en la empresa hablamos de la contribución de cada persona a los resultados colectivos, surgen términos como la responsabilidad, la motivación, la inteligencia, la competencia, el talento, la diligencia y, entre otros más, el compromiso. Estamos ante conceptos complejos e interrelacionados que hemos de interpretar con rigor; en estos párrafos nos detendremos, sí, en el último citado: el compromiso. Mediante el compromiso, que apunta a nuestra voluntad, generamos una obligación intrínseca que es preciso identificar bien, y someter a un análisis de reciprocidad.
He observado que algunos de nuestros expertos nacionales, los pertenecientes al club de los autodenominados top ten ?quizá una especie de oficioso establishment nacional del management? vienen hablando y escribiendo con frecuencia sobre el compromiso, y no debe ser gratuito; se trata ciertamente de un tema del que hay mucho que decir. Yo mismo, con cierto atrevimiento, me ocupé del tema en 2002. Entonces recordaba que, como profesionales, hemos de comprometernos "con las metas individuales y colectivas compartidas", lo que naturalmente abarca resultados cuantitativos y cualitativos (satisfacción de los clientes). Me parecía importante subrayarlo entonces, aunque quizá en la práctica siempre hemos vinculado el compromiso "con la empresa" y aun "con el jefe".
Dentro del campo de los sentimientos, actitudes y conductas, enfocaba yo, en efecto, hace seis años, algunas fortalezas en que me parecía que se desplegaba el compromiso en la actuación cotidiana. Destacaba yo entonces:
El espíritu de comunidad.
La responsabilidad.
La proactividad.
El afán de superación.
El espíritu de comunidad suponía someterse a las reglas de convivencia, compartir los objetivos comunes y subordinar los intereses propios a los colectivos; suponía también una actitud de colaboración con los demás, compartiendo tareas y conocimientos. Con la responsabilidad, me refería a comportamientos caracterizados por la lealtad, la autodisciplina, la integridad y la coherencia. Con la proactividad, apuntaba a la iniciativa, la diligencia, el optimismo, la perseverancia y la anticipación. Finalmente, identificaba yo el afán de superación, para recordar que el compromiso nos mueve al desarrollo personal y profesional, al servicio de las metas compartidas y del propio desarrollo de la organización.
Una revisión del compromiso
Leí, por ejemplo, con atención un artículo reciente del prestigioso experto José Aguilar López. Me interesó porque destacaba el carácter estable del compromiso y porque decía cosas como: "Demandan y generan compromiso los proyectos que, a su vez, se comprometen: con su mercado, con sus clientes y, por supuesto, con sus empleados". Creo, sí, que en su trayectoria, el individuo celebrará un proyecto atractivo, profesionalmente estimulante, pero también vinculará su compromiso con la reciprocidad percibida, con una cierta continuidad en el tiempo.
No parece que deba hablarse del compromiso sin dejar claro con qué nos comprometemos. Podemos considerar que lo hacemos con los intereses colectivos, con las metas empresariales, con la prosperidad de la organización: a ello nos movería la profesionalidad, ya fuéramos directivos o fuéramos trabajadores expertos. Pero también cabe pensar que una empresa contrate personas para misiones especiales, para que obedezcan a un jefe, para que desarrollen una determinada tarea, por un tiempo limitado..., sin exigir un compromiso organizacional. Quizá no podríamos esperar mucho más que competencia y sumisión, si percibiéramos a los trabajadores como meros empelados, subordinados, recursos, seguidores, colaboradores… Otra cosa sería verles y tratarles, en su caso, como profesionales, como capital humano, lo que parece una demanda de la economía del conocimiento y la innovación.
Ciertamente, hay empresas (y jefes) que buscan en sus empleados la obediencia, y otras, la inteligencia. Las primeras se nuclean sobre el poder y las otras quizá más sobre el saber. Si uno ha de esperar instrucciones, no se puede comprometer más que a obedecer de la mejor manera; si uno se compromete a generar resultados, entonces sí queda espacio para aplicar la inteligencia en todos sus recursos.
Se diría que en el pasado el compromiso, tal como lo entendemos, venía marcando la frontera entre el "nosotros" y el "ellos" en las organizaciones, es decir, entre directivos y trabajadores; pero quizá hoy debamos pensar en un compromiso extensible a todas las personas, en una empresa de individuos comprometidos, en un colectivo alineado (y no alienado) y sinérgico tras objetivos de prosperidad. La división de las personas, lejos de lo de líderes y seguidores, podría formularse de otro modo: profesionales de la gestión y profesionales en sus respectivos campos técnicos y funcionales.
Naturalmente, el grado de compromiso puede ser diferente en cada persona, y así caben expresiones como las siguientes, de menor a mayor:
1. "Me pagan, vengo todos los días y hago mi trabajo".
2. "Me gustan mis compañeros y mi trabajo, y lo hago lo mejor que puedo".
3. "Me surgen oportunidades de aprender y desarrollarme.
4. "Me parece un proyecto estimulante y celebro formar parte de él".
5. "Asumo convencido responsabilidades colectivas tras los resultados.
De los trabajadores de hace cincuenta años no se esperaba siempre que se identificaran con la empresa, pero ya en las décadas finales del siglo XX iba pareciendo deseable que esa idea estuviera presente tanto en directivos como en trabajadores: formar parte del proyecto de empresa. De modo que, aun limitándonos cada uno al nivel de responsabilidad del puesto ocupado en la organización, además de entregar tiempo, atención, intención y hasta algo de intuición-corazón, algunas (quizá no todas) empresas esperan hoy que alineemos nuestras metas con las suyas, y que alcancemos nuestra realización profesional contribuyendo a la colectividad. A este compromiso organizacional ?niveles 4 (trabajadores) y 5 (directivos) señalados?, ya estudiado entre otros expertos por Meyer, Allen, Baker, Mathieu o Zajac, nos referimos como óptimo.
Pero nadie se sentiría muy comprometido si hubiera de limitarse a obedecer, o si, por ejemplo, observara conductas corruptas en los ejecutivos: pensaría que, más que compromiso, se le pide complicidad. Hemos conocido ciertamente el enriquecimiento desmedido de algunos primeros ejecutivos mientras sus empresas se empobrecían muy visiblemente. El propio Peter Drucker destacaba en uno de sus últimos libros la descarada codicia de los ejecutivos de nuestro tiempo.
Más sobre el compromiso
Podemos ver el compromiso como una fortaleza del carácter que, como otras el afán de aprender, la amplitud de miras, la creatividad, la integridad, la prudencia, la diligencia y algunas más, apunta a la voluntad para decidir nuestra actuación o postura ante un escenario que la demanda. Decidimos comprometernos, o no hacerlo; y cuando nos comprometemos, nuestros esfuerzos se orientan, nuestros intereses se subordinan y nuestra conducta se modula. Hay personas más dispuestas a comprometerse que otras, y al hacerlo no limitan su libertad sino que la manifiestan.
Al consultar "La práctica de la inteligencia emocional", de Daniel Goleman, leemos: "La esencia del compromiso consiste en sintonizar nuestros objetivos con las metas de la organización, generando así un compromiso fuertemente emocional...". Y también: "Quienes estiman y abrazan las metas de una organización no sólo pueden efectuar un gran esfuerzo en nombre de ella, sino que también están dispuestos a realizar sacrificios personales cuando sea necesario". Y todavía más: "Las empresas u organizaciones que carecen de una misión explícita y claramente formulada, o cuyas declaraciones al respecto son meras artimañas de relaciones públicas, brindan muy pocas oportunidades al compromiso".
Insistiendo en que el compromiso auténtico de que venimos hablando nace del vínculo emocional, Goleman nos recuerda que unas mismas circunstancias adversas pueden ser vividas con cierta desesperación, como onerosas y estresantes, por los no comprometidos, mientras que las personas comprometidas, que se crecen ante presiones y desafíos, las pueden vivir sin merma de satisfacción (sean directivos o sean trabajadores).
Es evidente que todos los días hay obligaciones que atendemos sin frío ni calor, pero he recurrido a Goleman porque se viene ciertamente apelando a la dimensión emocional del compromiso: al alineamiento de las personas con las metas y valores de la organización. La repetida idea de la "visión compartida" (shared vision) una de las disciplinas de que nos hablaba Peter Senge no es sino una expresión más de este vínculo emocional. No se trata de acatar los objetivos de futuro, sino de asumirlos y compartirlos: tal es el compromiso que parecen demandarnos las denominadas organizaciones inteligentes.
Uno puede contraer esta obligación máxima desde los límites de su responsabilidad, o bien puede simplemente "cumplir" con su trabajo. Esta última es, desde luego, la opción natural de quienes se sienten preteridos o desconectados de las decisiones que les afectan, de quienes contemplan preocupados comportamientos corruptos de sus superiores, de quienes se saben víctimas de un próximo recorte de plantilla, de quienes perciben el cinismo subyacente en la comunicación interna...; pero lo ideal es que no haya nada de esto, y que, más allá de "cumplir", contribuyamos decididamente a unas metas colectivas profesionalmente atractivas.
Podrá pensarse, si el lector se detiene en reflexiones paralelas, que la demanda generalizada de compromiso emocional no es coherente con las distancias excesivas entre el "nosotros" y el "ellos", por no hablar de lo de los supuestos líderes y los supuestos seguidores; que tampoco es coherente con los despidos masivos o con los contratos temporales; que tampoco es coherente con el espectáculo de los CEO mercenarios que se enriquecen para sí y para toda su descendencia mientras sus empresas se van a pique; que es asimismo incoherente con la fuga de altos directivos para ser mejor pagados por la competencia; que a menudo las metas formuladas lo son para la galería mientras los auténticos propósitos de la empresa son otros... Eso me parece a mí. Sin duda es saludable y enriquecedor lo de vivir comprometido intrínsecamente con alguna meta, tanto en lo profesional como en lo personal, pero hemos de ser cautos y perspicaces al otorgar nuestra confianza y adhesión, y adoptar las metas que se nos proponen.
Nuestra voluntad
A comprometernos de la forma a que nos referimos nadie nos puede obligar, como tampoco dejamos que nos obliguen a casarnos o tener hijos. Clarence Francis, que fue asesor del presidente Eisenhower, decía: "Uno puede comprar el tiempo de las personas, su presencia física en un lugar e incluso un número determinado de movimientos musculares por hora. Pero no se compra su entusiasmo, ni se compra su lealtad, ni se compra la devoción de sus corazones: eso hay que ganárselo". De modo que uno se compromete libremente, sobre todo porque le atraen las metas de la organización. Y, ¿por qué le atraen estas metas?
Los psicólogos hablan del "afán propio", o del "tema vital", para referirse a aquello a lo que una persona enfoca su voluntad por encima de todo, y a los medios que para ello emplea. En la literatura del management se habla de designio particular, de purpose. Nos lo dice Robert K. Cooper: "El designio es la brújula interior de nuestra vida y nuestro trabajo". Si nuestro propósito en la vida sintoniza, o convive en armonía, con los objetivos y estrategias de nuestra empresa, estamos más cerca de la eficacia y la satisfacción perseguidas. Para los directivos el purpose es fundamental, y si no lo tienen muy definido habrían de adoptar uno que entronque en la visión o misión de la empresa a que contribuyen. Ya saben lo del médico: según se mire, su misión es recetar, o, más eficaz y enriquecedoramente, contribuir a la calidad de vida de sus pacientes y de su entorno.
Las personas que poseen un afán de esta naturaleza pueden dar significado a todo lo que les sucede: será positivo si les acerca a su meta, o negativo si les aleja. Quienes carecen de un afán definido, tienen más problemas para interpretar los sucesos y, en general, se pierden emociones positivas. Como nos señala el profesor Csikszentmihalyi, cuando la energía psíquica de una persona se pone al servicio de su tema vital, la conciencia logra armonía, y el individuo, plenitud. Podemos aceptar que comprometernos resulta emocionalmente inteligente: "llena" nuestra vida profesional; quizá por eso activamos nuestra voluntad de comprometernos.
Claro, algún lector pensará, por una parte, que hay metas y "metas", y por otra que toda esta teoría se adultera en la vida real, y que a veces lo que decide la voluntad es aparentar el compromiso y esperar varias cosas: una buena subida de sueldo, una rápida ascensión y la consecución de poder (quizá para utilizarlo en beneficio propio)... Sin descartar que, una vez en la cima, el ejecutivo se vaya a ganar más dinero, precisamente a la empresa competidora. También puede ocurrir que el compromiso sea auténtico al principio, y se adultere o corrompa después... Pero sigamos; sigamos en la hipótesis más virtuosa: la integridad de las personas, sean directivos o trabajadores.
A qué nos comprometemos
Déjenme recordar enseguida verán por qué declaraciones de un conocido bodeguero de Rioja que hace 30 años se propuso aumentar su producción y difundir su mejor vino por el mundo: "Para lograrlo fue preciso poner en marcha un plan bien meditado a 10 años vista. Era obvio decía don Julio Faustino Martínez en la revista Vino y Gastronomía que el objetivo básico y primordial era conseguir un terreno de excepcional calidad, para plantar las mejores variedades de vino de La Rioja... Tuvimos que despedregar todo el terreno... Finalmente hubo que drenar, estercolar y desinfectar el suelo en varias parcelas y hacer una buena labor de desfonde...".
Don Julio parecía mostrarse orgulloso no sólo de haber alcanzado exitosamente su objetivo, sino del trabajo realizado para ello; no hablaba de resultados económicos sino de logros profesionales, y esto parece lo más frecuente en el sector vitivinícola, no solamente en España. Pero también en la prensa económica, se pueden encontrar declaraciones en esta dirección vocacional de ofrecer satisfacción a las expectativas de consumidores. En El País-Negocios, por poner uno entre muchos ejemplos posibles, aparecía un texto en 2006 sobre las Bodegas López Hermanos (las del Málaga Virgen). Podíamos leer: "Más de 120 años de una historia difícil y apasionante", "La bodega apuesta por primera vez en su historia por un vino tinto (Pernales), elaborado a partir de la variedad Syrah", "...cuatro variedades exclusivamente: Pedro Ximénez, Chardonnay, Moscatel y Syrah", "...el celebérrimo Málaga Virgen o la Quina San Clemente, indicada en aquellos tiempos para abrir el apetito de los niños".
Sin embargo, también encontré reportajes y declaraciones (año 2004) de ejecutivos de unas conocidas bodegas (Bodegas Vinartis, con vinos de mesa como Cumbres de Gredos y otros de alta calidad como Pata Negra, por entonces presididas por don Miguel Canalejo, conocido financiero), que me resultaron inusuales: "El vino español tiene un problema de competitividad en el exterior: las Denominaciones de Origen" (Expansión, en junio); "El objetivo es incrementar las ventas en 2004 y obtener un ebitda de 15 millones, un 17,1% más" (Expansión, en junio); "El ebitda estimado para 2004 asciende a 14,5 millones, lo que supone una subida del 20,8%" (Cinco Días, en diciembre); "Cumbres de Gredos prepara su desembarco en la denominación Rioja" (Estrategia empresarial, en diciembre); "El año que viene nos reforzaremos con la compra de bodegas en Rioja y Ribera del Duero" (Expansión, en junio); "Cumbres de Gredos prepara su desembarco en el mercado de EEUU" (Cinco Días, en diciembre). Se trataba del sector del vino, pero las intenciones parecían distintas.
Hay ciertamente empresarios, directivos y profesionales que intentan alcanzar la mayor calidad y competitividad de sus productos o servicios (ganando dinero como consecuencia), y otros que se orientan sobre todo a los parámetros financieros, es decir, a generar beneficios con la actividad profesional, vivida ésta como medio; ello con todas las posibilidades intermedias y sin menoscabo de la legitimidad. (Sería quizá una digresión que nos detuviéramos ahora en recordar que don Miguel tuvo que vender Vinartis en 2007, a un precio sensiblemente inferior al pagado por estas bodegas en 2003).
Lo anterior me sirve para sugerir que quizá un buen profesional prefiera desplegar su compromiso en una empresa más autotélica (las del primer tipo), más que en una empresa exotélica, orientada sobre todo a las cifras; pero no debemos descartar que haya también buenos profesionales técnicos en empresas de perfil exotélico, como los hubo en ITT en los tiempos de Geneen (permitan que recurra aquí a mi experiencia personal en ITT, donde yo era un modesto empleado en los años 70, pero pude convivir con magníficos profesionales españoles, en el Centro de Investigación de Madrid: recuerdo a Rafael Burriel, por ejemplo).
Compartimos hemos dicho las metas "profesionales" de la organización, y ello nos mueve a trabajar para el corto y el largo plazo. Cuando conducimos nuestro automóvil en la carretera, atendemos a nuestro entorno próximo pero no perdemos de vista el horizonte, ni olvidamos el destino. Acertada o no la analogía, debemos atender al corto y largo plazo, asegurando que lo que hacemos cada día nos aproxima a y no aleja de la denominada "visión". De modo que, aunque los directivos abordan cada día lo que les dicta su agenda y también alguna cosa imprevista, su punto de mira está en las metas de fin de ejercicio y, quizá especialmente, en las del futuro deseado (ganar clientes, liderar el mercado, consolidar las innovaciones introducidas, etc.).
Tan saludable parece esta manera de trabajar, que la formulación y asunción de objetivos se extendió también a los trabajadores, en no pocas grandes empresas, en los años 80 y 90. Temo que la cosa no funcionara bien es conocida la frecuente adulteración del sistema de dirección por objetivos, pero el hecho es que se viene alentando el compromiso con los resultados a obtener, más allá del desempeño cotidiano de tareas. Ahora bien, ¿de qué, o quién, depende el resultado perseguido? Efectivamente, tal como estará pensando el lector, a veces se nos piden resultados que no dependen de nosotros, y ni siquiera de que trabajemos en equipo... A veces, la Alta Dirección parece más ocupada en fusiones y adquisiciones que en la marcha de la compañía, y aparece un cierto vacío en la coordinación.
La Dirección desempeña ciertamente un papel fundamental en la consolidación del compromiso de las personas; puede alentarlo, pero también puede bloquearlo o sofocarlo, con mayor o menor conciencia de ello. Al hilo de esto, el propio Tom Peters señala que la gente tiene buen olfato para detectar el compromiso o su ausencia en los líderes; si éstos persiguen metas distintas de las declaradas, se acaba sabiendo. También recuerdo a Peter Senge diciendo que la Dirección tendría que empezar por dejar de desmotivar a la gente.
Materialización del compromiso
Insistiría en la necesaria reciprocidad del compromiso, de modo que si la empresa nos considerara un mero coste inevitable, cuidaremos de ajustarnos; pero sigamos imaginando el mejor escenario: la organización inteligente. Así las cosas, la mejor relación de compromiso catalizaría conductas como las siguientes:
Desarrollar con diligencia y esmero nuestras tareas.
Asegurar su contribución a resultados colectivos.
Neutralizar cualquier circunstancia o evento que ponga en riesgo las metas.
Guiar, en su caso, la actuación de nuestros colaboradores.
Asegurar el alineamiento de éstos con las metas comunes.
Seguir las reglas y métodos establecidos para la convivencia profesional.
Subordinar intereses propios a los colectivos.
Cultivar los valores corporativos.
Colaborar con los demás.
Ejercer crítica constructiva, inteligentemente formulada.
Hacer fluir la información y conocimientos de que disponemos.
Ser leales, íntegros y coherentes.
Ser preactivos o proactivos, lejos de la reactividad o la inactividad.
Conjugar la percepción de la realidad con el optimismo.
Perseverar ante las dificultades.
Superarnos a nosotros mismos cada día.
Perseguir la mejora continua y la innovación.
Representar dignamente a nuestra organización ante terceros.
Equilibrar la relación personal con la ejecución de tareas.
Contribuir a la calidad de vida en el trabajo.
El lector puede completar esta lista porque la he improvisado con las 20 primeras ideas surgidas: la dejo abierta. Son, por decirlo así, algunos indicadores del compromiso. Si quisiéramos medir el compromiso de las personas, habría que observar conductas como las anteriores y comprobar su autenticidad.
Pérdida del compromiso
Con lo ya comentado sobre el compromiso organizacional, podemos convenir en que se hace sólido por la catálisis de elementos como la confianza, el alineamiento con las metas, el progreso hacia ellas, las relaciones internas, la cohesión y coherencia de la comunidad, la satisfacción general, la ética y justicia reinante, el reconocimiento interno, el prestigio social de la organización, etc. Y podemos igualmente convenir en que se perdería al debilitarse sus fundamentos; de esto hablaremos ahora. En verdad, puede haber dudas hasta que decidimos comprometernos en plenitud, pero, en su caso, el descompromiso podría ser bastante automático, llegado el caso.
Nuestro compromiso se puede desvanecer por razones endógenas y exógenas; entre estas últimas, podemos destacar algunas quizá más frecuentes:
La corrupción de los ejecutivos.
La desviación de las metas originales.
La pérdida de vigencia de las mismas.
La falta de transparencia de la organización.
El fracaso en los resultados.
El sentimiento de ser preterido, excluido o subestimado.
El desacuerdo con las tácticas o los métodos.
Las razones endógenas para romper los compromisos son igualmente importantes, pero pueden variar más de unas personas a otras. Me he detenido en esto de la fragilidad del compromiso porque creo que las organizaciones tienen más problemas para mantenerlo en sus personas, que para conseguirlo inicialmente. De todos modos, hay que insistir en que no todos los compromisos lo son realmente: o sea, en que también cabría hablar de falsos compromisos o compromisos extrínsecos.
Claro no sé si esta reflexión encaja aquí, o debería haberla hecho antes, yo querría detenerme en que quizá resulte difícil esperar o mantener el compromiso de aquellos a quienes visiblemente veamos como meros recursos, empleados, colaboradores, seguidores o subordinados, y de quienes sólo busquemos obediencia sin reparos. Lo digo porque de algunos de nuestros top ten (el aparente establishment de que les hablaba) salen pensamientos como éstos: "un buen directivo-líder es aquel que sabe obtener los mejor de sus colaboradores"; "un buen directivo-líder es aquel que consigue que los subordinados obedezcan convencidos y contentos", "un buen directivo-líder no pretenderá que un empleado lo obedezca por temor o por una recompensa como lo haría un gestor, sino motivado por el valor real de la acción", "liderazgo y coaching vienen a ser lo mismo"…
Si éste es el modelo mental que guía la concepción de programas formativos, quizá hayamos dado con la explicación de los resultados alcanzados; quizá nos expliquemos mejor la falta de calidad directiva de que habla Juan Carlos Cubeiro. No lo sé: piénselo ustedes. Yo creo que las relaciones no deberían establecerse sobre la base de mandar y obedecer, o sobre la base del directivo ejemplar y el trabajador que lo imite, sino en conformidad con el creciente peso del saber en la economía del siglo XXI, que parece ser la economía del conocimiento y la innovación, la economía de la profesionalidad de todos.
Reflexión final
Ya sabemos que unas empresas parecen más preocupadas por el deseable bienestar social que otras, y que, de estas últimas, algunas persiguen el beneficio económico aunque sea precisamente a costa de aquel bienestar. Aquí les insistiría yo en la analogía del automóvil: creo que una empresa puede liderar el mercado de la Telecomunicación, el mercado del e-learning, u otro mercado, si lleva la mirada más lejos, a horizontes más amplios; pero si se queda en perseguir el liderato, quizá resulte más complicado alcanzarlo. Ante obsesiones de crecimiento desmedido, una empresa podría, por ejemplo, empezar a considerar válido el sobornar a quienes toman decisiones de compra, porque eso la aproximaría a la meta...
Habrá quien piense que en los negocios el fin justifica los medios, pero lo cierto es que, como leí hace tiempo en una columna de Juan F. San Andrés, directivo de Oracle, "la ética es la gran creación de la humanidad, para hacer posible la convivencia". A menudo se declaran incompatibles la ética y los negocios, y de hecho los medios de comunicación nos trasladan casi todos los días casos de alta corrupción en las grandes empresas. Cuando la corrupción reina, la organización lo detecta y, o bien "la obediencia debida" socava nuestra integridad y autoestima, o bien nuestra repulsa se vuelve contra nosotros; desde luego no queda ya sitio para el compromiso intrínseco.
Uno cree que la prosperidad de las organizaciones pasa por la efectividad tras metas de interés social, por la calidad de vida en el trabajo y, en suma, por la opción del círculo virtuoso, lejos del vicioso caracterizado por la entropía psíquica, la tensión nerviosa, el imperio del corto plazo, el camuflaje de los malos resultados, la degeneración de los buenos usos y costumbres... Hay sitio para otras creencias, pero uno cree que el bien común es más nutritivo que el particular.
Para terminar, si tienen la fortuna de pertenecer a una organización que apunta a la prosperidad y el bien común, no duden en comprometerse; y si se les presenta la oportunidad de enderezar una empresa en crisis o malograda, también parece una meta estimulante. Me pareció, en suma, que éste era un tema para la reflexión y aun para el debate, pero no he pretendido agotar la primera sino alentar el segundo. Espero haber logrado alguna dosis de asentimiento por parte del lector, pero anímense a disentir o a abrir nuevas vías de reflexión. Gracias por su atención.
[José Enebral Fernández]
A Fuente Artículo
Noticia, Emprendedor.com - La Curva de la Ambición - 30/06/2013 2:35:31
Por James Champy y Nitin NoriaResumen para emprendedores
Reseña
¿Qué es lo que arrastra a algunas personas a realizar actos espectaculares, a llenar sus aspiraciones por encima de las expectativas de cualquiera y a dejar una huella duradera sobre todos los que lo rodean? Según los autores James Champy, co-autor del libro "Reengineering the Corporation", y Nitin Nohria, profesor de la Escuela de Administración de Harvard, la respuesta es la ambición. Afirman que la ambición es el ingrediente esencial que transforma una idea simple en un negocio global, destrona un imperio o transforma a una familia de inmigrantes en una dinastía finaciera.
La mayoría de nosotros tenemos sueños de grandeza desde muy temprana edad. Nos vemos crecer y convertirnos en nuestros modelos de vida, ya sean nuestros padres, profesores o ídolos del deporte. Nos inspiramos además a medida que leemos en nuestros libros de escuela acerca de héroes nacionales como Abraham Lincoln, Rosa Parks y Sally Ride. Todas estas experiencias alimentan la semilla de la ambición que nos fue plantada al nacer.
Sin embargo, la gente siempre ha tenido sentimientos encontrados con respecto a la ambición. Aunque reconocemos que es esencial, la vemos como ligeramente peligrosa. No aprobamos a aquellos que abusan de ella, pero no respetamos a quienes no la tienen. Sin embargo, la historia nos confirma que la ambición es con más frecuencia buena que mala. De hecho, la buena ambición es la savia que alimenta el progreso humano.
En este estudio usted aprenderá lo que es la ambición y cómo usarla para lograr grandes cosas para usted mismo, su familia y su compañía. Específicamente, aprenderá sobre las habilidades fundamentales que pueden hacer que empiece a ascender en LA CURVA DE LA AMBICIÓN, incluyendo:
· Ver lo que otros no ven
· Reconocer cuando aprovechar el momento
· Nunca violar sus valores
· Mantener el control cediéndolo
· Retirarse graciosamente
Los hábitos y las prácticas de las personas ambiciosas no son innatas, sino que pueden ser aprendidas. Si está listo para embarcarse en el ascenso de su CURVA DE AMBICIÓN... continue leyendo.
LA CURVA DE LA AMBICIÓN
La ambición es la raíz del progreso humano
Las personas tienen sentimientos encontrados con respecto a la ambición. La vemos como peligrosa pero esencial. Desaprobamos a aquellos que abusan de ella, pero descartamos a los que no la tienen. Cuando escasea lo vemos como una falla, cuando sobra es un pecado. Pero puesto en forma simple, la ambición es lo que nos hace avanzar.
Casi todo el mundo sueña con hacer algo especial, así sea construir una compañía de Internet, escribir una novela o meterse en la política. Cualquiera que sea el tamaño de nuestra meta, está alimentada por la ambición. Y esa ambición, como se ve en el estudio de las carreras de grandes realizadores, tiene una curva predecible.
La curva de la ambición, como la llaman los autores, no es necesariamente la misma para todo el mundo. Para algunos, el ascenso es lento. Así lo fue para Sam Walton, quien no abrió su primer almacén Wal-Mart hasta la edad de 44 años. Para otros, la curva se eleva rápidamente, a menudo a una edad sorprendentemente temprana. Michael Dell comenzó a construir computadores personales en su habitación de la residencia universitaria.
El primer segmento de la curva es el ascenso de la ambición. El sueño inicial y la perseverancia y coraje que se deben reunir para la persecución de ese sueño. La segunda sección de la curva cubre el ápice de la ambición, cuando la persona intenta construir algo más grande que él mismo. Puede ser un negocio, una universidad o un país. La tercera sección es el descenso de la ambición, que es la etapa en el que cada logro debe estar a la altura de sus retos más duros. Al estudiar a los realizadores y entender lo que los hace lograr tanto, se puede aprender como aplicarlo a nuestra propia ambición, cualquiera que ella sea.
Creadores, capitalizadores y consolidadores
La ambición es el catalizador que enciende a los realizadores arriesgados y los transforma de ordinarios en extraordinarios.
Los individuos ambiciosos tienden a emerger cuando una nueva tecnología o forma de pensamiento invade al mundo. Durante estos tiempos, aparecen estas figuras arquetípicas. Estos hombres y mujeres pueden ser creadores, capitalizadores y consolidadores.
· Los Creadores son los verdaderos innovadores que se lanzan como pioneros en las nuevas tecnologías hasta el punto de hacer que un campo tradicional se vuelva obsoleto. En las artes, bailarinas como Isadora Duncan y Martha Graham son creadoras. Así también lo era Ernest Hemingway, cuyo estilo estilo conciso rompió con los parámetros victorianos que se mantenían en la escritura de novelas. En las ciencias, Albert Einstein y Jonas Salk fueron creadores.
· Los Capitalizadores vienen a continuación. Son los que mercadean las nuevas tecnologías con tanta energía que ocasionan cambios radicales aún en la infraestructura de su sociedad. Por ejemplo, la estructura electrónica de los países ha sido reconstruida tres veces en los últimos 70 años por los capitalizadores que encontraron usos prácticos para las innovaciones, desde el telégrafo al teléfono, desde el cable al satélite y al Internet.
· Finalmente vienen los Consolidadores, que son los gerentes profesionales en los negocios o los curadores en los museos o los productores de teatro en las artes, que hacen que las innovaciones funcionen consistente y rentablemente. Al final, sin embargo, los consolidadores tienden a mirar hacia adentro, en vez de hacia fuera para tener en cuenta las necesidades de los clientes y terminan perdiendo sus impulsos creativos. El escenario entonces queda libre para una nueva ola de creadores y el ciclo se repite.
Los realizadores hacen la historia
o es al revés?
Algunos filósofos argumentan que los héroes forjan los eventos, mientras que otros dicen que son los eventos los que crean a los héroes. La verdad está probablemente en el punto medio. Después de todo, si Madame Curie no hubiera descubierto el radio, no lo habría hecho alguien más? Por otro lado, si Abraham Lincoln no hubiera sido presidente, existirían todavía los Estados Unidos?
Los realizadores surgen de una rica mezcla de "si y sólo si". Si la persona tiene el talento y el entrenamiento, si está en el lugar adecuado en el momento adecuado y si posee el motor interno que llamamos ambición podrá tener éxito y aferrarse a ese éxito.
Cómo es la curva de la ambición
La ascensión y caída en la curva de la ambición de una persona puede reducirse a una serie de etapas:
· Ver lo que otros no ven. La curva se inicia cuando alguien ve algo que los demás no ven. Una chispa fresca de genialidad genera una idea. Pero en una persona ambiciosa, esa idea se transforma en algo que es posible. De allí surge la creencia firme de que solamente el trabajo duro la convertirá en realidad.
· Seguir una ruta inquebrantable. El éxito a menudo se obtiene después de una serie de retrocesos. Para lograrlo hay que aprender a ser obstinado. El camino del éxito requiere perseverancia, optimismo y una incuestionable esperanza en que el momento oportuno llegará.
· Capturar el momento. Los soñadores se convierten en realizadores cuando el momento que han esperado de repente se presenta ante ellos y lo atrapan firmemente.
· Afinar la ambición. En algún momento a lo largo de la curva de la ambición, cerca de su ápice, se tiene el riesgo de perder el equilibrio. La llave para mantener el balance es fijarse metas ambiciosas pero realizables.
· Inspirarse en un propósito mayor. Para continuar ascendiendo en la curva de la ambición, se necesita transformar las ambiciones personales en propósitos más abiertos de manera que se pueda inspirar a otros para que se unan y contribuyan al esfuerzo.
· Nunca violar sus valores. Cuando en algún punto de la travesía se tiene la tentación de tomar atajos, es necesario detenerse a reflexionar para considerar las consecuencias. De lo contrario, se garantizará una aceleración de la caída de su curva.
· Mantener el control, cediéndolo. La única forma de mantener el control es entregando parte de él. El miedo congela las mentes y acaba con las compañías.
· Cambiar o perecer. El cambio es inevitable. No se puede volver complaciente o la competencia empezará a erosionar su éxito.
· Retirarse graciosamente. Todos tenemos que envejecer o morir. Cuando usted haya creado un legado perdurable, no dude en retirarse elegantemente.
Ver lo que los otros no ven
Durante siglos, el hombre soñó con volar. En la mitología griega Daedalus e Ícaro soñaron con volar para escapar de la prisión del Rey Midas. Crearon alas de plumas y cera e iniciaron su vuelo hasta que Ícaro, el hijo desobediente, voló muy cerca del sol y cayó cuando la cera de sus alas se derritió. La leyenda nos lleva a pensar que una mente creativa puede lograr lo imposible si logra ver lo que los otros no ven y se mantiene alerta a los peligros. La historia de Daedalus e Ícaro es una metáfora clara de la ambición.
Las grandes realizaciones están detrás de las convenciones del día a día. Los realizadores ignoran los límites de lo viejo y tienen el coraje de explorar lo nuevo. Ven algo en donde los demás no ven nada. A veces ese algo es un meteorito intelectual, como la teoría de la relatividad de Albert Einstein. Otras es algo tan simple como tomar un objeto familiar y convertirlo en algo nuevo y original.
Lo que caracteriza a los realizadores es su habilidad para ver con claridad el mundo, sin la neblina del miedo a los obstáculos. En donde los demás ven escollos, los realizadores ven oportunidades para rodearlos. Llevan más allá sus sueños ambiciosos por medio de la acción. Encuentran formas de actuar, ya sea confrontando los obstáculos o tomando medidas para rodearlos.
Algo nuevo a partir de algo viejo
Una cafetería que sirve café no tiene nada particularmente nuevo. Pero construir 2000 cafeterías que consistentemente sirven un café supremo en un ambiente atractivo es nuevo. Howard Schultz convirtió esa idea en Starbucks, creando una institución social durante el proceso.
La venta de mercancías con descuento no es nuevo. Pero Sam Walton vio la posibilidad de bajar los precios más y más, mientras mejoraba el servicio más y más. Además vio que las zonas rurales de Estados Unidos podrían ser los mejores mercados para realizar su sueño.
Similarmente, Ted Turner no inventó la idea de las noticias, sino que las re-empacó en un canal que las ofrece las 24 horas del día.
Schultz, Walton y Turner vieron algo que los otros no habían visto y lo convirtieron en un negocio completamente nuevo.
Lograr lo imposible
Los realizadores se enfrentan directamente a la incredulidad. Consideremos el caso de los hermanos Wright. Lograron lo que los demás simplemente soñaban: el vuelo del hombre. Juntos revolucionaron el transporte y la guerra para siempre.
Los hermanos Wright crecieron en Ohio y nunca terminaron sus estudios universitarios. Pero tenían una habilidad admirable para la mecánica. En 1894 leyeron acerca de las primeros intentos exitosos de planeadores humanos y decidieron que ellos iban a intentar algo similar. En los años siguientes experimentaron con diferentes configuraciones hasta que finalmente lograron hacer que un planeador se elevara del suelo.
Pero ellos no se detuvieron allí. En vez de eso, se enfocaron en lograr el vuelo autopropulsado. El 17 de diciembre de 1903, lograron el primer vuelo con motor y en 1908 tenían un contrato con el Departamento de Guerra para producir aviones que lograron volar a 40 millas por hora.
Empezar con lo posible
Si se desea ascender por la curva de la ambición, es necesario tomar su visión imposible y empezar con lo que es posible. Esta resolución fue la que impulsó a Judy George, fundadora de Domain Inc., una cadena de almacenes de muebles de la Costa Este de Estados Unidos. Su sueño, que empezó en su infancia, era crear una casa tranquila y hermosa como la que ella había tenido. Hoy, casi todos los que visitan sus almacenes se regocijan en la atmósfera de confort y serenidad que ella ha creado.
Judy pasó diez años construyendo la compañía de muebles de otro, en lo que se convirtió en un éxito de $100 millones al año. Pero fue despedida. Su reacción fue crear un plan de negocios, impresionar a un inversionista y lanzar su propia cadena. Su meta: enriquecer la vida familiar, no sólo vender sofás.
Abraham Lincoln encuentra un General
Cuando algún comandante como George McClellan decepcionaba a Abraham Lincoln, éste buscaba a algún general más ambicioso. Así encontró a Ulises S. Grant, un genio sin pretenciones de pocas palabras pero con un sentido claro del coraje. En donde otros generales temían enfrentar a un enemigo que parecía superior, la objetividad de Grant le dio ventajas. El sabía que ambos lados temían al otro y utilizó ese miedo como el gran ecualizador.
Seguir una ruta inquebrantable
Se requiere de un carácter fuerte y de fuerza de voluntad para mantenerse aferrado a un sueño bajo circunstancias adversas. El éxito simplemente no viene fácil: la perseverancia es esencial. Sin la habilidad para persistir no es posible ascender en la curva de la ambición. Parece una idea vieja, pero sigue siendo realidad.
Los sueños y la determinación se combinan para producir la grandeza. Consideremos la travesía de Nelson Mandela para entender el sendero de la realización. El sueño de Mandela de transformar la sociedad racista de Sudáfrica en una democracia multirracial le llevó más de 50 años. Su determinación para lograr ese sueño lo llevó a seguir luchando a pesar de los intensos tormentos que sufrió su pueblo y el mismo hasta que en mayo de 1994 se convirtió en presidente de Sudáfrica.
El optimismo se puede aprender
Cuando se avanza hacia una meta, así los pasos sean pequeños, el éxito llegará eventualmente. Pero hay que mantenerse optimista. El optimismo mantiene la mente abierta a las oportunidades. Ayuda a ver las dificultades como temporales, a rechazar los estereotipos de lo que se considera exitoso y a no internalizar el fracaso. Esas fueron las características que mantuvieron vivo el sueño de Mandela de una Sudáfrica unida. Cuando fue hecho prisionero por sus actividades políticas, el vio su sentencia como una derrota temporal, aunque finalmente duró 27 años. Se rehusó a aceptar los estereotipos de que todos los blancos eran racistas, permitiéndole obtener respaldo de la comunidad blanca de Sudáfrica. Finalmente, se rehusó a internalizar la derrota a pesar de estar encerrado en una prisión de alta seguridad en una isla a prueba de escape. Continuó viéndose como el líder de su gente a pesar del aislamiento de su prisión.
El optimismo puede ser aprendido. Solo requiere que se esfuerce por cambiar la forma como ve las cosas. Una gran proporción del éxito, casi tanto como el 60 por ciento, es el resultado de la actitud, del pensamiento positivo y de estar convencido de que las cosas llegarán a un final propicio. El resto es perseverancia que engendra la buena suerte.
Los realizadores comparten un apetito por aprender del éxito de los otros y de sus propios errores. Aquellos que nunca paran de aprender son los que se mueven hacia adelante.
Sam Walton y el ascenso de Wal-Mart
Quizás ningún hombre de negocios ejemplifica el aprendizaje de por vida mejor que Sam Walton. De ser un comerciante de una ciudad pequeña pasó a ser uno de los hombres más ricos de la historia de los negocios. Se levantó de una pobreza rural al éxito de crear la más grande cadena de almacenes de descuento. Hoy existen más de 3000 almacenes Wal-Mart en el mundo.
Después de regresar de su asignación durante la segunda guerra mundial, Walton compró un almacén Ben Franklin de artículos de 5 y 10 centavos. En tres años, el almacén vendía el doble de cuando lo compró y a partir de entonces Walton se dio cuenta del valor de las ventas por volumen. En seis años el almacén Ben Franklin de Walton era el más rentable en seis estados. Poco a poco fue comprando otros almacenes hasta completar seis. En 1962 abrió su propio almacén de descuento, el primer Wal.Mart. Para 1979 ya tenía 230 almacenes.
Walton no se detuvo con Wal-Mart. Tomó nota de un nuevo formato de venta mayorista, cuyo pionero había sido el comerciante californiano Sol Price en sus tiendas Price Club, así que Walton añadió las tiendas Sam"s Club a su imperio. Cuando murió, Walton era el hombre más rico de Estados Unidos.
Capturar el momento
En algún punto en la curva ascendente de la ambición, llegará el momento en el que la oportunidad le encontrará cara a cara. La acción que se tome en ese momento determinara si llegará al éxito o se quedará sólo cono su sueño. Para capturar el momento, se debe estar preparado. El trabajo duro en su preparación para ese momento es lo que mejorará las probabilidades a su favor.
Considere el caso de Thomas Jefferson. En 1803 él era el presidente de una naciente república sin ningún poder, con poco dinero y escasas perspectivas Sin embargo, él tenía la visión de un gran país. Cuando la oportunidad se presentó en la oferta de Napoleón del territorio de Louisiana, él capturó el momento y compró las tierras. Con esa adquisición, Jefferson sentó las bases para el crecimiento de una gran nación.
No se reconocen las oportunidades a menos que se tengan los conocimientos adecuados. El conocimiento puede además cambiar lo que de otra manera podría ser considerado como un riesgo absurdo en una aceptable oportunidad. Con el conocimiento, lo que parece una locura par algunos puede realmente ser un riesgo medido y calculado para el que está preparado.
El tiempo es crucial cuando se trata de capturar oportunidades. No se puede capturar la oportunidad correcta en el momento incorrecto, ni la oportunidad va a permanecer disponible esperando a que usted se decida. Cuando el desafío es acompañado por un sentido del momento y una visión que los demás no ven, la ambición florece. Los negocios son arriesgados, pero si se está decidido a hacer su visión una realidad, hay que tomar acción cuando la oportunidad se asoma frente a sus ojos.
Los realizadores ambiciosos hacen sus propias oportunidades
A veces la oportunidad no aparece de la nada. Se debe desenterrarla.
Consideremos el caso de Ray Kroc, la fuerza detrás de la cadena de comidas rápidas McDonald"s. Él no creo el primer restaurante, pero sí reconoció su potencial cuando lo vio por primera vez. Cuando él oyó acerca de la nueva clase de restaurante que se había abierto en Pasadena, California, inmediatamente fue a echarle un vistazo. Una visión de múltiples restaurantes distribuidos por todo el país inmediatamente le pasó por la cabeza. En una semana, el era el agente de una franquicia nacional de los propietarios. Como muchos otros realizadores ambiciosos, él pensó en grande cuando otros pensaban en pequeño. Él se dio cuenta de una tendencia.
Reconocer una tendencia es otra habilidad que se puede desarrollar. Es una talento que resulta de enfocarse en los nuevos desarrollos con la intuición para capturar temprano la siguiente ola. En otras palabras, hay que desarrollar una habilidad para estar activo, atento y conocedor de lo que está sucediendo. Los realizadores aprenden a usar los sentidos agudos para detectar las tendencias que vienen cargadas de oportunidades.
Para desarrollar su sentido para detectar lo que será la próxima tendencia, se debe salir al mundo, poner el oído en la tierra, el olfato en el viento y los ojos y la mente abiertos para captar los signos de lo que van a querer y comentar millones de personar mucho antes de que ellos mismos sepan que lo harán. Hay que entrenarse para escuchar y observar para luego actuar sobre lo que se vio y oyó.
Ted Turner el maestro de las tendencias
Ted Turner es probablemente el más hábil detector de tendencia de nuestra epoca. Después de hacerse cargo del negocio fallido de su padre de avisos exteriores, empezó a comprar estaciones de radio. Luego se trasladó a la televisión. Después de comprar la primera y la segunda estación, empezó a negociar una conexión de satélite con RCA. En ese tiempo la televisión por cable estaba todavía en su infancia. Cuando los Bravos de Atlanta salieron a la venta a un preció irrisorio, el los compró asumiendo que podría usar su estación para transmitir los juegos.
A finales de los años 70, las tres grandes cadenas de televisión controlaban el 90 por ciento del mercado. Ted Turned detectó que la naturaleza de las familias estaba cambiando. Pronto, razonó él, mamá, papá y los niños no estarán reunidos al frente del televisor para las noticias de la noche. Su vida activa les exige que las noticias sean transmitidas cuando ellos puedan verlas, no en el horario de la cadena. El primero de junio de 1980, lanzó el canal CNN. Para 1981, el canal llegaba a 10 millones de hogares. Hoy, CNN domina el mercado de la transmisión de noticias y es visto en 210 países.
Después, Turner lanzó el canal TNT con la intención de pasar películas a cualquier hora. En 1996, Turner vendió TNT a la empresa Time Warner, pasando a formar parte de los 50 empresarios más ricos de los Estados Unidos.
Afinar la ambición
Existe demasiada ambición? Muchos contestarán que sí, que una ambición desmedida puede llevar a un fracaso de dimensiones históricas. La habilidad de caminar en la cuerda floja arriesgándolo todo sin caerse es una habilidad escasa en los negocios. Se deben reconocer sus propias limitaciones aprendiendo a no asustarse ni verse seducido por cualquier oportunidad. No hay que caer en la trampa de pensar que se es invencible pues se terminará pagando un precio muy alto en desilusiones.
Un negocio nuevo puede ser disparado por la ambición del fundador, su imaginación y la fuerza de su ego. Pero no podrá sobrevivir a menos que se ponga atención a los tuercas y tornillos de la operación diaria. Los negocios tienen sus cimientos en la realidad.
Los ambiciosos líderes de negocios se meten en problemas cuando les dicen a los empleados que tienen que obtener resultados y luego no los monitorean ni saben cómo se obtuvieron.
Tal vez usted sueñe con un espectacular crecimiento para su compañía. Este es el momento en que ascender por la curva de la ambición puede resultar más sutil. Se necesita realismo y disciplina en los momentos de vertiginoso crecimiento. Todos lo deseamos todo: más dinero, más poder, más placer. Pero el crecimiento tiene sus limites reales. En los negocios, el crecimiento también trae burocracia. Al final, un competidor pequeño de un décimo de su tamaño puede atravesarse en su camino.
Las realidades que matan los sueños
Los realizadores se arriesgan a hundirse en su egoísmo. Tienden a ser personas sobresalientes, dinámicas que se han ganado en e alguna medida sus grandes egos. Pero un egos demasiado activo puede matar los sueños. Hay que elaborar una lista de las realidades que matan los sueños si se quiere permanecer cerca o en la cima del arco de la ambición. Su lista de chequeo debe incluir entre otros:
· Tiempo. Solo hay una cantidad limitada de horas en el día y las decisiones tomadas después de 48 horas sin dormir, muy raras veces son decisiones sólidas. Reconozca que el tiempo lo puede limitar y trabaje con plazos razonables.
· Talento. Hay que estar atento a identificar a las otras personas talentosas. Si se niega a delegar el trabajo a los demás, muy pronto se encontrará a sí mismo demasiado limitado y las cosas se le saldrán de las manos
· Momentum. Se debe reconocer que al llegar a la cima se pierde el impulso. Hay que mantener un espíritu entusiasta.
· Riesgo. No hay que pretender dominar su campo eternamente. Siempre hay el riesgo de que alguien con una mejor idea o mejor realización lo puede alcanzar y superar.
Un negocio basado en el respeto
No hay probablemente ningún ejemplo público de alguien que se haya enfocado al medio ambiente mejor que el de Tom Chappell. Su línea de productos "Tom"s of Maine", que incluyen desde jabones hasta cremas dentales, no contienen ingredientes que puedan dañar el medio ambiente. Chappell fundó su compañía basado en la creencia que las personas y la naturaleza merecen respeto. Al enmarcar su mayor propósito e impregnar la compañía con el sentido de su misión, ha fortalecido tanto a la organización como a sus lazos con ella como fundador.
Inspirarse en un propósito mayor
La gente que alcanza alturas excepcionales usualmente posee un sentido de una meta clara y un propósito fuerte que les sirve de norte verdadero. El más satisfactorio de estos propósitos va más allá de hacer dinero y se enfoca hacia bienes más altos. Tener un propósito "adecuado" puede llevar a una vida más enriquecida, además que logra galvanizar a muchas personas en un trabajo conjunto para una causa vital. Esto les da a todos sus actos un mayor significado.
La necesidad de sentido arrastra a cada ser humano a crear, construir o perseguir el logro. Una causa valiosa es enormemente atractiva. Muchos de los grandes realizadores han visto sus metas como un llamado y las han perseguido con un sentido de misión. Sin embargo, su propósito no tiene que ser extravagante o inmenso para ser significativo. Su regalo al mundo puede ser una venta honesta de vehículos o un confiable almacén de ferretería.
Una ambición con un propósito sobrevivirá aún las más grandes dificultades, mientras que otra sin propósito alguno morirá rápidamente. Existen ocho formas prácticas de elevar su ambición a un nivel de propósito más alto. Ellas son:
· Buscar la excelencia en cualquier cosa que haga
· Crear gran valor
· Dar poder a las personas
· Mejorar la condición humana
· Crear placer y diversión
· Inventar el futuro
· Usar las utilidades para el bien publico
· Mejorar el medio ambiente
Al emular a los empresarios exitosos, a los políticos y a otros ambiciosos realizadores que se mantienen fieles al camino que han escogido, usted logrará impregnarse de un sentido de propósito. Este sentido de propósito puede tomar la forma de un apoyo financiero al medio ambiente, a la cultura o a la educación.
Nunca violar sus valores
Transigir es malo para la ambición. Inevitablemente llegará el momento en que hay que enfrentar decisiones entre lo correcto y lo incorrecto. La decisión correcta puede ser costosa mientras que la incorrecta a veces es la más fácil. Pero la integridad es algo demasiado valioso para despilfarrarla en ganancias a corto plazo. Cuando se violan los valores éticos o morales en los que se dice creer, se está dirigiendo a una pendiente resbalosa que lleva de mal a peor.
La fortaleza de los valores morales preservados desde mucho tiempo atrás llevan a inclinarse por las acciones correctas aún en las circunstancias más imprevistas. Consideremos el caso de Floyd Mann y del Congresista John R. Lewis. Durante el levantamiento de los movimientos de derechos civiles en Alabama, Lewis se presentó como un "caminante de la libertad". Mann, quien era el comisionado estatal de la seguridad pública y un ferviente segregacionista, acompañó a los manifestantes.
Cuando los marchantes se encontraron con una enfurecida multitud de blancos, Lewis y otros fueron atacados y quedaron inconscientes. Mann, el reconocido segregacionista que había prestado el juramento de mantener el orden, hizo precisamente eso. Se enfrentó a la multitud y les ordenó detenerse, salvando la vida de muchos. El hizo eso porque poseía fuertes convicciones de aferrarse a la ley.
Los valores sólidos pueden ayudar a establecer propósitos de negocios asegurando a los clientes que serán tratados justamente. Su recompensa, por supuesto, es ganar su lealtad. La mejor forma de establecer valores empresariales sólidos es crear un código de conducta u otras declaraciones de valores.
No es un ejercicio abstracto
Someterse a los valores éticos no es una ejercicio abstracto. Qué haría, por ejemplo, si un valioso empleado suyo fuera sorprendido recibiendo favores de un proveedor que busca hacer negocios con su empresa? Hacer lo correcto así sea costos es una tarea propia de Salomón, pero hay que enfrentarla. Lo que se preserva es mucho más valioso que el empleado que debe ser despedido por violar las reglas de la compañía. Está en juego la imagen de la compañía y su reputación.
La integridad irreprochable nunca está en riña con el éxito. Más bien, usted encontrará que a medida que su reputación de fortaleza de carácter se hace más conocida, otros se unirán a su causa, muchas veces de los lugares más inesperados. Pero recuerde que aún las personas de más fuertes principios a veces hacen giros equivocados. Si ese es el caso, esté seguro que corregir el rumbo también puede traer resultados positivos. Un ejemplo de un giro erróneo corregido después fue la decisión inicial de Intel de ignorar una pequeña imperfección en uno de sus nuevos chips de computador.
A pesar de que la falla solo afectaba a muy pocos usuarios, cuando se corrió la voz ocurrió un pandemonio. Intel reconoció su error y ofreció reemplazar el chip a todos los que quisieran uno nuevo. Fue costoso, pero al final, fue la decisión correcta.
Mantener el control, cediéndolo
Aferrarse al poder es una tentación difícil de resistir. Sin embargo, compartir el poder es la única forma de abrir una empresa a su completo potencial de crecimiento. Reemplazar la autocracia con la asociación desarrolla el potencial humano. Recuerde que el poder se deriva principalmente de ser capaz de inspirar a los demás. No hay que asumir que nadie más es capaz de igualar su propia ambición, su competencia o su visión.
Asegúrese de que sus consejeros sean honestos, independientes y aún más inteligentes que usted. Establezca las condiciones para que puedan indicarle lo que usted necesita saber, no los que usted quiere escuchar. Pero no permita que olviden que usted es la persona finalmente responsable de las decisiones cruciales. Fuente Artículo
Interesante, Andrew Carnegie nos enseña a pasar de Empleado a Empresario - 29/05/2013 11:00:08
"Mucho se habla de que para hacer empresa hay que nacer rico o con dinero, basado en la premisa de que una vez que se tiene dinero es más o menos fácil hacer más dinero. Pero cuando no se tiene dinero para convertirlo en el capital inicial de tu idea de negocio ¿Cómo se hace?Podemos revisar muchas historias, de hombres y mujeres que, con una gran determinación, lograron vencer los obstáculos y los límites entre ser empleados y grandes empresarios. Les invito en esta ocasión a revisar un breve resumen de la historia de Andrew Carnegie, para que conozcan que SI se puede:
La historia de Andrew Carnegie y sus claves para convertirse en empresario
"Hijo de un tejedor, llegó junto a su familia en el año 1848 a los Estados Unidos, cuando tenía 13 años de edad. En ese mismo año, consiguió su primer empleo, el cual consistía en estar 12 horas al día, 6 días de la semana, cambiando los rollos de hilo en una fábrica de tejidos de algodón. Los días sábados lograba cobrar algo extra: US$1,2 más US$0,8 por mantener encendida una caldera en la misma compañía. Cinco años más tarde, consiguí trabajo en la Pennsylvania Railroad Company, de telegrafista, por US$ 4 a la semana.
Fueron esos los humildes comienzos de este magnate de la industria, muy similares al de cientos de millones de personas en el mundo.
Sin embargo, cincuenta años después, era considerado la segunda persona más rica de la historia, con negocios y participación en la industria de los trenes, la edificación de puentes, torres y pozos petrolíferos. Además, logró fundar la compañía de acero más grande y más rentable de la época; la Carnegie Steel Company, la cual se vendió en una fortuna en el año 1901. El fruto de aquella compañía fueron millones de dólares dedicados a la filantropía, a la formación y la educación, a través de organizaciones como la Carnegie Corporation New York, el Fondo Carnegie para la Paz Internacional y la famosa Universidad Carnegie Mellon.
En sus últimos años de vida Carnegie pasó enseñando a los demás trasmitiendo sus conocimientos y su visión de la vida. En una oportunidad, en una universidad de Pittsburg, expuso ante un grupo de jóvenes cual era la fórmula que lo había llevado a la cima empresarial y al éxito en su vida."
¿Cómo pudo un inmigrante escocés, sin educación, sumido en humildes y pobres comienzos, llegar a ser un magnate de los negocios, y el segundo hombre más rico de la historia?¿Cómo aproximarnos a su secreto de éxito? Claro está que para todos aquellos que no contamos con un capital inicial, contamos sólo con nuestro empleo como fuente ingreso, pero también claro es como Carnegie lo logró, y así mismo puedes hacerlo tu. He aquí 5 de consejos infalibles para dejar de ser empleado y pasar a ser empresario, los mismos que expuso a aquel grupo de jóvenes en Pittsburg. De Carnegie para nosotros:
1. Llama la atención de tus superiores
Mucha gente vive odiando a sus superiores y criticando a la compañía a la que pertenecen, y los escuchas decir "No estoy dispuesto a darle ni un minuto adicional de mi tiempo a esta empresa", cerrándose en la auto pregunta "¿Qué debo hacer por la empresa?" en vez de asentarse sobre "¿Qué puedo hacer por la empresa?". Si estás marcando el paso, haciendo "bien" las tareas que se te encomiendan, en vez de hacerlas "excelentemente", quédate en el lugar que estás, esa no es la manera de llegar a la cima. En cambio si haces un trabajo extraordinario, mayor a lo que te piden, claramente muestras signos de que no quieres pasar toda la vida haciendo lo mismo, ya que tienes hambre y sed de brillar. Brillando llegarás más allá de tu departamento, llegarás más temprano que tarde a oídos de tus superiores. Demuéstrales que mientras otros perdían su tiempo pensando en otras cosas, tu invertías el tuyo pensando en cómo mejorar en algunos aspectos. Diles que hasta en el momento antes de dormir te inquietabas por cosas que sabías que podían funcionar mejor. Tal vez no estés 100% correcto en tus ideas, pero déjame de decirte que a esa altura ya habrás logrado cumplir la primera regla; habrás brillado y llamado la atención de tus superiores.
2. Rompe las reglas para salvar a los dueños
En todas las historias que puedas conocer de personajes revolucionarios, llenos de coraje y valentía, no encontrarás a alguien que no haya roto las reglas para ser diferente y mejor. Si eres una persona sin sueños, sin anhelos ni ambiciones, entonces sigue las reglas al pie de la letra. De lo contrario, y dentro de un marco de responsabilidad de tus actos, y conociendo que será de beneficio para la compañía, rompe los estatutos en pro de mejorar lo que ya existe. Nunca podrás posicionarte como accionista o participe de la compañía si no demuestras un conocimiento tanto o más profundo del negocio que los propios dueños.
3. Dale instrucciones a tus superiores cuanto antes
Expón tus ideas. Demuestra que estás en lo correcto si ves a tus jefes en un profundo error. Saca el genio que llevas dentro y no pierdas la oportunidad de mostrar a la luz cuando existan cosas equivocadas. Dile como mejorar lo que esté erróneo y busca resultados. No existe mayor cosa que le vaya a causar mayor impresión si es que es el jefe adecuado, de lo contrario, no es una persona con la que le conviene permanecer.
4. Actitud, Determinación y Cerebro
Muchas veces te encuentras con personas quejándose porque no han tenido oportunidades o porque son víctimas de las circunstancias. Esto es absurdo, no existe una persona que no haya tenido una oportunidad en la vida e incluso una gran oportunidad. Si eres empleado, déjame decirte que desde que ingresaste a tu trabajo estás en la mente de tus superiores, y si has hecho las cosas bien, probablemente estés en la mente ya del dueño del negocio. Se puede llegar a la cima con determinación y actitud.
No te desanimes si llevas años y años como empleado y no has podido emprender. Claro está, no es fácil montar un negocio de éxito de un día para otro, pero ten en cuenta lo siguiente: Hay suficiente dinero en el mundo para todos, y hay suficiente espacio en la cima para muchos más. No hay empresas que no necesiten talento, existe un desequilibrio entre la oferta y la demanda de talento, SIEMPRE LA DEMANDA SERÁ MAYOR A LA OFERTA, SIEMPRE HABRÁ NECESIDAD DE BUENOS CEREBROS ¿Qué estás haciendo para cultivar el tuyo? Oblígate a ser parte del mercado de la oferta de cerebros brillantes, donde nunca habrá saturación, siempre habrá demanda, y mientras más cerebro tengas que vender, mayor será el precio que darán.
5. Gasta menos de lo que ganas
Existe una forma infalible de detectar a aquellos que serán dueños de su destino y futuros millonarios: sus ingresos siempre excederán sus gastos. Comienza a ahorrar temprano, no esperes la adultez. Acá da lo mismo tu salario, lo importante es que de lo que recibas, dejes una parte destinada al ahorro. Con esos ahorros, en algún minuto podrás invertir en algo que te devuelva un retorno mayor, haz con cautela tus inversiones, y por sobretodo, nunca juegues con tu dinero destinado a inversiones, no lo apuestes. Te por seguro que se te presentará oportunidades de inversión, y aunque tengas poco, sigue adelante, las próximas veces alcanzarás lo suficiente o podrás optar a un crédito. Los inversionistas y prestamistas buscan gente que ahorre, por cada peso, ellos lo triplicarán si ven en ti este hábito. Los inversionistas no buscan simplemente grandes retornos, si estos están en manos de malos administradores no pondrán su dinero en ellos de ninguna manera.
Alínea ahora ya tus hábitos con tus intenciones, no sólo te quedes con la fórmula, aplícala en la práctica. Finalmente, toma nota de esta REGLA DE ORO: TUS GASTOS DEBERÁN SER SIEMPRE MENORES A TUS INGRESOS. Ahorra, prepárate, mantente atento a la oportunidad y tómala!
Espero que esta historia y consejos hayan sido de gran ayuda para ti. No olvides comentar, visitarnos en Gozo y Negocios y seguirnos vía Facebook y Twitter.
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Es Noticia, Quiero Abrir Una Franquicia, ¿Cuáles Son Los Pasos Iniciales? - 28/05/2013 13:00:03
"La franquicia es un modelo de inversión que está surgiendo en el mundo empresarial actual, como una apuesta segura y una mejor manera de desarrollar tu propio negocio. ""Quiero abrir una franquicia"", es la frase utilizada por muchos empresarios hoy en día, sobre todo en jóvenes.Este modelo de negocio es la posibilidad de explotar una marca conocida en el mercado, lo que facilita el inicio de la actividad, ya que cuando los clientes reconocen una marca en particular, se adhieren más fácilmente a ella. De esa manera puedes promover tus ventas y retener a los clientes desde el primer momento en que empieza la franquicia.
Si estás considerando seriamente abrir una franquicia, debes saber que este es, sin duda, un buen modelo de negocio y sus posibilidades de éxito son muy altas.
Sin embargo, para que puedas tener más garantías de éxito para el futuro de tu negocio, debes saber cómo crear una franquicia, o conocer los pasos a seguir para que todo sea perfecto pues sólo decir ""quiero abrir una franquicia"" no será suficiente.
Para comenzar es muy importante elegir el franqueo correcto, o si debes hacer un estudio de mercado de tu área para averiguar qué áreas de negocio tienen mayor potencial y que aún no se han explorado adecuadamente y esto puede varíar mucho entre regiones.
Después de reunir un conjunto de entre tres y cinco áreas de negocio, debes tratar de entender la que se identifique más con tus gustos y conocimientos. Es muy importante que tengas gusto y conocimiento del negocio de franquicia en la zona que vas a desarrollar, de lo contrario puedes terminar desalentado e incapaz de sacar el máximo provecho de esa franquicia.
Una vez que defines la zona de negocios en la cual desarrollar tu negocio, será más fácil realizar un estudio por el hecho de estar centrados en una área en particular.
La fase inicial del estudio de mercado y la posterior selección de una franquicia en particular son extremadamente importantes. No debes abrir una solo por abrirla, sino tratar de abrir la mejor franquicia disponibles en el mercado de tu zona y que vayan acuerdo con las necesidades imperantes del lugar. No siempre las franquicias por ser más baratas o las más caras garantizan el éxito.
¿Cómo iniciar una franquicia?
Después de seleccionar la franquicia más conveniente para tu área, está la gran pregunta ""Quiero tener una franquicia, pero ¿cómo iniciar?"". Para responder a esta pregunta, lo primero es ponerse en contacto con los dirigentes de la franquicia que deseas iniciar y mostrar tu interés. Sólo entonces se tendrá acceso a los términos y condiciones de esa licencia en particular.
Hay ciertos derechos y obligaciones para todos los acuerdos de franquicia generales, pero cada uno tiene sus propias peculiaridades y lo mejor es ponerse en contacto con el franquiciador antes de siquiera entusiasmarte mucho con la idea.
Cuando muestras tu interés en la franquicia que deseas abrir, debes esperar en silencio una respuesta y cuando recibas el acuerdo de la franquicia no firmes nada sin leerlo al menos tres veces.
La primera vez que estés leyendo el contrato con un estado de ánimo muy emocionado debes tener todo muy claro y comprender tus derechos y obligaciones, la segunda lectura es para que puedas identificar algunos problemas que puedas tener con el contrato y la tercera lectura, te asegurará de que entiendes el contrato en su totalidad.
Si terminas la tercera lectura y continuas con algunas dudas, por leve que sea, lee otra vez hasta que esas dudas se disipen.Lo ideal es que muestres el contrato a otra persona entendida en economía y derecho, como abogado corporativo para garantizar que el contrato se encuentra dentro de la ley.
El contrato de franquicia y los términos que se definen son de suma importancia para desarrollarla con éxito y que sea rentable. Por lo tanto, debes negociar algunos términos con el franquiciador antes de firmar el contrato, siempre hay algunos términos que se pueden mejorar para establecer una comunicación efectiva para ambas partes.
Después de la firma del contrato todo el resto se procesa de forma rápida y sencilla. Las franquicias tienen la gran ventaja de que ya están en el mercado y es muy fácil desarrollar un proceso de implantación de una nueva unidad con un nivel de automatización de muy alta velocidad.
Todo lo que tienes que hacer es elegir la ubicación (si es necesario) y seguir las instrucciones del franquiciador en cuanto a la decoración y la publicidad para finalmente, iniciar la comercialización de sus productos.
Ahora que ya sabes cómo abrir una franquicia, empieza siguiendo estos pasos y solicitando toda la información relacionada con el franquiciante. Sal del sueño ""quiero abrir una franquicia"" y ve a pelear por hacerlo realidad.
Como dicen, el tiempo es dinero y cuanto más tiempo te detengas, estarás perdiendo más dinero, así que empieza tu investigación de mercado ¡ya!.
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Que opina? Financiación bien atada - 27/05/2013 9:40:24
"En los primeros momentos de la vida de una startup, todo gira en torno a la financiación que se consigue, tanto propia como ajena, salvo que sea una empresa de servicios. A poco que tengas que hacer inversiones, o pasar un tiempo sin recibir ingresos, todo se mueve alrededor de cuánto dinero eres capaz de conseguir."El líquido que consigues te llega hasta donde te llega y en proyectos como el nuestro asumes que tiene un potencial de crecimiento importante, pero que el punto de equilibrio tarda dos años en alcanzarse. Hay unas rondas previstas que tenemos que ir cerrando a medida que vayamos cumpliendo con los hitos marcados. La pelea está en cómo llegar al siguiente sin quedarnos sin cash", plantea Arturo Castelló.
En el caso de Alfons Nonell, "nosotros estábamos ante un dilema: éramos una microempresa con colaboradores, veníamos del campo de la investigación pública y no teníamos ni un duro. Nuestra empresa tenía que ofrecer servicios para conseguir liquidez y esto iba a retrasar el desarrollo de productos en el campo del diseño de fármacos. Diseñamos una versión beta el año pasado y estuvo un tiempo funcionando, pero no teníamos músculo para mantenerla. Me sabía mal, quería centrarme en el producto, pero tampoco podía arriesgarme a que no entrara dinero en el negocio".
Liquidez para atraer fondos
"Gracias a que nos pusimos a prestar servicios para terceros, a finales del año pasado coincidieron dos cosas: comenzamos a ver que podíamos prestar estos mismos servicios científicos más allá de la investigación farmacéutica, lo que nos daba un retorno rápido de dinero, y, además, nos dimos cuenta de que en ese campo ,cloud computing, no había competencia en España. Así que nos planteamos: por qué no atacamos esta línea de negocio. Y, a raíz de esa decisión, que nos daba liquidez, nos concedieron un préstamo participativo ENISA, contratamos a un programador, una empresa experta en usabilidad y ahora tenemos la oportunidad de hacerlo bien", nos contaba Nonell.
El plan estratégico es lo que puedes hacer con el dinero que tienes, no lo que tú quieres hacer.
Cuidado con la masa crítica
Antonio Quirós, CEO de Customized Health Technologies, asegura que "nosotros queríamos conseguir dinero generando masa crítica y gamificando el deporte. ¿Con qué nos encontramos? Con que conseguir masa crítica sin un apoyo financiero fuerte es imposible. Nuestro modelo de negocio pasaba por que las marcas pagaran una serie de cuotas para poder ofrecer productos en la página web y anunciarse. Nos dimos cuenta de que eso no nos iba a llevar a ningún sitio, y tuvimos que cambiar el modelo a desarrollar productos para marcas para poder financiarnos".
"¿Te planteas aprovechar los créditos fiscales a la innovación?", Jesús Salgado, cofundador de IonIDe
¿Cuánto pides y para qué?
Si no puedes financiarte con fondos propios, prestando servicios o desarrollando productos para terceros, y necesitas una inyección externa, tienes que ser consciente de que cualquier decisión tomada (tamaño de la ronda, timing de la ronda, fuente de la ronda...) tiene una importancia fundamental. "Cuando buscas una ronda tienes que tener claro el modelo de negocio, cuál es tu presupuesto anual y cuánto vas a necesitar para hacer eso que dices que vas a hacer en los diferentes hitos. Si necesitas equis, lo razonable es pedir equis más un 30%, de forma que tengas un margen de maniobra a la hora de ponerte con una segunda ronda de financiación. Siempre se demora, y si llegas a una ronda sin cash, o te quedas sin liquidez o tienes que negociar con poca fuerza la siguiente ronda, tendrás que pedir más dinero del que necesitas", explica Castelló.
"Nosotros pedimos 250.000-300.000 euros para terminar de desarrollar la web móvil, y conseguir fondos para invertir en marketing. En nuestra primera ronda pedimos dinero exactamente para desarrollo web, la campaña de marketing y ventas para un año, para cubrir nuestro working capital, algo que nos permitiese subsistir, y llegar a cubrir los gastos de un año (de mayo de 2012 a mayo de 2013). Realizamos el cálculo con presupuestos de proveedores y estimando cuál iba a ser el coste de captación de usuario, y luego extrapolando todos estos datos", desgrana José Carbonell, cofundador de BidAway.
Indicadores para rondas
Para un inversor, que un negocio genere caja ya desde antes no es sólo bueno en si mismo (aunque la caja suele ser pequeña), sino porque demuestra que se va a obtener más dinero después porque se ha conseguido caja. Esto va a permitir más financiación. Las empresas que crecen así, siempre necesitan dinero. Si ya generas caja, da confianza a tus inversores, primero a uno, luego a un segundo, luego a un tercero. Es una cuestión de confianza.
"En seis meses llegamos a break even [punto de equilibrio] en España. Con eso conseguimos hacer una segunda ronda de inversión de un millón de euros para comenzar la internacionalización. A diferencia de otras empresas, que se plantean hacer en España el megaproducto, lo pulen en el mercado y luego ya se plantean sacarlo fuera, teníamos claro que había salir a otros mercados", recuerda Ander Michelena (TicketBis).
"Ahora acabamos de hacer una nueva ronda, de dos millones de euros de capital y dos millones en deuda. En esta ronda, el objetivo es seguir abriendo nuevos mercados", continúa Michelena.
Otras fuentes
No todas las startups, por la naturaleza de su mercado y producto, tienen acceso a este tipo de financiación cuando lo necesitan. Julián Serrano, de VivaInnova, una startup murciana que ha desarrollado una nueva tecnología para el mercado de la electrónica impresa, ha optado por recurrir al crowsourcing para financiar el desarrollo y lanzamiento de su primer producto con una modesta campaña de 10.000 euros.
"En 2009 comenzamos a trabajar en una nueva tecnología en el campo de la electrónica impresa. Durante tres años la hemos desarrollado y ahora vamos a llevar al mercado. El desarrollo nos ha llevado más tiempo del que esperábamos, y hasta finales de 2012 no validamos industrialmente nuestra tecnología. Durante el proceso, vimos la oportunidad de desarrollar un producto propio que demostrara de qué era capaz nuestra tecnología.Comenzamos a desarrollar el producto, pero necesitábamos músculo para ponernos a venderlo. Hemos buscado financiación en las fuentes habituales para desarrollar un producto propio. Nada. Así que valoramos la posibilidad de hacerlo a través de una campaña de crowdfounding (microaportaciones de dinero a cambio de recompensas, no de intereses). Así matamos dos pájaros de un tiro: es una preventa y el producto está prácticamente ultimado".
Customized Health Techonologies se ha visto en la misma. "Muchos clientes nos han pedido una versión para Android, y lo que hemos hecho ha sido montar una campaña de crowdfounding para financiar el desarrollo", cuenta Antonio Quirós.
"Si buscas dinero lo razonable es pedir equis más un 30% adicional", Arturo Castelló, fundador de Jugo
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Que opina? El CEO de Deezer anuncia cuatro millones de usuarios de pago en el servicio - 24/05/2013 4:49:22
" En una conferencia llamada Music Matters, el CEO de Deezer Axel Dauchez ha anunciado que el servicio de streaming musical cuenta ya con cuatro millones de usuarios de pago. Es una cifra muy grande, que se acerca a los seis millones de suscriptores de pago que tiene el líder del mercado Spotify y coloca a Deezer como el segundo servicio de streaming musical en cuanto a usuarios con cuentas de pago.Además, todos estos usuarios están pagando los 10 dólares mensuales de la suscripción "premium plus", dejando bastante claro que quien está pagando está dispuesto a pagar más dinero con tal de tener una sincronización transparente por todos sus dispositivos. Hay otro plan, llamado Premium, donde el streaming ilimitado se restringe a los ordenadores.
La expansión de Deezer tiene un frente bueno y otro malo: es el servicio más expandido a nivel global pero todavía no está presente en los Estados Unidos. El servicio de Dauchez también presume de tener cinco millones de canciones más que Spotify, pero el número de usuario se lo lleva este competidor con más de 24 millones de personas (el doble de lo que dice tener Deezer).
Pero eso hace que tengamos otra cifra importante: El porcentaje de usuarios de pagan en Deezer es del 40% del total. Deberíamos quedarnos con este dato, que indica que casi la mitad de los usuarios deciden pagar por un servicio que se puede usar, aunque con ciertas limitaciones, de forma gratuita. Y si consigue entrar en el mercado de los Estados Unidos, Deezer puede crecer mucho más.
Vía | Evolver
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